阅读思考：精准营销实例——金盛理财

第一篇：阅读思考：精准营销实例——金盛理财

金盛保险的顾问式营销

资料来源：《新营销》

杨文岳作为新西兰的华裔在新西兰寿险行业打拼了多年，自回国发展后，他就着手在上海组建金盛人寿保险有限公司(以下简称金盛保险)理财顾问部，要把金盛保险在海外成熟的营销模式引入中国。

在立项的时候，杨文岳走访了很多银行，了解到这些银行号称的“理财服务”仍停留在产品推销阶段，并不是详细了解客户的需要到底在哪里，人生的规划和梦想是什么。从软件到硬件的完善，金盛保险用了两年时间。从2006年1月正式成立理财顾问部到2007年9月成立个人理财中心，金盛保险完整地迈出了两步。金盛保险个人理财中心在上海的成立开创了保险公司专为中高端客户提供专业私人理财服务的先例。

长期以来，理财顾问通常都是到客户的办公室里、家里或一些公共场所做理财计划。而金盛保险个人理财中心的成立，最直接的好处就是提供了一个良好的硬件场所，可以与客户直接在理财中心进行沟通，从而更好地增强了私密性。杨文岳深信，金盛保险一定能走出一条有别于其他保险公司市场策略的差异化之路。

金盛保险总裁马哲明的话足以印证理财顾问渠道已成为金盛保险加速发展的利器：“分析业绩增长的主要动力来源时，从数据上看，金盛保险直辖的理财顾问渠道取得了稳步的发展。”其稳步发展的背后离不开金盛保险理财顾问与客户稳定见面率的支撑。精准锁定目标客户

理财顾问与客户稳定的见面率源于金盛保险拥有一个强大的数据库作为保障，正因此每个理财顾问都能精准锁定目标客户。

据上海罗维互动营销服务有限公司(以下简称罗维)销售部经理杨帆介绍：“金盛保险开拓顾问式营销渠道的时候，并不是一开始就找到罗维来提供中间服务的，他们也找了其他很多家，但都没有成功。如今，这个渠道我们已经帮他们做了一年多了，也达到了他们的预期目标。”

其实杨帆所提到的中间服务通俗地讲就是罗维为金盛保险找客户，提供消费线索。“罗维通过自己的数据库和呼叫中心，进行目标人群的筛选，我们可以做到在更小的范围内找到更有效的人。”杨帆解释说，“就理财顾问模式来说，金盛保险的定位是中高端客户，月收入5000元以上的中外企高层管理人员，这些人通常具有理财意识。”

前期罗维做过市场测试，通过电话做问卷调查，包括年收入、年龄、地址、家庭情况、1

是否有保险需求、是否有子女教育需求、是否有基金和证券投资需求等，了解这些信息之后，把这些信息提供给金盛保险的理财顾问，而且罗维会根据金盛保险人力资源的配比情况提供每个理财顾问的消耗量，一个理财顾问一天大概要见三个客户，罗维每天都有KPI指标作为绩效考核，保证金盛保险每个理财顾问每天都有新的拜访对象。当罗维确定一个约会后，该约会信息就会直接进入金盛保险的计算机系统，并由计算机系统一直跟踪理财顾问是否会将约会转化为业绩。

从金盛保险的这种理财顾问模式的试运行结果看，金盛保险理财顾问的人均产能几乎为市场平均水平的四倍。这让业内为之侧目。

杨文岳表示，罗维的责任就是帮助金盛保险确定约会，如果金盛保险的理财顾问见到约定的客户，罗维的任务已经完成；但其中有些客户答应与金盛保险理财顾问约会，结果到时间没有赴约，这种情况就需要罗维继续加以跟进。

这种现象与市场对保险公司的信任程度和接受程度有关。“在国外，大家都有理财规划的概念，理财顾问一般与客户见面两次就能达成协议；而在国内，老百姓认为，即便银行的服务不好，由银行来做理财规划还是会好一些，于是就认准了银行这两个字。”杨文岳说。

电话营销在国内的保险行业仍处在发展期，相比之下海外更加成熟，当然这里所指的电话营销并不是通过电话营销方式直接销售保险产品，二者之间巨大的区别在于见面率，海外的见面率比在国内高很多。最大的原因在于中国的保险市场仍处于培育期，而在国外，如果客户答应见面就一定会见面，不答应见面就会直接在电话中说明，而不会像国内时常有反悔的情况发生。

为客户提供理财规划

虽然找到了客户，但是数据库营销再精准都需要有足够吸引客户的服务和产品才能锁定客户的心。金盛保险深刻了解这一点在整个价值链中的重要性，通过其独特的理财规划服务，不仅实现了客户的梦想，而且描绘出其在中国营运模式的新蓝图。

金盛保险个人理财中心的运作模式是从海外引进的，在国内需要一个极为专业的理财顾问团队，这个团队如何建立？杨文岳告诉记者：“金盛保险个人理财中心的工作程序采用工业化流程，通过电话营销外包加专业的数据库，对于员工的进入门槛及培训有着极其严格的要求。首先员工要经过长达一个月的封闭式培训，并经过严格的考试，熟练应用金盛保险的专业理财顾问模式的评测工具。在这一点上，保险代理人无法拥有这样的培训周期和环境。”

“理财顾问的培训、管理等一整套体系，我们都有很成功的经验模式。我们不是摸索，而是复制区域总部的„蓝图‟。所谓蓝图，就是法国安盛集团非常看重的最佳营运模式。由最

佳营运模式形成的蓝图一旦确定下来，就可以在各个地区进行推广，这样我们工作起来就有章可循，在竞争的时候，就会立于不败之地。”杨文岳颇为自豪地说，“另外，很多外资公司在世界其他地区有很好的市场推广经验，但在亚太地区的经验很少；还有一些公司采用单营销渠道的销售模式，安盛集团在全球都采取一种多营销渠道的销售模式，这些都是我们的优势所在。针对市场不同的层次，我们都有不同的渠道来适应它。”

在杨文岳看来，保险产品将来在中国会变成一种大众理财产品，就如同消费者买矿泉水一样平常。金盛保险个人理财中心引鉴其股东法国安盛集团全球专业理财经验，坚持以客户需求为导向，为客户度身定制理财产品与服务。

当然，上海云集了众多有实力的海内外保险公司，但采用正式员工制的理财顾问，目前还是金盛保险独家推出的，其他保险公司可能也有类似的制度，但合同签订的还是保险代理人制度。

据了解，金盛保险的理财顾问为客户所做的理财分析，就如同身体检查一样。理财顾问在做理财分析之前，一定要搞清楚每一个中高端客户的目标是什么，什么方式能更好地帮客户达成这个目标。理财顾问从客户的风险管理、退休后过什么样的生活、子女教育以及财富管理四个方面，帮助客户做细致的分析，并使之量化，使客户提前把握市场投资风向标，最大限度地规避风险，从而获得稳定的投资回报率。

“无论基金，还是保险，只是一个产品，产品仅仅是一个工具，理财顾问是以渠道为导向，而不是以产品为导向。这些工具能帮助客户达成目标，即便顾客不买理财顾问推荐的产品，理财顾问为客户免费作出理财规划，让客户清晰地了解了自己未来的蓝图，这个理财规划是有价值的。国外的保险行业，提供理财规划是要收费的，但是国内还达不到这个程度。”杨文岳说。

另外，金盛保险给客户灌输的是一个长期的投资回报理念，不赞成一些短期的炒作式投资方式，帮助客户真正做一个理性的投资理财人。

对此杨文岳深有体会，在他12年的经历中，遇到过几次大的市场经济潮起潮落。他很清晰地记得：“在新西兰的时候，客户通过我的理财，4年中钱比放在银行里的零风险存放收益要高得多。这4年中发生了亚洲金融危机，但由于我给客户做的都是长期规划，只要按照规划去做，采用成本平均、定投等不同的投资策略，当市场回暖的时候，自然就赚钱了。”

“理财顾问式营销模式决定了金盛保险的营销成本高于其他保险公司，但这种在资金上做更多的投入，并不等于产品价格升高，我们的产品价格是受国内保监会统一监管的，从业界来讲各家保险公司产品的利润都差不多。”杨文岳说。

目前，金盛保险个人理财中心拥有150名理财顾问，按照杨文岳的设想，最终要达到300人。正因为金盛保险拥有一个专业理财顾问团队，其最近两个月的数据显示，个人理财中心的人均业务远远超过了代理人的人均水平。

第二篇：社群营销实例

社群营销实例

两个实例： 1.小米

小米公司于2010年4月成立，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。2010年年底推出手机实名社区米聊，在推出半年内注册用户突破300万人。小米通过论坛、微博、微信等社会化营销模式，凝聚起粉丝的力量，把小米快速打造成为一个异军突起的品牌。小米的品牌宣言是“为发烧而生”，用发烧友的品质来要求产品，但做出来的产品是要让所有的消费者尖叫，而不是只卖给发烧友。因为聚拢着一批发烧友，小米手机的生态圈不断扩大，小米品牌顺利过渡到其他产品，小米盒子、小米活塞耳机等周边产品不断丰富起来。

基于这些发烧友逐渐形成米粉文化：爆米花奖、同城会、米粉节„„因小米手机而结缘，并将米粉紧密地联系在一起。

就这样，从2011年开始，“米粉”成为异军突起的小米公司产品的狂热爱好者的代名词。

同好

在还没有推出手机之前，小米先做的是MIUI手机系统，运营团队把用户定位于发烧友极客的圈子，根据产品特点，锁定一个小圈子，吸引铁杆粉丝，然后逐步积累并扩大粉丝群体。所以，米粉的聚集同好是手机本身，也结合了情感和价值观。

但是不得不说，随着近几年小米国际化路线的拓展，为了构建自己的生态，很多做法已经与最初不同，当小米逐渐不再“为发烧而生”，米粉也已经有了些许变化。

结构

小米最出色的是对于粉丝聚集平台的精准认识。比如初期主聚集地是论坛，在论坛上米粉参与调研、产品开发、测试、传播、营销、公关等多个环节，同时因为这些活动也使得米粉的荣誉感和成就感得到炫耀，让他们被牢牢地黏在论坛上。但论坛的缺陷是太封闭，人群扩展起来太难，因此他们又逐步通过“微博拉新、论坛沉淀、微信客服”等平台，组合扩散知名度。微博的强传播性适合在大范围人群中做快速感染、传播，以及获取新的用户；论坛适合沉淀、持续维护式内容运营，保持已有用户的活跃度；而微信当作一个超级客服平台，从领导到员工都是客服，持续与粉丝对话。在推出红米手机的时候，又选择了QQ空间作为合作平台进行产品发布，因为QQ空间在三四线城市有着广大的用户人群，跟红米的用户重合度很高。

智能机大盘增速已经放缓，而米粉群体却又随着自身的成长有着极大的不稳定性，社群成员的质量就难以保证，官方维护的社群还好一点，但毕竟很有限，由购买者自行组成的社群大多还是偏松散，入群无门槛，也疏于管理。

输出

小米拥有更好用的手机操作系统与硬件配置、电视、支付、路由器等外围基础设施扩展，不断布局小米生态圈。据说小米产品1/3的改进意见来自于用户，米粉对于产品精品输出也贡献了很大的力量。

运营

要说运营“四感”，小米最出色的，第一是“参与感”：

（1）MIUI的开发参与：米粉提出要求，由工程师改进MIUI系统，每周发布。

（2）产品的改进：比如第一批用户在使用工程机的过程中，会把意见反馈给小米的客服，客服再把意见反馈给设计部门，用户的意见可以直接影响产品的设计和性能，使其快速完善。

（3）把整个缺陷管理系统开放到网上，让用户一起来参与维护。另一个就是设置很多的互动形式打造“归属感”：

（1）米粉节：粉丝与媒体云集，引导客户表达自己喜欢的是什么。

（2）爆米花：通过邀请米粉来参加各种交流、公益活动，每场规模在300～500人，有抽奖、游戏、才艺、互动等多个环节，小米联合创始人也会到现场与米粉们一起互动。

（3）《爆米花》杂志：小米社区针对小米手机用户而制作的一本内部刊物，内容涉及相关的文化、小米大事的深度报道、米粉访谈、米粉创意展示以及最新手机玩法等。小米手机用户与米粉可以通过参与小米社区活动得到登上《爆米花》杂志的机会。

（4）同城会：定期根据后台分析每个城市用户数量的多少来决定同城会举办的顺序，在论坛上登出宣传帖后用户报名参加，每次活动邀请30 ～ 50 个用户到现场与工程师当面交流。

复制

如今小米通过“硬件+内容”来建立生态的路线是借鉴苹果的做法，但曾经把小米推起来的那一批“为发烧而生”的发烧友，他们形成的粉丝文化的复制与传承就是最大的难题，看得出随着小米销量的提升，手机定位也在改变，用发烧做主题复制发烧友已经不现实。小米也在探索通过线下“小米之家”旗舰店服务建立新的社群模式。

2.秋叶

秋叶团队是致力于在线教育的一个互联网社群，主要受众为大学生和职场新人。目前课程学员超2万人，主推《和秋叶一起学PPT》《和秋叶一起学职场技能》《和阿文一起学信息图表》等课程。

秋叶的社群分两部分：

第一部分为69人组成的核心群，各有擅长的领域，在一起经常能碰出很多绝妙的创意或想法，基于互联网众包协作开发课程，做有影响力的新媒体，写累计下载量过百万次的电子书„„

第二部分为PPT爱好者，其中很大一部分已经是课程学员，还有很多喜欢读书、喜欢新媒体、喜欢分享的年轻人。通过秋叶老师和核心群不断推出新课程、新活动，鼓励大家一起动手，总结、分享，以吸引越来越多爱学习的年轻人加入。秋叶社群和金山、美的、万达等企业合作品牌活动#一页纸大赛#，#群殴PPT#，和各主流出版社合作# 读书笔记PPT#，影响力日渐趋大。

同好

秋叶PPT社群成员最初是以PPT爱好者为发轫端，在秋叶的引导、发现、培养之下又聚集了一批爱阅读、爱思考、爱学习、爱分享的核心群体。由于PPT这个工具的小众化，决定了这个“同好”下社群的规模与影响力都是有限的，目前秋叶PPT也在努力和阅读结合，和职场技能结合，扩大社群受众面。

结构

要入群，买课程就是门票，想升级到核心群，就多努力学习展示优秀的作品。不同用途的群所设置的管理结构不同，学员群管理模式是金字塔结构，平时禁言，而核心群是环形结构，极度活跃。

平台主阵地是QQ群，目前学员QQ群有2000人的6个，1500人的1个，1000人的1个，根据购买课程人数还在不断增加。秋叶的学员群功能，一是答疑服务，二是定期分享，秋叶在其中会筛选出优秀的人才纳入核心团队，进行培养。

秋叶PPT在“结构”这个元素中最强的是组织规范。入群编号制度，禁言制度等。

输出

核心人物的输出主要还是优质课程的不断开发与升级，周五定期有群内干货分享，微信上免费3分钟教程，经常送书鼓励学员动手做读书笔记PPT，让学员赚回学费等。

那么群员输出有什么呢？在秋叶主导、群员分工协作的情况下：

他们一起做成了PPT领域内最有影响力的微信公众号；他们一起写出了年销量破10万册的系列纸质书籍、单期下载量破20万的电子书；他们一起开发出付费学员人数破20000人的在线课程„„

但由于PPT的小众，决定了影响力边界。

运营

仪式感：学员购买课程，取得入群资格后，会获得个人编号，有公告和禁言。

参与感：购买课程，自由完成课程内布置的作业，发微博、老师点评。还有品牌活动#群殴PPT#，#一页纸大赛#，参与后获得奖品，影响力越来越大。

组织感：怎么做出国内影响力最大的微信号？怎么一起写书？怎么一起开发课程？这样的“大事”，秋叶会根据核心群成员各自擅长的领域给予分工，虽然群员都来自天南地北，但是通过网络分工协作，每天交流创意和进度，比如销量高歌猛进的《说服力3》，就是十多个成员每人负责20页左右在极短时间内配合完成的。平时做推广，成员自行组织接龙转发，自运行力和凝聚力很强。

归属感：组织过多次线下活动P友会，增进成员对社群的归属感。

复制

首先课程破百万元的销售额，不缺钱；学员破2万，核心团队69人末位淘汰，不缺人；经常有和各大企业合作的机会，不缺影响力。

秋叶团队的核心文化就是：玩耍起来无节操，认真起来无人敌——玩的同时把活儿干好，还能挣到钱。

以学员群为核心分化出很多不以秋叶为中心的变种社群，比如邓稳的群殴PPT群、秦阳的秦友团群、阿文的信息图表群、油杀臭干的信息图群等，多点开花。

由于课程的付费性质以及有限课程销量的边界，再加上PPT这个工具的边界，决定了规模的边界。不过秋叶PPT之后的路线正逐步转向职场技能定位，入职场3～5年的人群规模还是可观的，未来这个规模还有很大潜力。

第三篇：营销规划实例

谋定而后动－－D公司营销规划咨询纪实

又到金秋10月，又到每个公司年底营销规划时。一般公司都会在10月份开始着手第二年的营销规划，包括目标、策略、主要事件、费用及资源分配等。D公司营销总监制作的连续三年的营销规划能够为大家，尤其是刚开始做规划的公司，提供学习营销规划问题的素材。

一、背景介绍

D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做营销规划中，还存在着不少的问题

二、主要问题

首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的规划出现很大的分歧；

其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；

第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。

最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。

三、指导思想

为了改善营销规划的问题，我们与D公司就营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。

1、长期合作

因D公司的营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行规划；第二年则是双方共同进行规划；第三年则以D公司为主，我们为指导来进行营销规划。

从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。

2、逐年递进提高营销规划水准

第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化营销规划，注重营销规划的系统性和标准性。

第二年，由标准化到精确化。精确化表现在规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重营销规划的精确指导。

第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重营销规划对区域的参与和指导性，注重为营销规划在执行中提供保障。

四、项目运作

第一年，标准化

在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的营销规划由粗放化转变为标准化。措施一：强调并明确规划的意义和原则。

营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确各个部门/中心的目标和匹配资源；能够明确各个部门/中心的行动计划；能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。

为制定好营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下营销规划的原则

1、由上而下的原则，从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。

2、系统整合与总分结合改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。

措施二：确定目标体系

1、目标体系完善

除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制

2、规范目标确定，改变简单的行政命令。

D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定营销目标。我们根据AC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的工作业绩；运用SWOT分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成营销目标。

措施三：围绕目标，制定策略和行动计划

营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是营销规划的重中之重。

首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。

其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。措施四：费用元年

因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。

1、规范费用类别

根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。

2、费用分配稳中求变

结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。

3、主要费用相对集中规划

相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。

4、过程监控，费用适度调整

建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。

鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化营销规划，主要分了以下几步来的操作

1、我们提供营销中心的规划模板，集中分析数据，拟定出营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的规划。

2、我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定营销规划，然后集中讨论过堂。

3、在确定各个部门的规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。

第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的规划不作硬性要求。

第二年，精确化

在顺利完成第一年的营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升营销规划的精确化。

1、增加策略讨论会

将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。

2、规划的重点放在各部门和省经理一级

第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的规划，才能够保证规划在总部的标准化。第二年要提升营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的规划。我们在制定公司总的规划时，吸纳部分省经理参与；其次是利用全国会议，对每个省经理的规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区规划的精确性。

第三年，精细化

D公司经过两年的营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的规划，将更多精力放在重点区域的规划，落实重点区域更精细的规划。

1、简化营销中心的规划

以往的营销中心规划要花费1个月左右的时间，在D公司营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。

2、精细化重点区域营销规划

对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、分销商来拟定该区域的营销规划，详细落实区域的工作，逐步将优秀经销商纳入到营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。

五、结束语

在经过长达三年的合作后，D公司已经能够规范、科学的制定营销规划；而且在前两年的时间运作中，公司各部门也清晰彼此的策略、行动计划；公司也在前两年取得了历史性突破，持续扛鼎国内牙膏市场。

案例分析问题：

1.贵公司与D公司的规划有何不同？影响差异的因素是什么？D公司规划的优点和缺点在哪？

2.从最新营销的理念角度看，该规划执行过程会出现哪些问题或流失的营销机会？

3.你认为接下来D公司可以做怎样的战略规划调整和规划修订？

第四篇：精准营销经验交流

有效拓展精准营销的工作成效

一、扩大精准营销范围。精准营销是品牌培育的有力手段，我们感到还是要聚焦品牌，发挥品牌的主导作用，下一步打算将精准营销范围扩大到成长性品牌。这类品牌市场需求还不稳定，产品线较长，企业基础较差，因此精准营销的难点更多。比如，不仅要通过精准投放，让真实客户买得到，还需要通过有效传播，引导消费，首先得让客户愿意买。所以，我们将从自身实际出发，使精准营销工作更加符合自身实际，更具可操作性。

二、建立精准营销品牌货源动态平衡供应机制。针对高端品牌目标消费群体小众性、高层次的特点，在适宜的商圈、与相匹配的客户形成稍紧的稀缺性，保持高端价值感，根据市场覆盖率、零售上柜率、零售价格、社会存销比和户均进货量等指标分析，注重有效货源的合理布局和投放节奏，确定投放具体策略。以连续几年的历史数据为依据，从投放控制,季节差异,规格差异,销区差异,投放策略等五个方面分析影响卷烟投放的主要因素，根据不同产品的市场表现，实行紧俏程度各异的投放策略，使销售节奏与市场真实需求相吻合，不断提高市场控制力。通过制定总量匹配与节奏匹配相结合的货源动态平衡办法，确保精准投放的实现。从投放的精准性上升为针对细分

市场目标消费群体的品牌营销精准性，为提升品牌形象发挥更大的作用。

第五篇：精准营销水到渠成

为贯彻落实《烟草行业“卷烟上水平”总体规划》要求,加快培育“532”、“461”知名品牌，在精准营销试点工作取得明显成效、积累成熟经验、形成初步模式的基础上，行业于2011年4月22日在吉林省延吉市召开全国卷烟品牌精准营销推广启动会，正式启动精准营销的推广工作。

在全行业推广精准营销有什么意义？试点工作积累了哪些值得借鉴的经验？如何顺利推广实施精准营销工作？时值四月，春暖花开，全国卷烟品牌精准营销推广启动会将为我们一一解答，而精准营销工作也将伴随着春风在全行业推广开来，绽放异彩。

精准营销 并不神秘

如果要对精准营销进行概括，就是以按客户订单组织货源为流程导向，以工商协同营销为工作机制，以零售终端为关注焦点，以信息技术为重要支撑，通过精确信息、精准投放、精细管理，达到培育行业知名品牌的目的。

“精准营销其实并不神秘”，也许有的人觉得精准营销还比较陌生，国家局副局长何泽华给出了一个通俗易懂的解释：“精准营销是‘订单供货’和工商协同营销的具体化，是工商企业共同运用信息手段进行有针对性的营销活动。”的确，精准营销并不是烟草行业的创新之举，何泽华指出：精准营销“不是创新，而是应用”，精准营销的出发点和落脚点都要归结于“如何培育好‘532’、‘461’知名品牌”。

由于精准营销试点工作取得明显成效，因此，国家局要求将2011年精准营销工作范围扩大到每条含税调拨价171元以上且年销量1万箱以上卷烟品牌，这已经是“水到渠成”的工作，其中包括11个全国性品牌的32个主力规格和14个区域性品牌的23个主力规格。而且，如果工商企业协商一致，精准营销工作也可以适度扩大到“名单”之外的其他品牌规格。

据测算，2011年的精准营销工作涉及约200万箱卷烟，要通过开展精准营销工作，工商企业深度协同，使这部分卷烟的销售“长流水，不断线”，逐步解决部分工业企业营销“打游击”、一些商业企业营销“粗线条”的问题。

中国卷烟销售公司总经理曹华青明确指出2011年推广精准营销的目标和要求：“要以‘三维五率’为关键指标（时间、区域和客户分类三个维度；覆盖率、上柜率、动销率、断货率、成长率五个指标），构建高档卷烟精准营销体系，持续提升品牌形象和价值，这是‘市场营销上水平’的有效措施和必然要求，对保持卷烟品牌持续健康发展具有更深远的意义。”

试点工作 珠玉在前

2009年9月，国家局副局长何泽华第一次提出卷烟品牌精准营销新思路。2010年，上海烟草集团和山西烟草的试点工作富有成效，积累了宝贵经验，并初步形成了一套精准

营销工作模式。会议安排了两家单位分别进行经验交流发言，这引起了前来“取经”的与会代表的极大的兴趣、反响和思考。

上海烟草集团副总经理董秀明在发言中认为，精准营销有三个关键方法，即市场信息采集分析、目标客户分类选择、货源动态平衡供应。简而言之，就是解决三个基本问题：卖给谁、怎么卖、卖得怎么样。

实践证明，“中华”品牌精准营销试点成绩显著：2010年“中华”品牌销量增长32.9%，在每条零售价300元以上的卷烟占有54.7%的市场份额，这是自2004年以来市场份额最稳定的一年；价格呈现稳定坚挺的走势，每条“中华（软）”平均售价595元，同比上升13元；每条“中华（硬）”平均售价396元，同比提高7.2元。

山西省烟草公司副总经理王志毅用四句话来总结山西烟草精准营销的工作实践：着力构建精确信息的高效通道，积极探索精准投放的营销模式，全面夯实精细管理的运作基础，扎实推动营销价值提升。

精准营销试点工作推动了“中华”品牌稳健发展，2010年，山西烟草销售“中华”品牌2.92万箱，同比增长66%；精准营销还拉动了山西中高档烟销量的增长，全省三类以上卷烟销售52.94万箱，同比增长22.45%；卷烟营销发生深层次可喜变化，2011年，山西烟草的精准营销将扩展到13个品牌的36个规格。

事实上，在精准营销试点取得突破的激励下，许多工商企业“悄悄地”行动起来，进行了有益探索：“双喜”和“云烟（印象）”已开展精准营销工作；安徽中烟、河南中烟在部分市场开展精准营销试点；武汉市公司探索“棋盘式”货源精准投放；宁夏区公司建立知名品牌精准营销模式„„

循序渐进 顺势而为

精准营销得到了认可，工商企业的积极性和热情都很高，但究竟如何开展具体推广工作？会上发布了《关于深入推进卷烟品牌精准营销工作的意见》，受到了与会代表的欢迎。

何泽华强调：“要循序渐进，不要一下子铺开。先把高端卷烟品牌的市场稳住，高端品牌稳住，全国卷烟品牌就稳住了。”他认为，精准营销一个平台、一种方法，企业应根据市场和自身实际，制定具体计划，挖掘潜在市场，通过精准营销积累经验，最终培育好品牌。

不同的品牌规格的生命周期不一样，所处的市场发展状况也有较大差异。因此，曹华青也指出：“各单位要注意避免一哄而上、千篇一律，要在品牌基础好、协同程度高、实施条件成熟的高档品牌和市场先行先试，先易后难，重点突破，逐步扩大精准营销实施范围。”

具体来说，会议给做好精准营销推广工作指明了方向。

规范零售客户分类。这是开展精准营销的一项基础性工作。目前，部分省份存在零售客户信息不完善、数据不准确、格式不规范等问题，个别省市的零售业态分布不合理，需要进行一次全面梳理和规范，在实现精准分类的基础上实现精准营销。

完善信息采集渠道。“兵马未动，粮草先行”。精确信息是精准营销的前提。企业要构建卷烟市场信息采集网络，设置专门的信息采集和分析岗位，市场信息要准确、客观、真实反映终端信息，为工商协同、精准营销提供信息支撑。

抓住关键方法环节。卷烟工业企业要抓住市场信息协同采集分析、目标零售客户分类选择、工商零货源动态平衡供应三个关键方法，商业企业要抓住信息跟踪、需求预测、订单处理和供应投放四个核心环节，二者有机衔接，形成完整的精准营销操作流程。

有效融入营销工作。要把精准营销与“135”工作法和“为培育知名品牌建功立业活动”等营销工作结合起来，发挥客户经理培育品牌的作用，运用“135”工作法指导客户经理开展精准营销工作。

做到工商深度协同。精准营销的推广将使工商协同营销向实质性、操作化的层次迈进。工商要共同制定行动方案和规则，在市场、品牌、客户等方面更好地衔接起来，维持市场动态平衡，特别是要通过科学的货源投放政策稳定市场价格和库存。

2011年是“十二五”开局之年，充满挑战和机遇。精准营销刚刚起步，推广工作任重道远，但必将为培育行业知名品牌、实现“卷烟上水平”做出重要贡献。