重塑体系 砥砺前行
尊敬的严董事长、各位领导、各位同仁：
我是天津分公司中心城市办事处张涛，2018年5月加入华彬快消品天津分公司，非常荣幸作为天津分公司代表参加“华彬京津冀产业联动发展专题会”，接受董事长和各位领导的指导，在分公司领导的带领下，天津中心城市办事处全体同仁坚决执行集团、战区和分公司的策略要求，脚踏实地向市场要业绩，以“逢山开路遇水架桥”的企业精神，守初心、担使命、克强敌。
天津现有人口1386万人，其中天津市内六区人口379万人，占比27%。天津城镇化率较高，市内六区市场特性为终端售点密集，规模较小，道路拥堵加之车辆限行政策及仓储外迁，核心区域运输半径加长，结合市场情况，针对终端型市场确立新思路，寻找新方法。
一、深化改革坚定不移执行片区化管理
天津中心办事处结合市场的特性，深化改革，坚决执行分公司制定的片区化管理模式。做到通路管理下沉，充分发挥通路客户力量，转变其经营理念，将其从打款发货的贸易商转变为我公司的业务员、推广员、市场管理员，扶持客户做大做强，并和办事处共同管理市场。完善区域布局，明确通路客户辐射范围，按片区划分完成终端售点归属，统一价格管理体系，执行二次打码严管货物流向，做到可查可控，从而提高终端服务能力，提升二级客户利润及市场管控力。
二、各岗位职责的变化
业务体系职责的转变
办事处主任：划分二级客户操作区域，每个区域配置业务；梳理核心网点，优先费用投入；制定核心渠道开发目标，通过车销、MIT方式达成目标
业务人员：按区域划分每名业代所属片区；合理制定区域拜访路线，采用单周、双周及月拜访方式，进行4+2拜访模式，利用MIT冲击方式进行查漏补缺；以二级客户出货为原则销量的核算
司机人员：由单一的司机向业代兼司机转变
经销商职责转变
货流管理：逐步减少经销商自营，完成所有货流的管控，每箱出货严格打码，货物流向清晰可查
价格管理：坚决执行公司的价格体系，合理分配各层级利润
费用兑付：不仅完成费用兑付，还对其进行生意回顾；
市场管理：客户片区化管理较弱，可借助二级客户其他品牌，做到借力带货；规划合理的线路；改变原有通过压货形式的终端陈列，转为以市场表现及需求进行铺货
管理理念：以业务为导向，打破传统固化思维框架；以市场为导向，通过新的营销理念和营销方式实现业绩增长
二级客户职责转变
片区管理：每家二级客户划分所属区域，区域内终端全部归属此客户管理；分公司业务人员协助二级客户对区域的价格、市场表现进行管理；提高市场铺货率、提升二级客户的综合能力
综合管理：甄选优质二级客户，对资金、服务、仓储运输能力强，对企业忠诚无竟品销售，可运营多产品，可开发渠道供应商的二级客户作为储备经销商
市场管理：由二级客户完成核心终端的维护和陈列；建立三级通路客户网；取消以进货为目的的终端陈列，建立以市场表现为核心的陈列方式；进行新品推广、铺货，发挥生动化、广宣用品的作用
通过片区化管理，目前天津市内六区架构直供二级客户21家，三级客户75家，做到每条街道、每个终端有管理，覆盖市内终端3678家，达到当日订单24小时有效配送，提升门店配送及时性，同时提升客户对月度、季度目标的达成的重视度，激发客户主动参与到区域市场的维护。截止5月21日，天津分公司中心办事处累计完成销额756万元，其中红牛达成销售额730万元，同比增长74%，战马达成销售额21万元，办事处全体将士将紧随集团步伐，坚决执行分公司战术策略，不畏艰难确保上半年保质保量的达成挑战目标。
结束语
我们将在战区、分公司领导的带领下，本着“急用先学”的原则，边干边学，把抓市场机会和学习先进单位创新经验结合起来，站在新的起点上，以京津冀一体化发展为契机，实现军心士气的磨砺成长和持续提升。
时刻践行“吃得苦、霸得蛮、耐得烦”的湖南精神，将以攻坚克难的决心，为天津市场的焕然一新不断奋斗、努力！以红牛初创时的精神与激情，不忘初心，以功能饮料行业引领人的使命与责任，全力以赴，实现战马打造民族第一品牌的目标，坚定信念、再创佳绩！
以上报告，请批评指正！
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