浅论价值链理论的企业并购整合运作论文（共5则）

第一篇：浅论价值链理论的企业并购整合运作论文

论文摘要：本文以价值链理论为基础，以价值链优化为出发点，从基于价值链制定企业并购策略和进行企业并购后资源整合的角度研究了企业的并购整合运作，为优化和整合企业价值链、促进企业创造更大价值和实现企业可持续发展提供了现代企业资本运作的新思路。

论文关键词：价值链企业并购整合一、价值链与企业战略并购

运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。

企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。

二、基于价值链的并购战略的制定

并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。

当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。

(一)企业核心能力的识别

研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。

识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。

(二)目标企业的选择

在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。

选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。

(三)多元化战略的价值链分析

综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。

三、基于价值链的并购整合运作

(一)基于资源互补目标的资源整合企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。

2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。

(二)基于内部基础价值链的资源整合价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。

1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。

2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。

(三)基于行业价值链的资源整合行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。

1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。

2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。

3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

四、结论

1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。

2．基于价值链处理好多元化战略与核心业务的关系。选择业务时，应该使企业的多元化建立在那些能够证明在新业务体系中存在重要价值的资源的基础上。尽管目标企业未必是同行业企业，但一般也处于与本行业相近的领域。

3．基于价值链进行并购后资源的整合。无论是资源转移还是价值活动的共享，制定并购战略时都必须充分考虑并购后资源的整合问题。处于价值链上的各企业在创造和转移价值的过程中都投入了自己的专用性资产，是同一价值链上的利益相关者，因此成功的整合就是加强各利益相关者的战略联盟与合作，只有这样才能提升并购整合后企业创造价值的能力。

第二篇：资源企业跨国并购后期运作管理析论论文

管理问题

1）存在内部人控制现象，中国企业作为大股东权利行使难以保障。中国资源企业类跨国并购项目后期运作中大多存在内部人控制现象，中国企业作为大股东的权利无法充分行使，造成这种现象的原因有以下方面：首先，中国企业在收购完成后，由于自身对企业的经营状况和当地的经营模式了解非常有限，并且自身缺乏适应当地管理制度和模式的国际化管理人才，大多数只能继续依靠被收购企业之前的经营管理团队来进行经营，而并不委派常驻董事、监事和管理人员参与企业的日常监督和管理，从而造成自己的意志无法被代表，权力无法行使。其次，很多国内企业在成功收购后往往放松警惕，在后期管理上相对放松，没有及时掌握更新境外企业的人员、财务情况及企业所属项目的生产规模、资金运作、经营效益等相关信息，导致境外企业的运作和项目的运营脱离了自己的掌控[5]。最后，很多境外企业的原有经营管理层在被中国企业收购后可能本身对身为大股东的中国企业抱有误解和不支持，再加上彼此治理和投资观念的不同，所以在平常工作中，经营管理层并不积极配合中国股东汇报其经营状况和工作情况以及执行其经营方针和投资计划，所以大股东的意愿很难实施，权利难以有效行使。

2）欠缺有效的管理平台和制度平台，对境外项目的管控薄弱。中国的企业跨国并购后期管理中大多尚未搭建有效的管理平台和制度平台，管理制度不完善，存在对境外企业管控力度不足的现象[6]，这种现象主要因为：首先，中国企业作为母企业本身治理结构和管理体系不完善，管理制度混乱，缺乏有效的管理平台和专业的管理人才，对境外子公司的管理往往力不从心，再加上收购之前并未对境外企业作详细的调研和长期的管理规划，在后期的运作管理中便很难做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境内外文化、法律、政策、经营流程和操作模式等造成境外的经营环境和境内完全不一样[7]，很多在中国国内不存在的问题和困难在境外则会出现，甚至是难以解决的，这就使得中**企业在并购后期对境外子企业的经营和管理中本身已有的经营理念、管理模式难以适应，无法融入当地的环境和制度，无法构建起有效的适应当地的管理平台和制度平台。实际管控并没有按照收购前预先设定的战略构想和规划来运作，大量工作不能按预期进行，以至管理效率低下，对境外项目控制力不足。

3）在管理中，中国企业获取信息严重不足，信息严重不对称。中国企业在跨国并购后期运作中，往往存在信息获取不足，信息严重不对称的问题，主要有以下原因：首先，中国企业由于人员等因素参与企业日常管理较少，在境外企业管理中掌控力度不足，限制了其对企业信息的直接获取；其次，中国企业软实力不强，对勘查国际惯例不了解，在并购后期参与境外企业管理的项目管理中掌控能力也不够，不能自信地在项目管理方面驾驭与外方的合作，独立进行融资谈判、合作谈判等方面经验不足，对于可能影响经济可行性的其他因素，包括土地、环境、社区的政治风险等都不熟悉，所以实际参与项目管理和实施较少，妨碍了项目中一手信息的大量和及时获取，导致了信息不对称；再次，在境外企业的经营管理中没有建立完善的信息报备制度，境外信息渠道沟通不及时通畅，再加上境外企业经营管理层本身对中国企业的不配合，就使得大量企业和项目的信息没有及时、准确地传递给中国企业，使得中国企业作为股东却对企业的经营业绩、财务状况、人员状况、项目具体状况等都没有详细的了解。

资金问题

中国企业跨国并购往往注重于收购时的资金大量投入，但在成功收购后的后期运营和治理过程中往往忽视了资金的持续供给，而很多境外项目的资金需求是一个动态的持续的过程，资金的不足会影响境外项目的正常运营甚至会导致整个项目的最终失败，前功尽弃。资源开发行业的一大明显的特征就是投入资金大、投资时间长、短期内见效不明显，这就导致在海外投资过程中需要大量资金。再加上各国环境不同，境外资源开发可能成本更高，光靠企业自身的资金积累是难以满足并购需求。后续资金持续供给不足的压力往往来源于两方面。首先，企业自身融资渠道狭窄，融资手段匮乏，目前大多数企业都是通过银行等金融机构进行融资，对于民间资本和政府支持的资金获取很少。其次是政策支持力度小，目前我国的金融服务体系不健全，金融体制也处在改革阶段，政府关于资源类企业海外投资的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企业忽视了对资源所在国当地政策支持的获取。国内的融资支持难以满足企业需求，企业自身通过境外筹资的能力又明显不足，所以中国企业跨国并购后期运作中资金压力较大，资金供给成为制约发展的主要障碍之一。

退出问题

中国企业在跨国并购项目后期运作中，可能会出现以下需要退出投资的情况：如果所并购子企业或者所在地出现各种变动，经营不能按预期进行，投资效果难以实现，中**企业打算收回投资；中**企业自身资金后续支持不足，难以继续投资；或者中国企业认为投资已达到预期效果，计划退出投资而投向更佳的投资机遇。而在遇到以上情况时，对于中**企业而言却往往存在退出机制难以设置，成功退出难以实现的问题。造成此问题的原因有：首先，中国企业在并购前缺乏整体战略的规划，对海外市场评估不足，盲目投资，并购之前根本没有考虑退出问题，没有考虑收购后可能会遇到的各种状况，更没有因此而做好退出的各种途径设计；其次，收购前没有计划，在遇到需要退出的状况时，中国企业又缺乏相关的经验和人才储备，无法及时设置退出方案，而造成各种延误，从而失去退出的有利时机。

对策研究

重视人才储备，整合好国内外人才

针对并购后期运作中国际化人才缺乏问题，中国企业在进行跨国并购时应制定一整套完整的国际化人才战略。首先，企业在并购战略制定阶段要有计划地引进一批有国际化管理背景的人才，同时在企业内部选拔一批熟悉本企业运作、具有较高素质的人才进行培训，做好人才储备。并使其中部分人员参与并购项目组，与专业中介机构一起共同参与并购战略的选择、并购评估与实施。其次，在并购完成后，企业应将并购与整合管理团队合二为一，利用之前参与并购工作的人员和适应投资地环境的国际化管理人才一起来进行后期的整合和管理工作，并同时不断的吸收和更新人才团队。最后，在并购后期运作与治理中，中国企业应积极吸收当地矿业人才、第三国的技术人员和当地优秀的管理者为自己服务，并给予充分的信任和物质激励。因为这些人才相对于国内人才更加熟悉当地的政治、懂得相关的法律、熟悉当地矿产资源情况，会起到桥梁的作用，更有利于海外投资的后期管理。中国企业应通过以上内外结合的方式形成一支认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于与不同国家人员沟通、事业心强的国际化管理团队，从而解决并购后期运作中国际化人才不足的问题。

高度重视并购后的文化整合针对并购后期运作和治理中整合难问题，企业应高度重视文化整合和重塑，在跨国并购整合中应该形成一套完善的文化整合的方案，顺利完成文化整合。首先，中国企业在平时就应注重自身企业文化的创建，营造浓厚的文化氛围，吸收国际先进文化，在企业中建立以人为本的企业制度和先进的企业文化，以适应国际化发展。其次，企业在并购前就应详细了解并购方和被并购方潜在的文化差异和文化冲突，进行定性和定量分析，确定文化冲突和风险的大小，对企业的仪容、行为等显性文化和思维、价值等隐性文化进行全方位的评估，以便后期整合有据可依。最后，在后期运作整合阶段，中国企业应学会尽可能的包容文化差异，不把焦点放在两种文化的差异上，而是强调双方文化的共性，构建双方员工能共同接受的企业文化，而不是非此即彼地选择一种文化。通过吸收投资当地和被并购企业原有的先进文化，以此来提升和完善自己已有的企业文化，从而创建新的企业文化。并通过加强员工培训和与员工沟通等使员工逐步理解和接受新的企业文化，进一步强化员工的归属感和认同感，完成企业文化的整合和重塑。通过成功的文化整合，企业才能进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整、人员的安排和调配、运营和职能的调整与改进等。

构建合理的管理制度，加强交流，增进与当地的合作

针对中国企业跨国并购后期运作中的内部人控制和由于缺乏交流导致的信息不对称等管理问题，中国企业应以加强信息沟通为基础，不断完善其管理制度，构建有效的管理平台和制度平台，确保信息及时获取和管理决策在海外的执行效率。首先，合理的境外项目管理制度的建立需要充分了解和熟悉与企业经营有关的 《矿业法》、《企业法》、《税法》、《环境保护法》、《劳动法》等各种不同的法律制度及当地的市场运作模式和投资管理模式，因地制宜进行管理。其次，被收购企业应通过构建新的信息管理制度，形成信息报备机制，有利于股东及时了解海外项目的运营情况，包括人员的配置、资金的流动、风险的控制等。借此可以避免内部人控制现象出现，也有利于当出现管理问题时的及时解决。最后，除了要加强中国企业与所并购企业之间的信息交流外，还要增加与被并购企业所在地政府、其他企业以及当地居民之间的交流沟通，需要通过与当地政府、企业、职工和居民进行深入交流，减少后期管理中的阻扰现象，消除误会[9]。并且在海外投资并购后期运作治理中要保持低调，当地企业被并购后职工和当地居民难免会出现一些不满情绪，产生资源被占有和掠夺的失落感，如果大肆宣传吸引社会各方面的关注会刺激到当地人。舆论压力越小越低调，就越有利于矿企在海外项目的后期管理。

积极拓展融资渠道

为避免资源型企业跨国并购项目在后期运作中由于资金不足而中断的问题，跨国并购企业必须采取措施拓展企业融资渠道，提高企业融资能力。首先，并购企业在境内可以通过与金融机构的股权渗透、成立矿业私募基金等各种途径积极吸收各种国内资金，支持跨国并购项目的后续运行。同时并购企业还要争取国内金融机构在海外分支机构的融资支持，通过国际金融机构的分支机构直接在开发当地融资，降低融资成本。最后并购企业还要积极开拓国际化的融资渠道，积极争取投资项目所在国的本地支持，了解当地金融法规和优惠政策，通过投资当地的金融机构和资本市场融资[10]。总之，并购企业应同时利用好国内条件和投资国的融资途径，最大限度地为并购后的运营服务。

并购前整体规划退出方案，后期运作中遇到问题及时设计退出路径

针对中国企业并购后期运作中退出难的问题，中国企业首先在做前期收购方案时就应全面考虑到收购后运作中存在种种可能性，从而根据可能遇到的不同的状况作出各种后期运作和退出方案设计。其次，中国企业在平时应多了解、研究相关退出问题，并且构建好相关退出运作的人才储备，以便未雨绸缪。最后，在收购后期的运作中，应建立科学、合理的管理制度，以便减少退出风险，如果遇到需要退出的情况，中国企业应该及时作出应对措施，积极配合国内和当地的中介机构抓住时机，选择最佳的退出方式，做好退出工作。

第三篇：企业并购中的期权价值理论运用论文

企业并购中的期权价值理论运用论文

□作者：上海财经大学金融学院刘荆

内容摘要：并购作为一种资本运营方式，在我国企业的发展进程中起着越来越重要的作用，但是由于国内金融市场还不够成熟，很多金融衍生工具还没出现，导致在实际操作中对并购价值评估的方法，如v法等都没有考虑并购的期权性质，从而低估了并购的实际价值。本文就这一

问题作一初步的探讨。

关键词：并购成长期权放弃期权模型好范文版权所有0，这说明公司从整体战略考虑应实施这项兼并计划。

并购风险控制中的期权价值分析好范文版权所有

当目标公司历史上曾出现过资产收益波动较大时，并购风险相应增大，对此可以通过与目标公司谈判的附加条款将并购风险控制在一定范围内。例如，主并企业通过与目标公司股东协商，并签订协议，以某一确定价格对目标公司进行收购，同时在协议的附加条款中规定，在签订收购协议到正式收购这段时期内，目标公司市场价格低于双方事先确定的价格到一定数额后，由目标企业补足收购价格与实际价格之间的差额。这样主并企业在保留收购后目标公司股价上升潜力的同时，防止了股价下降的风险。我们可以用期权二项式定价模式进行分析。对收购公司而言，该项协议的附加条款实际上是一种针对目标公司市场价格变动的选择权，标底资产为目标公司的市场价格。采用二项式定价模式的基本假设是在每一时期标底资产只有两种可能变化，将期权的有效期分为n个时间间隔为δt的时间段，假设在δt时间段内标底资产价格从当前值s以概率p上升到su，以概率1-p下降到sd，参数u、d、p必须预先合理的确定。当有效期被分为无穷个时间段，即δt→0时，这种标底资产价格运动的二项式模型就是模型中假设的几何布朗运动形式，因此依照二项式方法所定出的期权价格在时间段很多时与模型所定出的期权价格是大体一致的。因此，我们可以采用任何一模型对并购中附加协议这个选择权进行估值，并把它与收购报价一同来考虑，据以确定实际的收购价格。

随着我国参与国际资本运营的范围越来越广，在海外的并购行动也频频出现。传统评价方法的弊端逐渐显现。将期权理论引入并购的定价和决策中，不仅可以作为收购谈判时强有力的筹码，在谈判中获得主动，而且可以避免因评价方法的不当而丧失有战略意义的并购机会。

参考文献：

1.陈松男.金融工程学[m].复旦大学出版社，2002

2.杨成炎.期权：一种新的并购理论[j].辽宁经济，2005

第四篇：《物流企业运作课程论文》

电子商务环境下第三方物流企业运作

模式分析

摘 要：运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体，在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。在当今电子商务高速发展的环境下，第三方物流出现信息化、自动化、联盟化、网络化、个性化和柔性化的趋势。而建立一种与之相适应的新型第三方物流模式成了中国物流企业需要解决的问题。本文分析了电子商务对第三方物流的影响及我国第三方物流发展现状，探讨性提出了电子商务环境下我国第三方物流运作的基本模式及操作建议。

关键词：电子商务第三方物流运作模式

引言

作为物流专业化集中表现的第三方物流，也首当其冲倍受推祟，迅速升温。2O世纪90年代末开始，随着现代企业生产经营方式和市场外部条件的变化，第三方物流(Third Party Logistics，简称3PL或TPL)作为“新兴产业”、“朝阳产业”如雨后春笋般孕育开来。由于物流在西方发达国家的实践中是降低成本的“第三利润源”，是提高服务水平的利器，因此物流理论引入我国后，受到了政府和企业前所未有的关注。虽然目前还不够成熟、不够完善，但已经步入了发展阶段，而且带来的经济效益是可观的，并且逐步成为我国2 1世纪的主流产业之一，具有广阔的发展前景。

第三方物流是专业化分工和商品经济的的产物，它的兴起为企业节约了大量成本，为顾客提供了更加便捷的服务，而且作为一个新的产业为社会提供了新的发展领域，创造了社会财富。跨国公司更是对我国的物流市场觊觎己久，人世后大举进入我国的物流市场。越来越多的人对第三方物流的前景看好，物流成为继IT、金融之后最受追捧的行业之一。

1我国第三方物流的概念及发展现状

1.1 第三方物流的概念

所谓第三方物流，是指专业化的物流承担者，通过运用现代技术手段与专业化经营管理方式，基于对目标行业的丰富经验和对客户需求的深度理解，为客户提供定制化的全部或大部分的协调化、专业化物流体系，包括设计、组织、控制、优化和管理等物流活动的过程。在某种意义上，可以说它是物流专业化的一种形式。第三方物流企业不是单纯的货代公司或是速递公司，它处于流通的中间环节，1其提供的服务是介于供应商和制造商、供应商和零售商之间的，是联系供求双方的纽带。

1.2 第三方物流得以发展的必然性

1.1.1 经济因素

改革开放以来，我国国民经济走上了持续、稳定的发展之路。特别是我国东南沿海的一些省(市)，出现了一批大型实力企业，引起了区域甚至国际间物品的流通，从而导致物流量的增加。我们社会分工的越来越精细就使得第三方物流的出现显得格外必要。

1.1.2技术因素

20世纪90年代以来，信息技术的高速发展使物流公司拥有了自己的信息系统，从而提高了物流企业在仓库管理等处理的自动化水平，使大规模、高质量、高服务水平的物流企业与其他企业问的信息沟通、协作方便快捷，并能有效跟踪和管理物流渠道中的货物，精确计算物流活动的成本，这就使客户企业放心地把物流业务交由第三方物流企业处理。

1.1.3市场因素

企业为增强市场竞争力，会将资源投入到其核心业务上，导致许多非核心业务从企业的生产经营中分离。将物流业务委托给第三方物流公司负责，不但可以集中精力发展自己的核心竞争力，还可以降低成本。而第三方物流公司则以物流为自己的核心业务，实现了社会和资源的合理分工及配置，这充分体现了第三方物流的综合优越性。

1.3 我国第三方物流的发展现状

我国第三方物流的引入是近几年的事情，第三方物流以其独特的优势吸引了越来越多企业的关注。随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战也愈演愈烈，为了保持较高的利润，如何降低成本就成为当务之急。而第三方物流这种以合同制提供系统全套物流的方式，可以减少商品库存及运输的费用，成为企业的“第三利润源泉”。我国的第三方物流还处于起步阶段，第三方物流业在整个物流市场中的比重仅为18％，与发达国家相差甚远，从发达国家发展物流的过程来看，第三方物流应该是现代物流的主体，而且第三方物流占到整个物流业的50％以上时，物流产业才真正形成，物流业才能对宏观经济的增长提供良好的支持。

但由于目前我国第三方物流企业大多数还只是提供运输、仓储服务．物流的专业化、网络化、信息化、标准化服务程度低，社会公共物流服务系统未形成。2电子商务的发展对第三方物流的影响

2．1电子商务可以促进物流信息化

物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此。条码技术、数据库技术、电子数据交换、企业资源计划

等技术与观念在我国的物流中将会得到普遍的应用

2．2发展电子商务可以拓展物流第二空间

物流第二空间是指物流的信息空间，它不是传统意义上的物流网点或物流环节，而是指虚拟物流，也即数字物流，或称比特物流，具有相对体制无关性、相对物理无关性的显著特征。当今国际物流业的迅猛发展主要在于随着信息网络技术的进步，物流第二空间空前扩展。物流第一空间(现实物流)与物流第二空间将日益走向融合。

3电子商务环境下我国第三方物流运作模式

3.1第三方物流企业运作模式的定义

第三方物流服务是指专业物流企业根据客户的要求，将货物安全、高效、完整、及时地从提供者手中运送到需求者手中，服务内容包括运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工、配送等基础性服务，也包括信息系统管理、物流系统方案设计等增值性服务。

3.2电子商务环境下我国第三方物流运作模式

在电子商务的新形势下，为了能够更好地提供物流服务。不同的企业完全可以根据自身的特点，进行优化组合，最大限度地发挥自身的优势。设计出适合自身服务优势的第三方运作模式。依据第三方物流服务中所采用的技术、经济、组织等实际条件笔者提出了以下几种不同的运作模式。

3.2.1 综合物流代理模式

综合物流代理，即由一家在物流综合管理经验、人才、技术、理念上均有一定优势的企业，对电子商务交易中供求双方的所有物流活动进行全权代理的业务活动。通过利用计算机和网络通信技术，该代理系统Intemet上建立了一个多对多的虚拟市场，根据物流一体化的原则。有效地对供应链上下游企业进行管理。

而我国，由于具备综合性物流能力的物流企业较少，所以从事综合物流代理业务的公司不仅仅局限于现存的物流企业。简单地说，综合物流代理企业实际上就是有效的物流管理者。采用这种模式的第三方物流企业应该具有很强的实力，陆空俱全，同时拥有发达的网络体系。这样的企业在向物流转型时能做到综合物流代理，从而为客户提供全方位的服务。

3.2.2 第三方物流与电子商务的有机整合模式。

电子商务作为21世纪主要商业运作模式，为第三方物流提供了广阔的发展空间，同时，第三方物流的发展又为电子商务的完美实现提供了现实保障，与电子商务整合，将成为第三方物流主要运作模式之一。可以说，在电子商务时代，实现业务电子化和网络化是第三方物流企业发展的必然选择。

从实际运作状况来看，第三方物流与电子商务的整合主要有以下两种方式：其一，是第三方物流作为电子商务组成要素，承担物流作业，完成B2B或B2C中的物流环节；其二，是第三方物流通过建设自己的电子商务，为商家与客户之间提供交换信息、进行交易、全程追踪的信息平台，从而实现电子商务与物流的紧密

配合。如阿里巴巴旗下的支付宝网络科技有限公司已与天津大田集团和宅急送两大国内物流巨头结盟，成立我国第一个电子商务第三方物流联盟。

3.2.3 邮政物流模式

中国邮政开发第三方物流具有得天独厚的网络优势。具体表现为“三网合一”、“三流合一” 上。中国邮政拥有覆盖全国、沟通城乡、连接世界，集水、陆、空等多种运输手段和投递方式的集散式立体实物传递网。拥有全国实现联网的邮政金融网，覆盖全国31个省、自治区、直辖市的省会城市和205个地级城市，实现了全国17 000余个网点的异地存取，ATM 自动取款机达到39OO台。邮政储蓄计算机网是全国最大的零售金融服务网。此外，中国邮政还拥有集图像、语音和数据传输功能为一体的邮政综合计算机网，采用先进的ATM 交换技术，覆盖全国31个省、自治区和直辖市，形成了由绿卡网络、电子汇兑、网上支付、代理业务平台四大体系。信息网、物流网和金融网的融合，使信息、资金与物品能安全、有效、快捷地流动，实现了信息流、物流和资金流的合一。网络时代的物流具有信息化、自动化、网络化、个性化、柔性化的特点。而“三网合一”、“三流合一”，正是建立第三方物流的理想境界，也是突破电子商务瓶颈，为BtoB，BtoC，CtoC的电子商务提供后端履约服务、仓储服务、配送服务,使电子商务运营商获得巨大的商机，从而建立信誉，占领市场。这也是提升整个社会效率和效益，实现合作诸方共赢的物质基础。邮政物流模式的特点就是委托来源多、服务的范围广、批量小。缺点主要是信息管理方式落后，客户难以实时查询服务情况，工作效率低等。

3.2.4 建立信息共享平台模式

在物流过程中，客户需要随时了解货物的配送情况，物流企业也要在第一时间掌握市场需求信息,随时准备为客户提供定制服务。在传统模式下很难及时进行信息沟通，一方面是客户一旦将货物交给物流企业后面临服务“黑箱”，引起客户的顾虑，不利于客户有计划安排生产和销售。另一方面，物流企业不能及时获得需求信息。物流方案难以与客户衔接，造成服务不到位，导致客户流失。物流企业可以建立自己的物流管理信息系统。这个系统通过互联网或专用网络与主要客户的管理信息系统无缝对接，双方信息实时交流，委托企业对物流过程了如指掌，物流企业对客户的服务需求也在第一时间获得,双方可以在最大限度范围内展开合作，实现双赢。

结论

在如今这个电子商务时代，第三方物流市场需求巨大且发展迅速，国外物流企业开始抢占中国市场。而对我国的第三方物流企业来说,就必须主动的采取措施，勇于创新，实现电子商务与第三方物流的整合，而这两者之间的成功整合并不是一件容易的事情,需要具备相应的内部运行机制以及外部支持环境。我国第三方物流产业相对于其他一些发达的国家而言还不够完善，但正处于飞速发展的阶段，随着发展的逐渐深入，多样化的模式会突显的更加明显，除了本文介绍的几种模式外，为了适应市场的需求第三方物流产业对自身也会提出更多的要求以适应市场的竞争，使得管理更加的科学化、效益化。第三方物流企业的发展是当今社会经济发展的必然要求，谁在这一从传统储运到现代物流的观念与实践中勇于实践、大胆创新，谁就能抢得先机，并在未来第三方物流领域占据领先地位。第三方物流产业的成熟以及用户与物流企业的合作协调关系可以大大的促进社会经济的发展，它的辐射效应，对于中部崛起、西部开发会有很大的战略意义。

参考文献

[1]梁艳.第三方物流企业运作模式及其战略浅析.商品储运与养护，2007

[2] 郭秀春.第三方物流企业运作模式探讨.商场现代化.2007

[3] 谭炜，马士华.第三方物流企业运作模式分类与特征研究.物流技术.2005

第五篇：物流企业运作课程论文

物流企业运作 课程论文

题

目: 浅析中国家电物流运作模式 院系名称： ******** 专业班级：

********* 学生姓名： ******** 学

号： **********

2011年12月

浅析中国家电物流运作模式

—— 以海尔物流为例

摘 要：现代物流成为企业在降低物质消耗、提高劳动生产率之外的第三利润源泉。对于竞争激烈的家电企业来说，已经进入了名副其实的微利时代，如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物流消耗、提高劳动生产率方面的作用，自营还是外包，抑或是混合经营，是家电企业需要解决的突出问题。海尔物流经过多年的发展，已成为行业领先者。本文通过对海尔物流运作模式的分析，指出了其中的优势和缺陷，希望从中能够反映我国家电物流市场存在的的不足和值得借鉴的地方。

关键词: 家电物流 海尔物流 物流企业运作模式

引言

中国家电业经过20多年的经营，到目前为止已经发展成一个非常成熟的产业，但是在经历了十多年的高速增长之后，从2000年开始就陷入经营困境。从国内的情况看，首先，家电企业竞争激烈，企业的规模集中度非常大，家电市场基本上是在残酷的市场竞争中不断打拼出来的天下；其次，家电企业利润不断摊薄，价格战更是无时不在上演，可以说已经到了白热化的地步。第三，从改革开放至今，我国的经济领域已经从卖方市场逐渐转变为买方市场，市场环境的恶化加剧了家电行业的竞争，传统的通过降低生产成本来扩大利润的方式已经失效，研发投入力度不够也直接影响家电业的获利能力。家电生产企业为了寻找新的利润增长点纷纷把目光投向并不为人注意的物流环节，运用种种物流运营战略努力降低物流环节方面的费用。本文在分析当前物流行业的国际国内发展背景现状以及趋势的基础上，主要对海尔的物流运作模式进行了分析，并对此提出了海尔物流运作的建议以及其对我国家电行业物流的启示。

家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。但是从2000年起，我国家电业在经历10多年高速增长之后，就陷入经营困难的境地。随着家电业的微利时代全面到来，家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。1 海尔物流简介 海尔物流自1999年成立至今，凭借先进的管理理念及物流技术的应用，被中国物流采购与联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同事也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业500强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。

海尔集团为适应新的经济时代的需要，自1998年开始推行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部、海尔物流在海尔集团“人单合一”管理模式的战略思路指导下，进一步为全球客户提供有竞争力的物流运作服务，该模式被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式，它为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步过程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取订单与满足订单的目标。海尔物流依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络，构建海尔物流的核心竞争力，努力打造具有全球竞争力的物流平台，使之成为全球最具有竞争力的第三方物流企业。2 海尔物流运作模式

海尔的物流模式是典型的自营物流模式。海尔集团是我国家电制造企业中最早认识到建立现代化物流体系的重要性并着手实施的企业之一。1999年海尔成立了物流推进本部，将原来分散的28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合。海尔集团的7大生产基地，42个物流区域配送中心全部联网在海尔物流的网络流通平台上运作，300多万平方米仓储资源，300多家运输公司，整个网络通过世界最先进的SAP/3 ERP系统和SAP LES物流执行系统进行联网，全过程透明的、系统化的追踪。服务网点1500家，产品销售网点1000家，可调配16000多辆车辆，对于服务的承诺是：全国主干线分拨配送平均在2天，物流中心城市8小时配送到位，区域配送24小时到位。以上强大的网络优势构成了海尔物流以客户为中心的全方位物流服务的核心能力：快速、准时、高效。

海尔在物流运作中实施了供应链管理。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。海尔还创造性的提出了“一流三网”这一理念，充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

海尔历来的一大特点就是自控能力比较强。比如在营销方面，它就很少依靠分销商，全都是自己在做。在物流上自然不会放手。这是海尔具备足够大的企业规模才能够做到的，别的家电企业是很难复制其模式的。所以海尔物流运作的高起点、高投入与高成本的自营模式并不适合所有的中国家电企业，毕竟庞大的物流网络建设和维护费用对企业来说，是一笔庞大的费用。像海尔这样有能力把此高额成本以规模经济的方式进行分摊的企业并不多见。3 海尔物流运作模式的利弊分析 3.1 海尔物流运作模式带来的效益

3.1.1为定单而采购，消灭库存，实现了资本效率最大化的零库存

海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

3.1.2全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。3.1.3 JIT（just in time）速度实现同步流程

由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。3.1.4 赢得全球供应链网络

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是扩大国际供应商的比重。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。二是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。三是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。3.2 海尔物流运作模式带来的弊端 3.2.1物流没有社会化。

还走在“小而全”、“大而全”的模式。虽然海尔花了很大成本在青岛建立立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能过多投资进行货架、托盘、叉车和仓库的改造。面对物流信息系统、卫星定位系统、电子地图和电子数据标准化，海尔更不能大规模投资。这就决定了海尔的企业战略目标是是成为世界一流的家电企业，而不是物流企业。3.2.2 车辆调度和线路规划不合理

海尔为了调度管理需要，将“工厂——配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这就使得其运输价格一直居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部进行，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。3.2.3海尔物流没有和集团完全独立。

在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。虽然海尔物流也致力于成为社会化的第三方物流企业，但从海尔物流的实际运作情况来看，其更多的是还偏向于为使本企业成为国际一流的家电企业提供保障的。在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。4海尔物流对我们的启示 4.1重视现代物流信息化建设

我国的物流信息系统整体发展水平不高，网络的使用率还不够高。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题，市场上缺乏有序的物流信息系统沟通平台，达不到信息资源的共享交流。无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。4.2贯彻供应链管理思想

企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。4.3优化业务流程

要将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。结论

总之, 通过海尔实施的运作模式案例，知道运作模式的建立是一个逐步积累和完善的过程,它具有长期性和复杂性,其间涉及到物流资源的整合、物流网络的建设、人员的配置、物流作业的确定,以及业务流程的优化等诸多环节。国内家电行业只有通过科学、规范的管理才能更好的实现自身的价值，规划出一个完整和清晰的运作模式的框架,才能将运作模式建设好,并使其真正推动企业的发展。

参考文献

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http://wenku.baidu.com/view/d5c233778e9951e79b8927b7.html