员工生涯规划：内部晋升流程[精选五篇]

第一篇：员工生涯规划：内部晋升流程

内部晋升流程

第二篇：内部员工晋升方案

关于内部员工晋升方案

全体人员：

为了调动员工的工作积极性，奖励先进、选拔贤能，扩大集团基层及中层管理人员队伍，为集团的发展培养优秀人才，人力资源中心特制定集团内部员工晋升方案。

一．适用对象：

在公司工作一年（含一年）以上的人员。二．晋升流程：

1.晋升申请

以推荐或自荐的方式递交《晋升申请表》，描述拟晋升人员的基本情况、事迹及申请理由，由相关领导审批，另需填写《晋升考核表》推荐人意见或自荐人描述。2.人力资源中心进行资格审核及面谈

人力资源中心接收晋升申请，了解被推荐人或自荐人的基本情况后，进行资格审核，审核后与拟晋升人员面谈，填写《晋升考核表》中的评估意见，并通知拟晋升人员交建议书。3.拟晋升人员交建议书

拟晋升人员需在面谈后一周内交建议书给人力资源中心审批及备案。4.进入代理期

人力资源中心审批建议书后，通过邮件，通知相关部门拟晋升人员进入代理期，并告知代理期限及考核培训事宜。

代理期限为2个月，代理期间，由人力资源中心进行考核培训，并将考核培训情况记录在《晋升考核表》中，作为转正的重要依据。5.民调

代理期限届满前两周，由人力资源中心组织调查，包括：拟晋升人员部门同事调查、上级领导评估、协同部门调查。人力资源中心汇总调查结果，填写调查情况，经人力资源中心领导审核后，确定拟晋升人员是否通过代理期。6.任职演讲

拟晋升人员通过代理期各项考核及调查后，由人力资源中心通知任职演讲。人力资源中心组织任职演讲会，演讲会在代理期届满前一周进行，由拟晋升人员部门负责人、人力资源中心领导及领导对任职演讲者进行评价。7.正式晋升 任职演讲结束后，人力资源中心汇总、整理《晋升考核表》，交部门负责人、人力资源中心领导及总裁进行最后评审，审批一致通过后，下发文件，宣布拟晋升人员正式晋升。

第三篇：(附件1)员工内部晋升考核评定1

员工内部晋升/加薪考核办法

XX集团致力于为员工打造出一个稳定、和谐、求同、共发展的工作环境，也为XX人提供一个展示自我、提升自我的舞台，现定每年初4月份期间为XX集团员工内部晋升/加薪考核评定时期，每年3月份上交晋升材料，上报人数需足公司部门人数60%以上，上报至总经理办公室审核批准，4月份方可做正式考核。

一、员工内部晋升/加薪细则：

（一）员工内部晋升/加薪资格：

1、在公司任职正式员工半年以上；

2、任职期间未出现重大失误，未受到处分；（最低审核期为一年）

3、任职期间业绩突出，平均成绩位于所在部门前20%；

4、原则上离上一次晋升/加薪的时间间隔至少一年半；

5、市场指导经理/讲师申请晋升市场主管，需任职市场指导经理/讲师最少半年；市场主管申请晋升市场总监，需任职市场主管最少二年；（市场主管和市场总监需通过每季度的绩效考核）

（二）员工内部晋升/加薪流程：

1、拥有晋升/加薪资格的员工需提前一个月向人事部门上交晋升材料（包括：充分的理由证明员工目前薪资水平/职务级别需提高、个人晋升/加薪的意向等现实情况）；

2、上报人数统计足够部门人数60%以上，由总经理审核批准；

3、人事部门安排员工进行晋升考核（包括：个人演讲10—20分钟、客观工作能力评定）

4、符合标准的员工将统一上报，总经理做最后审核，晋升/加薪人数比例为3：1；

（三）员工内部晋升/加薪标准：

1、员工晋升表现与公司需求人才类型不匹配的，直接取消晋升/加薪资格，并且由下月开始调低薪酬标准8%，严重的直接解除劳务关系；

2、员工晋升次序：市场指导经理/讲师晋升为→市场主管晋升为→市场总监；

3、员工晋升/加薪表现与公司需求人才类型相匹配的，拥有晋升/加薪资格，根据总经理批准，实行三种办法：

1)表现非常优秀的员工并且拥有晋升和加薪权利的，经总经理批准，由下月开始，薪

酬升高16.7%，并且予以晋升资格；

2)表现非常优秀的员工但并不具有晋升权利的，经总经理批准，由下月开始，薪酬升

高16.7%；

3)表现优秀的员工但不具有晋升权利的，经总经理批准，由下月开始，薪酬升高8%；

二、员工内部晋升/加薪考核客观工作能力评定内容：

员工内部晋升/加薪评定分为个人演讲展示环节；团队协调、个人领导能力评定、综合工作能力评定环节，多种考核办法用以多方面评定一个员工在管理、领导、协调、实际工作等多方面是否与公司需求人才类型相匹配，最终结果匹配程度高并且由领导审批合格既可晋升。

（一）个人演讲展示环节：

参加员工内部晋升/加薪评定的员工，每人需展示自身的长处，包括：讲课技巧优势、销售技巧优势等，每个人时间10—20分钟之间，个人演讲展示环节不作为最终评定员工是否晋升/加薪的标准，仅作为大家对此员工的了解。

（二）团队协调、个人领导能力评定：

请回答下面的主观问题：每题20分，用以判定人才在团队协调和个人领导方面是否与公司需求人才相匹配，匹配度越高则得分越高：

1、你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么?为什么?

2、请你讲出你在体验店参与团队工作遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的?

3、请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方?为什么?

4、请说出你作为体验店内团队人员所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的?你

在解决这个困难中起了什么作用?

5、你认为怎样才算一个好的团队人员?做一个好的员工和当一位好的团队人员有什么区别?

（三）综合能力评定：

每项评选条例对应四个标准：A优秀B、良好C、合格D不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打分：

考核评分＝总经理评分×40%＋行政助理评分×20％+ 代理商平均分×

20%＋经销商平均分×20%

（四）最终匹配分数=（团队协调、个人领导能力评分+综合能力评分）/

21、最终匹配分数在60分以下的，取消晋升/加薪资格，经公司考虑，可做直接辞退或由下月开始薪酬下降16.7%；

2、最终匹配分数在70分以上80分以下的，属于和公司匹配度相当取消晋升资格可享有8%的加薪资格；

3、最终匹配分数在80分以上90分以下的，属于和公司匹配度较高不享有晋升资格可享有16.7%的加薪资格；

4、最终匹配分数在90分以上的，属于完全和适合公司发展的员工，可享有晋升一级，并且加薪16.7%的资格。

以上管理办法用于2012年上半年晋升/加薪试用，最后资格需经总经理批准。

第四篇：内部讲师-讲师晋升

超越执行之连锁企业讲师队伍管理

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中华品牌管理网，2009-9-2，作者： 马瑞光韩买红，访问人数：682共有(0)条评论 我要评论

核心提示：组建一支高素质、专业的讲师队伍，是保证连锁企业连锁体系日常培训和操作训练工作正常有效运作的关键，是企业输出高质量连锁经营专职、专业人才的基础与保障。所以，讲师队伍的建设是训练系统构建的基础，也是训练系统的重要环节。连锁企业训练讲师一般分为三类：内部专职讲师、内部兼职讲师和...第 12页

一、讲师队伍建设

组建一支高素质、专业的讲师队伍，是保证连锁企业连锁体系日常培训和操作训练工作正常有效运作的关键，是企业输出高质量连锁经营专职、专业人才的基础与保障。所以，讲师队伍的建设是训练系统构建的基础，也是训练系统的重要环节。

连锁企业训练讲师一般分为三类：内部专职讲师、内部兼职讲师和外聘专业讲师。内部专职讲师，隶属于公司培训中心，为培训中心正式讲师。

内部兼职讲师，由公司中高层经理、业务主管或优秀员工、技术能手等兼任，通过内部选拔考察实现。

外聘专业讲师，从外部培训机构聘请的专业讲师，承担部分内部专职和兼职讲师无法完成的培训课程。

讲师队伍的建设中，内部讲师的建设特别是内部兼职讲师队伍的建设将是重中之重。发展内部兼职讲师，可以充分利用公司内部人力资源，以身传教，更能把管理和技术理论与公司的实际情况相结合，有效地提升学习与培训的效果。同时，加强内部兼职讲师队伍建设，能有效提升讲师的语言组织及表达能力、逻辑性思维能力等，使其以身作则，能很好地树立管理者或业务模范形象。

对于管理者，成为讲师后，可以扩大管理者的影响力，使其对下属的复制更加系统化，增强组织的学习氛围。

对于业务骨干、业务能手作为培训者，不断分享自己的成功经验，让业务能手做训练复制，将会发挥更大的绩效。

对于企业，发展内部兼职讲师，可以促进企业学习型团队的建设与学习型文化的形成，降低企业培训成本。同时为适应市场不断变化的需要、为公司快速发展、持续扩张、高质量复制系统的需要打下坚实的基础。

在内部讲师队伍的建设上可以分为三个步骤来实现：

第一步骤：组建管理者讲师队伍

通过有效地展开导入、启动、实施“管理者就是培训者”活动，把公司现有的管理者培养、吸纳到讲师队伍中来。

第二步骤：组建技能类讲师队伍

从连锁企业现有连锁系统、各部门、各区域抽调经验丰富、语言表达能力强的技术能手及业务精英组建技能类讲师团队，负责各部门、各区域或门店的日常训练工作。

每个部门由部门负责人推荐内部兼职技能讲师，至少一位，以便未来组织学习互助小组，开展自我学习、研讨、组织、分享。

将技能培训项目对应到人，结合所在岗位，专人开发课程，铁打的营盘流水的兵，将

公司各级精英的智慧沉淀下来，同时达到巩固提升内部讲师的岗位技能。

第三阶段：构建连锁企业讲师队伍框架：

二、内部讲师管理

连锁企业内部讲师（包括专职、兼职）可以划分为四个级别：助理讲师、讲师、高级讲师、资深讲师，各级讲师通过讲师晋升程序及条件进行评估、考核、晋升。

1、专职讲师的管理

专职讲师是指连锁企业自身招聘和培养的，专门服务于本连锁企业的固定讲师，对于专职讲师的管理应当进行定期的考核、评估等管理，以便提升讲师水平和改善连锁企业的培训水平。以逸马顾问为某客户制定的专职讲师管理为例：

助理讲师、讲师须通过内部试讲、评估考核，试讲时授课满意度８０％以上，由培训中心评估合格后，确认其资格，颁发内部专职讲师聘任书。

高级讲师、资深讲师须通过试讲、评估、考核，试讲时授课满意度８０％以上，由公司高层评估合格后，确认其资格，颁发内部专职讲师聘任书。

每位讲师培训结束后，参加培训的学员和培训组织者要对讲师的培训效果进行考评，评估结果由培训中心相关人员保管、存档。

根据日常的培训效果评估表，培训中心每年对专职讲师认证一次，平均授课满意度达80%以上的，可以晋级；平均授课满意度一般的要协助、督促其提高；连续两年平均授课评价一般讲师给予降级或解聘，特殊情况，表现出色或特差的讲师可以不按此晋升条件晋升或降级。

根据培训中心确定的课程框架，针对不同的主题成立开发小组，各专职讲师成立专题组，不定期召开讨论会，对课件进行研讨、设计。

讲师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学质量及水平的提高等。讲师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。

当然了，不同的连锁企业，对专职讲师的管理必定有所不同，但是都应当遵循基本的考核和晋升管理。

2、兼职讲师的选拔与管理

兼职讲师是指连锁企业内部具有一定培训和业务能力的优秀人才可以作为企业内部兼职讲师，根据个人擅长的方面，开发合适的课程进行授课。内部兼职讲师扮演着管理者、沟通者、课程指导者、能力开发者的角色，因此兼职讲师的选拔应当遵循一定的原则和方法。

对于公司内部兼职讲师的培养与吸纳，连锁企业培训中心应广泛宣传发动，部门积极推荐，员工踊跃报名。选拔对象一般包括：中高层经理、业务主管和部分学有所长的岗位服务明星、业务精英、技术能手等。他们应具备的基本条件是：相关领域丰富的专业知识、开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养等。从选拔方法上看，一般是通过内部公开试讲、考评打分和综合考察，挑选出一批有潜质、有能力的报名人员作为重点培养对象。对于兼职讲师的管理，一般可以基于以下原则进行管理：

公司负责对内部兼职讲师的培养与训练，训练内容有：内部讲师的功能与职责、培训的基本方法和技巧、课程的设计与制作、内部讲师经验交流等。

公司培训中心组织企业内部讲师培训，考试合格者（包括试讲）由培训中心确认其资格，颁发助理讲师聘任书，以后根据讲师晋升条件晋级为讲师、高级讲师和资深讲师等。内部兼职讲师做好本职工作，在不影响工作的前提下，积极主动地配合培训中心的授课及其它安排。

内部兼职讲师承担相关的教学任务及本专业领域或本部门的文化制度培训。

内部兼职讲师负责讲授内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平。

注：本文节选自逸马顾问即将出版的连锁系列丛书之《超越执行力》

第五篇：员工内部调动工作流程

员工内部调动工作流程

1.目的通过人力资源整合，合理使用组织的人力资源，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。

调整公司内部的人际关系和工作关系。

2.工作政策

员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出下列变动：

2.1.调岗：因机构调整或工作需要，或为符合员工工作能力和发展意向，公司

可安排员工调岗。

2.2.借调：因工作上的需要，公司可把员工借调到其他单位。

2.3.待岗（解职）：当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗（解职）。

3.工作程序

3.1.调岗

3.1.1.当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级

调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调岗。

3.1.2.公司提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调出与调入部门主管的同

意后，填制“人事变动审批表”，按人员聘用权限报公司领导批准。

3.1.3.员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人事变动审批表”

并报所在部门主管同意后，由人力资源部参照员工聘用审批程序办理。

3.1.4.人力资源部向员工和有关部门发出“员工内部调整通知单”。

3.2.借调：

3.2.1.由公司或拟借调单位的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而决

定。

3.2.2.用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部同用人部门、调出部

门及员工本人协商取得一致。

3.2.3.用人部门或人力资源部填制“人事变动审批表”，相关部门会签后，报总

经理批准。

3.2.4.人力资源部发出“员工内部调整通知单”。

3.3.待岗：

3.3.1.待岗应由用人部门以书面形式提出，填写“人事变动审批表”，清楚说明

待岗理由，交人力资源部，并按干部管理权限进行审批。同时由用人部门和人力资源部共同协调其工作安排，在两个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。