北京学子猪肉经营案例分析

第一篇：北京学子猪肉经营案例分析

引言：以北大学子卖肉新招为例，分析陈生猪肉档铺的目标市场营销战略。着重针对陈生的猪肉档铺的猪肉产品差异化、服务差异化、人员差异化、形象差异化进行分析比较，得出陈生成功经营的原因。

陈生在广东下海经商，在房地产、食品等行业经营得风生水起，但它不满足现状，他也想当上某个行业的龙头老大。但经过他深思熟虑的分析，他选择进入猪肉档铺这个不被太大企业看好的行业。进入猪头档铺行业，他们认识到了身为有上千员工的企业的实力，相对于个体经营户的猪肉档铺的竞争对手，他们有绝对的优势。而且他发现到猪肉档铺在国内还没有形成一个品牌竞争，于是他认识到这是个绝好的商机。进入猪肉档铺市场前，陈生把猪头消费市场分为了分散经营户消费和品牌经营户消费，而后者正是当时市场上缺少的，相对于卖猪肉，这个还是全新的模式，市场潜力很大，竞争对手还未察觉。能吸引足够多的消费者。所以陈生打算把猪肉档铺经营成为服务、产品都让大众认可的品牌。要形成品牌的猪肉档铺，陈生制定的目标市场选择模式是市场全面化，消费者核心需求是买到放心、品质好的猪肉。

为了建立独特区别于其它普通的猪肉档铺，陈生想出了一系列的差异化营销战略。他们首先在猪肉的品种上，选择了市场上少有的土猪进行养殖。这种土猪相对于白猪而言口感更好，但养殖周期却比普通白猪长了5-6个月。但这对于集中规模养殖来说成本不算太高。习惯消费白猪肉的消费者遇到优于它的猪肉品种，获得更高的满足感。随着陈生土猪肉档铺在广东的铺位增多，越多人模仿陈生经营品牌猪肉，竞争越来越大。陈生迫切将自己的猪头品牌差别于其它。他又在人员上下功夫，培训销售人员，特有的叫喊销售口号吸引消费者。培训分割师，讲猪肉以最优的分割配比，将每头猪卖更多的钱。提高销售利润。服务上优于竞争对手，整洁的档铺给消费者良好的购物感受。正是由于这些差异化手段，使陈生的土猪肉价格可以卖比普通猪头价格高两倍，而且倍受顾客信赖，有长期固定消费群体。销售手段上陈生想到的办法不是投巨资打广告，而是将广告宣传费用大部分用于让利消费者。养猪游乐场免费体验模式，给陈生的土猪肉品牌带来深层的宣传作用，提升消费者对此品牌的忠诚信赖度。

结论：通过以上分析得出，北大学子陈生土猪肉档铺经营取得成功在于细分了猪肉市场，选择的品牌化高端化的经营道路，制定一系列的差异化营销战略，区别于其它竞争对手，提升品牌形象。满足了消费者对猪肉品牌化的需求，赢得的市场先机。

第二篇：案例分析美容美发店经营

案例分析美容美发店经营.txt生活是过出来的，不是想出来的。放得下的是曾经，放不下的是记忆。无论我在哪里，我离你都只有一转身的距离。案例1：记下顾客的不满和报怨

耐心倾听和询问原因是处理抱怨的正确方法

在一家美发店，一位情绪激动的女士冲美发店大声嚷道，“你们的技术是怎么做的？你看看我的头发，一点都不像拉直过，跟没拉之前没什么两样，花了几百块钱，大家都说好像没有拉„„”女士大嚷大叫，谁也不理就坐到客人休息区去了。

美发店领班对处理这种事很有经验，他马上掏出一个小本子和一支笔，微笑着说，很感谢你告诉我们给你引起的不愉快，你还记得是什么时候在我们美发店做的吗？好像是一个星期前。”领班记下时间，又问道：“你能告诉我是哪位发型师帮你做的。”

领班温和且认真负责的态度让女士感到这样大嚷大叫也许是不合适的，她的情绪平定下来，一一回答了领班提出的问题，这样，领班知道了事情的大概经过，女士在一个星期前在美发店拉了直发，发型师也告诉了她三天内不要把头发扎起来，原本她是休三天假的，没想到她经理给她二天，她们餐厅的规定很严，必须把头发盘起来，她想已经过了两天应该不会有很大的影响，没想到一个星期下来跟没拉没什么区别，她的同事说是拉得不好的原因，不可能这么没效果，女士觉得有道理，所以才跑来找美发店。

领班立刻安排一位助理帮女士洗头，并告诉女士，拉过的头发一捆起来刚放下是看不出来的，等洗完头吹干就看出是拉直过，因为拉直过始终都是改变了头发的连键。洗完吹干后，女士对自己的头发很满意，买了洗头单就回去了。

案例点评：

顾客抱怨时，这位领班没有争论，没有辩解，而是冷静地记下顾客的抱怨，并适时询问事情经过。顾客的情绪得到宣泄，领班重视的态度更使她得到某种心理满足，理智恢复了，问题便容易解决了。

当顾客情绪激动时，假设这位领班立即反驳或置之不理，只会火上浇油，一场争吵将不可避免。事后顾客即使发现自己错了，为了争回面子，也可能想出法子找美发店的麻烦，这样事情就变得复杂了。顾客跟美发店吵架，无论原因何在，其他顾客在心理上总是偏向顾客这一方，这是人之常情。所以，跟顾客发生争吵，对美发店的形象和信誉都不利。现在，不少美发店都有记下顾客抱怨的好习惯。故事中这家美发店，它的店员人人都随身携带一个顾客抱怨本，顾客的每一个抱怨都会记录下来。这种方式不仅对疏导情绪、减少冲突有好处，也是改进服务的依据。把每位顾客的不满以及美发店所采取的纠正措施都记录下来。结果，一年之内，美发店的顾客回头率增加了25%。谚语：接待客为主，征询主当先。

案例2：重利益更要重信誉

一客失了信，百客不登门。有一位叫池强的发型师，被聘到一家刚开张的美发店上班，因为开业酬宾五折优惠，吸引了很多顾客，池强的技术很过硬，口才也很好，许多顾客被他说服做了电、染、烫。上了三天班，池强了解到美发店老板用低价产品抬高价格打折，其产品质量相当不稳定。特别是染发顾客，都回来说退色太快，池强深感愧疚，虽然自己并无价格欺骗的意图，但造成了价格欺诈的事实，一些顾客知道了他的这种行为，一定会生气并对他产生不满不信任。池强不希望被人看成是一个唯利是图的人，他与美发店老板协商建议，老板却反过来说他是傻瓜，这样做成本相对减低，考虑再三还是辞工走了，并打电话给他在这里服务过的顾客，告诉他们不要受这样美发店的骗。

案例点评：

做生意讲的诚是信，欺骗顾客，以次充好固然可以增加一时的利益，可是从长远利益来讲，用诚实的态度对待顾客比用花言巧语欺骗他们，成功的可能性更大，这就是所谓诚信赢得天下客。

商界有一个公认的1:20理论：怠慢一人等于怠慢20人，还有说是怠慢一人等于怠慢250人，前者是按某个顾客直接影响的人数来计算，后者是按某个顾客口碑相传的间接影响来计算，比如，平时跟人聊天，他告诉你，他在某个美发店电的头发很好又很实惠，这就是直接影响，他告诉你，他听说某个美发店电的头发很好又很便宜，这就是间接影响。两者并不存在矛盾，即使一个顾客影响的绝对人数只有20人，其数额也是相当惊人的。我们要想在自己的工作中有所作为，必须树立诚信观念，充分尊重顾客的利益，我们就像一个磁力源，将一圈圈的顾客吸引到我们的身边来，反之，如果我们只考虑一已之私，不惜损人利已，我们的生意将变成一口受到严重污染的池塘，再也不会“年年有鱼”。

案例3：为顾客提供一点特别服务

卖得回头笑，不请还自到

一个夏天的下午，陈先生开车带着一帮朋友来到一家外表很普通，生意却很兴隆的美发店消费。

享受完美发店的洗头服务，出来一看，自己的车上盖着一张防晒布，保安一见到他们出来，立刻把防晒布拿开，让陈先生大吃一惊，原来灰蒙蒙的车身被洗擦的干干净净，陈先生对这里的服务即意外又感动，正要道谢，保安走过来说：“先生，很抱歉，这种天气灰尘很大，我把里面的玻璃也擦一下好吗？”

陈先生马上打开车门，等保安擦好玻璃后，他掏出钱包说：“非常感谢您的帮忙，我应该给你多少服务费。”保安微笑道：“对不起，这是我应该做的，不收服务费。”

这个小小的特别服务给陈先生留下了深刻印象，后来，他每次有朋友需要剪发或洗头都带他们到这里消费，每一次他都能享受这种特别服务，他也由此知道，为什么当别的美发店门可罗雀时，这家美发店的生意总是那么好。

案例点评：

一点点特别服务，就能从可观的业绩上显示出来——这是我们从事美发店服务的人应该记住的一条经验。如果我们始终提供常规服务，我们在行业竞争中就没有自己的强项。

在服务顾客时，不少人有这种想法：我不认识他，他也不认识我。也许做完这笔交易，他再也不会来了。

一旦产生这种想法，我们就不大可能像朋友一样真心实意帮他们的尽快，甚至会采取某些短视的做法：隐瞒产品缺陷，设法完成这次交易：许诺某些根本兑现不了的服务，不管顾客是否感到上当；用花言巧语进行诱导，将顾客实际上并不需要的商品推销给他们；尽可能抬高价格，追求最大利润„„

事实上，不可能跟我们第二次交易的临时顾客极少，绝大多数顾客是有可能跟我们重复成交的。如果我们按“锤子买卖”的方式做，他们就真的再也不会来了。

案例4：跟顾客保持经常联系

行动有三分财气

上海有一家形象会所，每月都要选择一百至二百名顾客，打电话咨询有关形象会所项目及服务或技术上的一些问题，其中一部分是第一次到形象会所消费的顾客，这些问题包括：

※对会所设计的发型是否满意？ ※对会所的服务是否有不足之处？ ※对会所有些什么方面的建议？ ※你有什么需要我们帮忙的？

※对于发型在家打理是否熟练方便？

※如果顾客对某项服务或某个人的技术不满意，会所会直接让这个设计师或助理向这个顾客解释道歉改进。

最近一段时间没有到会所消费的常客，也是电话咨询的重点对象。目的当然是了解导致他们长时间没有光顾的真实原因，为日后改进工作提供依据。

案例点评：

“经营不过是一种人际关系的网络而已。”建立客户关系的方式跟 交朋友没有两样，只不过前者利益成分多一点，后者感情成分多一点，但本质基本一致：感情与利益的结合。

交朋友时，需要经常保持联络，双方很久不通音信，这关系就自然淡下去了，不仅如此，因为双方的经历不同，接触的人和事有差异，渐渐地导致观念的改变。如果双方长期不进行沟通、交流新信息，双方观念的差距可能会变得越来越大，当初志同道合的朋友可能变成“道不同不相为谋”，再也谈不到一块了。

建立客户关系也是这样，如果双方缺乏交流，差距将越来越大，生意就无法再做下去了。所以，我们必须经常跟顾客沟通，互相交换信息，倾听他们的抱怨和要求，这样，我们随时能跟踪他们的需求，适时改变我们的项目或服务，这样就能维持双方持久的供求关系。

第三篇：负债经营案例分析

负债经营案例分析

负债经营案例分析2009级MBA半日制2班会计课第六组邓芳杰、高波、李娇龙、张英飞、张旭 前言 在企业经营中是一项不可缺少的重要资金来源。任何企业在经营过程中都会或多或少地借助负债的力量。现代财务管理的观点认为：企业财务目标是增加股东财富，要达到股东财富最大化，必须使所有投入最小化，其中包括投入资本成本的最小化。我们认为，负债筹资比股权筹资的资金成本要小。概念 举债的形式 企业贷款企业债券 商业信用 融资租赁举债的目的 1.扩大资金来源 2.降低经营风险 3.达到抵税效果 4.避免控制权受到稀释 5.财务杠杆效应 哪些行业负债多 资金密集企业容易举债经营。典型行业 ： 钢铁 电力 航空 房地产案例一 金融街公司行业背景 金融街控股股份有限公司是国内领先的商务地产公司，其主导开发的北京金融街区域已经成为国家级金融管理中心区。公司以京津为核心，向全国重点城市不断拓展；致力于开发和持有城市优质物业，提升城市价值；为国内外金融机构、企业集团和城市中高端消费者提供高品质的物业产品和服务，树立了良好的品牌形象。经营状况 公司拥有良好的盈利能力、充裕的经营现金流、强大的增长潜力以及优异的资信评级和有力的外部担保。公司主营业务突出，房产开发作为公司的主要收入来源。举债的必要性及意义负债筹资产生的现金流量为公司的业务发展提供了重要的资金支持。在房地产开发行业中，资金实力强、融资渠道畅通的企业将在竞争中占据优势。负债筹资可以降低融资成本，优化财务结构。从金融街近几年的财务数据中，我们不难发 现，该公司非常善于利用负债的力量。并且成效 显著。646704 240000 478000 1310540 借款收到的现金 2008-12-31 2009-3-31 2009-6-30 2009-9-30 报告期近4年部分财务数据 0.46 0.50 1.47 1.42 速动比率 1.43 1.61 3.05 2.85 流动比率 35.33 38.59 52.92 38.47 股东权益比率 57.22 66.19 116.90 65.90 负责股东权益比率 63.61 60.17 46.11 60.28 资产负债比率 404,872.02 602,870.27 1,455,306.31 1,506,091.66 股东权益 3,075.13 3,849.70 73,638.60 99,119.05 其它应收款 66,227.64 47,151.25 60,341.03 86,492.15 应收账款 190,615.62 228,282.83 729,835.59 1,263,961.82 货币资金 123,000.00 308,000.00 531,500.00 1,232,078.79 长期负债 599,301.06 575,388.04 690,757.01 1,061,635.93 流动负债总额 728,986.62 9,740,136.51 1,267,946.79 2,359,723.65 负债总额 1,146,100.09 1,562,366.96 2,749,877.57 3,914,828.80 资产总额 2006年12月31日 2007年12月31日 2008年12月31日 2009年9月30日单位：（万元）反应长期偿债能力的常用比率包括：资产负债率，产权比率（负债总额÷股东权益），和现金流量利息保障倍数。前二项指标越高，表明负债程度越多，偿债压力越大，而现金流量利息保障倍数越高，表明企业偿债能力越强。长期负债的结构 123,000.00 308,000.00 531,500.00 1,232,078.79 长期负债合计

55,917.24 应付债券 123,000.00 308,000.00 531,500.00 672,900.00 长期借款 2006年12月31日 2007年12月31日 2008年12月31日 2009年9月30日报告期 2009-08-28 金 融 街09年第一期公司债券公告 本期债券评级为AA+.金融街本期发行面值为56亿元公司的债券,每张面值为人民币100元,5,600万张,发行价格为100元/张.偿还商业银行贷款+公司营运 债券筹集的资金 成功的原因案例二 上海航空公司背景 上海航空公司于1985年12月登记注册，其 中上海市财政投资占73.89%。2000年11月,上海航空有限公司整体变更设立股份有限公司，注册资本为52100万元。公司所发行的A 股于2002 年10 月11 日在上海证券交易所上市交易。经营范围： 国内航空客货运输业务 航空客货运输业务 旅游服务 航空公司间的代理业务 其他：培训、广告业务、宾馆、旅游相 关代理等。上海航空经营状况 上海航空一直以负债经营为主，据财务报表显示近三年的负债率都在90%左右，这除了反映航空业独有的飞机租赁经营特点外，亦说明公司初创时期规模比较小,只有靠地方政府信用举债经营。上海航空近4年部分财务数据 0.3516 0.3454 0.2429 0.3154 速动比率 0.4458 0.3769 0.2753 0.3455 流动比率 0.81 0.87 97.2749 93.101 资产负债比率 201,821.50 164,072.47 38,729.86 110,818.44 所有者权益 362,049.41 364,686.49 407,670.04 481,502.28 长期负债 548,440.90 774,895.45 974,787.90 1,013,877.93 流动负债总额 910,490.31 1,139,717.92 1,382,498.45 1,495,478.96 负债总额 1,119,854.28 1,303,790.38 1,421,228.30 1,606,297.40 资产总额 2006年12月31日 2007年12月31日 2008年12月31日 2009年9月30日项目上海航空单位：万元长期负债的构成 362,049.41 364,686.49 407,670.04 481,502.28 长期负债合计

1,449.00 1,449.00 专项应付款 71,685.76 100,193.28 153,088.57 103,488.87 长期应付款 290,363.66 264,493.22 253,132.47 358,608.92 长期借款 2006-12-31 2007-12-31 2008-12-31 2009-9-30 报告期上海航空单位：万元近三年的经营状况 2006年出现经营性亏损。2007 公司营业收入为123亿元，与上年同期相比增加22.82%，但经济效益下滑，亏损5亿元。2008 ，公司亏损12.49亿元，净资产总额为142亿元，负债总资产达到138亿元，负债率高达97％，2008月12月31日，公司现金流为11亿元，短期贷款加上长期贷款总额达到75亿元，其中短期贷款为49亿元，面临巨大还贷压力。2009年9月30号，公司亏损1.34亿元。盈利能力分析-4.068-9.3415 0.963-1.6788-1.479 净利润率(%)-3.0086-9.1687 0.1798-0.6053-0.8849 资产净利率(%)-3.5673-9.8857 0.1882-0.3991-1.5916 资产利润率(%)-4.068-9.3415 0.963-1.6788-1.479 经营净利率(%)2008-9-30 2008-12-31 2009-3-31 2009-6-30 2009-9-30 报告期上海航空股份有限公司(600591.SH)退市已经有了时间表，或明年2月完成退市摘牌。上航举债经营 失败的原因 1.巨大的财务风险，降低了自由资金的实际收益率。2.油价持续增高、上海市场竞争激烈，平均票价低于其他主要城市，这些都造成经营成本太高。由于投资报酬率小于负债利息率，而导致连年的亏损。3.公司各项资源紧张，尤其飞行员、机务工程人员等人力资源的紧张，严重制约了公司经营规模的扩大。4.盲目扩充机队规模、扩大航线网络－占到了市场，但却丢失了利润。例如06年上航引进了3架新飞机，使上航机队增扩为48架，但是经济效益却亏损。负债资金在使用上有着时间、固定利息等因素的限制，给企业带来了财务风险，加上经营不当，降低了资金的实际收益率，最终导致资不抵债，企业破产。上航举债失败： 投资报酬率 ＜ 负债利息率总 结总 结举债的先决条件有的企业举债之后，既保持了原有的盈利能力，又降低了资金成本，优化财务结构。有的企业举债之后，却陷入承重的债务危机中。举债的先决条件： 资本收益率>负债成本中小企业负债融资现状举债经营是两厢情愿的事情，不是所有的企业都能从银行借到资金。很多企业对银行的总结就是“嫌贫爱富”，不会“雪中送炭”，只会“锦上添花”。大型国有企业 巨额贷款＋优惠利率 中小企业 贷款难 贷不到款中小企业占我国企业户数的比重高于９０％ＧＤＰ的贡献超过６０％８０％左右的城镇就业岗位８０％以上的农民工就业机会。中小企业的贡献 50%的贷款流向了不到10%的大中型企业，并且大部分为国有企业。政府也曾经提及支持中小企业融资，但是也提出国有资产保值增值，又抛出了4万亿计划，然后又让银监会提出严控不良贷款率，所有09年的贷款流向主要还是流向国有企业。在全球经济普遍低迷的情况下，我国要率先实现经济复苏，并摆脱经济发展中面临的金融瓶颈制约，需要加大中小企业贷款机构的市场化改革力度。可喜的是，如今我们已经看到有些外资银行开始向我国中小企业甚至是农村市场抛出橄榄枝。中小企业贷款其实是一项非常盈利的业务。向中小企业发放贷款是一个双赢的选择，既能救活相当一部分有发展潜力的企业，也能给银行带来不菲的收益。

第四篇：电大资本经营案例分析

雀巢公司的并购资本经营分析

一、并购资本经营理论概述

并购通常指的是兼并和收购。兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。

收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。

一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。

企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。企业并购是资本运营的一种表现形式。资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。

二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍

1、收购方——雀巢公司

1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。

雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。

公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

2、被购方——银鹭食品有限公司

银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之

一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。

公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。

集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域。

3、并购过程

2011年4月18日，雀巢与银鹭签署了战略合作意向协议。

5月24日，商务部对此并购交易正式立案。

8月26日，雀巢收购银鹭通过了商务部反垄断审查，正式获批。

9月8日，雀巢公司与银鹭食品集团在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签署股权转让合资协议。

11月17日，银鹭厦门总部“年产60万吨食品饮料新厂”正式开工，同时银鹭还将总部迁至厦门市湖里区五缘湾。

4、并购结果

2011年11月17日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购60%股权并获得监管部门审批通过。

根据协议，银鹭、雀巢将通过合资改组原银鹭食品集团公司，改组后拥有新股东成分的银鹭食品集团公司，雀巢方持股60%、银鹭方持股40%，但继续由银鹭原经营团队管理，并沿用“银鹭”品牌。按照协议，银鹭公司总裁陈清渊将继续管理位于厦门的合资公司。

雀巢公司与厦门银鹭集团共同为银鹭集团下属的银鹭食品公司增资25亿元人民币，其中雀巢公司处置15万，引入集团出资10亿元。

三、雀巢公司的并购资本经营分析

1、雀巢并购银鹭的内部动因

目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，主打产品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶装水、烹饪食品等。由于缺乏对中国市场的了解，特别是对中国的流通体系、市场结构以及中小城市的分校渠道与方式、地域结构、消费心理、风俗习惯和口味了解的不真实不具体，需要得到中国本土企业的支持。雀巢公司的产品是以咖啡为主，但现在中国整个咖啡市场处于初期阶段，市场已形成一定的饱和，需要更多的去寻找其他利润增长点。

银鹭食品是国内八宝粥和蛋白饮料市场的领头羊，而雀巢在咖啡、奶粉、瓶助于雀巢公司扩大对中国速食食品市场的供应服务。

在雀巢并购银鹭之前，雀巢和银鹭就已经建立了成功的合作伙伴关系。银鹭是雀巢Nescafe咖啡的合作生产商，代工生产“雀巢咖啡”即饮咖啡。雀巢公司表示：银鹭产品更适合中国消费者的口味。“雀巢咖啡”即饮咖啡的市场反应很好，说明了银鹭的品质和管理能力。

在中国国内乳饮料市场频频出现质量问题的背景下，银鹭几乎没出现过负面新闻，品牌声誉极佳，商品的品质也受到了消费者的认可，这些都与雀巢的公司文化十分契合。

2、雀巢并购银鹭的外部动因

（雀巢作为世界最大的食品企业之一，知名度高，在国际市场食品行业中占一定份额，但目标人群主要针对城市白领。

银鹭以“中餐式饮料”为主，其市场深入中国二三线城市，并且银鹭在中国的广大农村地区有很广泛的分销体系。

“雀鹭联姻”,雀巢从中得到了进军细分市场和中国二、三线城市的机会，而银鹭有望通过携手雀巢品牌，增加银鹭产品在中国一线城市的曝光度，进一步由此打通国际市场。

（2）增强市场势力

市场势力指的是企业对市场的一种控制力，市场势力理论最为核心的观点是并购活动是可以起到减少竞争对手,提高对其经营环境的把控，提升其市场的占有率，并提高长期获利的机会。

雀巢尽管进入中国市场历史悠久，在国内罐头和蛋白质饮料市场还是一片空白，由于其在新兴市场的份额落后于对手，新兴市场对于该公司总体营业收入的贡献率计划在2020年之前要达到45%，当前约为33%。面对玛氏、卡夫等竞争对手，收购新兴市场优秀品牌对其来说无疑是一条捷径。

对于银鹭，娃哈哈、达利园、亲亲等本土八宝粥品牌竞争不相上下，差距并不明显，银鹭要借助雀巢这个外资突围。

2、并购战略

（1）资本运作

作为习惯在全球并购与投资的成功企业，雀巢将成熟的资本运作手段带到了中国，并以此迅速扩大规模。

（2）本土化发展策略

从人才培养、市场培育到解决原材料供应，采用本土策略。

（3）市场推广

了解本土市场，了解中国消费者心理趋势，洞察消费潮流，成功的市场推广使雀巢品牌成为中国知名度最高的外资品牌之一。

四、并购总结

2011年，中国企业并购活动在产业整合加快和PE火爆背景下实现了高位增长。公开披露的并购数量和并购金额比上大幅增长，并购交易总金额超过了700亿美元，同比增长90%以上。

全年的并购活动呈现出以下二个特点：（1）在中国经济保持增长、欧美经济陷于困境的背景下，中国企业跨国并购异军突起；（2）VC/PE高速发展，具有VC/PE支持的相关企业并购数量大增。溢海投资顾问预计，2012年与2013年中国的企业并购活动仍将延续2011年发展格局。

第五篇：华为国际化经营案例分析（模版）

华为国际化经营案例分析

经过了长期的观察和差不多1个月时间的沉淀和补充，我们理解的华为营销攻伐之道渐渐浮出水面。虽然华为总裁任正非“国际化营销拒绝机会主义”声犹在耳，但对华为磕磕绊绊走过的国际化道路，如果不能“做”而论道昭示后来者，就必然会有更多的“机会主义分子”型号的中国企业倒毙在“想当然”国际化的道路上，而这些中国企业，在倒毙之前，确是吸吮过本土市场很多“机会主义”甘露，又做惯了10多年以来，无论对中国的还是外国的客户和政要，华为几乎都在沿用招数尝试建立品牌美誉度。

在“技术牌”背后，华为营销的能力，掩盖，华为人不但不在意，相反似乎乐享其成。发无非是把营销环节前移到产品走下生产线之前。华为常常抽调去，营销的工作早就做在前边了！至于科特勒的学问，我们的营销人员也规定要学习，考试的。”负责华为海外营销的李杰说。多年来，华为的本土营销术，所谓是什么呢？任正非虽然对企业的经营管理之道每有所悟，从未置喙。——正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂了一支善于打硬仗的业务队伍。

但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际化市场之后，这支屡屡攻城拔寨的业务队伍也曾多次遭遇极度难堪的局面。在粒无收。在国内市场倚为奇技，屡屡攻城拔寨的个月“客户是谁，客户在哪里，标书如何投菲力蒲·科特勒营销集团中国高级顾问孙路泓也坦言，华为在客户关系管理方面几乎做到了“极致”，但在营销创新上“无所作为的一段话得到印证。徐在接受记者采访时说，华为在”的。

“请进来”的老10%的研发人员到客户中还要都能风靡一时，但对“营销”却几乎“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎年之前，华为在国际市场上几近颗”，到了异国他乡，沦落到连续几

1996年开始拓展国际市场时，初期战

“山大王也正被人们有意无意地忽视了，但这种被忽视和被“以我对任总观念的理解，华为重视技术研

“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。原因华为业务员对业务订单的情有独锺和死缠烂及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立1999“土狼战术”都没整明白的地步。”。孙路泓的看法，似乎可从华为高级副总裁徐直军略“沿用”了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，图谋从发展中国家市场再走向发达国家市场。在营销手段方面，主要通过开设试验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛、与客户进行技术交流、甚至邀请客户参观公司等，增加客户虽华为公司的全面了解。——这些手段，无非是华为营销国内经验的国际化拷贝。

尽管如此，任何无视华为国际化业绩迅速增长事实的行为都将是错误而不公正的。因为华为为代表的中国军团的崛起，在北美和欧洲的老牌豪强电信企业痛苦和压力正在成倍加剧。北电网络的员工总数早已从又宣布由于新的竞争形势，将进一步裁员略上的当务之急是我们必须集中精力降低成本。Corp.的CEO盖瑞·史密斯目。”

即使在因SARS是令人鼓舞的，而隐藏在营销业绩背后的营销能量无疑也令人信服。收缩规模之时，华为技术却将触角伸向手里，“撬走”阿拉伯联合酋长国电信运营商元的合同一期工程完工之后，阿联酋将成为第一个开通也是华为甚至中国厂商全球的第一个个国家有了成功销售的业绩，过30亿美元海外收入时，那是什么概念？相当于再造一个华为！相对于“走出去”成效显著的。尼日利亚的商务部长用以保守而苛严著称的英国电信一些对手公司的负责人参观华为后感慨科起诉的艰难时刻，是里逊提交的第三方分析结论力挽狂澜，尤其是克拉夫林告诉美国媒介的一段话办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备在美国市场甚至全球电信市场打了一个价值超高的形象广告。役，连思科内部人士也认为2001年鼎盛时期的95,000人降至35,000人，今年上半年该公司10%，北电网络的CEO William Owens)表示，“战”总部位于马里兰州的电信设备制造商Ciena(Gary Smith)在谈到中国公司时则称，“他们取得的成就非常引人注2003年，华为在营销方面的业绩仍在欧洲和北美的大公司70个国家，并且成功地从西门子、阿尔卡特等强敌Etisalat的网络升级合同，在这一价值1600万美3G网络服务的阿拉伯国家，——这WCDMA 3G项目。据李杰介绍，目前华为已在50多截至到9月份，海外收入已突破15亿美元，“等我们在明年超”

请进来”几乎更成了抓住客户的“必杀技”。华为的诚意相邀显然是“Seeing is believing（百闻不如一见）”的成语发表观感，BT首席技术官Matt Bross则认为“不选择华为会是一个错误”，“终于明白谁是自己未来最大的对手了”，在华为遭思3Com公司CEO克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯·拉而这两人都曾被请到华为，现场参观华为的研发流程。——“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的”，更为华为——事实上，经思科诉讼案一“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。和思科诉讼而起、看似内外交困的，“尽管如此，任正非仍感觉到品牌建设刻不容缓的压力。在他看来，华为要用十几年的时间走完欧美强手几十年走过的路，最大的挑战就是时间。

可贵的是，华为并没气馁。相比于西方竞争对手企业，华为人感动客户的功夫无疑高出一筹。这不仅表现在华为公司内部为阿拉伯客户特设“伊斯兰祈祷室”；还表现在与客户同时参展时先帮客户布展；在阿尔及利亚遭遇地震，竞争对手企业纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与阿尔及利亚人民同在”。包括如今给华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有当年连续三年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯国家电信市场的蛋糕也不会轻易送给中国华为。急顾客之所急，想顾客之所未想，这些几乎每个公司都寻常张挂的口号，在华为人的日常行为里，渗透出了太多点滴感动之光。

精诚所至，金石为开。这也许恰恰是中国企业最该用好的市场营销武器。因为相对于西方企业的公事公办风格，中国人对人情人脉的关住，优势明显。“华为就是这样一个代表，它对客户的研究和关怀可谓是食不厌精，脍不厌细式的，它的成功向外界展示了„中国功夫‟。”著名品牌建设专家李光斗对华为的成功赞誉有加。

参考文献：

《关于华为》

华为官方网站 《华为国际市场营销》

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