深入推进创建学习型班组活动建立素质兴企的长效机制

第一篇：深入推进创建学习型班组活动建立素质兴企的长效机制

深入推进创建学习型班组活动 建立素质兴企的长效机制

多年来

创造了中国航空发展史上的十个第一，被誉为“中国歼击机的摇篮”。作为具有50多年历史的老企业，如何在日益激烈的国内外航空市场竞争中可持续快速发展，实现员工与企业双赢，让员工成长成才、活出生命的意义？如何提高企业及员工的整体素质，适应千变万化的竞争环境？沈飞选择了创建学习型企业之路，从2002年开始在全公司范围开展了“创建学习型星级班组、争做知识型员工”活动，经过几年的推进，已经初见效果。2004年被全国“创争”活动领导小组授予“全国创争活动示范单位”

创建学习型组织是推动组织变革，促进企业持续发展的重要管理理论，也是激励员工自我成长，提升整体素质的必然。几年来，沈阳飞机工业（集团）有限公司从营造企业良好的发展环境，激励员工向知识复合型和一岗多能型转化的角度出发，大力推进学习型组织建设，构建了具有沈飞特色的企业文化理念，整合教育资源，合理配置人力资源，鼓励员工全员学习，全程学习，全方位学习，为企业和谐发展和员工岗位成才提供了一个持续改善，不断超越的空间。

一、搭建平台，构建适合本企业的“创争”工作体系

创建学习型组织是一个不断探索，不断改善的过程。为了使“创争”活动不局限于以往的读书活动，促进企业教育、人力资源的整合，并被广大员工所接受，几年来，我们以主题教育为载体，分步实施了职工职业道德建设工程，形象塑造工程和素质提升工程，构筑了企业文化总体框架，选择了以精益生产为核心的经营管理发展战略，并以“创建学习型星级班组、争做知识型形象员工”活动为切入点，搭建了具有沈飞特色的“创争”工作平台，构建了组织推进体系和考核评价体系。

1.组织推进体系。

按照“创争”工作的总体目标，我们建立了分层次的组织推进体系，成立了由公司党、政、工主要负责人牵头，各职能部门协调配合的公司创争工作领导小组，负责公司“创争”活动总体方案的审定和公司层面“创争”活动的推进、指导，“创争”活动成果的考评和认定。基层单位由党政工团领导组成推进小组，负责本单位“创争”活动方案制定，并按照公司总体部署，进行推进、指导和考核，总结、宣传、推广以班组为单位的学习型团队建设经验。

2.考核评价体系

为了给“创争”活动在全公司层面的推进提供参照标准，并推进深层次的学习循环，我们开展了勤学之星、创新之星、民主之星、环境之星的四星级班组达标活动，建立了考核标准，并统一印制了《学习型星级班组建设考核记录》、《星级班组考评档案》。制作了“创建学习型星级班组园地”，为员工编印了包含学习型组织理论，班组、员工的学习案例，学习小故事等内容的《员工学习效率手册》。基层单位按五项评价指标进行考核，公司按考核评价指标进行验收。对班组的考评按班组创建目标、学习力提升、拓展创新力，以人为本的民主制度，人文和物理环境的优化这五个方面进行考评；对员工从职业道德素养、学习目标，专业技能的提升、创新能力与工作业绩五个方面进行考核。考评体系的建立使“创争”活动实现了目视和量化管理。

二、积极推进，建立“创争”工作的长效机制

为了推进企业持续发展和员工快速成长，我们建立了科学合理的推进“创争”工作的长效机制。

1.建立了促进员工自我成长的长效机制。

一是从营造员工快速成长的外部环境入手，公司依据企业长远发展规划，制定了《三高人才培养规定》、《职工教育若干规定》、《尊重知识、尊重人才的决定》、《青年工人岗位技术实施条例》等等，每年公司投入职工教育资金占工资总额3%以上。

二是指导班组和员工设计短期、中期和长期的共同愿景，使班组和员工都确立了成长目 沈阳飞机工业（集团）有限公司是中国航空工业第一集团所属大型骨干企业，50

标，利用大墙会议、深度会谈、团队学习等工具，开展班组论坛，心得演讲、学习演练场，案例分析、拓展训练等活动，营造班组开放学习、知识共享的氛围，使班组和员工为实现愿景不断持续改进，形成自我设计、自我提升、自我改进的长效机制。

三是加大投入，为班组改进和员工成长提供一个良好的学习环境。公司除加大对员工教育培训经费投入外，还在外部环境上为职工学习提供保证；公司工会发挥自身优势，投入资金130余万元为基层单位建立了55个文化活动室和一所计算机培训学校，并购买科技图书近8000册，在基层单位建立了科技图书角，为组织员工全员学习，全过程学习，全方位学习创造了条件。

2.建立了人力资源培训的长效机制

公司从教育培训形式与内容上主动与国际先进企业接轨，建立了自主开放式培训体系，请国外学者来公司讲学；选派员工到国外进行中、短期培训；与国内高校联合办公进行在职培训，每年培训员工达3000人次以上。现已培养硕士研究生87人。公司工会利用职工文化活动室、计算机学校和女职工业校进行定向培训，已培训一线员工近3000人。为了提高班组长的整体素质，公司工会成立了“学习型班组工作促进会，组织班组长系统地学习学习型组织理论的有关知识和学习方法，进行管理知识培训，促进了员工和团队深层学习循环。

3.建立了政策激励的长效机制。

为了鼓励员工成长，推进班组的创建活动，公司制定了激励政策，即：凡经同意考入电、函、刊、业大员工按教学计划规定上课、考试一律按公假处理，考取学历证书发给一次性奖学金；技师晋升不受年龄限制并享受津贴；为鼓励青年科技骨干脱颖而出，公司制定了首席专家评聘政策，评为首席专家月津贴4000元。公司工会为激励“创争”活动深入开展，设立了鼓励基金，班组最高奖金为1000元，并设立了奖金为3000元的“创争活动有所作为奖”。各基层单位也相应制定了激励员工岗位成才的奖励政策，形成了上下互动的激励机制。

三、注重效果，提升了企业的创新力和核心竞争力

两年来我们在实践中注意克服一般化和表面化，逐步把“创争”工作推向了深入。

1.进行理念整合，在创新性和导向性上下功夫。

在深入推进“创争”工作中，为了不使“创争”活动仅仅成为新一轮的读书活动，我们按照学习型组织的特征将组织建设成为适应变革，具有创新力的企业细胞。首先在行动架构上实现理念整合，用学习型组织理论的工具和方法培育积极向上的团队文化。如39厂ACC830班和ACC855班创建了独具特色的班组团队文化。一是围绕班组共同愿景，设计了班组标识文化（图腾文化）和队呼口号，并制作成图板悬挂在学习型星级班组园地上，警示和激励员工；二是建立了反思文化，设计了反思脚印，每天利用班前会，指定一名员工做主持人，对前一天工作进行反思，找出问题，请大家点评，做到持续改进；三是建立了共享文化，组织员工交流沟通，谈警示、谈体会，给大家以启迪，目前他们的团队文化正在公司内推广。其次进行组织领导的整合，把学习型组织理论与公司推行精益生产结合，使“创争”活动与公司的生产经营紧密融合，这样就形成了党、政、工各有侧重，积极参与，资源互补的工作格局。

2.放大实践过程中的亮点，抓好正强化。

为了使班组成员能够变革思维方式，发挥团队的潜能，取得更大的绩效，我们从总结和推广典型入手，放大“创争”工作中的亮点。认真抓好正强化。几年来我们先后总结、推广了39厂ACC855班、33厂架下总装班、22厂检验室、61厂电工班，特设科火控室等十余个班组的典型经验，使“创争”活动由点到面逐步铺开。如：33厂前机身架下总装班在推进精益生产过程中，针对生产现场达不到精益要求的问题组织大家进行深层次反思，提出了“让规章制度变成大家的习惯”的新思维，给管理者带来了新的反思。

3.消除抑制因素，深入推进学习型班组的创建工作。

在“创争”工作中我们把着力点放在不断发现影响活动深入开展的抑制因素上，坚持在消除抑制因素上不断探索，在推进学习型班组建设过程中发挥了重要作用。一是有选择的配备相关书籍，有组织地讲授学习组织理论，有目的地组织学习演练场活动，解决了普遍感到学习型组织理论高深，不好解读的抑制因素。二是利用系统外的资源解决推进过程中遇到成长上限的抑制因素，解决了取得初步成效后，存在潜在的上限学习向工作深化的问题。如61厂电工班通过学习实践成为了公司的一个标杆，班组成员都成了设备电器维修的“高手”。但是设备电器维修工作量不饱满及自身专业和工作范围为他们的学习设了限，如何深化成为了他们思考的难题。为此他们放大系统，从机械维修这个大环境中寻找解决问题的办法，提出了成为设备维修多面手的愿景，使他们的学习向纵深发展，目前他们都掌握了多个工种的技能，能独立完成整台设备维修，并能承担大型设备安装和工程施工任务。现在这个班组已由被动接受任务变为主动找任务，被大家戏称为“电工狼”。三是解决了归罪于外、局部思考、缺乏独立自主创新能力的抑制因素。例如，器材编码系统是某大学为公司开发的，由于编码错误扰乱了系统正常运行，造成库存数据不准确。修改软件，一些部门认为棘手，不肯承担，这类问题过去只能等专业部门处理。通过深度学习循环，使器材采购部综合技术室的自主创新能力得到了增强，主动要求自主开发新软件，使编码错误得到了修正，缩短开发周期6个月，节约开发资金9万元。

“创争”活动使企业、班组和员工的学习力、创新力、凝聚力明显增强。两年来，公司中高级以上技工上升为工人总数的50%，有近百名员工在全国、省、市技术大赛中获奖，涌现出了荣获全国先进班组的33厂架下班等一批全国、省、市先进班组，公司承担并出色地完成艰巨繁重的国家重点型号科研生产任务，经济效益实现了历史上的突破。在科研生产中公司员工提出合理化建议4287项，实现技术革新与攻关上千项，创造先进操作法、绝招绝技70余项，共创造价值4558万元。公司有16项成果获国家科技进步奖；有两项成果获国际发明金奖；申报科技专利142项。

“创争”活动使企业的核心竞争力明显提升，公司先后荣获“中国企业文化实践创新奖”、“全国文明单位”、“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国职工职业道德建设先进单位”、“国家技能人才培育突出贡献奖”、全国质量效益型先进企业、全国企业最佳形象AAA级、“中国质量鼎”等荣誉称号。

摘自：沈阳市总工会本文编辑： 桑葳

第二篇：创建学习型班组 提高职工素质

创建学习型班组 提高职工素质

2008年，是输电处带电二班“五星班组”的巩固建设的关键时期，也是争取创建学习型班组的重要一年。一个班组是企业的细胞，因此班组的发展直接关系到企业的发展，人才是根本，加强对班组成员的教育培训工作，既是提高队伍整体素质，促进班组全面协调发展的有效途径，又是每个班组的义务和基本职责。为此，输电处带电二班高度重视教育培训工作，健全了日常培训制度，完善了教育培训基地，把教育培训工作放在班组发展的突出位置，落实责任、自加压力、理清思路、紧扣中心，在班组成员心中树立全员、全方位、大教育的观念，坚持把教育培训作为促班组发展的先导性、全局性、基础性工作，努力营造“尊重知识、尊重人才”的良好培训氛围，塑造带电二班特有的文化氛围，鼓励班员长期学习、持续学习，努力创建以人为本制度化，素质建设流程化。为带电二班的发展培养一支组织健全、结构合理、素质优良、保障有力的带电急修队伍，逐步形成具有学习型的有自身文化的现代班组。

今年，带电二班以创建学习型班组和开展“爱心活动”，实施“平安工作”为载体，以调整和优化人才结构为主线，以“奥运保电”为工作重点，创建了班内培训、输电处专项培训、技能专业培训为主体的三级培训体系。

1、班内培训：带电二班首先从内部培训入手，通过对班组队伍现状分析，为班组成员建立了培训档案，并由表而内，由浅

入深分专业、分单元、分层次的制订了详细的内部培训计划书，完善了激励机制和约束机制。通过培训计划的实施，从中选拔理论知识好，实践经念足的人员进行深层次的培训，为以后参加技术比赛打下良好基础。

2、输电处专项培训：在完成班组内部培训计划的同时，要按照分级培训、分级考核的原则，每月制订好培训计划上报输电处职教办，并把计划组织落实好，班长资料员每周对个人培训情况进行检查，并把检查情况纳入班组常态管理之中。

3、技能专业培训：技能专业培训是提高工人技术水平，促进班组成员发展的一种重要途径，是上级给我们提供的一个良好的交流平台。为此，班组内部教育培训将推荐在内部培训中选拔出来的技术和技能出众的员工走出去委培，让其进行深层次、复合型的培训，使之成为“精

一、会

二、懂三”的技术带头人和复合型人才，给全体班员作做好表率，从而带领全体班组成员素质的提升。

总之，不管思路怎么变，输电处带电二班“人才强班”的目标不会变，为加强“四有队伍”建设的目的不会变，储备人才，着眼于未来的观念不会变，以人为本，争创“国家工人先锋号”的信心更不会变。

输电处 带电二班2008年2月5日

第三篇：创建学习型班组活动总结

创建“学习型班组”活动总结

我分公司在的上级指导下，认真组织开展了创建“学习型班组”活动。全市现有基层生产班组85个，大部分的班组都开展了创建“学习型班组”活动，2013年底共有65个基层班组在考评中基本达到了“学习型班组”的标准，达标率为 66%，并顺利地通过了公司要求进行的结对考评验收。

一、加强领导，统筹安排

根据上级关于开展创建“学习型班组”活动的实施办法，首先设立了创建“学习型班组”活动领导小组和创建活动指导工作小组，分公司领导亲自挂帅，明确了相关单位、部门和人员的职责和分工，同时还确立了创建活动的总体目标，制定了工作计划和实施的步骤，使创建活动有序开展。

二、深刻理解创建“学习型班组”的重要意义，提高认识，为

活动的开展打下良好的基础

通过开展宣传创建“学习型班组”活动意义，使员工认识创要适应形势发展变化的需要，实现企业的战略转型和发展，就要持续学习，其创建“学习型班组”活动就是可持续发展保障。通过深刻理解创建活动的意义，使员工充分的认识到创建活动的重要性，为我们开展创建工作打下良好的了基础。

三、创建“学习型班组”活动的开展情况

1、规范创建“学习型班组”活动的制度。

通过走访一些基层班组，了解在创建活动中遇到的问题，在调研

基础上，切合实际地建立了学习制度，使班组员工能够制度化、规范

化地把学习贯穿于工作之中，在工作中不断学习。

2、开展多种形成创建“学习型班组”活动。

(1)购买一些创建所需要的各方面的书籍送给基层班组，并组织

班组进行学习，对创建“学习型班组”活动起到了很大的促进作用。

(2)各级还根据自身的实际，结合“职工小家”的建设，建立和完善

了各种类型的学习载体，为员工提供良好的学习环境。例如xx分公

司结合“职工之家”的建设，购置了电脑等教学设备，建立了职工培

训教室，有效地促进了创建活动的开展；xx分公司通过积极与行政

领导沟通，建设了职工的培训教室。同时发动职工捐出部分书籍，拨

出专用资金购买了近千册图书供职工阅览，引导员工积极学习。

(3)在此次创建“学习型班组”活动中分公司还在每个县（市、区）分公司中选树1—2个班组做为创建典型，通过树立典型，以点

带面，形成辐射效应，把其他班组创建活动的积极性充分调动起来，使创建活动得到广泛的开展。

四、创建活动取得的成效

通过我们的努力工作，创建活动取得了一定的成绩，这主要表现

在员工学习的自觉性，工作责任心，员工的敬业精神、工作效率、团

队合作能力得到了提高，人与人之间的关系更加和谐。二是通过开展

创建活动，为员工提供了一个不断学习、不断自我充电、不断提高各

方面素质的过程，也使基层班组的管理水平、工作执行力得到了进一步提高。三是提高了员工的综合素质，为全面完成分公司的各项生产任务指标，构建和谐企业打下了坚实的基础。

五、创建活动存在的问题

创建活动存在问题：首先是各单位创建工作开展的不均衡，有的班组工作开展较好，有的班组开展不够理想，一些基层班组受条件限制学习所需的硬件和学习环境达不到要求。其次由于创建工作的时间不长，创建经验不足，创新水平不高，影响了创建工作的开展。第三创建工作是一项长期的系统工程，仅仅依靠一个部门来组织开展远远不够，还需要企业内部的各个部门齐抓共管、长期坚持、分工合作，共同把创建“学习型班组”的活动推向前进。第四由于不同班组的工作内容和情况各不相同，如何切合实际开展创建活动，有效地指导不同类型的班组开展创建活动，是我们今后创建工作的重要内容。

创建学习型班组工作是一个始终伴随企业成长的同步过程，是加强企业自身建设的长期任务，展望未来，我们将继续在上级指导和支持下，开拓创新、将创建活动不断开展深入，力争全面达到创建的标准，确保创建”学习型班组”活动取得全面的成效。

2013年1月

第四篇：创建学习型班组活动总结

创建“学习型班组”活动总结

我分公司在的上级指导下，认真组织开展了创建“学习型班组”活动。全市现有基层生产班组85个，大部分的班组都开展了创建“学习型班组”活动，2013年底共有65个基层班组在考评中基本达到了“学习型班组”的标准，达标率为 66%，并顺利地通过了公司要求进行的结对考评验收。

一、加强领导，统筹安排

根据上级关于开展创建“学习型班组”活动的实施办法，首先设立了创建“学习型班组”活动领导小组和创建活动指导工作小组，分公司领导亲自挂帅，明确了相关单位、部门和人员的职责和分工，同时还确立了创建活动的总体目标，制定了工作计划和实施的步骤，使创建活动有序开展。

二、深刻理解创建“学习型班组”的重要意义，提高认识，为活动的开展打下良好的基础

通过开展宣传创建“学习型班组”活动意义，使员工认识创要适应形势发展变化的需要，实现企业的战略转型和发展，就要持续学习，其创建“学习型班组”活动就是可持续发展保障。通过深刻理解创建活动的意义，使员工充分的认识到创建活动的重要性，为我们开展创建工作打下良好的了基础。

三、创建“学习型班组”活动的开展情况

1、规范创建“学习型班组”活动的制度。

通过走访一些基层班组，了解在创建活动中遇到的问题，在调研基础上，切合实际地建立了学习制度，使班组员工能够制度化、规范化地把学习贯穿于工作之中，在工作中不断学习。

2、开展多种形成创建“学习型班组”活动。

(1)购买一些创建所需要的各方面的书籍送给基层班组，并组织班组进行学习，对创建“学习型班组”活动起到了很大的促进作用。(2)各级还根据自身的实际，结合“职工小家”的建设，建立和完善了各种类型的学习载体，为员工提供良好的学习环境。例如xx分公司结合“职工之家”的建设，购置了电脑等教学设备，建立了职工培训教室，有效地促进了创建活动的开展；xx分公司通过积极与行政领导沟通，建设了职工的培训教室。同时发动职工捐出部分书籍，拨出专用资金购买了近千册图书供职工阅览，引导员工积极学习。

(3)在此次创建“学习型班组”活动中分公司还在每个县（市、区）分公司中选树1—2个班组做为创建典型，通过树立典型，以点带面，形成辐射效应，把其他班组创建活动的积极性充分调动起来，使创建活动得到广泛的开展。

四、创建活动取得的成效

通过我们的努力工作，创建活动取得了一定的成绩，这主要表现在员工学习的自觉性，工作责任心，员工的敬业精神、工作效率、团队合作能力得到了提高，人与人之间的关系更加和谐。二是通过开展创建活动，为员工提供了一个不断学习、不断自我充电、不断提高各方面素质的过程，也使基层班组的管理水平、工作执行力得到了进一步提高。三是提高了员工的综合素质，为全面完成分公司的各项生产任务指标，构建和谐企业打下了坚实的基础。

五、创建活动存在的问题

创建活动存在问题：首先是各单位创建工作开展的不均衡，有的班组工作开展较好，有的班组开展不够理想，一些基层班组受条件限制学习所需的硬件和学习环境达不到要求。其次由于创建工作的时间不长，创建经验不足，创新水平不高，影响了创建工作的开展。第三创建工作是一项长期的系统工程，仅仅依靠一个部门来组织开展远远不够，还需要企业内部的各个部门齐抓共管、长期坚持、分工合作，共同把创建“学习型班组”的活动推向前进。第四由于不同班组的工作内容和情况各不相同，如何切合实际开展创建活动，有效地指导不同类型的班组开展创建活动，是我们今后创建工作的重要内容。

创建学习型班组工作是一个始终伴随企业成长的同步过程，是加强企业自身建设的长期任务，展望未来，我们将继续在上级指导和支持下，开拓创新、将创建活动不断开展深入，力争全面达到创建的标准，确保创建”学习型班组”活动取得全面的成效。

2013年1月

第五篇：创建学习型班组重在深度推进

创建学习型班组重在深度推进

-----学习济钢、宝钢班组建设经验的反思与感悟

张卫军

今年5月，在公司领导的安排下，我有幸随同集团公司工会组织的考察团，到马钢、济钢和宝钢考察学习。当我身临其境、亲眼目睹了这三大钢铁公司的班组建设的现状之后，我不得不用“惊叹”来形容自己的感受。本次考察所到之处，均受到了兄弟单位的热情接待。各单位除安排我们进行现场参观外，还特意安排有关部门和基层单位的同行与我们进行对口交流。通过参观、学习和交流，三家钢铁公司给我们留下深刻印象的共性特点是：在摒弃与继承班组建设传统管理方式、方法的同时，上述单位都无一例外地把学习、创新、文化建设、自主管理作为创建学习型班组的重要内容，突出班组的团队文化建设和环境建设，注重以先进的理念、价值观引领职工，倡导终身学习、团队学习、在工作中学习的理念，不仅给班组建设赋予新的时代特点和内涵，而且使每一个班组更像一个家庭，更具凝聚力、向心力、创造力和战斗力。

一、济钢和宝钢的班组建设现状与特点

济钢始建于50年代末60年代初。90年代，在全国冶金系统只能算中、小型规模，没有什么优势而言。从“九五”以来，他们神奇般地实现了快速、持续、健康的发展。2005年济钢的钢产量已达千万吨，经济效益在全国钢铁行业排第八位，中厚板产量、出口量连续多年排位全国第一，并跻身全国十大钢铁企业行列。

近年来，济钢公司把创建学习型组织作为实现跨越式发展和永续经营的根本保证和战略选择，以创建精品车间为载体，倾力打造学习型企业，取得了显著成效。在精品车间的创建中，济钢提出了“传播思想、引导行为、督促落实”的工作理念。把创建工作的具体内容确定为：“搭建学习的平台，提供成长环境；坚持系统思考，改变职工心智模式；优化管理方法，加快创新步伐”。同时，把精品创建与完成组织目标及强化车间基础管理有机结合起来，进行详细分工。在打造精品车间过程中，济钢注重以企业文化建设为向导，不仅形成了“可尊、可信、共创、共赢”的集团公司的核心价值观，而且建立了以个人愿景为基础的车间、班组、岗位、个人四级愿景体系，同时，通过对车间原有的《职工行为规范》进行整合，确立了“诚实守信、以人为本、学习为根、创新发展”的车间员工行为标准。共同愿景的建立，转变了员工的观念，为员工注入了巨大的精神动力。在创建活动中，公司积极推崇“倡导学习、鼓励创新、宽容失败、激励成才”的学习理念，将学习、创新和自主管理作为建立学习型组织的重要环节，注重发挥团队精神和示范作用，班组通过开展“五自”（自己发现问题，自己分析问题、自己制定方案、自己解决问题，自己总结完善）活动，有效地调动了职工自主学习、自主创新的积极性。

在生产管理上，关注细节，坚持100-1=0的管理理念，即百分之一的疏漏，可能带来百

分之百的失败。在现场管理和环境治理方面，提出了“人造环境、环境育人；环保是职工最大的福利”的观念，引导员工养成良好的工作习惯，提高文明修养，每个班组都挂有班组、现场“5S”目视标准，做到了岗位无垃圾、无灰尘、干净整洁、设备光亮，工作场所一目了然，程序井然，为员工创造了一个温馨的工作环境。“我们工作着、我们快乐着、我们奉献着、我们幸福着”已成为员工心态的真实写照。

在安全管理上，为了增强员工安全意识，班组建立了员工每周轮流担任班组安全员制度，班组成员在担任安全员期间，负责检查员工列队上岗和劳保品穿戴，负责现场安全生产和标准化作业的监督检查；主持班组安全活动，对自己一周的工作进行总结并对安全生产提出改进的建议，此做法与我们开展的轮值班组长活动基本相似。

在班组管理上，推行班情日记工作法。车间通过查阅班情日记，及时掌握员工的思想状况，为实行动态管理，有的放矢地做好员工的思想工作，增强凝聚力、向心力，提供了真实、可靠的信息保证。

宝钢始建与1978年，1985年正式投产，在改革开放以来的28年间，企业快速发展、高歌猛进，其产量规模目前已达到2500万吨。自2003年以来，连续3年进入世界500强，目前正在向世界钢铁企业“前三强”进军。

据主管部门人员介绍，宝钢班组建设起步于1989年，经过多年来的实践和总结完善，目前已形成了相对固化的班组达标升级管理模式，即：将班组分为特级、一级、二级和无等级班组四个级别，其中，无等级班组到一级班组由各二级单位自行评定，特级班组由总公司验收和评定，评定的方式除检查打分外，还专门组织召开评定会议，由班组长作10分钟的发言，班组的成绩、特色，由班组长自己来讲，评定小组集中评定后，将结果报总公司领导批准，最后召开班组建设大会进行命名。申报特级班组，必须符合以下条件，即：安全生产好、生产业绩优、操作技能高、创新成果多，管理有特色。

考察期间，宝钢正在对班组建设管理体系进行完善和整合，在新的管理内容上，不仅更加突出班组的学习、创新与自主管理。同时，还提出了“五大文化”进班组的思路，即：安全文化进班组，诚信文明进班组，学习创新进班组、科学管理进班组、和谐文明进班组，在班组记录设置上，本着生产必须的原则，进一步简化台帐，并开始无纸化台帐试点，充分体现了宝钢“精干、高效、务实”的管理特色。

二、与上述企业对比，我们在创建工作中存在的问题和差距

1、学习型班组创建活动缺乏理论的引导和支持

在创建学习型班组活动中，由于缺乏对学习型组织理论的深入学习和研究，管理人员难以用正确的理念去引导和指导班组创建活动。我们许多职工，包括一些管理技术人员，把学习型班组活动简单理解为组织或强制职工学习，导致班组在创建工作中难以突破固化模式，就学习而学习，使班组学习活动陷入了一种低级的、枯燥的循环往复当中，至于学习型班组的核心理论——“五项修炼、改善心智模式”等，更是鲜有人知。因此，创建活动自然难以

突破上限，也难以促进职工正确的学习观念和班组自主学习氛围的形成，变被动学习为自觉行为。

2、班组管理方式落后，缺乏文化激励、教化和引导

目前，我们的班组仍停留在“制度＋考核”的低级管理状态，随着学习型班组和文化建设的深入，加快建立“文化＋激励”的新型管理模式显得尤为迫切。因为制度与文化对人调节方式具有很大差异。制度是规范人，文化是激励、教化、引导人。制度再周延也不可能凡事都规范到。我们可以靠卓越的制度管理，约束和命令职工每天干满8小时，但永远做不到让职工8小时之内都能尽心尽力、高效率为企业工作。只有文化管理才能做到这一点。优秀的文化时时处处对人的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。

3、班组学习内容单一，缺乏深度，有的应付差事，流于形式

检修公司在创建学习型班组的实践中，虽取得了一定成效，也得到了上级部门的认可，甚至有许多单位慕名前来参观学习。但是，我们班组的学习活动到底开展得怎么样，只有我们自己最清楚。不久前，我和一名工人聊天时询问班组的学习情况，他跟我说：“学什么呀！轮到谁讲课，把学习内容写到黑板上，其他人一抄不就行了”。我说不学习光做记录有什么用，他说没办法，上面要检查。类似这样的问题、这样的班组有多少，我们无法统计，也无法细究。但是，我们可以试想，这样的学习会有什么效果，又有何意义？这的确是一种非常危险的信号，说明我们有一些班组到现在还在玩猫捉老鼠的游戏、还在捏着鼻子哄嘴。这种现象，不但与我们开展创建活动的初衷背道而驰，也与学习型组织的理论格格不入。

三、深度推进创建工作需解决的几个问题

1、提高对学习型班组理论的认识

学习型组织五项修炼理论是美国人彼得•圣吉创立的。由于翻译的原因，有些说法和我们中国的语言习惯有一定差别，让人费解。其实，靠我们自己的认识去理解也未尝不可。比如五项修炼中讲到共同愿景、自我超越、改善心智模式、团队学习，系统思考等等，用我们比较习惯的语言来说，共同愿景，就是树立共同的奋斗目标；自我超越就是不断进步，今天比昨天的认识有所提高，今天的我就是相对昨天的我的超越；改善心智模式，实际上就是转变思想观念，转变立场和观点，使思想和观念能够与时俱进；团队学习，就是在一起边工作边学习，或者学习在团队中用得着的东西；系统思考就是用联系发展的观点思考问题，全面的、辩证地看待问题。

2、注重对学习型组织理论的内涵的了解

从实质上看，学习型理论强调的是通过学习改善个人和组织的行为；使员工由被动的反应型工作转变为主动的创造型工作，使个人与组织善于寻找最有效的解决问题的方法，学会高效而聪明的工作；增强组织和个人自我成长的能力，提升组织的创造力和超越力。学习型组织具有以下特点：

（1）、在管理中更加重视人的地位和群体的作用，讲究合作，强调自主管理。

（2）、讲究组织发展与个人发展的统一，既重视组织的发展，又重视个人自身价值的实现。

（3）、注重个人学习与团队学习的统一，注重工作与学习的统一。

（4）、强调人与人之间的沟通和交流，讲究成果共享；重视人的心灵转换，即改善心智模式。

（5）、在方法论上，强调系统性思考，动态性思考，本质性思考。

（6）、强调在提高学习力的基础上，增强组织创新和自我超越的能力。

3、把握创建的关键环节

创建学习型班组要把握的关键环节是：学习是基础，改善心智是关键，创新是核心，持续发展是目的。

（1）、学习是基础。“学习型”虽然不等于学习，但是学习是创建学习型班组必不可少的重要环节。要始终把握好学习的本质，要始终抓好个人与团队学习的结合，要始终抓好与工作密不可分的学习，并且运用好知识管理，将形成的知识转化成组织的记忆和能力，让学习成果发挥出长久的效益。学习不仅是学知识、学技术，更是学习运用知识和技术的能力。学习的目的不仅是为了积累，而是为了改变思想观念，以观念改变行动，以行动改变命运。学习必须与实际相结合，班组成员通过一起学习沟通，在系统思考中超越自我、改善心智模式、建立共同愿景，提高班组集体的创造力，活出人生的意义。

（2）、改善心智是关键。只有心智模式得到了改善，人的思想观念才容易改变。只有心智模式改善了，才会使个人和组织的行为模式发生深刻的变化。如果还是恪守多年形成的思维定势，即使有再多的机遇、有再多的潜能，我们也可能视而不见，也就不会从常规的状态中看到可以超常规发展的条件和办法。不归罪于外、不自我设限、不迷信书本、不迷信专家、不迷信权威、不迷信经验，一定会使我们在工作、发展和解决实际问题中获益。

（3）、创新是核心。创新是学习型组织的本质特征，学习力的提高最终要体现在创新能力上，也只有不断创新才会不断地超越和发展。企业能否适应快速变化的形势，能否不断提高自己的核心竞争力，归根结底看你的创新能力强不强，看你这个组织是否具有持续创新的能力。建立创新激励机制，形成强烈的创新氛围，让创新成为每个人工作和生活的正常内容，企业怎么能不充满生机与活力？

（4）、持续发展是目的。创建学习型班组不是为了好看、赶时髦，也不是为了做给上级领导看，而是要解决企业持续发展的问题，推进企业持续快速的发展。创建学习型班组必须与企业的工作、目标、愿景紧密结合。发展才是硬道理，只有将企业的发展过程看作是创建过程，把创建的过程看作是促进企业发展的过程，才能较好地解决部分同志中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识；也只有有效地推动了企业的持续发展，这项工作才有实际意义。

4、掌握创建工作的方法。在创建的方法上一定要注重实际效果，切忌一刀切、绝对化。创建中强调要在整体价值取向上保持一致，但是由于各单位的客观条件不同，创建学习型组织就不能拘泥于一种固定的模式。既然是创建，就不能没有一定的载体和过程。各单位应该根据本单位的实际情况具有创造性的推进这项工作，首先要从查找本单位存在的实际问题入手，找准切入点，而不是对着书本或其他单位的经验照抄照搬。适合此处的做法未必一定适合彼处，适合自己的才是最好的。

四、深度推进创建工作的具体措施

1、完善班组管理制度，建立学习型班组长效机制

对班组现有各项管理制度进行修订和整合，固化为1项标准、2项职责、5项制度，即：班组建设管理标准、班组长工作职责、班组员工职责；班组安全管理制度、班组质量管理制度、班组民主管理制度，班组学习制度、轮值班组长管理制度。各项制度以《班组管理制度手册》的形式打印成册后下发各班组，部分制度作为班组上墙内容。

2、确立组织目标和愿景，形成特色文化体系

围绕公司愿景、经营目标、方针、理念，自上而下地制订和确立作业区、班组的中、短期愿景目标，形成完整的、具有检修公司特色的企业文化体系，依靠企业文化感染和引导职工树立正确的价值观、道德观和职业操守，培育团队精神、激励员工自主学习、自主创新、自主管理，锐意进取。

3、健全学习机制，保证学习、创新活动有效开展

建立完善以团队学习为主、个人学习为辅的自主学习机制，创建良好的学习氛围和环境，倡导“知识改变命运、学习成就未来”的学习理念，树立尊重知识、尊重科学、尊重人才的良好风尚，尊重职工的首创精神，鼓励职工在本职工作中发挥聪明才智，岗位成才、自我超越。

4、引入新型管理方法，提升班组管理水平

将“5S”管理、“零缺陷”等新型管理方法引入班组管理，并纳入班组管理评价内容，促进班组的自主化、科学化、精细化管理。

5、完善班组绩效评价体系，实行动态管理

将安全、“三率”作为班组主要绩效指标，对班组和班组长进行季度和绩效考核评价，评价结果输入计算机档案，作为班组及班组长动态管理的主要依据。班组绩效评价体系分为两部分：即对班组绩效的评价和对班组长绩效的评价。其中，对班组的评价每季进行一次，其结果在班组达标等级评定中体现；对班组长的评价每年进行一次，其结果与班组长的奖惩、任用相结合。

6、改进达标升级管理模式，培育团队进取精神

继续实行星级管理达标办法，将班组分为五星、四星、三星和无等级班组，五星级班组为集团公司命名的先进班组，其它等级由公司自行评定和命名。

7、成立班组长研修会，搭建班组长学习、交流的平台

各单位四星级以上班组的班组长，加入并组建成立班组长研修会，设会长一名，理事2名，研修会每季度组织开展一项活动，活动内容由理事会决定，可以是工作经验交流、管理知识讲座、会员深度会谈等。通过建立班组长研修会，搭建班组长之间横向沟通、交流、学习的平台，开阔视野，增长才识，提高班组长工作水平。