五个有关组织文化的寓言0

第一篇：五个有关组织文化的寓言0

五个有关组织文化的寓言(青蛙、猴子、老鹰、螃蟹、土虱)PART1

可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。

PART2

提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。

PART3

老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于牠们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，「公平」不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰

PART4

组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在牠的身上，结果是把牠拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

PART5

相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些「土虱」。喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。

第二篇：组织文化

组织文化（Organizational Culture）

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的要点

1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。

2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。

3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。

5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。

组织文化的特征

1、组织文化的意识性

大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。

2、组织文化的系统性

组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。

3、组织文化的凝聚性

组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

4、组织文化的导向性

组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。

5、组织文化的可塑性

某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。

6、组织文化的长期性

长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。

组织文化的结构[1]

组织文化的结构划分有多种观点，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。

1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。

3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。

4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。[编辑] 组织文化的形式[1]

其内容可以分为显性和隐性两大类。

1.显性组织文化

所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2.隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

(1)组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

(2)价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

(3)道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

(4)组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

组织文化的类型[1]

根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：

（一）按照组织文化的内在特征

艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

1.学院型组织文化

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2.俱乐部型组织文化

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3.棒球队型组织文化

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4.堡垒型组织文化

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

（二）按照组织文化对其成员影响力的大小

哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：

1.强力型组织文化

在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。

2.策略合理型组织文化

具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。

3.灵活适应型组织文化

市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。

（三）按照组织文化所涵盖的范围

组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：

1.主文化

主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。

2.亚文化

亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。

（四）按照组织的有效性

许许多多的组织文化标准被提出来的一个原因是组织文化真是范畴太广了，太包罗万象了。它包含了一系列复杂、相互关联、广泛而又关系不明的要素。在如何决定最重要的要素时需要一个理论的构架。这就是用对立价值构架分析组织文化的目的，这个构架由经验推出，有理论依据又有实践经验，同时可以整合其他作者提出的文化要素。

经过对39个所有可能出现的组织效率的指标的整合，最后指标被划分为四组。左下图阐述了它们之间的关系。这些指标反映了人们对组织效率的评价。这四个象限的组合，换句话说，就是代表了做出不同评估的价值取向所在。

对立价值构架

四个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种组织表示其重视内部管理和灵活而又有生机，在这样的组织内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式组织表示组织重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式组织重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式组织则比较关注外部事物和喜欢控制一切，这种组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化。对他们而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。

（五）按照权力的集中或分散

卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的。

1.权力型组织文化

也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。

2.作用型组织文化

也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。

3.使命型组织文化

也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。

4.个性型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。

(五)按照流程标准

也有人以流程为标准将组织文化分为四种类型：

1.功能型组织文化

在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。

2.流程型组织文化

近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。

3.基于时间型组织文化

90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。

4.网络型组织文化

这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。

（六）按照文化、战略与环境的配置

对文化和有效性的研究认为，文化、战略和环境之间的适当配置与文化的四种类型相关联。从而形成组织文化的四种类型，如左下图所示。这四种文化都有可能很成功，但要依赖于外部环境和组织战略的需要。

组织文化的四种类型

1.适应性型组织文化或企业家精神型组织文化

以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持公司去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。持有这种文化的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。

2.使命型组织文化

对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。

3.小团体式型组织文化

主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境的快速变化的期望。这种文化类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。

4.官僚制型组织文化

具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持商业运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。

(七)按照组织实践和价值

弗恩斯•特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。

1.家族型组织文化

家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。

2.保育器型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。

3.导弹型组织文化

这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。

4.埃菲尔铁塔型组织文化

之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。[编辑] 组织文化的功能 [1]

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。

（一）组织文化的正功能

具体来说有以下六种正功能：

（1）组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

（二）组织文化的负功能

尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化对组织潜在的负面作用。

1.变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。

2.多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

3.兼并和收购的障碍

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

组织文化的作用[1]

由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：

1.整合作用

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。

2.提升绩效作用

管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：

(1)组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；

(2)组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；

(3)对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；

(4)组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。

3.完善组织作用

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。

4.塑造产品作用

组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。

组织文化建设

所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。[编辑](一)组织文化建设的原则 [2]

1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化

2、全员与专家参与相结合的原则

3、普遍性与特殊性相结合的原则

4、形式与内容相结合的原则 [编辑]

（二）组织文化建设的方向 [3]



1、构筑组织文化的灵魂

o（1）宗旨 o（2）精神 

2、确定组织文化的导向

o（1）文化动机 o（2）价值取向 

3、搭建组织文化的三大模块

o（1）构筑组织的物质文化 o（2）建立组织的制度文化 o（3）规范组织文化 o（4）企业识别系统 [编辑]

（三）组织文化建设的步骤[2]

1、制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。

首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。

其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。

第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。

2、进行组织文化表层的建设

主要指组织文化的物质层和制度层的建设。

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。

3、组织文化核心观念的贯彻和渗透

（1）员工的选聘和教育。

（2）英雄人物的榜样作用。

（3）礼节和仪式的安排和设计

（4）组织的宣传口号的设计传播 [编辑]

（四）组织文化建设的阶段性[4]

(1)识别与规划阶段。

(2)变革与发展阶段。

(3)确立与巩固阶段。

(4)培育与强化阶段。[编辑]

（五）组织文化建设的方法[4]

1、正面灌输法

2、规范法

3、激励法

4、示范法

5、实践法

6、暗示法

7、感染法

第三篇：组织文化

浅谈组织文化

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

我们举一个美国的沃尔特·迪士尼公司组织文化的事例。员工在进入迪斯尼公司之前，必须经过层层的甄选过程。一旦被聘用，员工就要经历正规化程度较高，集体性、连续性的入门训练过程。同时，新成员需要了解公司的历史、公司的经营哲学、公司的服务标准。为了加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，都可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。正是这种“先进的”又合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，并使之生生不息。为什么要创建先进的组织文化？我们认为，随着社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化，我们邮政企业的组织文化，也应该与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。

通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在企业运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。对任何一家企业或公司，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。

只有构建了先进的组织文化，才能塑造企业的核心竞争力，而这种竞争力的塑造是企业在今后相当长的时期里赖以生存和发展的基础和源动力。从某种意义上来说，先进组织文化的构建，对业来讲是一种企业发展战略。

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：

①学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）；

②俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）；

③棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）；④堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。

学院型组织注重培养专才。俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

就现在目前我国的情况来说，我觉得对员工的激励手段比较单一，对企业文化的塑造也不够重视。很多员工基本上就了解到准时上班，不早退，先拿工资再等奖金，干完一年等明年，日复日，年复年，干到退休也不知道企业文化是什么东西。希望更多的企业向海尔学习，向百度等国际知名公司学习，开放思维，解放员工，发挥员工主观能动性，这样一定可以让员工上班有归属感，工作有成就感。

第四篇：组织文化

一、组织文化简介

1、概念

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

2、要素

企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

3、意义

3.1 企业文化能激发员工的使命感。

3.2 企业文化能凝聚员工的归属感。

3.3 企业文化能加强员工的责任感。

3.4 企业文化能赋予员工的荣誉感。

3.5 企业文化能实现员工的成就感。

4、特征

独特性；继承性;相融性;人本性;整体性;创新性

二、组织文化比较分析

1、美特斯邦威组织文化

美特斯邦威服饰公司从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注：

在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人，如周杰伦 张韶涵 潘玮柏，迅速提升品牌知名度和美誉度； 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍;生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，严把质量关；经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；管理上实现电子商务信息网络化；集团进入二次创业阶段，开始从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，全面提升管理；面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌。

2、优衣库组织文化

优衣库是一个国际品牌，采用买手兼设计师模式运营，形成一站式购物模式。他们的文化就是保障不具备审美标准的大众群体体验原生态的设计风格和流行时尚理念。看到他们的服装就能感受到穿着不过时，不浪费，质量和价格结合的信价比是很高的。

优衣库坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，即使看似简单的基本款，只要经过精心的搭配也能够展现自我个性。

UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST[迅速] + RETAILING[零售]体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。

这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。

3、美特斯邦威和优衣库组织文化比较分析

3.1 相同点

3.1.1 他们的组织文化都是为顾客服务：美邦始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评；优衣库寻求物美价廉大品牌，倡导的“百搭”理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，不过时，不浪费，质量和价格结合的信价比是很高的。

3.1.2 他们都看重质量，在企业发展的过程中，都严把质量关，全面提升质量管理。

3.1.3 他们都实行大众化的价格，让更多的人感受到质量和价格结合的信价比是很高的。

3.1.4 他们都致力于打造自己的品牌，发展品牌效应，注重长远发展，注重不断的创新。

3.2 不同点

3.2.1 在消费人群方面:美邦主要针对的是年轻人，而优衣库针对的是大众群体。

3.2.2 在设计风格方面：美邦以流行时尚的产品为主，而优衣库以原生态的设计风格和流行时尚为理念。

3.2.3 在购物模式方面:美邦利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络。而优衣库摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式。

3.2.4 优衣库经营理念方面:美邦立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌。而优衣库以如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品为企业根本精神，期望成为拥有快餐文化。

3.2.5 在经营区域方面:美邦逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。想借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，加快了物流、信息流、资金流的循环。而优衣库以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以 穿着的服装，实现店铺运作低成本化。

3.3 建议

3.3.1 对于美特斯邦威的组织文化的不足，提出以下建议

a、应扩大消费地区和经营区域，不要只局限于上海等地区。

b、应全面降低运作成本，实现店铺运作低成本化。因为低成本运作是现代企

业的重要竞争优势。

3.3.2 对于优衣库组织文化的不足，提出以下建议

a、应有自己的目标市场，缩小消费人群。因为现在的服装市场竞争激烈，只有有自己的特殊消费群体，实现产品差异化，才能有竞争优势，企业才能长存。b、应在消费方式方面实现网络化消费，不要仅局限于超市型的自助购物方式。

美特斯·邦威

编辑

美特斯邦威即美特斯·邦威。“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。

优衣库

编辑

UNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销（FAST RETAILING）集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

第五篇：铁通“五个五”文化

公司责任地位要求我们必须明确和坚持“五讲”。公司是国有重要骨干企业，这是我们的责任地位。作为国字头的企业，对内而言是中央企业，对外代表国家，是国企，形象地说，我们是国家队。对于责任而言，我们是共和国的长子。作为这样的企业，首先要知道党和国家主要的要求。一是讲政治：成为中华民族伟大复兴“中国梦”的奋斗者。这是当前国家的政治路线和目标。我们国家要在党中央的领导下，团结带领13亿人，实现2021年的第一个百年目标和2049年的第二个百年目标，进而实现中华民族伟大复兴“中国梦”。这是全党全国最大的政治，作为国有企业而且是长子、国家队，必须要参与其中，为之奋斗，发挥应该发挥的作用。讲政治，就要求我们要有政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识。作为国有企业，如果没有这些意识，无论做得多么好，不会得到社会的认可。因此，我们要最大限度地提升服务能力，最大限度地提升支撑能力，最大限度地提升管理能力，把公司真正做成一流企业，为两个百年和“中国梦”做出我们的贡献。要告诉我们所有的员工，我们做的工作是有价值、有意义的，不是简单的养家糊口，要让员工能够有更加站得高、看得远的眼光，更加能够拥有把国家利益和未来容纳进来的宽阔胸怀，更加有一种不用扬鞭自奋蹄、脚踏实地、创新创业的精神，这样才能在更加高尚的定位上，通过文化驱动，重新认识我究竟是主人翁还是打工仔。

二是讲责任：成为“我们无任何借口”的执行者。MBA课程中有一个案例，没有任何借口。当年美国联合古巴抵御西班牙入侵者，美国司令官有一封非常紧急的信必须要送到古巴司令官手中，计划共同发动一场反击战。手下给司令官找来一个人，名叫罗文，并告诉美国司令官，罗文能将信送给加西亚。罗文毫不犹豫、没有任何推诿地接受了这个任务，经历了千山万水，最后在预定的时间内将信送给了加西亚，双方合作赢得了这场战争的胜利。后来，西点军校把此作为一个没有任何借口的非常好的案例。“五个五”落地文化中与此匹配的就是有难必克。我们现在遇到一点困难就互相扯皮，互相埋怨，要不说上，要不说下，就没有去动脑子怎么能解决这个问题。明天要开经营分析会，在这三个月中，各省分公司都发生了很大的变化，把过去看不清、看不准、不敢做、不敢向前探索的事，现在大家都开始做了，于是在财务报表中就显示出大家在转型过程中有难必克的成绩了。过去一说协同，大家有的很为难，有的找不到协同的抓手，有的不知道我们能做什么，有的不知道人家能给什么，有的人家给了以后自己又怕做不好，总之是大家有很多的顾虑和担心。这次我们看到了数字背后大家有难必克所取得的成绩。不要小看了这个问题，我们是几十年的老国企，十五年来风雨飘摇，大家辛辛苦苦，黑头发熬成了白头发，很不容易。现在二次创业，激情不减，更不容易。我看了一季度的成绩以后也非常感动，我们能够在转型过程中既持续提升了我们的收入，而且大家的节奏把控得也非常聪明，非常有智慧，真的是非常不容易。今后要层层让所有员工有责任，而且要让大家明白和懂得这种责任是没有任何借口的。

三是讲贡献：成为再造一个中国移动转型发展的贡献者。再造一个中国移动，收入几乎将近1万亿。现在我也在思考，我们要在其中做什么贡献，是不是也要再造一个中移铁通。现在公司的收入是246亿，到十三五结束，需要在座的各位和公司几万员工齐心协力，收入努力达到492亿。中国移动那么大的体量都敢于提出这个目标，我们当前正处在转型发展过程中，为什么不能有这样的目标和信心？大家不能低看了自己，要看到我们在这种文化的驱动下齐心协力是能够取得更大贡献和成绩的。就像一个人百米跑，平时总是跑到9秒，如果跑到8秒99就会非常开心；还有一个人平时只能跑到15秒，有一天他跑到了12秒，他会非常开心。我们就属于这种情况，就像龟兔赛跑，只要我们脚踏实地，不停地向前、向前，最后一定能达到我们的目标。四是讲大局：成为数字化创新全球领军企业的促进者。中国移动未来的发展目标是成为数字化创新领军企业，为了这个大目标，我们必须要去促进它实现，而不是拖它的后腿，要成为积极的促进者。对此，我们既要有目标、有信心，更要有责任和大局观。我们要在大的目标下找到我们工作的切入点，攻破发展的难点。前几天总部开了一个转型升级的头脑风暴会，几个部门发言水平很高、想得很深、看得很远。很多事经过进一步的思考，进一步的探索，让它能变成现实的时候，我们大家都能自觉的全力推动的时候，我相信在不远的将来公司会在创新上有很多新举措。所以大家在如何做促进者上，要多去思考，多去实践，多去做，员工做成的一点小事也要能上升到文化上去总结，让大家知道，我们是在促进整个中国移动发展的过程中做了一件了不起的事情，要让我们的员工时刻在内心有一种向上的呼唤，这样才是有文化的公司、有动力的公司。

五是讲共赢：成为公司发展、股东满意、产业链支持、用户认可、员工成长的推动者。作为一个国有公司，任何跟我们有关系的上线、下线，都要尽量在文化的驱动下，让大家得到应该得的利益，在共同发展壮大的同时人们才能认可我们的公司。如果我们只盯住自己的利润目标，其他关系没盯住或是关心不够，最后的结果是员工没成长，产业链对我们不满意，股东也不高兴，公司不会可持续，直接的结果就是用户规模的减少、收入的降低。综上所述，我们时刻要有责任意识，在实现最优中逐步将责任愿望、责任意识根深蒂固地融化在血液之中，沉淀在稳定的行为之上。公司管理必须明确和坚持“五必”。即：有绩必奖、有错必纠、有才必用、有难必克、有旗必夺。这是匹配企业文化功能的要素。有绩必奖，谁去奖？谁认同文化谁去奖，不是领导去奖，领导去奖只是形式。如果有一位员工做得非常优秀，有一个公司的工作做得非常好，大家都认同，那就应该去奖励，同时自己也要发自内心的奖励自己，这就是文化管理的力量。因此，文化管理不像制度管理，奖励不是争来的、要来的，而是一个导向，做出了成绩就要从公司、团队到个人共同奖。

有错必纠，谁去纠？谁认为错了谁去纠。比如我，作为公司董事长，我做错事了，不用大家说，我自己去纠，从认识到错了就开始纠，以后再不犯同样的错误。下面层层每个员工都要这样去想问题，都这样做事情，这才是文化。文化就是内心世界有裁判，自己去肯定和追究自己的对与错。现在我们一说起有绩必奖，大家是不是觉得每一件事做完后一定要得到一个什么样的奖励；有错必纠，做错一项工作后尽量小范围摁住，不要让更多的人知道。但是有多少人真正从文化的角度去思考，认真反思自己的错误？所以文化监督的魅力就在于，一人做事百人看，当你的错误自己不去纠的时候，好多人都在看着，如果你自己不纠，组织和团队也要去纠。所以说，有文化无导向那你的文化就是抽屉里的文件，一定不能落地。所以文化是大家逐步共同认同的行为规则，一旦大家都认同了，就是公司共同的价值导向。

有才必用。大家知道，有才必用是最难把控的。是不是“才”永远是相对的，对才的理解取决于文化的导向。我们在某一时期、某一时刻、某一环境、某一岗位需要某人的时候，那时他确实又有这样的匹配度，那么他就是人才。所以人才不是绝对的。比如我们这个大楼，6点钟一下班，最大的人才就是楼下的保安，如果他擅离职守，大家的安全就没有了保障。因此，文化的导向就是尊重人、理解人、关心人，同时还要想尽一切办法去提高人、培养人。大家都是人才，只是作用发挥得不一样，分工不一致，我们彼此间都要互相尊重。人才就是让特定的人在一定的时间、地点条件下匹我们需要的岗位，这就是企业文化。

有难必克。只要能做到有难必克，大家在每一个岗位上，都能做出成绩，常言道，行行出状元。在一个团队中，有难必克是比较难做到的，我们会经常发现，部门之间有壁垒，工作中有扯皮，遇困难有推诿。这是大企业病的主要表现。这里最大的问题就是每个人内心的责任与对文化的认同，如都能按有难必克的文化导向去攻坚克难，公司就会凝聚出强大的力量。有旗必夺。只要我们把前面台子上的四个必都搭好，比学干帮超的氛围就出来了，大家自然就会做到有旗必夺。因为大家有一个共同的价值观，就是只要在我们公司，每个人都能得到尊重，每个人都很重要，因为公司把人看成是公司所有管理中的核心。我讲这一段就是要告诉大家要从企业文化的深层次上去理解“五必”，真正理解在我们公司人是第一位的。唯有这样，我们的文化才能变成大家关心的文化、大家践行的文化、大家认同的文化，确保我们转型升级的落地文化。

公司员工日常岗位操作和提高必须明确和坚持“五定”。

首先是定位。不同的工作岗位必须清楚自己这个岗位是做什么的。其次是定标。这是要求大家要清楚自己岗位的标准和要求。

接着是定责。这个责与前面的职责是有区别的，这个责是指岗位上的责任和责任心，要求大家在岗位上要尽心尽责。

最后是定质和定量。不但要确保完成工作量，同时更要强调高质量，这样就能够既确保工作质量和标准，又能把企业好的形象辐射给广大用户。企业管理就怕员工身在自己的岗位但不知自己的定位，或不是想自己的工作职责，不去一心一意谋自己应该做的事，只知说东论西，如果这样就是一个没有文化的企业，是一个没有执行力的公司。如果每一个员工对企业的文化都做到了入脑入心，当他说不负责任的话、做不负责任的事的时候，他马上就会意识这是错的，是公司文化不允许的，时间长了就会逐步的培育出优秀的团队。全体员工修身、做事、成功，确保文化落地，必须明确和坚持每日“五思”。一是思变化。赫拉克利特说过一句名言：“人不能两次踏入同一条河流”。这句话是非常科学的。我们每个人每天看起来都在做重复的工作，实际上每天的工作标准、服务对象都在发生着变化，同时今天与昨天相比，我们的心情、体能以及对工作的重新认识等等，也都在发生变化。因此，每个员工每天回到家后都要梳理一下，今天发生了很多变化，自己哪些事情随着变化而变化了，哪些事情自己没有随波逐流，哪些事没有跟得上变化，在变化中自己想通了哪些事，哪些事还有困惑需要思考。唯有不断地思考，在变化中把握自己，才能做到以变应变，不断提升。我们共产党人辩证唯物主义的哲学讲的就是对立统一、承认矛盾。矛盾就是变化。这个变，大家不要想得很复杂，我们在文化中提倡的变，它是一种你对变的思考，是一种方法论。大家要从文化上来思考自己在变化中，是否能适应要求，是否能体现出责任，是否坚持做到了优秀，围绕这些标准去思考，才能自觉的把文化和自身的成长很好地结合起来。

二是思得失。大家每天都要思考在这一天中，通过自己的付出，公司和自己得到了多少，失去了多少。比如对工作的分工，有的人会认为工作分的多不公平，有的则认为一个人承担的工作越多就越受益，因为他能得到锻炼，可以经受考验，在锻炼中能有提高和成长。有的人想锻炼但没有机会，他就不会成长；有的人承担了很多工作，看起来很忙，三个月下来发现各方面都提高了。为什么？因为任何事物都是矛盾体，有付出一定会有收获，不付出怎么能有收获，天上不会掉馅饼，主动工作和主动作为会让我们成长，在文化的驱动下，大家要重新定位、定标，真正从被动的打工仔，转变成主动的主人翁。

三是思心态。当今这个社会比较浮躁，大家一定要把心态调整好，把心调大，要以自己的不忍而去忍，能忍而再忍的人，一定能够收获快乐。我认识一位领导，他对自己的司机说：我比你官大，但是比你脾气小。他对自己的部下说：我比你地位高，但是比你责任大。他又跟另一个部下说：我比你学历高，但比你还勤奋。他的司机和部下都明白了，他为什么能当领导，这是因为他胸怀大志，信念坚定。还有就是在社会上不要怕吃亏，心要调热，心热的人一定会换来大家的认同。如果大家的心态能够坚忍、宽容、热情，共同坚持责任和卓越的价值观，我们必然会形成一个好的氛围和团队，用好的文化保障公司完成转型、升级、发展的各项任务。

四是思方法。毛主席曾说，过河是所有要过河人的目标，有的人要坐船，有的人要搭桥，方法不一样，但目的一致。我们每天的工作，目的都是想把事做好，想把事做成，这是大家共同的目的，但方法不一定都一样。如果今天有件事没做好，要思考是因为心态的问题还是方法的问题。如果是方法的问题，下一次要改正。如果今天做好了一件事，也要对方法加以总结，使这个好的方法伴随你达成今后的工作目标。现在中央和集团都要求学习毛主席的《论工作方法》，主席的这篇讲话非常精炼、非常全面，也非常接地气，公司党委也准备马上组织学习。方法很重要。法，左边三点水，右边是去，水是无形的也是有形的，最好的方法就是具体问题具体分析、具体问题具体对待、具体问题具体解决。大家只有不断地思考，不断地总结，才能在第二天重新开始时把错的东西改好，把好的东西提升好。如果每天像狗熊掰棒子，不去思，不去想，那就一定不会有进步。

五是思价值。我们忙了一天，做了那么多事，要想想有多少是对社会有价值的，多少是对企业有价值的，多少是对家庭有价值的，多少是对自己有价值的，多少事是没价值的。没价值的以后就不做了，有价值的要持续把它做好，真正让自己成为能为公司和用户创造价值的有价值的人。

同志们，目前公司正处在转型升级的关键时期，公司上下一定要在集团公司的正确领导下，在公司战略牵引和文化的保障下，不断反思我们的价值观是否落实到位，让“责任”和“卓越”不断驱动公司可持续发展能力和核心竞争力的提升，推动公司在转型升级过程中实现更全面、更好的发展，以好的发展业绩，确保员工持续不断提升幸福指数，在助力中国移动实现新发展的过程中找准位置、找回地位，实现真正意义的创新发展。公司各部门、各省分公司经营管理必须明确和坚持“五知”。

一是知战略。当前我们的战略就是转型升级，对此大家一定要有清晰的认识。有人说，战略能否弄得更具体一些？我认为战略关注的是长远性、方向性，而不应该具体化。正如当年毛主席确定中国人民解放军的战略就是“打倒蒋介石，解放全中国”一样，在这个大战略下，还要有辽沈战役、淮海战役、平津战役、渡江战役等，战役下面又有塔山战斗、解放太原战斗等等。现在中国移动的战略是实施大连接战略，我们铁通就要在这个战略的实施中，快速实现转型升级。大家一定要清楚战略目标，转型的目的不是为了转而转，而是为了升级发展。在转型中，我们一定要跑好弯道，确保转型时不要出现方向问题，一旦转过来，就要直道迅跑。我在延安转型升级座谈会上讲过，如何理解转型升级？一个字回答，转；两个字回答，快转；三个字回答，全面转；四个字回答，转型升级。唯有这样，我们才能在战略上取胜。大家不要以为战略离我们很远。在延安时期，一位中央领导问毛主席，什么是战略？主席回答：你们这些同志的战略就是研究打败敌人的策略。所以我们在战略上只要不走偏，方向正确，就是好战略。

二是知重点。战略有了，那么每个部门的重点工作是什么？在前一阶段工作中，根据公司业务发展的五个定位，有的省维护做得好，有的省互联网业务开展得好，有些省保有工作做得扎实，有的省在集客业务上特别是与铁路企业关系方面有了进一步的加深，这些工作做得都很好，都抓住了重点。同样，总部每个部门都有自己的重点工作，在转型过程中一定要紧紧抓住各部门、各地区的重点不放松。

三是知职责。年初各部门都提出了各自的职责，那么职责究竟是什么？这就要回到文化的核心价值观上，要用责任落实职责。如果我们都在尽心尽责地落实职责，而且在落实职责过程中是在追求卓越，那么我们肯定就是一个好企业。近期总部准备调整处室设置，大家都提了一些意见和建议，但总体来看，还是没有脱开当年我们作为基础运营企业的思路，还没有按照现在转型发展的专业化公司去设置，这就需要我们继续不断的探索。企业文化就是要得到大家的逐步认同，有了错误不要紧，但要做到有错必纠。一个民族、一个国家、一个政党、一个企业，包括一个家庭，只有知错就改并且快改，才会有希望。黑格尔有一句名言：一个民族只要有一些仰望天空的人，这个民族就有希望；一个民族如果只顾脚下这点事，这个民族肯定没有未来。所谓仰望天空，就是站得高、看得远，敢于做到有错必纠，不要怕错，有错就改嘛。因此在知职责上，大家要深刻理解再理解，认真执行，抓好落实。

四是知彼此。孙子兵法中提出：知己知彼，百战不殆。大家作为总部部门、省分公司的管理人员，是否知道各省移动公司每天在做什么？是否知道公司内其他部门在做什么？是否知道竞争对手在做什么？是否知道你所管辖的人员每天在干什么？只有做到知己知彼，才能把责任和卓越真正落在地上。各部门一定要学会分析，善于用上级要求的指标、横向公司的数据加以分析、比较，从中找出我们的差距和努力方向。要在责任和卓越上力下决心，扬长避短，知己知彼，把这种好的思路和做法让它成为我们的文化固定下来，沉淀下去。

五是知未来。如果大家在实践中明确了战略、重点、职责和彼此，把工作都做好了，那么我们一定可以告诉员工明天还将是什么，后天更将是什么。这样，公司上下才会满怀希望和激情的去奋斗，才能克服一个个困难，解决一个个问题，实现一次次成功，达到一个个目标，才会对未来充满憧憬和希望。

为落实区公司2016年工作会议的精神，深入开展集团公司“五个五”文化理念的学习普及活动，进一步转变观念，提高认识，适应当前公司转型发展新形势的需要，包头铁通在分公司深入开展以宣贯“五个五”文化理念为主题的实践活动。