班组质量管理论文：纺织厂绩效竞赛班组管理的实践及探讨（本站推荐）

第一篇：班组质量管理论文：纺织厂绩效竞赛班组管理的实践及探讨（本站推荐）

班组质量管理论文

纺织厂绩效竞赛班组管理的实践及探讨

摘要:文章分析了纺织厂传统班组管理的缺点,提出了新型的绩效竞赛班组管理方法,尤其是班组管理中的产量管理,质量管理,操作管理以及它们之间的相互关系,提出了解决产量、质量、操作相互之间矛盾的办法;对实际生产有积极的指导作用。

关键词:班组 产量 质量 绩效竞赛 综合得分

近年来,随着纺织市场竞争的加剧,对产品质量的要求越来越高,纺织厂对产品质量管理都加大了投入,但是随着对质量管理投入的增多,势必增加产品生产成本,进而也就影响到产品价格竞争力,因此很多纺织厂在质量管理、操作管理和产量管理方面做了大量细致的工作,也总结出了许多切实可行的方法。

本文针对传统班组管理中出现的矛盾,进行了详细分析,提出了解决办法,通过实践能够节约人工成本,提高生产效率。传统班组管理

1.1 传统班组管理的缺点

在传统班组管理中存在着这样一些缺点:

产量意识远远大于质量意识;班组长脱产管理,没有其他特长;操作工技术单一,鲜有多面手;班组的团队意识淡薄,很少有班组目标;班组除了生产很少有其他活动,缺乏班组文化;班组主动性差,解决问题的能力差,出了问题很少自己想法解决,一般汇报上级来处理;管理中责骂多于沟通等等。

1.2 传统班组管理中的产质量矛盾

传统班组管理中对产量的重视程度高于对质量的重视程度,下表(见表1)就是对某个班在传统管理(2004年)中,产质量完成情况汇总:

表1 2004年1-6月份前纺乙班产质量汇总表

从表1看出,当产量完成高时,产品的质量就有所下滑,产量计划率完成很高,质量下滑很大。

1.3 传统班组管理中的人员管理

在传统管理中,班组管理的组织机构以班长为管理核心,设有质检岗位,班长是脱产岗位,还有各工序的生产组长,工会委员,安全委员,机构复杂、臃肿,运转效率很低,班长主抓生产,质检工抓质量,从机构设置上存在固有的矛盾,班组管理不顺畅。

1.4 计件工资中的缺陷

在传统班组管理中,职工的工资一般按计件工资核发,工资计算方法:

产量×单价-质量扣款

其中单价是不变数,质量扣款主要以当班和后道质量捉疵、后道的质量反馈为主,当班质检工很难落实当班的质量问题。所以从制度上就造成了职工追求产量的事实,重产量,轻质量。2 绩效竞赛班组管理

2.1 绩效竞赛的目的调动本班职工的工作积极性,实现产质量矛盾的平衡,以最小的成本实现效益的最大化。

2.2 绩效竞赛的内容及组成绩效竞赛由五部分组成:质量(30%),产量(30%),消耗(20%),出勤率(10%),安全生产(10%)。

2.3 绩效竞赛管理的人员职责

绩效竞赛班组管理的核心是班长负责制,班长必须全面负责本班的产、质、消及安全生产和人员管理,这与传统的班组管理有很大区别,班长不光是命令的执行者,也是命令的策划

者,不光抓产量,也是质检员。

人员组织结构上班长下不再设置质检员,特别需要时设置副班长,不再设置安全员、工会委员,设置小组长。

班长的职责:①根据生产调度指令,安排本班的生产,工序的合理组织。②产品质量的工序抽查。③工序人员安排。④生产现场的管理,包括卫生、工器具的摆放、运输车辆的摆放、半成品的堆放,生产标识等。⑤本班的后勤工作。

2.4 绩效竞赛班组管理中的质量控制

质量控制除了技术工艺要科学合理外,职工的操作在质量控制和过程控制中相当重要,职工的操作质量评价办法很多,纺织厂最通行的办法是操作技能考核,在绩效竞赛班组管理中采取了创新的操作评价办法,即综合得分制。

综合得分由四部分组成:日常操作质量50%,操作技能考试30%,后道工序捉疵10%,工艺违纪10%。

2.5 绩效竞赛管理的工资构成班长的工资由两部分组成:基础工资+绩效工资

基础工资是基薪*产量计划完成率

绩效工资就是绩效竞赛成绩×调节系数

员工的工资由三部分组成:计件工资+绩效工资+质量奖罚

计件工资是产量×单价

绩效工资是绩效竞赛成绩×调节系数+竞赛奖励

2.6 绩效竞赛制度的推广的难点

绩效竞赛制度的难点在以下几个方面:①绩效竞赛制度中对班长能力要求很高,所以班长的选择很重要,需要厂长任命,班长的培养也是需要一定的时间。②绩效竞赛和操作中的综合得分制都需要大量的数据汇总,在统计方面有一定的难度。③下表是实行绩效竞赛班组管理后产质量对比。

表2 2007年和2009年二季度前纺乙班粗纱产质量对比表

注:表2中显示的是2007年没有实行绩效竞赛办法和2009年实行绩效竞赛办法前纺乙班粗纱产量和粗纱CV符合率完成情况。

从表2可以看出实行绩效竞赛办法后,乙班的人员有所减少,而产量增加了,质量有了明显改善。绩效竞赛班组管理的效果

绩效竞赛班组管理是一种比较先进的班组管理模式,它的优点在于:①极大的调动了班长的工作热情,提高了班长的工作能力。②增强了班组的凝聚力、团队协作能力。③加强了质量控制,保证了产品进度和交期。④解决了生产过程中的产质量之间的矛盾。⑤节省了人力,提高了劳动效率。

第二篇：班组管理论文

班组管理

摘要：文章从四个方面分析班组管理的重要意义，希望通过本文的阐

述，能够提高班组管理水平，为企业创造更好的经济效益。关键词：生产班组管理质量

质量稳定是一个企业稳定生产的第一要求，班组是生产厂最基本的组成单元，是生产的最前沿阵地，班组管理的好坏直接关系到经济效益的高低，因此，要提高产品质量，降低物质消耗，获得更好的经济效益，就必须狠抓班组管理。班长作为班组的带头人在这一方面起着举足轻重的作用。

首先，作为班长，必须具备过硬的专业技术技能，才能有效的解决生产中的各种问题，保证生产的平稳进行。作为一个班长，不具备良好的专业技术知识和丰富的现场经验知识,又怎能解决生产过程中所遇到的难题?同时,班长作为一个管理者,如果连自己都没能有过硬的专业知识,又怎能去实施管理呢?

在现在技术创新日新月异、知识爆炸的高科技世界中，我们必须及时地通过各种渠道，去获取、学习、掌握先进的技术，努力提高自身的素质。只有不断的从外界吸取“营养”，更新观念，结合自身企业的特点，优化工艺控制和进行技术创新，降低生产成本，才能为企业创造更好的经济效益,做好班组管理工作。

一、开展工艺设计研究，积极探索新工艺，提高产品质量

工艺是产品生产的主要依据，科学合理的工艺是生产优质产品的 1

决定因素，是客观规律的反映，也是工人在生产中正确进行加工操作的依据。合理的工艺，必须经过反复试验和正确设计来确定。工艺设计程序都必须经过细致的调查，反复试验和积极探索来达到设计正确，起到指导生产的作用，促进产质量，效益的提高。实践证明，工艺设计是生产的先决条件，是生产技术的综合反映，正确的设计，是确保产品质量，提高效益的前提。

比如，最近丙烯处理量时大时小，为了保证安全平稳生产和生产任务的圆满完成，必须时刻调整催化剂和活化剂的用量，此时班长就必须时刻关注聚合反应的情况，摸清反应规律，并上报技术负责人，及时改变工艺条件，这样才能提高产品质量，提高企业效益。

二、考核制度的制定和落实

班长只有掌握了考核,才能进行有效的班组管理,所以考核是班组管理的首位。班组管理首先必须制定合理的考核制度,并严格按制度执行。要制定合理有效的考核制度,必须熟悉整个工艺流程,各种质量出现的影响因素,各个控制点要求控制的工艺参数。明确各种质量问题出现的根源,抓问题必须抓在点子上。目前,我们的考核制度也很多,但是不是很完善,有的不能得到很好的执行。

当然,考核也只是班组管理的一种不是管理手段,它并不是目的,我们的目的是通过考核要让工人纠正工艺生产中的缺点﹑不足,完善我们的班组管理的工作。考核后,我们的班长就不能不管不问,应该及时的和工人进行沟通和制度宣传,让他们真正的从思想上明白，纠正原来错误的观点,其实这才是班长的一项重要的工作,否则考核对促进

工作来说也是纸上谈兵。只有把考核制度完善好，执行好和事后处理改善好，才能真正的发挥它的作用，促进我们的班组管理工作。三﹑加强工艺检查、促进技术水平的不断提高

工艺检查是班组管理方面的必要补充，是衡量设计水平高低和生产厂执行情况，考核工艺生产情况的手段。通过工艺检查，发现问题，采取措施，及时解决，促进技术管理水平的提高。日常工作检查也就是看到什么﹑遇到什么﹑发现什么就对员工提出整改要求,再进行整改。对一些隐性的工艺问题,平时就很难发现。有些人为了逃避考核,对于一些生产中的问题瞒报、谎报、或不报。实际工艺纪律得不到改善，使的我们得到的信息业不真实。这样一来，工艺检查也就成了一种形式，而不能解决工艺技术问题，技术水平也就得不到提高。工艺检查必须按照工艺要求，定期和不定期的对生产工艺进行测查，贯彻自查和抽查相结合的原则，严格工艺纪律，对于不执行和执行差的工人，除思想上进行教育，技术上进行帮助外，还必须采用必要的经济手段进行惩罚，稳定生产，提高产品质量促进技术的提高。

四、设备的保障运行

设备是工艺的保障，必须保证设备尤其是关键设备的良好运行，才能有效地保证工艺的执行。作为一个优秀的班长，必须熟悉每台设备的工作原理、性能、工艺参数及运行变化，对关键设备建立相应的技术档案。这些都是一个班组必须考虑的问题，也是一项比较难做的重要工作。只有设备的保障运行，才能到达工艺要求，保证产品的质量。

由此看来，班长虽然是企业中的普通员工，但要做好班组管理并不是一件容易的事。他必须是一个懂管理、懂工艺、懂设备的复合型人才，并有丰富的实践经验，这才能成为一个优秀的班长，出色的完成本职工作，保证企业稳定生产的稳定运行。

总之，只有加强班组管理，通过不断学习各种先进技术知识，努力提高自身素质，开展工艺设计研究，积极探索新工艺，提高产品质量，完善考核制度，加强工艺检查，才能促进生产技术进步，技术和管理水平的不断提高，才能使企业的生产稳定，促进产品质量，经济效益的提高。

第三篇：班组管理论文

浅谈加强班组管理的心得体会

摘要：班组管理是最基层的管理,对车间安全生产和清洁生产起到决定性的作用.化工生产装置具有易燃、易爆、有毒、有害、工艺复杂、技术密集自动化程度高等特点，班组是化工装置连续生产和安全生产的直接体现者，班组管理是最基层的管理，因此建设科学的班组管理对装置安全生产和清洁生产起到决定性的作用，班组管理应以车间管理为基础,更细更深入的搞好最基层的班组管理工作。

1.班组安全生产管理：

1.1班组安全知识学习：

每天接班时由班组安全员组织安全事故学习；每月组织一次安全知识的学习；一次事故案例的学习，班组成员进行讨论和分析，从中吸取经验，避免类似事故的发生。要以这些事故案例为警钟，认真查找思想认识上的差距和企业生产中的安全生产事故隐患，严防重、特大安全事故的发生。通过学习要达到以下目的：

一要强化安全生产思想认识；二要强化安全生产领导责任制；三要强化危险化学品专项整治工作；四要强化对事故的“四不放过”制度；五要强化安全教育。

1.2 事故演练：

每月针对最近发生的和容易发生的事故，由车间承包干部组织一次事故演练，提高大家在事故发生时的应变能力。

1.3 班组安全活动：

当班组发生事故或未遂事故时，及时组织班员分析讨论，把小事当大事，未遂事故当事故处理，提高大家安全意识。为实现工作零违章，坚持抓班组、盯现场，进一步深化班组安全管理。开展无违章行为和控制活动，提高班组员工对违章行为的识别水平和控制活动。

1.4消防设施检查和清理：

每月由班组安全员对班组承包区安全消防设施的使用情况和定置定位进行检查，同时清理消防设施保持干净、整洁。

2.班组现场管理：

2.1控制室定置定位

各种记录写完后及时放回车间标识的地方；干活用的板手用完后放在车间指定的位置；对讲机用完后放在指定的位置进行充电，保证在使用时电量充足；做到在事故发生时以最快的速度拿到要用的工具。

2.2现场承包区域清扫、清洁

对现场承包区域进行日常维护、清扫，保持现场的清洁以保证有一个良好的工作环境；对承包机泵经常进行清洗，创造人和设备都适宜的环境，建立人性化的工作场所。

2.3 现场巡检

以车间闭环巡检为基础，准时认真巡检，及进发现问题，杜绝跑、冒、滴、漏，杜绝污染源，做到清洁生产。

2.4班组工具柜管理

对班组工具进行必须品和非必须品的划分，把经常用的工具放在明显容易拿到有标识的地方，把不经常用的放到别的地方。

2.5现场作业

现场作业时制定相应的工作计划和预防措施，同时指定安全负责人，避免和减少事故的发生。

3.班组培训：

3.1 生产技术培训

由于很多事故的发生都是由于员工技术水平薄弱造成的，因此班组技术培训十分重要，对于个别没有顶岗员工制定出详细计划，特别对于少数民族员工每天制定学习计划，配合车间周计划培训，使其按规定时间顶岗。

3.2 培养员工的团队精神

在班组工作中，应多和班组员工进行沟通，及时了解员工的各种信息，解决他们的困难，使他们放下包袱，轻装上阵。凝聚人心，鼓舞士气，除了运用严格的制度管理外，更应该把班组营造成一个“家庭”，每一个员工都是“家庭”中的成员，要尊重、爱护、关心、体贴“家庭”中的每一个成员，增强班组的亲和力和向心

力。努力调动员工的主动性和积极性，使大家团结一心搞好班组建设。

3.2 培养班组文化

在车间“快乐工作法”的基础上，建立起“以人为本”的班组管理模式，创建有特色的班组文化，制定出班组方针、目标。我们的方针是“团结、务实、创新”，我们的目标是“创一流班组”。

现在的班组管理应是“以人为本”的人行化管理，这就要求企业的管理首先要做到“以人为本”的管理模式，只有科学的管理，才能培养出员工的团队精神，增强团队凝聚力，做到企业安全生产。

第四篇：2010班组管理论文（模版）

2010管理成果

践行“七小工作法” 创建和谐工作团队

XXX厂

班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船，只有扎实的基础，巨轮才能在大海之中乘风破浪。XXX厂工艺五班成立20余年的时间里，管理上不断积累与探索，好的传统和理念得到了良好的继承和发扬，取得了较好的效果和成绩，多次获得上级诸多荣誉。2010年在班组管理实践提升中，主要注重工作“七小法”的实践运用，取得了较好的效果。

1、定出“小规矩”。班组内部管理制度是班组管理的基础，科学的合理的制度体系建设是班组实现有效管理、高效管理、现代化管理的基础。科学的制度体系建设涵盖了制度从制定到执行再到思想理念的贯彻落实等一系列活动内容，班组应根据上级的经营方针目标、规章制度等紧密联系班组人员实际和管理现状，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。XXX厂工艺五班先后出台及讨论通过了《工艺五班个人绩效管理考核规定》、《工艺五班岗位工作明细》、《工艺五班包装工管理规定》等诸多班组“小规矩”。由于制度设计除简单、清晰、全面，且有可量化性特点，这样为制度的贯彻执行打下良好的基础，从2010年一年来的实际工作结果来看，量化的制度可操作性好于定性规定，员工易于接受和操作，班组建立了良好公平公正的工作氛围。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、技术精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。2010年班组每月评选一位精心操作奖，其岗位效益工资系数进行一定的上浮，并在全月民主生活会上公示，通过硬性的物质奖励的方式对班组“小楷模”进行鼓励，该奖囊括了全月未遂事故为零、突出贡献较多、发现和处理隐患较多的先进，以此在全班范围内形成你追我赶的积极氛围。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的班组级劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位臵的明确，这样，不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员操作技术水平的提高。

14、做好“小核算”。我厂的动力消耗除了原辅材料丙烯、氢气、三剂、氮气等外，主要就是水、电、气、风。对于这些方面的控制，班组主要是通过在日常生产中对生产过程的严格控制，做到日统计、日分析、日总结、日改进，坚持每季度进行经济活动分析，寻找新的控制方法及节能降耗、挖潜增效的新路子。一方面要求岗位主操不断提高自己的操作水平、精心操作来控制各项能耗；另一方面是积极鼓励大家树立强烈的节能降耗意识，并通过主动学习来不断完善自己。

在具体的工作开展上，我们要求班组核算员每个班次第一个上班、最后一个下班，上班时要早点来，因为要统计好上个班次中各项能耗及经营指标的完成情况，并要做好各项数据的简要分析，然后在交接班会上，就上个班次的指标完成情况做出公布，让所有班员都知道上个班次中的指标完成情况，所以在本班次的生产中各主操就知道自己应该多关注哪些方面。下班前，核算员又要进行本班次生产的各项数据收集和记录，为下个班次时的生产指标完成公布做好准备工作。

正是我们这样不断地把班组能耗工作与核算工作如此细致的去开展了，所以我们班组在这方面取得了很大的成绩，连续数月都取得了各项指标全厂第一。

5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天、小聚会等形式，发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

6、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业及班组的发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生作用的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。我班组每年都有很多合理化建议被厂里采纳，其实最初都只是大家的“小点子”。

7、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处罚班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、能耗、纪律、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。所以一定要把相应的考核落到实处、落到当事人，敢于大胆管理。

通过一年的实践和探索，“七小”工作法，在我班组实行以来，班组各项工作井然有序，既有公平竞争、又有团结协作，既有严明班规、又有温馨快乐的集体生活，实现了管理水平的整体推进。但是要进一步加快班组管理的创新与实践，还有很多工作要做，我们班组将一如既往地一步通过标准化管理、班组岗位责任制创新、班组夺标计划等管理措施的落实，进一步提高班组管理水平。

第五篇：电力系统最佳实践--班组绩效管理最佳实践

班组绩效管理势在必行

我公司为全面推动抓基础、上台阶，大力推进标准化建设工作和班组管理精细化竞赛活动的深入开展，夯实企业发展基础，加快推进绩效管理在班组的应用，从规范基础工作入手，完善机制建设、强化标准行为，优化管理流程、借助信息技术，强化班组的执行力入手，在班组内部建立起了自上而下目标责任制和自下而上持续改进机制，推动了班组管理向着精细化、标准化迈进。

全面实施绩效管理，提升企业精细化管理、标准化建设水平是转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，全面落实科学发展观的具体实践；是加强内部管理、优化资源配置、提升公司业绩的本质要求；是改进工作作风、推进群体创新、提高效率效益工作主线的重要举措。

班组是电力企业最基本、最基层的组织单元，电力企业各项生产、经营、服务任务最终都要通过班组得到落实，班组管理工作的好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设等诸多方面，在班组推行绩效管理，是实现基层管理水平持续提升的有效手段。

通过开展班组绩效管理，完善评价体系、沟通机制和考评机制，按时召开沟通会，编制、实施、评价月度绩效计划，使改进结果与奖金挂钩，从而充分调动员工的积极性。推动标准化建设和班组管理精细化竞赛的深入开展。

我相信，无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱 1

进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。更好的为人民服务。