现代信息决策思想现代信息与决策（5篇材料）

第一篇：现代信息决策思想现代信息与决策

现代信息决策的思想、理论与要领探讨

【摘要】

随着全球信息化时代、知识经济的到来以及有现代科学技能、社会经济的快速生长而带来的信息爆炸，信息已成为人类社会中除了物质、能量之外的第三大资源，网络技能的生长为人们对付信息的收罗、利用和积聚历程供了先进方便的平台。面对大量的信息，对付信息的筛选、阐发与信息决策问题也相应的在各个领域里变得越来越重要。信息决策的思想与理论为各个领域的可连续生长提供理论指导，而信息决策方规矩使各个领域实现特定目标、完成预期的效果成为可能。人们通过反思盘算机治理与决策支持系统建立失败的经验与教导,逐渐形成一种共鸣:传统的决策支持系统理论和决策阐发已满足不了网络经济时代新的决策情况的需求,迫切需要寻求一套新的、适应于信息化决策情况下的决策理论与阐发要领。本文将对现代信息思想、理论与阐发进行归纳、归纳综合与总结，为人们对付现在信息相关理论的运用提供一定的借鉴。

【要害词】

信息决策的思想

信息决策的理论

信息决策的要领 前言 今世科学生长的重要特点之一,就是各门学科既相互交错、相互渗透,又各自向其精密化的偏向生长。因此,我们应力图站在当今世界科学的前沿,充实运用今世前沿交错学科和边沿学科的新看法、新要领,去不绝改造一些传统的信息决策要领,探索掌握一些新的、现代的信息决策理论和要领,进而得到一个满意的最优决策结果，使得信息决策的思想与理论为各个领域的可连续生长提供理论指导。由于决策科学是一门新的、综合性很强的学科，我们需要在大量的科学决策运动的底子上不绝的分归纳、归纳综合、抽象和总结，从而找到决策科学自己的科学领域和结构，并在这一前提下进一步寻求种种优化决策的新要领。本文迁就现代信息决策的思想、理论与要领展开浅析与探讨,在前辈们的研究结果的底子上进行知识体系的总结与归纳综合，并进行小幅度的扩展与延伸。为人们面对现在社会的信息化、网络化提供一定信息决策意识，并对信息决策要领加以公道运用。

正文 1、信息决策的思想

长期以来，决策主要依靠人的经验，称为经验决策。对付重复出现的相同或相似的决策问题，经验决策的优点是，决策时间短、效率高。但对付以前从未遇到的决策问题，大概重要有很庞大的决策问题，经验决策容易出现失误。随着科学技能的迅速生长，经验决策逐步被科学决策所替代。科学决策是决策者在准确掌握相关信息的底子上，依据科学要领、科学步伐、科学手段所进行的决策事情。决策者进行科学决策必须依靠决策体系开展事情，基于准而全的相关信息，遵循一定的决策步伐和原则，依靠专家和智囊团组织，运用科学的决策要领，采取先进的信息处理惩罚技能和手段，进行切合客观实际的决策。[3]

由于社会的信息化、网络化以及技能经济飞速生长带来的信息爆炸，决策历程涉及的问题庞大多变，决策要领研究已经成为了一个多条理、多学科、多方位的体系。决策不但需要对大量有关信息进行阐发、筛选、判断，进而进行创造性的方案拟定、评价、选择和实施，并且决策还需要快速、准确、全面的信息支持。现代治理决策因其前瞻性和极强的谋略性，往往无章可循，需要进行深入阐发和创造性思维才华对所有信息进行深条理的归纳阐发，以提供更富创造性的战略决策。随着社会的进步与科学技能的不绝生长，信息决策越来越显示其重要作用。[1]

经验决策是历史的产物，并且随着历史的生长和人类的进步而逐渐富厚完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。经验决策与科学决策的本质区别在于方法要领的差别。经验决策的主体一般体现为个别，而科学决策是团体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采取先进的技能和要领；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理惩罚决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。

2、信息决策的理论

决策理论是把第二次世界大战以后生长起来的系统理论、运筹学、盘算机科学等综合运用于治理决策问题，形成的一门有关决策历程、准则、类型及要领的较完整的理论体系。决策理论已形成了以诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）为代表人物的决策理论学派。决策理论是有关决策看法、原理、学说等的总称。“决策”一词通常指从多种可能中作出选择和决定。

2.1 古典决策理论 古典决策理论假设决策者是完全理性的，在决策时运用理性和逻辑使得组织利益最大化。在该理论中，决策者掌握决策情况和可能选择的全部信息；他们可以有效地消除不确定性，得到确定的决策情况；他们能够有逻辑和理性地评估决策情况的各个方面。理性决策的步调见下表 2.1-1。

[4]

步调 细节 案例 1、认识和界说决策要求（确定决策标准；为决策标准分派比重）

出现某些刺激表明必须做出决策，刺激可能是正面的也可能是反面的 一位工场经理发明员工流失率提高了5％ 2、提出供选择的方案 明显的或创造性的方案。一般来说，决策越重要，方案应当越多 工场经理可以提高人为、增加福利或改变招聘标准 3、评估种种选择方案 每个选择方案的可行性、满意水平和结果 提高福利可能不现实，提高人为或改变招聘标准则切合要求 4、选择最佳方案 考虑所有的情况因素选择最符合的方案 改变招聘标准需要很长的时间，应当提高人为 5、实施选择方案 在组织系统内实施选择的方案 工场经理需要取得公司总部的批准，人力资源部要创建新的人为结构 6、事后跟踪和结果评估 在未来的某个时候，经理应当弄清步调 4所选择及步调 5 所实施的方案的结果 6 个月后，工场经理发明员工流失率规复到以前的水平

表 2.1-1 理性决策步调 2.2 现代决策理论 现代决策理论的奠定者西蒙赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）是第一个认识到决策并非总是合乎理性和逻辑的人。他对决策的看法现今被称为治理模式。它不是报告人们如何制定决策，而是描述了真实的决策是什么样的。这一模式认为：经理们用于决策的信息是不充实和不完备的；决策受到“有限理性”的约束；在决策时应当以“满意”为追求。

有限理性是指介于完全理性和非完全理性之间的一定限度的理性，它认为决策者受到代价观、无意识反省、技能和习惯的限制以及不充实的信息和知识的限制。治理模式中的另一个重要部分是满意。这一看法主张，决策者不会穷尽所有可能的方案再从中选择最佳者，相反，决策者倾向于寻找到切合最起码标准的方案之后就停止搜索。[4]

2.2.1 决策的看法及其特征 从宏观讲，决策是指制定政策；从微观讲，决策是指做出决定。

决策就是要对未来的偏向、目标以及实现途径做出决定，它是指小我私家或团体为了到达某一目标，借助一定的科学手段和要领，从若干备选方案中选择或综合成一个公道的方案，并付诸实施的历程。

决策具有下列特征：

①目的性：人类的实践运动都是在理想和意图的支配下，为到达一定的目的进行的。理想、意图和需要到达的行动目标是在行动之前就已经确定了的，所以决策体现了鲜明的目的性。

②超前性：决策创建在行动之前，是对未来行动的偏向、原则和要领简直定。

③创造性：为到达决策的目的，实现决策目标，决策者必须以创造精神寻求和优化到达目标的最佳途径，即创造性地选择和制定最优的决策方案。

④治理性：“治理就是决策”，决策是主要的治理职能，任何治理都必须以决策为前提和依据。[3]

2.2.2 决策的类型 从差别角度，决策可以分别为差别的类型。

①按决策的重要性分别：可将决策分为战略决策、战术决策和执行决策三个条理。

战略决策是涉及组织的生长和生存的全局性、久远性、偏向性的决策。

战术决策是为完成战略决策所规定的目标而进行的决策。

执行决策是凭据战术决策的要求制定执行方案的选择。

②按决策的性质分别：可将决策分为结构化决策、半结构化决策和非结构化决策。

结构化决策是一种有章可循的决策，可以重复出现，问题的本质与结构清楚，解决问题的要领与步调是已知的和确定的，可制定牢固步伐来完成决策。

非结构化决策体现为问题新颖，对问题的本质与结构不甚了解，解决问题的要领与步调也知之甚少。非结构化决策主要靠决策者的知识、经验和智慧来完成。

半结构化决策则介于上述二者之间，对问题的本质与结构有所了解但不敷清楚，解决问题采取的要领及其相互间的干系根本知道但不确切，解决问题的步调尚难确定，要通过启发式的探索来做出决策。

③按人们对自然状态规律的认识和掌握水平分别：可将决策分为确定性决策、风险决策（统计决策）以及不确定性决策。

确定性决策能确切知道将产生怎样的自然状态，可以据此选择最佳行动方案，一般用数学筹划来解决。

如果决策者不能准确知道未来出现哪种自然状态，但可以预计其出现的概率，那么这种决策问题就是风险决策，一般采取以概率论为底子的要领加以解决。

如果决策者不但不能确定未来将出现哪一种自然状态，甚至于对种种自然状态出现的概率也一无所知，也没有任何统计数据可循，全凭决策者的经验和态度，这类问题就是不确定性决策。

④按决策的目标数量分别：可将决策分为单目标决策和多目标决策。

仅有一个目标的决策问题就是单目标决策。

有两个或两个以上目标的决策问题称为多目标决策。（3）

⑤按决策的东西和范畴分别：可将决策分为宏观决策和微观决策。

宏观决策通常是指对百姓经济运动中的一些重大问题的决策。

微观决策通常是指某一下层单位或企业生长问题的决策。

宏观决策和微观决策都是相对的看法。就国度和地方而言，国度一级是宏观决策，而地方一级是微观决策；但就地方和企业而言，地方一级是宏观决策，而企业一级是微观决策。

⑥按定量和定性分别：可将决策分为定量决策和定性决策。

定量决策是指描述决策东西的指标都可以量化的决策。

定性决策是指描述决策东西的指标无法量化的决策。

⑦按决策历程的连续性分别：可将决策分为单项决策和序贯决策。

单项决策是指整个决策历程只作一次决策就得到结果的决策。

序贯决策是指整个决策历程由一系列决策组成的决策。

⑧按决策历程影响所及的时间是非分别：可将决策分为长期决策和短期决策。

影响所实时间便是或凌驾一年的决策，称为长期决策。

影响所实时间不凌驾一年的决策，称为短期决策。

⑨按决策涉及的治理领域分类：可将决策分为销售决策、生产决策和财务决策。

企业的运动分为销售、生产和财务的三大领域，企业治理也据此分为销售治理、生产治理和财务治理，有关的决策分别称为销售决策、生产决策和财务决策。

除了上述分别要领以外，决策还可分别为小我私家决策与群体决策、单赢决策与双赢决策。[2]

[5] 2.2.3 决策的原则 决策的优劣干系到治理的效果，决策的民主化和科学化是提高决策质量的重要包管。具体来说，科学的决策应遵循下列根本原则：

①在指导原则设置上，应考虑偏向性、效益性、实践性、整体性原则。

②在决策方案评价上，应遵循可行性、择优性、超前性、动态性原则。

③在决策手段运用上，应遵循科学性、民主性、信息准全性原则。[3]

2.2.4 决策的历程 著名学者赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）认为决策主要由四个阶段组成：

①情报运动：找出存在的问题，确定决策目标，获取相关信息。

②设计运动：拟订种种备选方案。

③选择运动：从种种备选方案中进行选择。

④评价运动：执行所选方案，对整个历程及其结果进行查抄和评价，将所得信息备作为下次决策的参考，大概提出新问题，启动新一轮决策历程。

这四个阶段可以分为更详细的九个步调，即提出问题、确定目标、提出代价准则、拟订方案、阐发评估、选择方案、实验验证、普遍实施和反馈查验，如下图 2.2-1 所示。

图 2.2-1 决策的历程 3、信息决策的要领 决策阐发的每一个阶段都有许多要领可以运用。现代决策阐发的具体要领归纳综合起来可以分两类，即定性决策阐发要领和定量决策阐发要领。定性决策阐发要领也称为“软要领”，是指运用社会科学方面的理论，采取一些有效的组织结合形式充实发挥人的智慧和主观能动性，使决策阐发的结果越发准确、有效的要领。定量决策阐发要领也称为“硬要领”，是指运用自然科学方面的理论要领，是现代迅速生长起来的数学化、模型化、盘算机化的决策阐发要领。

3.1 定性决策阐发要领 所谓“定性决策阐发要领”是指运用经验、逻辑思维等方法对问题进行描述性说明，试图用因果、并行干系去描述被研究要素间的规律和特征，最终为决策者办事。现代最常用的定性决策阐发要领有：

①经验判断法 凭借决策者的经验和智慧，运用正确的思维与思路，凭据已掌握的信息对未情报运动 设计运动 评价运动 选择运动 提出问题 确定目标 代价准则 拟订方案 阐发评估 选择方案 实施验证 普遍实施 反馈查验 修改决策 追踪决策

来做出综合的阐发判断，并且直接选取某一最佳方案。这种要领容易犯经验主义错误。

②逻辑推理法 凭据事实证明大前提、小前提的正确性，推理得出逻辑结论。这是一种科学的思维要领，在决策阐发中经常用到。

③实验与模拟要领 决策方案拟订后，经过小范畴的实施，以形成的结果考察决策方案的实际效果，④智囊技能 充实发挥专家、学者的能动性，让他们参加决策，以包管决策阐发的科学性和准确性。

3.2 定量决策阐发要领 定量决策阐发要领是运用数学和运筹学的决策阐发要领，其要害在于把同决策相关的变量与变量、变量与目标之间的干系用数学干系式体现出来，创建起数学模型，然后通过盘算求出答案，供决策者参考使用。由于方案是在未来实施的，因此在决策时必须考虑变革情况下的经济效果。凭据情况因素的可控水平，可以把决策阐发分为确定性决策阐发、风险性决策阐发和不确定性决策阐发。

3.2.1 确定性决策阐发要领 ①直观阐发法 凭据现有数据进行根本的数学阐发，凭据阐发结果做出决策。

②线性筹划法 线性筹划法是解决多变量、最优决策的根本要领，是在相互关联的多变量的约束条件下，求解一个东西的目标函数值最大或最小的要领。运用线性筹划法创建数学模型的根本步调是：首先确定影响目标的决策阐发变量；然后列出目标方程函数；最后列出实现目标的约束条件，写出约束方程组，并求出使目标函数到达最优的可行解，此解即为该线性筹划的最优解。线性筹划的一般形式为 目标函数：max（或 min）z=c 1 x 1 ＋c 2 x 2 ＋…＋c n x n 约束条件：a 11 x 1 ＋a 12 x 2 ＋…＋a 1n x n ≤(=、≥)b 1

a 21 x 2 ＋a 22 x 2 ＋…＋a 2n x n ≤(=、≥)b 2

………………………………… a m1 x 1 ＋a m2 x 2 ＋…＋a mn x n ≤(=、≥)b m

x 1 ,x 2 ,…,x n ≥0 ③盈亏平衡阐发法 盈亏平衡阐发法又称量本利阐发法，是通过考察产量、本钱和利润之间的干系以及盈亏变革的规律来为决策提供公道依据的要领。盈亏平衡阐发的根本假设包罗：产物的产量与销售量相等；产物本钱由牢固本钱和变动本钱两部分组成，单位产物的变动本钱稳定；单位产物的销售代价稳定；生产的产物可以换算为单一产物盘算。其根本公式为π=R－C=Q(p－v)－F。其中，π为利润；R 为销售收入；C 为总本钱；Q 为销售量；p 为销售单价；v 为单位变动本钱；F 为牢固本钱。可用盈亏平衡图体现，如下图 3.2-1 所示。

图 3.2-1 盈亏平衡图 3.2.2 风险性决策阐发要领 组成风险性决策阐发，应当具备五个条件：有一个明确的决策目标；存在可供选择的两个或两个以上的可行方案；存在着不以决策者主观意志为转移的两种或两种以上的自然状态；差别可行方案在各自然状态下的损益值均可盘算出来；能够预测种种自然状态产生的概率，且各概率之和便是 1。常用的决策要领有以收入（本钱）

总收入 R 总本钱 C 牢固本钱 F 产量（销量）

O 盈利 亏损 Q 0

下两种：

①决策表法 决策表法是风险性决策阐发常用的手段之一，又称“损益矩阵”、“损益表”、“风险矩阵”。决策表由备选方案、自然状态及其产生的概率、损益值组成。对决策问题的描述会合地体现在决策矩阵上，决策矩阵是决策阐发的底子。

②决策树法 决策树法是用树图模型描述决策阐发问题，并直接在决策树图上进行决策阐发的要领。它是把备选方案、可能出现的自然状态及损益值简明地汇总在一张图表上，使决策问题形象化。决策树风险性决策阐发具有条理清晰、一目了然、盘算轻便等特点。决策树的组成模型如下图 3.2-2 所示。

图 3.2-2 决策树的组成模型 用决策树法比力和评价差别方案的经济效果根本步调为：首先凭据决策阐发备选方案的数目和对未来情况状态的掌握，绘制决策树图形（绘制决策点和方案枝，在方案枝上标注对应的备选方案；绘制状态节点和概率枝，在概率枝上标注对应的自然状态出现的概率；在概率枝的末端标注对应的损益值，这样就得出一个完整的决策树图）；盘算各个方案的期望收益值；将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比力余值后就可以选出最佳方案。

3.2.3 不确定性决策阐发要领 不确定性决策阐发具有如下特点：有明确的决策目标；有两个或两个以上可决策点 方案枝 状态节点 概率枝 结果节点

行方案供选择，每一个可行方案有两种或两种以上自然状态；每种自然状态的概率事先无法确定，但每种可行方案在差别自然状态下的损益值是可以估算的。

不确定性阐发要领适用于未来的自然状态无法明确预计，且种种自然状态产生的概率无法确定的情况。所以，在比力差别方案的经济效果时，只能凭据主观选择的一些原则来进行。通常采取的要领有以下四种：

①乐观决策阐发法 这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策要领。采取乐观决策阐发法时，盘算各方案在每种自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，级在最好自然状态下的收益，然后进行比力，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为最佳方案。

②悲观决策阐发法 该要领又称“守旧法”，决策者对未来事件持悲观态度，为了包袱更小的风险，从最坏的角度进行决策。采取该要领进行决策时，首先在各方案的收益值中选出最小值，即在最差自然状态下的收益，然后进行比力，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。

③折中的决策阐发法 折中决策阐发法是基于上述两种要领之间的一种阐发要领。他要求决策者凭据实际情况和自己的实践经验确定一个乐观系数 a（0＜a＜1）。a 的数值巨细凭据差别决策的东西和其时的具体情况而定，它也可能是经验数据。如果 a 的数值靠近于 1，则说明决策者比力乐观；如果 a 靠近于 0，则说明决策者比力悲观。然后盘算每个备选方案的预期代价，其盘算公式为：预期代价=最高收益值×（乐观系数 a）＋最低收益值×（1－乐观系数 a）。比力各个备选方案后，从中选出预期代价最大的作为最优的决策方案。

④痛恨值决策阐发法 决策存在一种时机本钱，它组成了决策的“遗憾值”，或称“痛恨值”。这里“痛恨”的意思是：你选择了一种举事，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。所以决策者为此而感触痛恨。“最大痛恨值”最小化决策准则就试试一种力求使每一种方案选择的最大痛恨值到达尽量小的决策阐发要领。

采取这种要领进行决策时，首先盘算各方案在各自然状态下的痛恨值，其公

式为：某方案在某自然状态下的痛恨值=该自然状态下的最大收益－该方案在自然状态下的收益。然后找出各方案的最大痛恨值进行比力，选择最大痛恨值最小的方案作为最佳方案。[2]

结语 由于各门学科既相互交错、相互渗透,又各自向其精密化的偏向生长。因此,本文在今世前沿交错学科和边沿学科的新看法、新要领前提下,在前人不绝改造一些传统的信息决策要领,探索并研究出一些新的、现代的信息决策理论和要领的底子上,对信息决策的相关思想、理论和要领进行较为系统的归纳综合与总结，并对其进行了有选择行的扩展和延伸，使得信息决策的相关理论能为人们在面对现在社会的信息化、网络化提供一定信息决策意识，并对信息决策要领加以公道运用，更易于人们对现代信息决策的了解、学习、以及应用。

【参考文献】

[1]肖筱南.现代信息决策要领[M].北京：北京大学出书社，2006 年 10 月第一版 [2]王淑英，罗党，李尽法等.决策理论与要领[M].北京：机器产业出书社，2010 年 11 月 [3]何斌，张立厚，陶雷等.信息治理：原理与要领[M].北京：清华大学出书社，2006 年 5月 [4]（美）里基•W.格里芬.治理学[M].刘伟，译.北京：中国市场出书社，2008 年 5 月 [5]吴清烈.预测与决策阐发[M].南京:东南大学出书社，2004

第二篇：信息决策

汽车向来诠释着“动”的美感和体验，“动”的态度和哲学，车型的运动版更是这款车速度与运动的极致体现。对于那些钟情运动，追求极限的消费者来说，运动款对他们有着更神秘的诱惑。2008年的奥运年，全民投入，运动款恰是生逢其时如鱼得水，新款献礼，旧款重燃往日激情，8万元的价格一定让你满意。高性价比让你绝不后悔购买。

长安铃木Swift雨燕1.5于深圳上市，为国内两厢运动时尚轿车市场带来新冲击。Swift雨燕1.5搭载全新高性能M15A发动机，融合在动力、运动、安全、省油等方面的出色表现，将Swift雨燕品质臻至全新境界，树立起Swift雨燕在同级车细分市场中的明显竞争优势。业内人士表示，Swift雨燕1.5以其全球战略车的卓越品质和高性能、高品质、高性价比优势，将引爆国内两厢小车的竞争热潮。

高性价比 震荡两厢小车市场

国内两厢车消费逐步呈现火爆趋势，在油价高涨及节能减排等因素的带动下，两厢小车的消费趋势也正逐步发生变化。业内人士分析，高科技、高品质、低能耗、低排放是小车的发展方向，低价低质的车型将被淘汰出局，这就必然要求厂商提高造车的科技含量和产品品质，也将直接带来造车成本的增加，可以预测小车价格上扬是未来的发展趋势，性价比将成为小车竞争的重要因素之一。市场人士分析，Swift雨燕1.5堪称是一款高配的小车，却将价格拉至底线，给同级车带来的震荡冲击显而易见。Swift雨燕1.5的上市，将拉开2008年小型车市场的洗牌序幕。

纯正运动基因叫板同级两厢车

从2003年车市井喷开始，国内的两厢车市逐步红火，运动、个性的两厢车成为流行时尚。2007年，两厢车纷纷推出改款新车型，飞度“型动派”、POLO劲情、C2 VTS等车型相继上市，马自达

2、YARIS等也蓄势而发，欧日系小车短兵相接。Swift雨燕1.5的加入，使这个战团的厮杀更加激烈。从国内两厢车市场发展趋势来看，外观时尚、动力强劲、操控出众的高性能精品两厢车将是主流，运动风和操控性能成为两厢车的最大卖点。业内人士表示，随着车市中年轻消费族的增多，仅凭外形漂亮、个性十足已不能满足他们的需求，年轻富有激情的消费者开始更加关注“人车合一”的激情驾控体验，既追求个性时尚的风格，又需要享受良好的运动感受。

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VVT新动力 利剑出鞘

Swift雨燕作为铃木的全球战略车，自国内上市以来，一直都是两厢时尚运动家轿的领跑者。Swift雨燕1.5的推出，以“高性能运动小车”的定位，重新定义了国内两厢车在动力、运动、安全和省油等方面的新标准。长安铃木表示，Swift雨燕1.5车型是一款高性能、高品质的运动型精品轿车，新车搭载1.5L 全新M15A发动机，性能出色，是Swift雨燕提升竞争力的利器。长安铃木表示，Swift雨燕1.5的推出，为Swift雨燕品牌注入了新的内涵，进一步提升了Swift雨燕的品牌竞争力。Swift雨燕专为追求时尚、崇尚运动的年轻人量身定做，以动感炫酷的外观与运动气质，配合强劲的动力和得心应手的驾控体验，将成为都市族群玩转精彩生活的亲密座驾。

四、前期广告策略

1、广告定位

前期的广告定位应合理的考虑到有利于后期的广告投放计划，以及广告的具体实施。建议采用南方汽车博览中心的配套服务优势来作为广告定位。

2、广告诉求

以理性的广告诉求为广告诉求点，用实实在在的的事实去说服人，以便在实际的操作中，有利于广告的操作。

3、广告目标

争取在开盘前来通过广告和其他的宣传手段相结合，使南方汽车博览中心在开盘前就能够深入人心，在市场中占有一定的地位。广告宣传的目标应该放在各个汽车经销商，以及其零配件和汽车美容、装潢等的生产商和经销商。在他们中间创造良好的信誉提升自身价值，以便吸引更多的客户来咨询投资。

五、媒体分析

A、在众多的广告媒体中，东莞地区主要以电视、报纸、户外、网络、电台等几种广告媒体为主。其中电视、报纸和电台的广告效果比较明显，选择性、针对性较突出，能够直接到达受众。户外广告的起效较慢，但是最容易树立良好的企业形象。

B、在有声广告媒体中，电视、电台有国、粤语两种语种，而对广告目标而言，对两中语种的节目没有很大的偏爱。

C、媒介利用应遵循广告的整体策略，分阶段式投放，更加的接近目标群，简化传播途径，有效的利用广告资源。

第三篇：第七章　领导决策与现代智库

第七章　领导决策与现代智库

一、领导决策的含义与特征

1．领导决策的含义

领导决策是指领导者为了达到某种领导目的，而选择一种最佳途径或方案的行为过程。决策不是静态的，也不是一次完成的，而是一个不断地从对象或环境中获取决策依据，从而不断地修正、调整目标与行为的动态过程。

2．领导决策的特征

（1）目标性；（2）预见性；（3）选择性；（4）实施性。

二、领导决策的类型

1．按决策问题的出现概率划分，领导决策可分成程序性决策和非程序性决策。

2．按决策的层级划分，领导决策可分成宏观决策、中观决策和微观决策。

3．按决策本身所依据的条件划分，领导决策可分成确定型决策、风险型决策和非确定型决策。

4．按决策主体的决策方式不同划分，领导决策可分成经验决策和科学决策。

5．按决策目标的多少划分，领导决策可分成单目标决策和多目标决策。

三、领导决策的要素与模型

1．领导决策要素

领导决策一般由决策者、决策信息、决策目标、决策备选方案、决策环境、决策后果六个要素组成。

2．领导决策模型

领导决策模型随着决策理论的发展，大致经历了传统的理性决策模型、赫伯特·西蒙的有限理性决策模型、查尔斯·林德布洛姆的渐进决策模型和阿米泰·埃特奥尼的综合扫描决策模型四个阶段。

（1）传统的理性决策模型

传统的理性决策模型，也称科学决策模式。该模式的理论主要源自弗雷德里克·温斯洛·泰勒。传统的理性决策模式深受古典经济学理论的“经济人”假设的影响，古典经济学理论认为“经济人”知道全部可能的行动，知道哪一种行动能得到最大的效果，知道从所有的行动中选择最好的方案。决策者始终是理性的，整个决策过程都是理性化的。从根本上说，传统的理性决策模型是“机械”模型，忽视了人的因素与环境的因素，一个设计完美的机器就是一个决策过程的缩影。

（2）有限理性决策模型

有限理性决策模型是美国赫伯特·西蒙创建的。由于他对决策理论的突出贡献，获得1978年诺贝尔经济学奖。

赫伯特·西蒙认为，每一项决策的制定，都要受到决策者的主观认识、信息处理能力和特定客观条件的限制，从而使决策制定经常处于变动状态并且表现出冲突特征。因此决策不可能达到一种理想化的模式，而只能在现实中追求有限理性，他提出用满意原则代替最佳原则。赫伯特·西蒙还重视决策过程本身，并提出决策过程理论，把决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动四个阶段。

（3）渐进决策模型

渐进决策模型是由美国查尔斯·林德布洛姆教授，在批判传统理性决策模型缺陷的基础上，提出的一套极有特色的政策制定模型。

林德布洛姆认为，现实政治是渐进的，很难有大的变革；技术上的困难及现行政策的巨额成本决定决策是渐进的。渐进决策的过程实际是不断地摸索和实验、不断地学习和反馈、不断地协调和调节的一个稳健的连续决策过程。

其主要特点：渐进主义；积小变大；稳中求变。

（4）综合扫描决策模型

综合扫描决策模型是美国阿米泰·埃特奥尼提出的，旨在同时避免传统的理性决策模型和渐进决策模型的缺陷的一种决策模型。

埃特奥尼认为，传统的理性决策模型对决策要求过于理想化，而渐进决策模型只反映了社会强势群体的利益，没有把那些弱势群体的利益考虑进去。

综合扫描决策模型的基本内容，是先运用渐进决策模型分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模型。这样既可以避免忽视基本的决策目标，又可以对最重要的问题做出深入的科学分析。

四、领导决策的体制与原则

1．领导决策体制的含义

领导决策体制是指在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。

2．领导决策体制的结构

领导决策体制在宏观上完整的结构，一般由以下五大系统组成：第一，决策中枢系统；第二，智囊系统；第三，信息系统；第四，执行系统；第五，监督系统。

3．领导决策的原则

（1）信息原则；（2）预测原则；（3）系统原则；（4）优化原则；（5）智囊原则；（6）动态原则；（7）求实创新原则；（8）公正原则。

五、领导决策的程序

决策程序就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，从而造成决策效能的降低与决策成本的增加。科学决策程序主要包括以下环节：

1．发现问题

问题是决策的逻辑起点，决定了决策所涉及的范围及其基本性质。能否及时发现真实的问题是领导者能否进行正确决策的首要前提。因此，为了能够及时发现问题，从而进行有效的决策，领导者应当培养自己的问题意识，并且要学会寻找、界定和筛选问题的方法。

2．确立目标

决策目标要具备以下基本条件：第一，明确性；第二，期限性；第三，可行性；第四，具体性；第五，层次性。

3．拟订方案

决策目标确定后，提出若干行动方案以备选择是决策不可缺少的环节。备选方案在2～7个为宜，且方案之间必须是排他的。

4．分析、评估与优选

备选方案拟制出来后，还要委托各种专家和咨询机构对备选方案进行全面的分析、评估，在对各种方案的优劣与得失进行比较后，选择一个理想的方案。

5．慎重实施

任何决策的实施都是一定成本的投入，为此，决策实施必须慎重，不能搞所谓的“遍地开花”“全面上马”，应该在重大决策普遍实施之前，进行局部试验，以验证其可靠性。通过试点，如果确实可行再进行推广。

6．追踪决策

追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查其发展趋势是否与预定目标相一致。要是出现实施结果与预期目标发生偏差，应对原方案或目标进行及时修正或再决策。决策实施过程中可能出现的情况有：第一，方案错误；第二，目标错误；第三，环境变量。

六、领导决策的方法

1．头脑风暴法

头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。这种方法充分发挥若干专家所组成的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之间的信息交流和相互启发，引发思维共振，从而在较短的时间里得到更多新的创意。

2．德尔斐法

德尔斐法是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和发展。德尔斐法采用匿名通信和反复征询意见的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测的问题，得到专家不同意见的答复后，将意见集中整理和归纳，然后匿名反馈给专家，再次征询意见和反馈。被征询的专家在互不知晓、彼此隔离的情况下不断交换意见，经过多次循环，最终得到一个比较一致的预测结果。德尔斐法具有如下特点：第一，匿名性；第二，多轮反馈沟通；第三，预测结果的统计特征。

3．模拟决策法

模拟决策法是人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、功能相似的微型模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据。

4．“决策树”法

“决策树”法是风险决策的一般性方法，即把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点(常用方块表示)、方案枝(常用细线表示，一个方案枝代表一个方案)、状态结点(常用圆点表示)、概率枝(常用细线表示，每条概率枝代表一种自然状态)、结果点(收益值或损失值)几个关键部分组成。决策树的分析步骤是：第一，绘制决策树图；第二，计算收益期待值；第三，修枝。

七、危机的含义及研究趋势

1．危机的含义与特征

危机是威胁决策者的核心价值或根本利益的，迫使决策者在信息不充分和事态发展高度不确定的情况下，迅速决策的不利情势的集合。

危机通常都具有以下特点：一是危机的突发性；二是危机的高度不确定性；三是核心价值受到威胁；四是危机的颠覆性；五是危机的独特性、无序性；六是决策的时效性。

2．危机研究的趋势

危机研究有一个逐渐发展的过程。从发展趋向来看，其研究范围逐渐从理论概念向实际操作层面扩展；从只关注政府间的冲突行为向重视非国家行为体对国家安全影响的方向发展；从传统安全领域向非传统安全领域扩展；从政治领域向社会领域延伸。

八、危机决策的含义与体系构建

1．危机决策的含义

危机决策是指一种决策情势，在这个情势中，组织决策者所认定的基本利益和核心价值面临着严重威胁或挑战，突发事件以及不确定前景造成高度的紧张与压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成的损失限制在最低限度内，决策者必须在相当有限的时间内对事件做出关键性的决策和应对措施。

2．危机决策的体系建构

一般而言，危机发展的过程可以分为以下阶段：一是前兆阶段；二是爆发阶段；三是持平阶段；四是危机解决阶段。

危机决策过程可以分成以下阶段：

（1）危机预警阶段

危机预警是危机决策的第一个阶段，目的是为了有效预防和避免危机事件的发生。避免危机是最好的危机管理。有效避免危机的方法：动态预测；树立危机意识；构建危机应对机制。

（2）危机识别阶段

危机识别就是通过危机监测系统或信息系统认识与辨别出危机潜伏期的各种症状。在危机识别阶段会出现一些零星的冲突迹象，或突发事件已经发生，但还没有上升到危机的程度。这时候如果领导者能够及时处理的话，则整个危机局势仍可以转危为安。

（3）危机控制阶段

危机事件进入紧急阶段，直至全面爆发，必然有一个危机的升级过程，因此，在不同的阶段，要启动不同的应急机制，争取在最短的时间内控制危机使其不再升级，将危机造成的损失降到最低程度。

（4）危机消除阶段

危机控制后，并不意味着危机决策过程已经结束，只是领导危机决策进入了一个新阶段——危机消除，即危机善后处理。危机消除是可以为组织“提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会”。

九、危机与契机

1．辩证地认识“危机”

危机并不是绝对的坏事，危机有时会蕴藏巨大的机会。所以，出现危机不可怕，可怕的是面对危机不思进取，面对危机再犯同样的错误。危机具有双重性，它有破坏的一面，也有积极的一面。后者即“危险中的机会”，指由一定事态带来的某种转折变化的机缘，也就是所谓的“契机”。

2．组织的契机

危机对组织来讲有可能是一个契机，是组织命运“转机与恶化的分水岭”，从组织管理的角度来看，危机可以暴露出旧模式中的弊端，并渲染着改革的迫切性，管理者可以通过解决危机使组织获得进步。对于组织来讲，危机本身也是一种契机，对改善组织结构、完善管理机制、提高领导效能起到了重要的促进作用。

3．领导者的契机

有效地处理危机可以使领导人得到更高的权威，也有助于领导人在今后的工作中更好地贯彻自己的理念。富有改革精神的领导人，应不失时机地推行自己的改革理念，使那些在常规情况下难以解决的问题得到解决。

十、智库的含义与构成1．智库的含义

智库是不依附于任何组织或个人的、自主运行、不以经济利益为取向的非营利组织，其成员以影响决策为主要目的，以公共政策作为主要研究对象，或从事基础性学术研究，为应用性政策研究提供支持，以增进公共利益作为基本价值取向。

2．智库的构成要素与类型

（1）智库的构成要素：研究者、营销者与管理者。

（2）智库的基本类型：官方智库；民间智库和高校/企业智库。

十一、智库的功能及其在决策中的作用

1．智库的功能

（1）为政府提供战略服务；

（2）对社会的引导和教育功能；

（3）人才的储备库。西方的“旋转门”机制指的就是这种智库为政府和企业培育和输送人才的功能。精英荟萃的思想库源源不断地为政府储备和输送人才，不断使政府的观念得到更新，管理水平得到提升。

2．智库在决策中的作用

（1）发现并提出前瞻的政策问题；

（2）收集汇总信息，并进行科学分析；

（3）激发创造性思维；

（4）制订可行性方案；

（5）政策推行的舆论引导。

十二、我国智库的现状及发展管理

1．我国智库的现实困境

（1）内容与渠道的矛盾。智库除了要关注研究成果的质量，还必须努力拓展联系决策层的渠道，进而增加观点被采纳的机会。最理想的状态当然是内容与渠道两者齐头并进，而一旦“鱼与熊掌不可兼得”，则要面临偏重内容还是偏重渠道的选择。长此以往将陷入呈递渠道越拓越宽，而内容质量越做越差的困境。

（2）建议与参考的矛盾。在网络时代，为了应对信息超载，信息接受者往往倾向于依赖其固有的思路来处理信息。智库作为信息供给方，自然而然地产生了投其所好的偏好选择，以增加自己的观点在信息过滤机制下“幸存”的概率。在这种情况下，将如何分辨到底是智库在为决策者提供参考建议，还是决策者在为智库提供研究方向？

（3）基础与应用的矛盾。虽然从事基础研究不是智库的主要工作，研究成果也不是智库的最终产品，但是对基础研究的积累决定了应用研究的价值。因此，对从事基础研究的智库成员的激励就成为一个问题，同时，这一对矛盾也模糊了智库与科研院所的边界。

（4）市场与立场的矛盾。智库影响力是智库存在的基础，但是智库的政策影响力与社会影响力却不能统一，某种程度上两者之间甚至存在一种“跷跷板”效应。因此，政策影响力的极大化有可能造成社会影响力的极小化。作为相对独立运行的机构，缺乏社会影响力将难以获得可持续的资金注入与人才供给；而单纯依靠政府或某个机构的全额拨款，其价值中立又将难以体现。

2．现阶段我国智库的发展管理

（1）准确定位智库性质。

（2）理顺政府与智库的关系，确保智库的独立性和公正性。

（3）建立健全有关法律法规，保障智库的建设有法可依、有序推进。

（4）进一步推动智库的内部管理体制建设，提高智库的专业化程度。

第四篇：现代企业经营决策仿真课心得

随着这一学期的接近尾声，现代企业经营决策仿真课也悄然到了结课的时候。在模拟经营的锻炼中一路走来，真有点激动万分，感慨万千。从我们手中走过了一个企业的发展历程的方方面面。

企业的发展是一个综合发展的过程。在现在的市场环境下，企业面临激烈的竞争，市场急剧变化，竞争对手伺机而动，企业随时面临新的挑战。企业的发展可以分为纵、横两个纬度，纵向的纬度指的是企业的战略规划，横向的纬度指的是在生产经营过程中，企业各职能部门的协调。企业要长期稳定地发展下去，就要制定长期的战略规划和发展计划，从而确定切实可行经营目标，用以指导具体的产品设计、生产流程、营销计划、人力资源、财务管理等环节。另外，通过加强学习，自己对企业发展战略、市场机会分析、决策等方面理论知识也有了一个较为全面地认识。

通过这次的学习让我更深地领悟知识以及知识的应用是很重要的，今后，我会进一步强化以下三个方面：

一是要注重经管知识向经管能力转化培养。结合所学知识，联系企业实际问题，多思考、多研究，提高综合驾驭能力和实践运用能力，提高分析解决问题的能力。

二是要突出强化财务知识的学习。企业管理者不懂财务，就是盲目经营。三是要充分利用科技产品，信息化时代计算机的综合运用是一个基本工具，要让自己以及周围的人都能应用先进的技术来进行学习。

四是一个企业的老总如果不懂营销是多么可怕的事，特别是中小企业。因此要进一步的丰富自己的营销知识，多研究一些营销案例。多研究一些史玉柱和华红兵的营销观念和策略。

第五篇：做好信息工作 服务领导决策

做好信息工作 服务领导决策

——市政务信息工作暨政务信息员培训班材料

近年来，兴安区的政务信息工作从把握大局、围绕中心，突出重点、服务决策原则出发，在区委、区政府的领导下，在市政府办信息科的关心支持下，经过全区上下的共同努力，在广泛收集信息，及时上报传递信息，有效利用信息上取得了较好的成绩。现就我区政务信息工作情况汇报如下：

一、加强领导，建立机制

2001年，区政府为落实市政府政务工作会议精神，加强了对政务信息工作的领导，主要采取了四项措施：一是成立组织机构。区政府专门召开政务信息工作会议，确立由主管领导负责制，建立由政府办牵头，区政府各局、办事处组成的信息网络。组建两级信息员队伍，各单位、各部门确立一名区级信息员，政府办一名副主任担任市级信息员。二是实行目标责任制。要求各部门信息员每年报送信息3篇，政府办每年至少报信息20篇，采用率不低于60%。完不成任务的，追究部门领导责任，并纳入年终目标考核之中。三是定期对信息员培训。为提高信息员的综合素质，我们开展了时事政治理论、公文信息写作、信息知识等培训活动，使信息员尽快胜任工作。去年，市政府办信息科同志到我区指导工作，传授宝贵的工

作经验，使我区两级信息员对政务信息工作有了更深入的理解和认识，树立了提高信息质量，服务政府决策的思想，进而较好的把握了信息的实效性、真实性、可靠性、鲜活性，做到及时报送信息，全面反映我区经济社会发展情况。四是严把信息质量关。要求报送信息必须情况真实、数据准确，有借鉴性和指导性。各信息员向区里报送信息要经过部门领导审批。报送市政府的信息必须经过区领导审批，保证了信息的严肃性。

通过努力我区已形成了规范管理、上下联动的信息网络机制，各级信息员踊跃报送信息，许多信息被很好地利用。2001年被《鹤岗信息》、《信息动态》采用6篇，2002年被采用10篇，今年已被采用16篇。

二、反馈信息，服务决策

政务信息工作是市政府了解各区经济和社会发展情况的渠道之一，及时真实的报送信息、反馈情况，对市政府工作决策，对我们明确工作方向具有十分重要的意义。据统计，我区上报的一些信息，得到市领导和有关部门的认可。2001年市政府实施“工业振兴工程”，提出以项目为载体，加快工业结构的调整，提高工业经济的质量和效益。我区积极响应号召，紧紧抓住这一时机，通过政策引导，调整结构，招商引资上项目，取得了显著成果。我们报送的《兴安区调整产业格局形成五大产业群体》信息，集中反映了我区初步形成的粮食加工、食品酿造、木材加工、建筑材料和煤炭生产经销五大产业群体。其中，华盛木业在市政府的积极扶持下获得了产品进出口权，成为出口创汇企业，被市政府确定为木业龙头企业。今年我们报送的《鑫鑫环保燃料有限公司甲醇汽油项目通过论证》，反映该公司引进专利技术以甲醇为原料生产复合无铅燃料油通过了市工程咨询公司、专家论证委员会的论证，为尽快步入燃料环保时代迈出了重要一步。报送的《兴达木业与外商签约》信息，反映我区兴达木业与阿联酋商人利勃先生签订为期五年的层积材经贸协议，并预付30万元作为设备投资和生产资金的信息。这两条信息引起了市领导的高度重视，这两个项目均被市政府确定为重点推进项目。为进一步推进政务公开，强化为民服务意识，我们报送的《兴安区推进“政务超市”，拓宽“绿色通道”》信息，被市政府信息科采用后又被省政府采用。

三、利用信息，为民办实事

我们在积极报送信息的同时，还注重有效利用信息为发展经济服务，为百姓办实事。从来访信息中我们了解到群众对兴安区多年无路灯行路难问题反映强烈。我们积极争得市领导的支持，在市行政执法局路灯所的帮助下，协调鹤煤集团水电热力公司求得援助提供设备，让兴东路、兴安广场的路灯亮了。兴安矿得到这个信息后，主动投资解决了兴安路的路灯亮化问题。

“非典”期间，通过市防疫站得到我市无过氧乙酸生产企业，省里要为各地市生产此产品提供支持的信息。区政府积极争取省市卫生部门的支持，在我区民营企业集资70余万元，筹建了鹤岗市兴安区消毒剂厂，生产“过氧乙酸”，添补了我市空白。

区经贸局从市非国有经济发展局得到草编工艺信息后，我们协调新华草编厂与兴建路办事处合作，组建了兴建路草编工艺厂，安置“4050” 人员就业近200人。

从市交通局获得国家给政策建设通乡公路信息后，区政府积极争得市领导及市交通局的支持和认同。我区筹资近70万元资金和建路材料将兴安区兴长路段由6米加宽12米。得知修建鹤佳公路信息后，我们积极向上协调，拓宽了兴安北桥，为兴建路修建了长800米，宽14米的沥青砼路面，基本解决了兴安区主要干道的行路难问题，得到了全区人民的认可。

我区政务信息工作虽然取得了一定的成绩，但与市政府的要求、各单位相比还有很大的差距。今后我们要努力提高政务信息工作质量，更好地为领导决策、服务基层，为实现全市经济和社会发展做出应有的贡献。