学校的三重困境及解决之道

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学校的三重困境及解决之道

一、学校的三重困境

1.课堂困境

课堂是学校教育学生的主阵地,一所学校的整体课堂质量与课堂面貌彰显着学校的整体教学水平。

在一些学校,课堂困境的表现之一,是学校的部分老师上课就带领学生把课件上的内容过一遍,老师的作用几乎没有发挥,课堂过于呆板与贫瘠。课堂困境的第二个表现更加突出——课堂上没有真正的学习发生。其主要表现有三:一是没有先学后教。许多课堂不重视学生的自学,严重低估了学生自学可以达到的高度,只让学生自学一些非常基础的内容。对学生的自学过程,也没有跟进相应的培训与指导,致使课堂在低层次的目标层面打转。这样的课堂又怎么会有真正的学习发生呢?二是没有真问题。这里所说的“真问题”,是指能真正引发学生思考、真正切中所学知识背后隐藏的互相交织的逻辑交融点的问题。三是没有真对话。所谓对话,就是在倾听的基础上进行的有意义的交流活动。我们的许多课堂看似很热闹,但大多是自说自话、各说各话,真正的对话是需要以倾听为基础的,是需要针对某个内容形成信息交换和流通的。

2.班级管理困境

班级管理也往往成为困扰许多学校的另一个问题。

几乎每所学校都有几个“乱班”,程度不等。不过,在绝大多数学校里,乱班所占的比例不多。在多数相对稳定的班级里,存在着一些共性的问题:缺乏建构意识。本来,班级建设有一套比较系统的体系,包含班级愿景、班级目标、符号系统、文化构建、德育引领、班干部组织架构运行等因素。但在现实中,许多班主任只凭自己的个人经验来管理班级,而缺乏规整的建构意识。具体来说,主要体现在以下三个方面。

第一,缺少了班级德育引领的核心概念的导向性。由于缺乏明晰概念的导向性,没有可供学生自我反思、自我对照的统一的概念标准,班级就总是处在高控状态中。第二,找不准纪律与自由的边界,“一抓就死,一放就乱”。第三,师生关系达不到教育教学所需要的最佳状态。许多学校的班级管理,在稳定的外表下,师生关系的问题被隐匿了。没有师生之间基于信任与爱的和谐关系,真正的教育很难发生,教学的效果也大打折扣。信任有两种,一种是有限信任,另一种是无限信任。教育的特殊性决定了,一切教育教学中的有限信任都必须建立在无限信任这一基础之上。所谓无限信任,就是教师必须坚定地、无条件地信任学生,纵然学生有各种不好的表现或遭遇失败,这种信任依然坚定并根深蒂固。没有教师的无限信任,师生关系就会一直在“契约”和“交换”的层面上打转,而进入不了教育的本质。

3.学校管理困境

对于大多数学校来说,哪怕是运转良好,也会有几个“顽疾”困扰着学校管理者,至少有下面两个。

第一,无法真正调动教师工作的积极性。工作积极上进的总是那一小部分,大部分教师工作以完成为标准,以胜任为自足。

第二,优良的学校文化形成过缓,甚至没有。学校文化,指的是由全体师生在长期的教育实践过程中积淀和创造出来的,并为其成员所认同和遵循的价值观、精神、行为准则等,外显为规章制度、行为方式、物质设施等。一所学校,如果不有意识地努力培育优良文化,那么不良文化就会自然形成。学校的优良文化,可以表现在许多方面:风清气正,勇挑重担,积极向上,规范和谐……

二、学校建设的系统性

学校的这三重困境既分属不同维度,又互相联系。要想解决必须回归到学校整体上来,要想解决部分必须从整体入手。

建设一所学校,在系统构建层面,我们至少可以反思下面这六个问题:

1.办学理念及办学目标是否明晰并适切?

2.学校课程与办学目标是不是两张皮?贴合不贴合?

3.课程体系是否碎片化?好的课程体系都具有体系化、结构化特点。

4.课程的落实有没有课堂建设做支撑?

5.课堂质量的落实有没有强有力的教研(教师专业成长)做支撑?

6.有没有推动教师团队向“学习型组织”方向发展的措施?有没有相关激励?

仔细审视这六个问题,就能发现它们之间的联系及反映出来的学校建设的系统性。学校建设是一个整体,必须系统构建。如果割裂了众多因素之间的系统性,就会产生各种各样的矛盾与问题,并且如果不解决系统性,这些矛盾和问题很难消失,只是暂时隐匿或转移,一有诱发因素就会卷土重来。

三、学校里的领导力

学校的系统构建完整了,还需要人来运行。于是,领导力就成了另一个非常关键的因素。

领导力就是影响力,是让他人心甘情愿跟随的能力。从人的社会属性来说,不仅仅是领导需要领导力,任何一个在社群里生活的人都需要领导力。如果说校长把学校的事情做好需要领导力,那么班主任领导一个班级需不需要领导力?保持家庭和睦需不需要领导力?教育自己的孩子需不需要领导力?答案无疑是肯定的。那么,如何才能有效提升一个人的领导力呢?

校长应该认识到,成为校长并不意味着随之具有并提升了领导力。一个领导者要想提升领导力,首先要尽量减少使用权力的机会,能用其他方式(如理念引领、价值观渗透、团队文化熏陶等)解决的,就绝不要用权力解决。此外,还要学会授权。授权不是简单的一分了事,而是要具体划定权力范围和权力内容,并配套相应的责任与边界。这样,权力与责任相符就能提升领导力。

没有威信,就没有领导力。领导者想提升自己的威信,可以酌情从以下三个方面着手。第一,提升品德修养。好的品德有许多,譬如端正、仁爱、善良、勇敢、坦诚等。对于学校来讲,一个“正”字特别重要。学校领导者要以身作则守正,领导正则中层正,中层正则老师正,班风和学风就会快速改观。第二,突出专业能力,创造实实在在的工作业绩,是提升威信的有效途径。第三,修炼个人魅力,有魅力的人更容易赢得威信。个人魅力是许多因素的综合:由内向外自然散发的自信,发自本心的谦虚,适度的热情,宽容豁达的性格,有个人风格的语言,等等。

激励能力是领导者的核心能力,是成为卓越领导者的关键。其实,激励许多时候并不仅仅限于物质,不依赖于物质的激励技巧也能起到很好的作用。每个人都渴望被认可与赞美,尤其是来自上级的认可与赞美。当一个教师完成一项工作时,拍一拍他的肩膀;或者取得一定成绩时,发个祝贺短信,真诚赞赏几句,这都能起到极好的激励作用。每个人都渴望被尊重与重视,尤其是取得一定成绩时。为工作成绩突出的教师颁发荣誉称号,强调学校对其工作的认可,让教师知道自己是优秀乃至出类拔萃的,无疑更能激发他们的工作热情。

四、课程、教研和课堂

课程是学校的产品,也是学校得以实现办学目标、育人目标的关键凭借。几乎所有学校都重视课程体系的构建。但仔细观察就会发现,这些课程体系大多是不同类型课程之间简单的拼凑,不讲究相互的联系与融合。而一个好的课程体系,应该是一个相互联系的有机体。好比一个人,假如这个课程是手,那个课程是脚,另一个课程是腿,再一个课程是心脏……这些课程有着共同的基因,在功能上相互配合,共同完成育人目标。

怎么强调课堂的重要性都不为过,没有课堂质量的提升,就没有课程的有效落实。绝大多数学校都重视课堂建设,但时间长了会发现,除个别新上岗教师有所提升之外,整个学校的课堂质量并没有明显提升,这是什么原因呢?

其实,在一所健康的学校里,最关键的是把校本教研抓好,以教研质量促课堂质量的提升。

在教研中,最关键的是把问题聚焦好。比如,针对统编教材如何进行单元教学?可能对有些学校有些年级来说就是重点工作,那么这个工作就是教研要重点突破的。学校如果自身实力不足,可以通过与专家(例如教研室的教研员)建立稳定的联系,联合解决问题。这个过程中,大家逐渐会形成对问题的敏感和兴趣,一种研究的风气就形成了,这种风气是学校永不衰竭的发动机。

教研的另外一个关键是给教研组长赋权赋能。在许多学校,教研系统在学校中的地位和功能没有被足够重视。教研系统往往既没有承担职责,也没有获得权力,只是行政主宰下的执行单位。首先要做的是要让教研组长真正为学科负责。学校要为教研组长提供支持——在教师的招聘、解聘、排课等人事安排上,教研组长应该拥有比较大的权限,成熟的教研组长甚至要有决定性权限;在教研组长出面组织外出学习、资源购置(如买书)、专家邀请等方面,学校要给予支持;在学校涉及教学的绩效考核等方面,教研组长应拥有主要的发言权;教研组长本人的利益,包括学术收益(如外出学习机会)和津贴奖金也要得到保障。在这个前提下,教研组长有必要做到——组织审核课程计划,并确保课程计划有效落实;有效组织教研,为课程计划的落实提供必要的研讨支持;通过作业检查、测评分析等手段,确保课程计划落实的效果;通过共读、新教师入职培训、师徒结对、组内或校内分享、研讨会、邀请专家介入等方式,推进组内教师的专业发展。

这样,教研组长的权力与责任都界定好了,并切实负起了责任,教研才有可能抓出实效。

五、建立“校本知识”分享机制

“校本知识”包括学校里每个成员所“生产”出来的知识。教师或学生的一篇好的读书笔记、一篇好文章、教师的教学反思教案等,都可以成为校本知识。

现在的许多学校,在管理中过度强调竞争与控制,学校里每位教师都很努力很辛苦,但学校总体水平(专业含量)却并不高。因此,增加信息流动性,建立校本知识生产与分享系统十分必要。

在学校层面,要建立校本知识的生产激励机制,在校本知识的产生过程中,突出合作与交流。同时,还要建立关于校本知识的流通与分享机制,给校本知识的流通提供平台和机会,再辅以鼓励和奖励措施。这样,校本知识的生产与分享的文化就会慢慢形成。这种机制与文化一旦形成,它会像润滑油一样,浸润到学校的方方面面,给学校的发展带来无尽的助力。

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