企业管理中的七大经典问题与现象[五篇范文]

第一篇：企业管理中的七大经典问题与现象

企业管理中的七大经典问题与现象

1.量化问题

讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些老板不同意这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对这一讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我们指的量化的问题。

2.计划问题

在企业的管理中，还存在一种比较普遍的问题，那就是计划不够，或者即使做过计划但也不是有根有据的。有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”，我们凭借自己的聪明，过去总能随机应变，所以做规划、做计划的习惯没有养成，这其实是中国文化的一部分，所以大家共同“对付”计划，并据此创造出“计划没有变化快”之说。

3.积累问题

许多企业在管理中只是原地踏步，而不是在昨天的基础上进步，不是在前人的经验中进步。时间对我们这么重要，就在于她能使我们不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手，获得应有的尊重。但是，我们现行的习惯是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。

4.有限与无限问题

我们认为：一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。有限论对当今社会有很大的指导、提醒的价值。有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，资源都是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。但实际生活中我们却经常自觉与不自觉地将自己定义到无限之中。

5.创新问题

很多人认为创新是在空白之处产生的新思想，是砸碎一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。要是这样的话，这不是创新，这是捣乱，这是标新立异，对社会的进步没有什么正面的价值。创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，我们应该鼓励的是这样的创新。在创新这个问题上，无论是我们企业，还是我们社会，我们都付出过巨大的代价，但是目前并没有产生大家共同认可的创新概念，社会还在时时为之付出更大的代价。

还创新以本来的面目，创新原本就应该是改善与改进，是5%的变化，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。

6.过程与结果问题

我们认为，过程决定结果，结果应是过程的必然反映。通过对企业管理的研究发现，企业的发展就是企业在总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。企业也只有有了自己独有的过程，才能更健康地运行在社会之中。我们要的是我们的员工在我们现有过程基础上的实践与研究，去创新与改进我们的过程。“过程论”否定了我们急功近利式的企业行为，鼓励我们大家踏实地专注每一项基本的工作，持之以恒，在不断地总结、积累以前经验的基础上，成为我们专有的过程。我们只有不断地创造并遵循自己专有的过程，在未来的竞争中才能保持竞争力，并由此来影响社会的发展。

7.控制问题

我们认为，企业应使自己的所有行为尽可能处于“闭环状态”运行，使我们能随时随地地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态为开环的，是不受控的。因此，在当前快速发展的社会过程之中，我们必须要解决企业管理中的开环问题，让我们更多地做到事前指导，避免问题的发生。经典现象：

1．被动现象

管理中的被动现象表现在，人的地位越高，权限越大，越是被动。在初创企业的时候，我们还能做到非常主动，所有的管理信息都能真实的得到。但公司办大后，要获得企业运行中的实际数据就变得越来越困难，越来越被动，受制的因素越来越多，想了解某地公司某人的一件工作变得十分困难，而不是像想象那样，了解公司内部信息因为权利增大而变得更容易。正因为这一现象的普遍性及解决的困难性，所以我们分析下来，这一现象是目前管理问题中首要现象，要能做到我们位子越高，掌握的信息越全面与主动，我们的工作主要精力是花费在核实、分析、研究信息，做出新的决策上来，这样就能实现主动管理了。

2．黑箱现象

黑箱现象是被动现象的产物，我们的各级领导因为被动现象的存在，对管辖范围内的事件运行过程掌握得不够、不充分，就使得过程对领导而言是屏蔽的，领导多数情况下只知结果而不了解过程，由于存在黑箱，就屏蔽了领导的视线，人的自我与懒惰的本能又在这里促进了黑箱的形成，人为的为过程设置更多的屏障，使得一个简单的过程变的十分复杂。久而久之，由于领导对过程的不了解，还形成了目前这种认为过程本该就是如此复杂的结论，使得我们的管理效率十分低下，而且过程之中因黑箱的存在，各种不利因素还得到生长，腐败由此产生。

3．随意现象

随意现象表现在我们各层的管理人员身上，因为我们没有周密的计划，也因为聪明，我们会在问题来到时随意的行使我们的权力，造成混乱与浪费。君不见很多单位经常是同一件工作，因为领导的随意布置而有几个人在做，还存在着几个人争夺同一资源而出现矛盾的普遍情况。要结束随意现象，难度在于要改变我们多数人的工作习惯，辅助他的手段要可操作并实用，这才能消除这一现象，提高我们的工作效率。

4．十二月现象

我们管理中十二月现象普遍存在的原因，是由于我们管理辅助手段的落后，有限论在这里产生了作用。十二月现象讲，我们有些员工平时工作业绩平平，特别是非量化的工作岗位，往往到年终工作突击表现一下，领导在年终考评时，因其精力有限，他只能记住眼前的工作情况，这样对这类员工还是关怀有加，不断表扬。这一现象不仅普遍存在，而且危害性很大，他使得我们单位中出现大家模仿的情况，最终使得我们的工作效率平时很难提高，还无有效的手段进行调节，要解决这一现象就要求我们必须改变管理手段、改进考核方式、缩短考核周期。

5．振臂一呼现象

由于我们缺乏有效的管理手段，对各层的工作实际完成情况缺乏监督，导

致振臂一呼现象非常普遍。振臂一呼现象是指领导总是喜欢、表扬与提拔那些呼应领导的号召，口头坚决支持、保证完成领导任务的人。由于领导无法以有效的手段来确认这些呼应者以前所呼应的工作完成的情况，还会在不同的场合表扬这些人，久而久之就形成了这一管理现象。很多人不是在工作上下功夫，不是及时提出不同的意见，而是在呼应上做文章，长期下来，整个管理层是你应付我，我应付他，少了踏实，多了浮夸，工作做的是表面文章，效率低下。

6．人性中的高估现象

我们的人性中存在着一种本能的对自己高估的现象，有一种案例可以很好的说明这一点，我们十个人坐下来吃饭，喝酒时大家总是互相歉让，都不愿多喝；喝完后，你如果发张纸条，让每人将自己喝的酒写出来，你会发现，最后统计出来，这个数字要远远大于实际喝掉酒的数量。由于这种现象是人本能的反映，这对我们企业管理带来极大的挑战，人人都会认为自己做得多，得到的少，人人都会认为企业分配不公、不合理，员工的工作积极性受到挫伤。

7．天高皇帝远现象

随着企业的发展，跨地区设置分支机构，项目点分布在全国各地的情况已经十分普遍，目前缺少行之有效的对分支机构的管理手段，这就形成了天高皇帝远的现象，往往这些谁也管不到的地方问题成堆，到头来危及整个企业的生命。问题及现象的具体实现手段

七问题七现象是目前企业管理中普遍存在的，我们不仅要能从实践中总结出这些问题与现象，从理论上分析这些问题与现象，还要能提供行之有效，可操作的管理辅助手段来逐步解决这些问题与现象，这才能对我们社会的进步作出有效的贡献。

精确管理就是试图来解决这些企业管理的问题及现象的。

可操作的精确管理论的定义是：将计算机技术，Internet技术，管理技术与中华文化融合起来，产生出一种行之有效的、技术化了的、可操作的、具体化了的管理模式，并能无限地复制，使你依此执行就能够逐步的、部分的解决企业管理中的问题与现象，实现精确管理，最终做到“掌握到每一分钱，控制到每一分钟”。所谓可操作就在于我们已经将精确管理思想体系体现在相应的软件中，真正做到了可操作。

第二篇：浅谈企业管理中激励问题

浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。2科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。3激励是以员工需要为基础的。

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

4企业激励的选择。

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法如下。

4.1股权激励。

（1）股票期权（2）期股，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。只有恰当的授权才有激励作用。（2）目标激励目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时

反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

5.3管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

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第三篇：企业管理中执行力问题浅析

企业管理中执行力问题浅析

管理在社会生活中的重要性，不言而喻，每一个人都可以从自己的切身感受中说出一二。但管理的最终目的是什么？却没有一个标准的、为大家所公认的答案。在领导的带领下我们看了《车间主管的定位与角色》这段视频，使我受益匪浅。作为一个合格的管理者，必须清楚自己在企业中的地位和所处的角色，而中层管理者在企业中起着最关键的作用。

对于管理，我以为管理的核心是流程，或者叫流程控制。这是我感悟到的。没有流程，好比水没有渠道，水是漫无目的的流淌，不仅资源浪费，而且也不可能实现组织或领导者的意志。惟有建设一定的渠道，即有了流程，那么水才有可能到达组织者设计的目的地。有了流程就可以提纲挈领。没有流程的管理不叫管理。

同时话语中所指出的“执行力”一词，让我陷入了深深的沉思。什么是执行力？执行力就是按时、按质、按量去完成上级交办的工作任务。执行力包含完成任务的意愿、任务的能力、完成任务的程度。

执行是一个企业成败的关键，企业从来不缺少战略和制度，而是缺少执行力，企业需具有执行力的员工和管理者。不论是个人还是团队，都要有执行力。执行力是一切经营管理的核心和管理的驱动力。如果没有坚定的执行力，再多的企业愿景也只是空想一切，没有严格执行纪律，再多的制度也全然无用，没有执行力。就绝对没有真正的竞争力，执行力消失，企业内部各阶层就相互推托责任，再好的决策，也将付之东流。

而管理者的执行力决定工厂的执行力。《亮剑》中李云龙说过，一个兵团长是气质决定了一个兵团的气质，主管只工厂的“一把手”，是经营管理活动的操盘手，是传达贯彻公司指令、制度、措施的关键人物，决定着工厂的战斗力和发展方向，作用巨大。而我们主管由于对公司出台的考核制度，总是达不到。对公司下达的任务、指示总是不能及时的完成。如：通知参与会议人员把“会议感悟”在规定的时间内交到老板桌子上，而有的人却一拖再拖，直到最后关头，他们的报告才到，你们的执行呢？为什么不在第一时间完成，造成的损失由谁来买单。每天的生产会议是否有在坚持？主管是否每天开晨会？每天的生产报表是否有在完成？诸如此类。管理者的执行力不够造成员工的执行力达不到，而员工的执行力就是保质保量地完成自己的工作，属于自己是责任，一定要自己承担。

曾听过这样一个小故事：耶稣带着他们的门徒彼得远行。在途中，他们发现了一次破烂的马蹄铁。耶稣让彼得把这块马蹄铁捡起来，但彼得懒得弯腰，假装没有听见，耶稣自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来了三文钱，并用这些钱买了18颗樱桃。出了城，师徒二人继续前进。他们经过的是茫茫荒野。土地干涸。耶稣猜到彼得渴得厉害，就把藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗。彼得一见樱桃，赶紧捡起来把它吃掉。耶稣边走边“掉”樱桃，彼得也就只得费力地弯了18次腰。耶稣笑着对彼得说：“如果一开始你能按照我要求的做，你只要开始时弯一次腰就行了，就不会在后来没完没了地弯腰了。”彼得因为没有按照耶稣的要求去做，所以给自己带来了很大的麻烦，不得不弯18次腰。如果他一开始就能“落实”耶稣的指示。他只要弯一次腰就行了。

执行不到位的负面影响相当大，不只是我们表面所看到的“一件事没有执行好”，还涉及到其他很多方面。公司制定管理模式时，只有严格执行才能发现问题，从而进行修正，不断完善。如果执行不到位或者根本执行不下去，那么，管理层永远发现不了问题所在，隐藏的问题永远无法解决。

所以说一个人不仅要会做还要有工作意愿，充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想一切办法把工作做好，按时按质按量来完成。

第四篇：企业管理与问题分析

企业管理偏差的产生与管理能力的提升

乔万谋

【内容摘要】文章对企业管理中信息处理、传递偏差，以及企业中层管理人员缺少有效沟通导致企业管理出现偏差，企业执行力降低的原因进行了剖析，提出了通过中层管理人员的有效沟通消除信息传递偏差，通过企业各级领导培养企业执行文化来提高企业的执行力，最终提升企业管理能力。

关键词：企业管理 偏差 管理能力提升

在日常的企业管理中，经常遇到一些使管理者头疼而又无可奈何的问题，这些问题严重影响着企业的执行力，制约着企业管理水平的提高，甚至导致企业不断重复昨天的故事，管理的悲剧一次次重演，给企业带来很大的损失。问题究竟在哪里？笔者结合多年来的工作经历，就企业管理中出现偏差的原因和对企业执行力的影响作一浅析，以和大家探讨。

1．企业管理瓶颈之一—企业中信息处理、传递偏差导致管理偏差

信息是物质运动规律总和，是人与外界的一种交互通信的信号量。人们对信息处理是先通过感觉器官获得的，通过大脑和神经系统对信息进行加工、传递与存储，最后通过言、行或其他形式发布信息。管理是管理者与管理对象借助于信息相互作用、相互影响的过程。换句话说，管理是借助管理信息的传递来实现的，在这个过程中信息具有决定性的作用。企业中由于信息处理、传递偏差导致管理偏差的现象经常会发生，分析信息处理、传递出现偏差的原因常有以下几个方面：

1）信息掌握的不对称性。对同一信息由于不同的信息接收者个人知识、阅历、地位不同，对信息敏感性不同，对信息接收就会产生 偏差。同时由于信息来源不同，对同一信息也会产生偏差。

2）信息传递失真。由于个人理解、对信息记忆、加工甚至人为制造等原因导致信息传递产生失真。通常人脑在一时段记忆限度约为7个信息，信息再多就接受不了。再加上记忆偏差以及人为因素，使信息传递失真。电视游戏中几个互不见面的人传递几个动作，到最后一个人时动作已面目全非了就是这个道理。

3）信息传递衰减。有资料统计分析表明，企业自上而下的信息传递，只有约20%的信息到达员工，而企业自下而上的信息反馈，只有约10%的信息到达高层。

管理是依靠信息实现的，信息掌握的不对称性、传递失真、衰减，在决策层往往会因决策者信息掌握不全或由于决策者知识面不全造成决策失误，给企业造成损失。在执行层由于执行者信息掌握不全或错误理解造成执行不到位或错误的执行，造成管理偏差。

2．消除管理偏差的有效手段—有效沟通提高工作效率 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。它有三大要素即：①要有一个明确的目标；②达成共同的协议；③沟通信息、思想和情感。

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通，沟通能力的大小影响整个企业。通过沟通能够很好地协调企业与员工之间的关系，领导在上下级之间起着 沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。高层领导要把自己的思想传递给中层和员工，需要进行沟通。中层领导是连接上级与员工的管理平台，更需要沟通。领导者有70%的时间用在沟通上，而管理中70%错误却是由于不善于沟通造成的。

企业管理中中层领导的沟通至关重要，一个合格的中层领导沟通能力应占80%，其他能力只需20%。其沟通分三个层次，具有不同的要求和特点。

1）与上级的沟通是一门艺术。中层领导要主动与上级沟通，充分掌握上级意图，表达自己对上级指示的理解，避免执行偏差。对超越自己职权范围的事情和上级布臵的事情要注意事前请示和事后汇报。给上级领导提出不同的解决方案时要善于给领导选择题而尽量避免问答题，自己对上级的责任是解决问题而非汇报问题。在不同的上级领导之间汇报工作内容要一致，杜绝投其所好或内容不一致结果在上级领导之间制造矛盾。

2）与下级沟通是本职工作。你的意图要让下级去执行，就必须让下级理解你的想法，掌握工作的要点。在沟通过程中要掌握下级对你要求工作的理解程度，是否真正掌握你的意图。错误执行的原因往往是你在布臵工作时下级在听，但同时在根据自己的经验加工信息，其实并没有完全掌握你想法的要点，而根据自己的想法执行，其结果就可想而知了。解决问题的办法就是沟通后让执行者表述对你意图的理解，谈他自己的想法，在执行中关注事情的进展，及时修偏。3）与平级沟通是工作水平的体现。在企业中，跨部门领导之间的沟通对于企业来说更加重要。在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责臵于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行。只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。对企业领导、管理者来说，横向沟通协调能力是评价领导者科学化管理与管理人性化兼顾的有效标尺。身为中层领导者，同事之间的平行关系有时比上、下级关系更为重要。如何提高企业内部沟通的有效性以改善运营效率？如何进行有效沟通来协调中层之间的关系？这就要求中层干部做到以下几点：①主动与其他部门领导进行沟通。在与其他部门产生冲突时，能够换位思考，避免陷入谁都有理的怪圈。②寻找共同利益点。人无利，沟不同；没有权力施压，只有实在的利益。③扮演公关+发言人角色。④ 永远不厌其烦。⑤适当使用沟通技巧。⑥沟通要对等。与同级部门领导协调工作时，要注意身份对等，如果让你的下属去协调其他部门的领导，其结果很难保证沟通成功。

3．提升企业管理能力的关键—提高企业执行能力

企业的管理能力体现在领导的决策能力、理解能力和企业的执行力上，而决定企业管理成败的关键是企业的执行力。执行力既反映了 企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

1）提高执行力，领导要起到“领路人”的作用。“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展

2）提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考

3）提高执行力，员工要充分发扬“蜜蜂”精神。提高执行力的关键，是员工真正明确和履行各自的岗位职责，在其位、谋其政，心往一处想，劲往一处使，形成执行合力。员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业 业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。

4）企业的执行力，其实质是体现了企业的领导力。许多企业领导总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为，养成自觉执行的习惯。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的执行文化来修炼，是一个企业优秀习惯的养成，是企业的执行文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目 标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的外部环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的角色，而是一个教练加老师。

总而言之，企业管理出现偏差，结果出现重大问题和失误，无外乎都是人的行为所造成。要避免管理出现偏差给企业带来严重危害和重大问题，就必须从领导人员掌握全面信息，根据自己的知识面作出正确决策，到企业各级管理层有效沟通，保证决策信息在企业的正确传递，以及企业各部门直至每一员工根据所承担的角色对决策的正确执行，每一环节都正确无误才能保证管理不出现偏差。在整个过程中任何一个环节出现偏差，都可能导致错误的结果给企业带来危害甚至产生致命性错误。这就要求企业的领导认真研究管理规律，除有正确的决策外，还要在企业的信息传递、沟通、企业执行力的培养各个方面下功夫，才能不断提高企业的管理水平，从而保证企业各项规章制度和政策的正确执行，从而保证企业各项目标的实现。

作者简介：乔万谋，男，1963年出生，工程硕士，高级工程师。长期从事电力企业管理工作。曾担任过电力企业班长、部门技术员、部门主任，企业总工程师、生产副职、企业主要负责人。

联系方式：兰州市七里河区西津东路575号建工大厦10楼 工作单位：甘肃大唐新能源有限公司 邮编：730050 手机：***

第五篇：专科生浅谈企业管理中激励问题

本文主要探讨了企业管理中激励问题，并对激励的一般性做了阐述，了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题。近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要已经被越来越多的企业运用。

1、引入激励的原因。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

2、科学的评价体系是激励有效性的保障。

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。

3、激励是以员工需要为基础的。

什么是“需要”。

马斯洛的需要层次论是激励中最基本、最重要的理论。生理员工工作的动机正是为了达

4、企业激励的选择。

4.1股权激励。

（1）股票期权（21）授予员工恰当的权利现代人力资任何员工都不想只是一个执行者，都授权2）目标激励目是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

4.2为员工提供满意的工作岗位。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。

4.3制定激励性的薪酬和福利制度。

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（2）设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

5激励的误区。

5.1激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。可以起到事半功倍的效果。目标激励。

5.2激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。

5.3管理意识落后。

有的企业，认为有无激励一个样。这否则，必然会遭淘汰。

——2013北大资源研修学院