我国制造业流程再造研究论文[五篇模版]

第一篇：我国制造业流程再造研究论文

内容摘要：通过对当今制造业面临的环境和存在的普遍难题的详细分析，文章认为企业实施信息化战略，进行物流和供应链管理流程的再造是我国制造业应对市场挑战的必由之路。本文以当今制造行业管理变革为案例，探讨了我国制造企业进行流程再造的相关理论和实践问题。

关键词：企业信息化企业物流供应链管理流程再造

从简单的低质廉价品到精密的可与其他制造强国匹敌的优质产品，短短十几年间，“中国制造”让世界刮目相看。但我们必须清醒地认识到，我国目前只是制造大国，并非制造强国。为了提高产品的市场竞争力，作者认为国内制造企业需对自身的管理流程进行再造，改变过去重商流、轻物流的观念，实施信息化战略。本文以制造行业管理变革实践为例，对制造企业的供应链流程重组和物流优化进行了详细的研究探讨。

制造企业供应链和物流管理流程分析

制造企业供应链

我国绝大部分生产制造企业普遍存在以下几方面的问题：

没有把供应链管理作为企业的竞争策略。公司对企业物流的认识还停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上；在公司经营战略的规划制定上，完全没有考虑到物流部门的利益，物流部门在企业中的总体地位低下；企业对物流计划和物流信息资源的整合重视程度不够，手工作业速度慢，准确性差；与原材料、物流供应商之间只是简单的买卖交易，供应商数量很多，但信誉很差。

分散的物流管理忽略了供应链的整合。公司原材料、仓储管理、制造用料管理、成品管理、运输管理、各种物流资源的计划与管理，采购管理以及物料、产品的检验等分别由不同的独立的职能部门负责，企业的物流活动被人为地分割为独立的几块，各环节的协调性差，信息共享差，各部门从自己的利益出发，总成本高，企业对市场反应速度缓慢。

缺乏全面供应链成本观念。公司只是重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本重视不够。

过分依赖市场预测的推式生产。如各销售分公司、批发商、零售商预测市场需求各偏差5％，那么反应到总部的市场预测偏差将高达20％以上。

顾客服务水平很低。公司订单的完成率一般只能达到70％，大部份订单完成率只能有40％～50％；另外，生产、采购、销售、设计物料等部门间协调困难，相互间扯皮现象严重；供应链管理提前期较长，95％的时间用于非增值活动。

制造企业物流管理流程

从现代物流的概念中我们知道，现代物流包括3个“流”，即：计划流、实物流和信息流，其中最重要的是计划流和信息流，只有这“二流”做好，实物流才能畅通。从现代企业物流的功能上来分析，一般包括网络设计、信息处理、运输递送、存货管理等4个方面，实物的仓库管理和运输管理是比较简单的，现代物流的管理大部分体现在网络的设计、信息的处理、存货的管理上。现代物流是系统整合的协作物流，它不仅要降低物流作业成本，更重要的是要降低整个供应链运作的总成本，而且现代物流是客户服务的物流，客户服务是物流创新的原动力，它的重要性不仅仅是节约成本，最重要的是要平衡成本与客户服务水平、企业长期效益的关系，并且在于企业如何选择物流策略来获取竞争优势，现代物流是企业管理优化的过程。

面对困境，我国制造业应该从以下几个方面入手改善运作方式：重新设计符合供应链管理的业务作业流程；重构适应供应链管理的组织体系；建立贯穿于供应链全过程的信息管理体系；重新制定与供应链管理相配套的制度体系。制造业必须从全局的角度来考虑整个企业生产、经营流程的重组与重构。

制造企业供应链管理流程再造

企业应从物流、生产、营销、财务、新产品开发等一体化经营角度进行企业发展战略定位。经过战略的调整，突出信息系统管理再造的重要性。企业的信息系统就像一个人的神经系统，信息系统通畅了，企业运作才能良好。信息系统的建设主要应做好两方面的工作：优化、升级原有的MRPII系统，面向制造生产，解决物料相关需求的问题，通过MPS、MRP、RCCP、CRP等系统的优化来达到生产物流的畅通；新建企业分销资源计划(DRP)系统，实现动态、多级库存管理，动态销售管理，客户订单管理，动态信用控制，物商分流及动态财务管理等。

为此，应从以下几个方面先期进行管理变革和流程再造。

基于信息系统的业务流程再造

建立全新的信息系统一个典型的、设备先进的流程型制造企业的信息系统模型如图1所示。由图1可以知道，现代企业的信息系统包括了6个部分：ERP系统、CRM系统、SCM系统、PDM系统、MES系统、T&L系统。

实现数据的统一编码如在基础数据管理方面实行统一编码，物品代码、客户代码、仓库代码、业务作业员代码等；在单据管理方面，取消原物品借用单、原送货计划单、手工发货计划单，新建客户提货单、客户退货单、移库申请单、直发客户送货清单、其他出库单等5种单据；通过信用额度控制、回款时间控制等建立客户提／发货信用管理机制，并且统一客户销售类型。

生产流程再造企业所有的业务都通过MRPII、DRP系统进行管理，包括销售公司生产订单的下达，生产部门生产计划、原材料／配件请购单的制定，采购部门采购订单的生成制定和物流部门收发货计划制定等等。

销售流程再造针对DRP系统进行销售流程再造，包括销售公司各机构和VIP客户销售预测、月销售计划的制定、客户订单管理、经销商销售终端记录管理，物流部客户提货管理、发货计划／送货计划管理、库存业务管理、向第三方物流公司或企业自营库发出的物流作业指令管理及财务部门的财务管理等。

进行组织结构重组

推动业务流程重组，促进组织结构优化。由于市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，使企业面临日益复杂动荡的市场环境，传统的企业管理模式已不能适应。而信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造乃至组织结构的重构。原有的塔型结构为精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种结构中，计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种建立在基层组织上的基本单位将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。这种组织形式通过信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通及时，降低监督协调成本，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。

物流管理模式再造

信息化物流体系构建

对制造企业而言，供应物流管理要求是在确保物资供应的数量与质量的同时，还应努力降低物流系统总成本，使企业供应物流合理化。这就需要有一个良好的物流体制做保证，因此，物流管理体制十分关键，它是基础，是平台。以信息化平台为支撑，再造业务流程是制造业务物流变革的切入点。可以从以下几个方面重构供应物流体系：

以定单为核心变革供应物流管理体制供应物流要适应市场要求，围绕定单来运作，过去企业的物流管理大都是为生产而储备，为库存而采购，很少注意到用户的需求。

建立供管结合的一体化生产物流管理体系按照国内外物流发展趋势，建立现代物流体系是物流管理的主旋律。

改革企业内部物流系统模式要树立市场意识，一切为定单服务；与供方建立长期稳定的合作伙伴关系，致力于与供应商实现公平、互动、双赢的合作，形成利益共同体，以提升企业的竞争力，增加产品的技术含量，加快产品开发速度；要消除权力和感情意识，把责任摆在第一位。

建立供需全方位互动机制物资采购重点向国内甚至国际品牌靠拢，以采购质量的提高，促进本企业品牌的提升。同时，通过供应链设计与管理，与供应商建立战略联盟关系，推行物资检验外移战略，确定部分免检产品，进厂检验重点放在新供方和业绩一般的供方上，或由需方检验人员参与供方的质量监控和管理。

引入第三方物流管理第三方物流管理是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对生产经营企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。

重新规划物流配送网络

建立集中供货的物流配送中心。经过整合后，企业可以根据自己的销售区域成立相应的片区物流配送中心，负责对应片区产品的配送工作，实现片区内资源共享；根据当地实际情况，在片区配送中心又可建立适当数量的二级中转库。

实现销售商流与物流分离。销售公司对应各驻外机构，只负责商品交易有关的业务活动；而将实物配送、商品转移等具体的物流作业和管理活动如仓储管理、商品配送管理等由公司物流部和专业物流公司负责管理。

参考文献：

1.马丁克里斯拖弗.物流竞争--后勤与供应链管理.北京出版社，2001

2.马士华.供应链管理.机械工业出版社，2000

3.迈克尔哈默.企业行动纲领.中信出版社，2002

4.王玉荣.流程管理.机械工业出版社，2002

5.程秀生，李维安，严建援，王晓明.现代物流发展的国际趋势.“中国现代物流发展研究”课题报告之一，2002

6.江彦.机械制造业管理信息化现状分析.中国制造业信息化，2004

7.吴文钊.企业信息化三部曲.中国信息化，2004

第二篇：科室管理执行力流程再造研究

科室管理执行力流程再造研究

美国西点军校已有202年的历史，在这期间，该校共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余名副总裁，培养的工商界人士比哈佛还要多，为什么会出现这样的结果？海尔、联想、华为、万科、三九等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石、赵新先等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？近年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是执行力。我们必须认识到，执行力是决定医院成败的一个重要因素，是21世纪医院核心竞争力形成的关键。在激烈的医疗服务市场竞争中，一个医院的执行力如何，将决定医院的兴衰。美国西点军校的座右铭：“没有任何借口”。这一点对我们很有借鉴作用。

21世纪,随着医学模式从“生物医学”模式向“生物-心理-社会”医学模式的转变,以人的健康为研究对象与实践目标的健康医学,成为未来医学发展的方向[2]。同时随着国家医改的全面推进,我国医疗机构改革的核心是引入竞争机制,增加患者的选择权,这就必然促使医院之间在技术水平、服务态度、医疗质量、医药费用等方面竞争加剧。因此,医院如何满足及适应医学发展和面临的冲击和挑战,是摆在当前医院管理者面前的一个新课题[宋勇，开展医院科室团队建设的实践[J].医院管理篇，2010:5-7.]。

其中,科室又是医院管理中至关重要的一个执行层次和中间环节,是医院各项任务的集散地,科室的思想、水平、管理能力的高低,敬业精神、拼搏精神、团队精神如何,不仅关系到科室的兴衰,也关系到医院的建设和发展,同时激烈的竞争促使医院采用新的、有效的管理方式,医院具有团队“扁平化”的组织结构特征,医院的工作性质既适合也要求运用团队管理,因此,科室团队建设具有十分重要的地位和作用（孙英梅.加强医院人文建设确保医院永续发展[J].现代医院管理, 2006(4): 57-61.）。

1、流程再造定义

为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革[1]。

2、执行力的定义

执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法把决策转化为结果的能力。通俗地说，执行力就是一个组织或团队贯彻决策意图、完成既定目标的操作能力，它是医院竞争力的核心，是把医院发展战略、规划和目标转化为效益、成果的关键[2]。

3、国内外执行力与流程再造研究

3.1国内研究情况 3.1.1执行力研究

目前国内实际情况看，“执行力”的问题并没有得到很好的重视和解决，在一些单位表现为效率较低、反应较慢、氏患矛盾呈上升趋势，医院期望的目标与实际状况有较大的差距。医院的管理人员多数来自临床一线的优秀分子，他们习惯于研究医疗业务、科研等方面的工作，而静下心来思考医院管理、谋划医院发展就相对较少，抓管理工作不够得心应手[3]。

管理只注重决策与规划确立的初始阶段，却忽视了任务分解、过程控制和动态监控。多数管理者同于拟定方案和交待任务的工作模式，但是对如何实现计划目标、如何有效督导和如何发挥下属主观能动性缺乏研究，导致规范和制度较多地停留在档案中和墙壁上。医院文化土壤不够深厚，由于医疗业务繁忙，文化活动少，且流于形式。

制度缺乏执行力度，医疗机构虽然制定和完善了规模庞大的制度，但监督和落实这蝗制度却缺乏具体措施。第一有些制度不是根据医院自身特点与时俱进地建它和完善，而是照搬他人模式，结果导致执行不力．成为一纸宅文。第二部门管理依然存在人治化倾向，经验管理，随意性强。第三虽然有比较完善的管理制度，但下级组织缺乏合理具体的执行系统，医院院长面临着很多方面的挑战，无论在体制还是运行机制方面都存在着许多需要解决的问题，其中如何提升医院管理的执行力是医院院长不可回避的一个关键问题。

赢在管理，这已成为国内当代医院院长们的共识。管理出效益，关键在于执行力。当前我国医院管理中普遍实行院、科两级负责制和分层次管理的模式，在

这种管理模式下，科室主任既是医院管理的执行人，又是医院核心领导与全体员工之间信息沟通的桥梁，科主任对医院发展战略、决策、制度及工作任务的执行力直接影响着医院发展战略的实施，决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力，因此，科室主任在提升医院管理执行力中有着不可替代的地位和作用[4]。

3.1.2流程再造究竟

与企业相比，我国医院BPR较晚，力度也没有那么大，这是因为我国医院都为公立医院（96％）。大部分医院为局部再造、系统再造、部门再造或几个工作环节再造。但IT应用进展快，普及率高，几乎县级以上医院都用上了计算机收费，还有一些大医院投资近亿元在打造数字化医院。随着ISO国际认证的展开，开展了BPR的医院在不断增加，现在全国ISO国际质量认证的医院有数千家，ISO国际质量/环境认证的有数百家，ISO国际质量/环境，OHSAS国际职业健康安全三体系认证的百余家。应该说，凡是采用IT、电子医疗、远程医学的医院都进行了流程再造，因为只要用计算机就必须改进原有工作流程，这是肯定的。这样看来，接触到流程改进的医院（局部流程改进）进2万家，BPR流程化比较完善的近千家。结合数字化医院建设，我国不少医院对医院原有管理与业务流程进行了再造。比如，第三军医大学西南医院，温州医学院第二附属医院，山西长治医学院，南京军区总医院，第四军医大学口腔医院，广州市南方医院大学南方医院，中国医学科学院肿瘤医院，解放军261医院，南京市妇幼保健院，甘肃省嘉峪关市酒钢医院，福建省立医院等[5]。

3.2国外研究情况 3.2.1执行力研究

上世纪60年代，美国的医疗市场基本以公立医院为主。这种情况一直延续到上个世纪80年代中期，私立医院才开始进入市场。私有医院在医疗市场获得巩固地位之前，美国的公立医院并明显感觉到竞争的压力，因此其管理重点依然是内部管理，进入80年代，随着竞争的加剧，以及90年代医院兼并狂潮的出现，医院管理的重点不再局限于内部管理，医院营销和医院营运等日益受到管理者的重视，医院管理人员也不再是清一色的医疗专业或公共卫生专业，工商管理专业的职业经理人开始逐步进入医院管理层，原先在企业广泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也开始在医院得到了应用，领导执行力和绩效的关系就是应用之一。

医疗领域关注领导的执行力研究是应用于商业领域取得显著成果之后，其中大部分的研究是关注领导力和医疗质量、患者安全等方面的关系，结果也是肯定的。国外关于医院领导执行力的大范围调查仅始于2005年，由美国Cejka对美国排名前100名的医院和中等医院进行的CEO调查，出具了2005美国医院CEO领导执行力调查报告，《中国医院院长》杂志进行过翻译报道。该报道指出，最佳医院的CEO将领导执行力发展列为继临床质量、增加收入、设备改进、技术投资、医护人员发展之后最重要的关注点，而中等医院的CEO更倾向于将日常商业技能作为比较重要的考虑，前100名医院的管理人员更倾向于将领导执行力发展作为提高组织绩效的重要手段，这从侧面说明领导对医院绩效的间接影响[6]。

3.2.2流程再造研究

20世纪90年代，以流程为核心的BPR的管理思想开始大行其道。目前国外很多医院和卫生保健系统热衷于引入BPR思想，用以对其作业流程进行重组。瑞典的华中科技大学博士学位论文Stockholm医院是首先系统应用工业企业管理技术的医疗机构之一，在手术流程的重组方面取得了重大突破。美国俄勒冈州的St.ChareS医疗中心通过引入流程再造，使其医院管理部门的工作人员从54人减少到16人，且每年节省了大约110万美元。康涅狄格州的MiddeseX医院在应用了流程再造之后，削减了106名职工，且通过重新构建管理的定位系统，将该医院每年的赤字减少了600万美元，同时还将很多的单科专业融合在一起。同样，在宾夕法尼亚州的 BrynMawt康复医院，用流程再造的方法加强了病历管理，宾夕法尼亚州的Beaver医学中心，成功地在院外和医院管理领域应用流程再造，对住院患者实施以患者为中心的医疗护理模式。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程的重组中，通过改变血液检查位置缩短等待血液检查结果的时间。Elkhuizen对医院应用流程再造理论的应用进行了系统总结和回顾钓，并将其应用到减少医院患者候诊时间方面。另外，也有学者对将流程再造引入到医院流程管理中所遇到的阻碍进行了研究。Wa1Ston等从美国医院联合会(AmeriCanHospitalAssoeiation)获取了1996年以来有关医院结构和作业流程重组的资料，研究范围包括全美能够提供100张以上病床的医疗服务组织中的300k。研究结果表明，流程重组必须要将综合性服务和协调性服务考虑进来，否则会对流程重组的经济效益产生冲击[8]。

参考文献

[1]宋勇，开展医院科室团队建设的实践[J].医院管理篇，2010:5-7.[2] 孙英梅.加强医院人文建设确保医院永续发展[J].现代医院管理, 2006(4): 57-61.[3] 任真年，现代医院流程再造[J]，清华大学出版社，2009：21-26 [4] 秦有明，执行力是医院的核心竞争力[J].昆明医学杂志，2009（12）:4.[5] 邓代富，提高执行力"在医院管理中的作.中国医学创新，2010:7 [6] 杨达宽，及时调整科室主任提升医院管理执行力[J]，昆明医学杂志，2008,2-3.[7] 任真年.我院实行后勤社会化保障的实践与体会[J].实用医药杂志,2002,19(6):12.[8] 林海松，国内外医院领导执行力研究，[J].中国医院院长杂志，2006:12-14.[9] 葛红光，张承巨.业务流程再造理论研究[J].科技与管理，2000(2):70一72.[10] 卫刚,秦珊.浅谈医院管理执行力不足的原因和对策[J],中医药管理杂志,2009,17(6):497-498.[11] 张锡民，中层执行力训练，北京：北京大学出版社，2005 [12]林海松，国内外医院领导执行力研究，[J].中国医院院长杂志，2006:12-14.[13]林贵先，基层医院护理管理执行力差的原因及对策，[J].R197.3.[14]张斌渊,朱晓平.执行力不足的原因分析及对策[J].中国医院院长,2007(18):14.[15] 宋长广,张立明,孔令廷.医院管理重在提升执行力[J].中国医院,2006,10(12):65-66.

第三篇：流程再造学习心得

学习感 受

首先感谢集团公司领导能给我们提供这么好的一次学习机会，通过学习林惠春老师的精细化管理、章义伍老师的流程再造的专题讲解感觉自己收获颇多。

借助老师讲解的内容，真真认识到精细化管理及流程再造对于理顺企业的业务流程，提高企业经营效益有比较直接的效果。企业运行效率低下的一个重要原因，就是企业业务流程设计不当，很多员工的工作相对于企业价值和发展目标的实现毫无价值。这就要求我们首先要求更新企业管理观念和思路，由人治到法治再到心治的过度，并且运用科学的流程分析方法，设计改造企业的业务流程，以最大限度地消除企业的组织内部消耗，让企业的每项工作的每个环节都服务于客户价值的满足，并通过提升客户的满意度来实现企业价值的增值。结合法律事务工作特别是合同管理工作对照老师所讲的内容，也发现我们工作当中最为常见的一些问题。例如：流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多；流程与流程之间的割裂等。在流程制定的时候还是有很多不完善的地方比如制订完成的流程制度立即推广，没有反复进行流程的优化，而且还停留在制度层面，没有真真形成系统进行运行。

本次学习使我印象深刻。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力，未来我们也将不断的完善各项工作的管理,实现部门管理工作的组织严密、责权明晰、流程科学、系统协调、持续改善、不断创新的目的。

第四篇：流程再造情况汇报

“实行流程再造 加强制度建设”情况汇报

为进一步提高工作效率，优化发展环境，从加强机关制度建设，细化机关工作流程入手，按照区委、区政府关于“实行流程再造 加强制度建设”的实施方案要求，结合本局工作实际，对本单位实施流程再造，现将相关情况汇报如下：

一、统一思想，领导重视

为全面贯彻落实区委第三次党代会和区四干会精神，紧紧围绕区 委“一二三四五”发展战略，我局结合开展“建五型机关、做五型干部”为主题实践活动的要求，进一步规范机关办事行为，提升机关服务水平，制定了切实可行的“实行流程再造，加强制度建设”的实施方案。为加强对流程再造专项工作的领导，成立了局长 为组长，副局长为副组长，各科室负责人为成员的活动领导小组，具体负责此次专项活动，确保该项工作落实到实处，抓出成效。

二、明确要求，落实责任

坚持以“透明、制衡”为原则，为使工作流程更加规范、公开、严密。将工作进一步细化，分解到各科室。对工作决策类事项，明确办公室为牵头科室，以规范的制度和工作流程约束权力运行。坚持民主集中制，遇到重大问题，必须向上级请示报告。杜绝少数人锁了算和暗箱操作，结合党务、政务公开，达到权力阳光运行。用规范的流程，防止决策失误，特别是重大问题、敏感问题，一定要按规定处理，集思广益，科学应对。对全局的人财物管理有严格的制度和科学的流程；决策要公开透明，审批要严格规范，内容要严密健全。对行政审批服务类事项，以业务科室为牵头科室，通过流程再造，规范审批服务行为，提高审批效率，提升服务质量。严格制定服务承诺制、首问负责制，限时办结制等规定，把审批服务流程细化再造，公开透明，为企业和群众提供更加优质便捷的服务。

三、梳理再造，加强制度建设

1、工作决策类：完善了商务局工作制度，制定了重要工作及时调度会制度，主要是研究决定局党委、行政日常重要工作事项，加强党政工作沟通调度的会议。研究解决局党委、行政日常工作运行中的重要问题；对全局的重大工作。调度会 可根据工作需要临时召集。会议上决定的事项形成会议决定或决议。

2、行政审批类：设立了审批工作流程、首问负责制、AB角工作制、限时办结制等制度。

3、内部管理类：制定了严格的财务管理制度。

第五篇：再造财务管理论文

当今发达国家正在掀起一股“公司再造”浪潮，人们普遍将之喻为“第二次管理革命”。75％以上的美国大公司已经开始“再造”工程，而财务管理的再造是其中重要的组成————财务再造的本质、原因与目标

（一）财务管理再造的本质

财务管理再造是对财务管理体制、地位、人员、机制等方面进行革命性的元素再配置，以显著提高企业财务管理水平和经济效益。

（二）财务管理再造的原因

需要对财务管理进行再造的企业往往有以下三种情况：

其一，企业身陷绝境，走投无路，被迫背水一战，破釜沉舟。

这类企业期望通过再造，冲出困境，重获新生。比如，上市公司连续两年亏损或净资产低于面值时，其股票被证监会特别处理（简称ST）后，上市公司为了防止被摘牌、破产就必须要上下一心，甩掉ST帽子。在此情况下，常见的财务管理再造手段有债务重组、零基预算、紧缩开支、降低成本、追加股本、裁减冗员、强化主业等。像ST辽物资等上市公司已通过有效的再造，实现了摘帽保牌的目的，暂时摆脱了困境。

此类再造可称为“被动性再造”。

其二，居安思危，未雨绸缪，在危机到来之前进行再造。

这类企业当前的日子还过得去，财务状况和经营成果还可以。换言之，企业尚未遇到真正的麻烦，然而企业管理当局有危机感，预感到即将有暴风雨来临，可能会给企业带来严重问题，甚至被兼并。这些企业有远见，在危机到来之前就着手再造，延长企业繁荣期，推迟衰退期的到来。在此情况下，常见的财务管理再造手段有：完善企业内部财务制度、优化资本结构与债务结构、分析资产质量改善投资组合、解剖收益质量提高企业通过经营获取现金净流量的能力、建立专家决策系统提高预测决策能力、改用倒推法进行目标成本的确定并层层分解，等等。像邯钢等企业正在进行的“模拟市场核算，实行成本否决”等财务管理再造就可归入此类再造。此类再造可称为“主动性再造”。

其三，甩掉主要竞争对手，为独霸市场而进行的再造。

这类企业往往处于巅峰时期，市场份额相当大，但企业的管理当局不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。如四川长虹公司在中国彩电市场上处于领先地位，但管理当局并不满足于此，为了击败康佳、TCL等少数几个竞争对手，不惜用降价、控制原材料厂家等手段挤兑竞争对手。为此，常见的财务管理再造手段有：增加无形资产投入、不断开发新产品、降价与零库存管理、加速资本积累与资本扩张、开展并购控制等。这类再造可称为“战略性再造”。

（三）财务管理再造的目标

1.改善财务职能。财务职能是指财务管理本身所具有的功能。笔者认为，企业财务的基本职能是组织、协调和控制。在企业财务工作中，人们往往重视其中的一部分职能而忽视其他职能。比如，我国的很多企业特别重视协调“勾兑”与银行的关系，重视引资“圈钱”的资本来源组织，忽视资本投放的科学决策、使用和存量调整等控制职能的发挥。因此，再造应将财务职能作为一个完整的系统进行模块整合，使财务职能得以优化，更好地发挥财务的作用。

2.强化财务的造血机制。资本是企业的血液，也是财务管理的对象。财务管理再造的目标应使企业的资本周转顺畅，这就要求企业强化投资决策，减少决策失误；减少资本的闲置和低效使用状况；强化应收帐款管理，跨越“惊险的跳跃”；增收节支，多留利润。

3.增强企业的抗风险能力。在市场经济环境下，风险是无处不在的。由于企业生存的外部环境的变动是绝对的，不变是相对的，这就要求企业通过财务管理再造提高对环境的适应能力，增强其应变能力和抗风险能力。规模较大的企业应成立环境研究中心对未来财务环境的变化作些预测，并制定相应的财务对策。企业的主营业务应该突出，并要开拓一些副业搞多种经营，以分散非系统风险；企业应重视人力资源的开发、投资、激励和保护，提高产品的技术含量，重视无形资产的投资和保护，重视技术开发、设备更新、新产品试制，以获得超额利润。

4.提高企业的盈利能力和偿债能力。盈利能力与偿债能力既有统一性，又有矛盾性。财务管理再造的目标应使二者趋于协调统一，减少冲突矛盾。在实务工作中牺牲偿债能力换取盈利水平提高的事情经常出现。如：忽视对客户的信用调查盲目发货，短期贷款用于长期项目，等等。这必将给企业带来较大的风险，从而最终影响企业的长期盈利能力。

国企财务管理机制的再造

国企投资机制的再造从企业内部看应从以下几个方面展开：

（1）会计信息系统的建立和会计人员职能的充分发挥

会计信息系统应能及时提供经营者决策所需信息，会计工作应从事后算帐向对历史信息多角度全方位加工转换。规范化、电算化是会计发展的方向，提供及时、有用、准确、多元化信息是未来会计人员的中心任务。只有这样，会计信息对企业决策正确性的支持才会起到最大的作用。

（2）财务人员对外部环境变动的研究、预测和分析

企业财务人员对外部环境变动的研究、预测和分析是经营者投资决策正确与否的重要依据之一。国家的政治、经济、法律、外交等环境，企业的供应环境、销售环境、技术环境、竞争环境等始终处于变化之中，财务人员必须深入研究这些参数的变动范围和趋势及对企业的现金流量产生怎样的影响，从而为经营者的投资决策提供重要的意见与建议，回避可能出现的重大风险，争取最大限度的投资效益。

（3）建立企业内部决策支持系统、专家咨询辅佐系统和内部各部门配合系统

企业决策的科学化、民主化至关重要。

因此，决策必须程序化，必须广泛听取各方面的意见，依靠集体智慧，杜绝个人主观臆断。我国国企必须建立企业内部决策支持系统、专家咨询辅佐系统和企业内部各部门配合系统，使企业的人力资源、物力资源、资本资源、智力资源和其他资源共同为经营者决策服务，并认真贯彻执行决策指示和相关制度，以提高企业的投资效益。