中国型的企业文化

第一篇：中国型的企业文化

中国型的企业文化

中国型的企业文化跟日本型、美国型都不同，它更多地受到中国传统文化的影响。更何况中国市场经济运做时间并不长，企业管理还处于不成熟阶段。因此，中国目前的企业文化状况还很稚嫩。中国目前企业文化类型:

1、伦理型企业文化主张德治，重视道德感化，而轻制度。一切行为是

看是否符合道德，并不关心是否体现工作能力；管理手段上要求老板通过道德修养来感化职工。

2、关系型企业文化强调各种关系的重要，它将人事关系作为一切活动的中心；它敬重人事，而不尊重科学；重视同事关系。以关系融洽为衡量成绩的主要标准。

3、政治型企业文化的特点：企业行为受到行政干预，企业体制行政化，政企不分。致使企业管理官僚主义严重，机制不灵活，运作缓慢，缺乏独立人格，不能成为独立的商品生产者和经营者。

海尔企业文化

在中国，现在不知道海尔集团和海尔集团产品的人似乎是越来越少了。经过十几年的发展，海尔集团由一个资不抵债的集体小厂跃升为中国家电行业的排头兵。

海尔集团总裁张瑞敏非常重视企业文化在经营中的作用，他吸引《论语》、《孙子兵法》、《道德经》的传统文化思想，提出独特的代表海尔的企业文化：“管理无小事”、“人人是人才，赛马不相马”、“日事日毕，日清日新”，独特的海尔文化孕育了卓越的海尔业绩。海尔模式被写入哈佛大学MBA课程，成为中国型企业文化的模本。

张瑞敏说得好：“企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高扬品质高雅的企业文化，才能在市场中立于不败之地”。因此我们国有企业首先要学习海尔的企业理念，企业信念和企业精神，海尔集团的企业内部经营理念有：“用户都是对的”，“真诚到永远”。海尔的企业精神是“追求卓越，永不满足”并追求“敬业报国”的信念。

海尔人自豪地宣称：“要么不干，要干就要争第一”这一体现企业文化高层的追求精神，是国有企业，特别是当前处于中、下游管理水平的国有企业要好好学习的。“要么不干，要干就要争第一”的内容要从两点来认识，一是一个产品的质量要在同类产品中力争金牌第一；二是表现在一个产品的设计，在市场上要处于领先地位，这主要表现在产品的科技含量上。这方面有一个生动的例子，海尔人前几年曾果断地将合肥无线电二厂兼并，并将海尔数码彩色电视机，放在合肥生产。品牌定为“海尔先行者”的数码电视机在北京一上市，就成为消费者喜爱的品牌，并成为抢手货。实践了海尔集团全体员工豪迈的誓言“要么不干，要干就要争第一”的企业信念。海尔人用海尔企业文化激活了合肥无线电二厂这条休克的鱼，再一次证明了海尔人企业文化的成功和具有极大的推广价值。

第二篇：中国企业文化

中国企业文化“怪局”

本期主持人：《财智》记者 陈西铭

特邀嘉宾：

魏玉祺：品牌营销传播职业经理人

石章强：上海联纵智达咨询公司高级咨询师

罗建法：《经理人》杂志高级编辑

中国的企业有文化吗？

20世纪70年代，企业文化一词伴随着西方先进的管理理念闯入中国市场。在中国，它逐渐被团结、奋发、创新等词代替。有些企业搞了几个员工生日庆祝晚会后，就认为已建成了自己的企业文化，写了一些标语、口号之类的东西之后，就认为企业理念已在员工心中扎下了根。大大小小的企业都捧着企业文化，将其当作发展的法宝，可他们真的理解了企业文化的精神内涵吗？

以下我们请到的三位嘉宾分别来自不同的行业，也许他们无法为企业文化热这种现象做一个精确的结论，但是他们的冷静的头脑将帮助我们分析到一些更深层次的东西。

文化是柄双刃剑

主持人：国内的企业纷纷祭起文化的大旗，仿佛有了企业文化，企业的经营业绩就能飞速提高，企业就能迅速壮大，为什么会出现这种现象呢？

魏玉祺：企业文化被当作“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化也的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（名称、商标、产品）”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部的管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。罗建法：企业文化是存在于企业之中的精神层面的东西，良好的企业文化，可以促进企业的发展，我们可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可乐等世界知名企业，无不有很好的企业文化。但是，这个帮助，是自助而不是他助，因为企业文化本身是企业存在的一种体现。它不是来自外部的。现实中，很多企业看起来很美的“企业文化”似乎都没用，那不是因为真正的企业文化没有用，而是它这个企业的“企业文化”不是企业存在的真实反应，企业的所有活动共同构成了企业文化的形成过程，但是很多企业的所谓“企业文化”是通过搞一些文体活动“建设”出来的，或者是 “总结”出来的，这些写出来的“企业文化”远远不能涵盖真正的企业文化。

石章强：我认为企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速成长的话，那也是指那些适合企业的企业文化，其前提也只是针对那些有一定基础的企业而言。而不适合企业的企业文化，只会加速企业的死亡步伐。三株的快速死亡和红桃K的稳步增长，无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。

企业文化就像是一柄双刃剑，究竟是宝还是利刃，都取决于企业自身。当企业是一种朝向良性的存在时，它就是宝，可以促进企业的发展，反之，就是利刃，会伤级企业自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后来段离开小霸王自创步步高，使小霸王元气大伤。安然的“压力锅”文化，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，迫使员工使不手段，最后弄得企业出大问题。

主持人：有人说企业文化就是老板文化，那么老板如果不在或者换人了，企业的文化将随之改变吗？

魏玉祺：这正是我要提出的观点，我认为企业文化其实就是“黑蚂蚁效应”。有人对黑蚂蚁做过一个实验，把一列行走的黑蚂蚁最后面的一个拿起，前面的队伍会继续整齐行走；如果把中间一个拿起，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑；如果把最前面的一个拿起，整个队就像炸了锅一样乱成一团。在企业中，老板就是队伍的领队，文化也是老板的文化。世界上的各大企业莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那个老头子的文化。当企业把固化的企业文化当作一个精神符号时，换人不换人就没什么大碍了，肯德基就是很好的佐证。

石章强：我不这么认为，由于中国企业的发展的局限性，制度管理和法治管理还不可能成为企业的主流，因此，绝大部分中国企业的文化都带上老板文化的烙印，整个企业的“显规则”和“潜规则”都会带上老板的个人好恶。往往老板一旦发生变化，企业文化随之也会发生变化。国内的长虹，倪润峰与赵强上台前后的文化表现就是截然不同，倪润峰重掌长虹大权后，长虹又回归到了“工人阶级”的文化；伊莱克斯在中国的文化外化表现，更是带上刘小明的本土中国味道，刘小明离职后，伊莱克斯马上就改头换面成为英国人唐佳敦的个人文化下的品味。

在一个成熟的企业，企业老板的变更会带来文化的更新，以及核心理念的丰富，同时可以保持企业文化的基石，这种变化是必然的，也是企业进步和发展所需的。但是，在一个不成熟的企业，老板的变更，带来的是突变，往往造成“一朝天子一朝臣”的现象，导致企业激烈动荡。

罗建法：无论是中国还是国外，老板在企业内部生态系统的顶级地位，决定了老板的思想、理念、行为方式、管理风格等，都会在在企业打下烙印，在国内，很多企业的企业文化，更是与老板文化相关甚大，比如万和集团总裁卢楚其关于多赢与协调的“和”的理念，最后就衍变成万和的“和”文化。

老板文化与企业文化的重叠度，最主要与企业治理水平和成熟度相关，企业越成熟，治理制度越合理，老板文化的影响力越小，反之越大，国内很多企业的企业文化体现为老板文化，说明我们的企业治理水平还很低，这不是企业的光荣，而是悲哀。变化是文化的常态，老板换人，肯定会使导致企业文化的变化，问题是，这个变化是突变还是渐变，是否涉及到核心的文化。

有多少能成为文化？

主持人：诚信、以人为本、团队合作、创新……这些美妙的词汇我们经常听到，很多企业就是用这些词在印制的宣传品上或者公司网站上描述自己的企业文化，特别是在中国的企业，尤其重视自己公司的修饰词。然而在华丽的外表下，企业的本质却是空虚的。很多人说中国企业无文化，而国内企业最津津乐道的就是海尔文化，三位怎么看待海尔文化呢？

魏玉祺：文化不存在有无，也不存在好坏，只是看是否适合。现在国内的好多企业对企业文化究竟是什么东西还不清楚，以为搞几次活动就是企业文化建设，我就遇到过这样的现象。其实海尔文化是什么，海尔高层人怕是也说不出个子丑寅卯来，我看过不少关于解读海尔文化的专著，可都是众说纷纭，莫衷一是。石章强：中国企业无文化，那是无稽之谈。只要有两个以上的人的地方，就有文化。文化不存在有无之分，也不存在好坏之别，有的只是相对的适合与不适合的说法。适合企业发展才会有效促进企业的进一步发展，不适合企业发展才会成为企业发展的障碍；而且这种适合也是相对的、阶段性的。如适合方正创业初期的方正文化现在反而成为阻碍方正进一步做大做强。我个人认为海尔文化就是一种典型的军队文化，执行才是一切。

罗建法：文化的内涵非常广泛，美国有美国文化，非洲一些落后的部落也有其独特的文化，文化更多的是一种存在载体的表现。只要有企业的存在，就会有企业文化。只不过是发展程度不同而已。文化表现在很多层面，同时，它是一种“道”化的东西，是存在而无形的。像我们都熟知的海尔的斜坡理论，休克鱼理论等，不过是海尔的管理文化，是一种次一级的亚文化，而海尔的价值观，企业理念等，才是其企业文化的核心。作为最高层面的海尔文化，是一种“道”，而“道”却常常是无法言明的，这似乎是一种悖论。

主持人：正如我们上面所说，企业文化是20世纪70年代从美国与日本进入中国，有些人说中国的企业文化大都是泊来品，援引过来的东西，没有同化的本领是否会水土不服，或只是一个高帽子呢？

魏玉祺：这也正是我奇怪的，中国有着五千年的文化历史，最能倡导民族文化的东西为什么要援引外来的呢？可事实的确给我们不得不承认的理由，在现今这样的市场体制下，民族品牌的旗帜都扛不住，民族的企业文化就难保不夭折啊！这或许与产业的发达程度有关。

石章强：企业文化是建立在民族文化、区域文化和老板文化的基础上的。帽子不在于高低，关键在于是否戴着舒服、有用。

罗建法：文化与“存在”同时存在。企业存在了，企业文化就存在。同时，企业作为社会组织的一种，企业文化的外延是非常广泛的。比如，企业人士的理念，很多就来源于他所处的广泛的社会领域，在这种意义上说，国内企业的企业文化中，很多因素是从更广泛的社会领域移植和演化而来的。所以，企业包容于社会之中，企业文化就先天存在。

企业文化之中的“泊来品”，更多的表现于国外先进的现代管理模式、管理理念、乃至更广泛的社会思潮。中国企业这些年的发展，文化的融合居功至伟。前几年麦肯锡兵败中国，不是说明国外的文化不行，而是我们没有合适的，成熟的土壤。麦肯锡的失败，是中国企业的悲哀，说明我们还没有建立一种与国际先进文化对接的机制。

是灵魂，不是符号

主持人：现在文学好像寂寞了很多，市场经济下的各种文化却多的让人数不清，企业文化、品牌文化、产业文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企业文化的发展有哪些趋势？会不会演变成一种特定的符号？

魏玉祺：文化的种类虽多，但大都是市场炒作，提出的一些关键词的属性区分。这里我认为必须要明确的一点是，企业文化是企业内部管理的内在表现，而品牌文化则是企业展示给消费者或外界的企业属性，这两者在我们国内的品牌传播上有着很大的误区，好多人都把两者等同起来。至于什么才是真正的文化，那要看

企业是否能够把一种行为意识化。企业文化本身就是单一区域或行业文化的集中体现和融合，中国企业的企业文化必将随着市场经济发展的不断成熟而日益个性化，不再是搬、抄、习的强加式，而应该建设真正的民族的、行业的、企业的真正文化，所以我们的任务就是不断整合企业文化，而不再是硬上硬的创造所谓的“企业文化”。

石章强：真正的文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。为什么闽粤能产生大企业，而江浙就很难产生大企业，原因就在于企业文化的产生土壤，一个最根本的不同点就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本。符号是一种外化的载体，文化是一种内蕴的意识，两者无法取代。

罗建法：文化是物质、习惯、观念、制度、思维模式和行为模式的总和。品牌文化也好，人本文化也好，产品文化也好，各种因素共同构成了企业文化，它是存在而无形的，同时，它像一双看不见的巨手，扼住企业命运的咽喉。市场在不停改变，企业文化本身也是在不停变化的。必须不断地扬弃过去，超越自我，才能达致企业的卓越。在国内，企业文化的发展趋势，更多的表现为管理文化的提升。近年来国内企业加大了国际化的进程，前不久，TCL收购施耐德，再远一点，海尔在海外投资设厂。入世后，国内企业已经走到了一个世界竞争的平台，而在此过程中，国内企业在企业治理方面的缺陷日益凸现。比如说，在国内，作为顶级企业的长虹，海尔等企业的产权关系都没有解决。而国际化则提供了一个加速改变的契机，国内企业在管理上的变革将会日益剧烈，这是一个大的趋势。“变”是企业文化惟一的不变，企业文化的„道“化的特质，使其变无恒态，也就不会形成一种固化的东西，而是时时有创新和丰富，与企业同步发展。

主持人：最近市场上流传一种说法，企业文化是基于各种文化系统之上的，它的存在不能够游离在大的文化系统之外，因此企业文化塑造一定要充分考虑到企业文化的基础格调及基本思想根源，也就是“企业文化基石”，企业文化基石模型包括五大层次：世界文化、民族文化、行业文化、区域文化、职业文化。三位如何理解这个基石模型理论？

魏玉祺：这个金字塔模型或许只能说明的是企业文化是在融合以职业、区域、行业、民族乃至世界文化的属性。但我认为，事实上这个解释只是大范畴的，至少国内的企业都很难做到这一点，或者说还远没有到这一点。

石章强：这个模型就像点、线、面、体等的相互支撑和组合关系一样，企业是一个社会的的主要单元，企业文化也就构成了企业内内部共同的行为和语言的内在的支撑，是产生这些行为和语言的内在机制。

罗建法：这种模型其实间接表明，在一个企业之中，哪些是最根本的东西，他们之间有什么本质的关联。这将有助于我们坚守根本。中国企业中有个很不好的习惯，就是总将简单的事情搞复杂了，这个模型，可以帮助企业更清楚地看到自己。

当创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，并创造着更多、占比重更大的财富时，企业的管理也将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理过渡。

企业文化是一种存在。它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生，正是企业在一定时期内各方面所具备的特征，才构成了当期的文化。企业文化由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨

炼趋同。

管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”

或许我们还没有形成真正的文化，但起码，已经意识到了文化的力量。

第三篇：联想的螺旋型企业文化

联想的螺旋型企业文化

在哈佛大学商学院的案例库里，只有两篇案例写中国企业，其中一篇是《中国科技的奇迹——联想在中国》。在这个案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。

联想确实是中国人的骄傲，他在高科技术领域创造了一个世界性的品牌。在国外，他拥有20多家分公司，每年出口创汇就超过5000万美元。在国内，他是第一品牌，市场占有率一直保持第一。

他是个年轻而又年长的企业，年轻是因为他只有十多年的历史，年长则是因为他是我国最早的IT企业。这个又有资历又有活力的企业，究竟是如何走过核心竞争力成长的傲人历程，值得后人去追寻他的脚步。

一、中国电子业的巨龙

1984年，在中科院计算机所所长的支持下，柳传志领头创办公司。创业之初，企业只有11名员工和20平米的房子，以及20万元的贷款。联想是中国最早的一批计算机组装企业，主要是向北京各大科研机构提供上门服务，由于缺乏资金，企业还以维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等多种方式积累资金。1985年，联想为中科院装配并维修了500台电脑，挣到创业来最大的一笔七十万元的资金。创业初期是艰苦的，柳传志把这一过程戏称为“提篮小卖”。

我国虽然进口了几十万台PC微型机，但是由于语言障碍，大多数微机都没有发挥作用。计算机“汉化”是国际关注的难题，联想找到了市场的突破口，技术人员废寝忘食地开始研究。终于在1986年推出了“联想式汉卡”，受到中外专家的高度评价，国外的学者还认为“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，联想从此站稳了脚跟。

1988年，中科院计算所新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司三家合资在香港成立了联想电脑有限公司(LEGEND)，新公司在成立四个月后购入香港Quantum公司准备生产电脑主机板。1990年，联想电脑投入市场。1991年，联想推出中国的第一台486电脑，比欧美的486晚半年推出。1992年，联想集团的深圳出口基地和上海生产基地开工投产，联想电脑开始向华中、华南地区大规模渗透。1993年，联想又推出中国的第一台586电脑，比跨国公司只晚了三个月，从此以后，联想就一直是国内IT业的领先者，他的PC、QDI主板、打印机等在国内占有相当稳固的市场份额。1995年11月2日，联想推出中国的第一台PentiumPro微机，也是世界上第一批PentiumPro微机，与INTEL公司的PentiumPro微处理器在美国面市仅仅相差一天。1992年，联想的“1+1”家用电脑上市，他提出的“家用电脑”概念被全球接受。1996年，联想的台式机市场占有率居中国市场第一，并且推出了“昭阳”笔记本电脑，第二年的市场占有率也跃居为全国第一。1997年，联想电脑的销售量成为亚太第八强。1998年，联想跻身亚太三强，家用电脑成为亚太第一。1999年，联想以27.3％的亚洲市场份额超过IBM与康柏，再次保持亚洲市场第一，全球第十三的佳绩。

1995年，联想数字产品在国际上多次中标，联想开始从以微机为主向系统集发展。1996年，与摩托罗拉等公司合作，开始开发国内互联网设备市场，并代理国际产品。1997年，与D-LINK、CISCO等国际互联网设备商合作开拓国内互联网设备市场。1998年，联想发布第一个产品化软件，即联想金融平台ACE，并启动集团ERP工程，全面发展集成市场。同年，联想集成系统有限公司发布了第一个产品化软件——联想金融平台ACE，并启动集团ERP工程，全面发展集成市场。1999年，举行“联想集团全面进军网络领域”的发布会，正式推出联想品牌的全线网络产品，联想从代理国外产品成功地走上自创品牌的道路。同年推出“天禧”因特网电脑，联想变互联网产品从被动到主动。2000年，从资本市场融资到20多亿资金，推动企业的转型，Internet生产与服务两大部门成为神州数码与联想电脑两大集团。联想并在2000年积极地实施了战略转型，与思佳形成战略联盟共同开发中国的ERP市场，与电讯盈科有限公司合作为中国内地有线电视经营商提供网络管理服务及软件和推进HSP与ASP市场，与北大附中合作成立北大附中远程教育网，协同全国300所重点中学组建了校际联盟。联想的战略转变，由原来的硬件生产商转型为立足于国内、面向国际的互联网服务供应商。

从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从贷款20万元到年营业额超过280亿元，从名不见经传到中国电脑业的龙头、亚太第一，只用了十多年的时间，这个惊人的巨变来自于联想的核心竞争力，就是联想丰富、完整、系统、科学的企业文化。

二、联想文化的内容

2000年11月，联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组，并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量，对联想文化做了一次全面的整合、提升，历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展模式，并推出了以创业为核心背景的企业文化。

螺旋发展模型

联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题，将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在，看清问题的两面性；然后想办法解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。美国著名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论，认为企业在不同的发展阶段要选择恰当的管理风格，进一步发展了竞争性文化价值模型。

联想以竞争性文化价值模型为基础，设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同，但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化，在企业发展的不同阶段和不同的历史条件下，这四种文化导向的强弱有所不同，因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之分。

企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。创新导向、目标导向都偏重向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化导向直接体现出企业的竞争力，而内部的文化导向是间接地反映企业的竞争力，无论是外部还内部的文化导向，判断是否有效的根本标准是：能否促进企业的核心竞争力。

联想的企业文化有历史发展性，它的形成过程是符合企业文化螺旋发展模式的，即在每个发展阶段形成某种导向文化，该文化又引导企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式，与企业的发展实情紧密相扣，有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”，分别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应，是在联想的不同发展期中积累形成的。

目标导向——服务文化

创业早期，企业还处在求生存的阶段，但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的位置，围绕为客户提供更高的价值经营，获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。

联想提出“客户就是皇后”的理念，把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的，一般称“顾客就是上帝”，而联想别出心裁地称客户为皇后，一是因为皇帝太威严，有距离感；二是皇帝也要听皇后的，皇后的位置更不可忽视。

早期的联想还提出了“求实进取”，这是最早进入联想文化的理念，在当时少有企业文化提法的情况下，这是不同寻常的事。同时，联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的观念，为促进企业的发展起到了很大的作用。

规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。

适应发展的需要，杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，是对管理地进一步规范。在管理会议上宣布后，研究联想的现况，发现联想存在八大问题：员工素质有待提高、没有明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和缺乏活力。只有根治了这些弊病，企业才可能集中能力打造核心能力，所以严格管理是势在必行。

通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。

支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中，发现人与人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍，缺乏理解和信任导致工作配合困难，杨元庆也看到了问题的严重性。

在2000年5月，联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。从杨元庆算起，电脑公司有200多位“总”，级别也有三、四层之分。要拉近与员工的距离，就从取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头，对员工说：“请叫我元庆。”

规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，人心齐了，企业能力也就上去了。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

创新导向——创新文化

服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流，而创新文化是面向未来。

推出创新文化有三个理由：一是老业务的危机，过去是靠创新获得了竞争优势，今天更需要创新来保住领先的位置；二是新业务的危机，联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务自然需要创新；三是人的需要，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。

联想一直在不断地创新，如今将其上升到一个新的高度，是为了适应新时期、新格局的需要。

新文化的核心

通过对企业文化发展模式的分析，联想重新整合了企业文化，在已有文化的基础上，推出了符合时代发展的新文化，这次新文化是联想企业文化的一次提升。

企业文化是企业为达到经营目的而产生，并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。这些价值理念是长期经营过程中，由众多的理念共同构建而成，通过各种方式显现出来。联想文化是联想经营管理深层次的反映，通过积累总结而成，是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文化的精髓，也提出了符合企业发展需要的新理念，共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

企业精神——求实、进取、创新

企业道德——诚信为本

做事风格——认真、严格、主动、高效

做人风格——平等、信任、欣赏、亲情

企业使命——为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

核心目标——高科技的联想，服务的联想，国际化的联想

新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来，一部分是从企业发展需要出发而来。总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点，它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程，是核心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的，是核心竞争力进一步发展的需要，是核心竞争力的提升。

从理论上看，健康的企业文化框架应该是菱形，联想的企业文化框架也正是一个菱形，说明联想的企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架，为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。

三、核心竞争力的成长

企业在处理外部环境适应和内部资源整合过程中的各种问题时，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。联想成功的方法受到强化和使用后，逐步形成具有该时期特色的文化，而这种文化在某方面有明显的导向作用，指导企业向该方向发展竞争力。

企业核心竞争力的形成是一个复杂的过程，是在企业各时期发展的竞争力基础上形成的。联想以竞争性文化价值模型为基础，通过“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”的发展历程，形成今天的联想新文化，而这正是引导联想发展核心竞争力的主线，因而联想企业文化的发展过程也是联想核心能力的发展过程。在联想的发展过程中，不断地形成了新的理念，同时在新的理念下获得了新的发展。

1、管理

联想在管理方面有很多新理念和成功经验，特别是联想最早的服务文化就产生于管理之中，并且又通过管理，在今天提升为企业的主要文化之一。

管理就是决策，是将企业各种资源进行组合达到企业目的的过程。管理模式是企业的管理框架，为管理理顺通路。企业管理是企业的主要行为，是为实现企业目的而服务的。市场是企业生存和发展的环境，要实现企业的目的，增强核心竞争力是唯一的途径。所以，管理的直接目标是增强企业的综合竞争力，为实现企业核心竞争力的成长而服务。

联想在发展中总结出了自己的管理理念，把管理看成三个重要的因素组成，又把管理分为三个层面。在管理理念的基础上，结合发展的需要，经历了三种管理模式。

管理三要素

管理涉及到很多内容，联想将其中的三个重要因子作为管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍，以此作为管理的重点。

建班子——领导班子是企业的大脑，涉及到企业生死存亡的重大决策全由此产生，与企业朝夕相关的事务也由它总管理，所以在企业中具有举足轻重的作用。它有如核心竞争力的内核，起着聚集力量的作用。有威信、有激情的领导班子，可以一层层地激励员工，使核心竞争力不断地扩大。

定战略——战略是企业前行的路径，不同时期、不同内容的战略有如一股股地细线，相互拧在一起，就是核心竞争力发展的主线。核心竞争力影响着战略思想，又沿着一个个战略前行，所以战略的发展过程也是核心竞争力的发展过程。企业的发展目标、方向和政策等重大问题都要形成战略，由班子制定，由全企业共同努力实现，共同促进企业发展。

带队伍——全企业的员工围绕着企业的核心层，在领导班子的带领下，沿着指明的路线奋斗。全员共同努力增强企业的综合竞争力，全员又沿着既定的方向推动核心竞争力的发展，是实现企业竞争力的具体力量。带队伍，就是不断地培养适合企业发展的人才，共同把企业做强做大。

什么组织结构能促进工作效率提高，什么企业文化能起到增强竞争力的作用，什么激励机制能提高员工积极性等一系列问题都是围绕着管理的三个要素思考和运作的。班子牢了才能领导企业，战略有了才能发展企业，队伍强了才能壮大企业。

屋顶图

联想文化中有一个关于管理理念的重要比喻，就是联想的“屋顶图”，把管理看作一间房子，房子由屋顶、围墙和地基三个部分组成。

屋顶——运作层面的管理，指的是研发、生产、采购、销售、服务等。不同的企业各有千秋、千差万别，企业间的竞争集中在这体现，是企业竞争的前端。

围墙——流程层面的管理，如物流、资金流、信息流等。企业在这个层面的管理，就会有许多相同之处。特别是优秀的企业，他们之间更有许多相同的优势。目前，联想在这方面的建设强于国内同行，因此在流程方面显示出了竞争优势。

地基——基础层面的管理，就是企业的机制和理念。这是联想的核心竞争力所在层，联想正在挖掘这方面的潜力。特别是企业的理念，有很大的发展空间，可以提供核心竞争力发展的基点。并且一旦形成，就是企业的指导力量。

管理模式

在不同的发展阶段，联想根据具体的外部环境的内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中，联想曾经历过三种模式。

第一种模式——“平底快船”

企业刚成立，11人挤在20平米的传达室工作，资金严重缺乏。为了积累资金，联想人开展各种业务，用知识换取财富。几个月后，他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元，为他们开发产品提供了必要的资金。这个阶段，联想人称之为“提篮小卖”。

联想开发汉卡，在技术上获得了成功，也填补了国内一个重要的空白，为联想的发展打下了基础。在以后的几年中，联想又开发出156项计算技术实用产品，企业自制和二次开发的产品收入占到总营业额80%以上。这只是一个开始，柳传志认为联想还只是“一叶小舟”，经不起市场的大风大浪。

1987年以前，联想为“小舟”设计了“平底快船”的模式。因企业规模太小，人员少，每个人一专多能，只要是企业需要，什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼，权力也高度集中，这种模式对创业初期的小企业是十分有效的，发挥平底船的优势快速前行。

第二种模式——“大船结构”

联想从1988年到1993年间采用。企业的规模有所扩大，基本上是一个中型企业，在集中指挥的基础上，还需要分工合作。重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，又以产品划分成小的专业部，研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船，由多个船舱组成，每个船舱可以专一的从事一项工作，大船可以灵活地管理船舱，使整体合力增强。

“大船结构”管理模式对形成一支组织严密、竞争力强的队伍起到重要的作用，这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，使整体竞争力大于单体的简单加合，具体包括四层含义：一是集中指挥，统一协调。企业以开发、生产、经营三大系统为主体，设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，统一调用企业资源，统一形成竞争力，便于从大局上管理。内部还实行目标管理和指令式工作方式，近似于半军事化的管理，维护管理的严格性。二是按工作性质划分专业部，比如业务部下有微机、网络、软件等专业部，专业部实行“船舱式”管理，采用经济承包合同制，职责明确，按劳分配，流水作业，加快了工作的效率，也提高了具体负责人员的积极性。三是制度化管理。逐步完善财务制度、激励制度、培训制度等企业的各项管理制度，规范化管理，加强对“船舱”的整体管理，形成兼顾效率的企业约束机制。四是集体领导。董事会下设总经理室，有四名成员，两个在香港、两个内地，统一指挥海内外，增强企业的合力作用。

第三种模式——“舰队模式”

联想从1993年起，开始采用。跨国公司进入中国市场后，加剧了国内市场的竞争，产品技术水平变高、更新速度变快，市场策略层出不穷，国际电脑元件市场价格波动等等新问题出现，使联想必须快速跟进形势需要。过去完全集权的管理模式和组织结构，业务部虽然对市场的反应快，但是只负责销售，而研发、生产等权力由集团控制，对市场的变化不能做出应变措施，显出了管理模式的不足。市场一变，企业要过一段时间才能做出反应，这显然不适合市场竞争加快的需要。联想分析现实情况，向集权分权相结合的舰队结构管理体制过渡，过去的业务部门按产品划分成事业部，开发、生产、销售的权力全部下放给事业部，使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理，把握大方向。这种模式使企业更为灵活，适应竞争形势发展的需要。

基于管理形成的服务文化

与“大船结构”管理模式相应的有“大船文化”，是各个“船舱”增强个体竞争力、“大船”形成总体综合实力的有力保证。具体的管理模式必然产生具体文化的需要，因为文化也是一种管理方式，通过统一思想，使模式的优势得到最大体现。“大船文化”主要有七个方面：一是“讲功劳不讲苦劳”的价值观，不以员工的学历、资历为评价依据，而是看个人能力和为企业做出的具体贡献，讲求实效，主要发挥企业文化的激励功能；二是“研究员站柜台”，开发以服务顾客为目标导向，为符合市场需要而开发和改进，主要发挥企业文化的导向功能；三是强化开发人员的市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，对员工综合评价，主要发挥企业文化的维系功能；四是以“创办计算机企业，跻身国际市场”为共同理想，主要发挥企业文化的优化功能；五是提高整体意识，主要发挥企业文化的协调功能和约束功能；六是塑造企业社会形象，把产品质量、公司信誉和售后服务作为三大基础，提出“用户是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”、“全过程质量控制”的理念，打造企业的整体形象，主要发挥了企业文化的增誉功能；七是发扬拼搏精神，以“5%的希望变成100%的现实”等口号激发员工的工作干劲，主要发挥了企业文化的凝聚功能。

“大船文化”产生于联想的早期发展，处于企业文化的目标导向阶段，当时非常重视客户服务的导向作用。所以，“服务文化”是在“大船文化”的基础上发展起来的。联想是以服务客户为目标导向，把消费者的利益作为企业追求的目标，达到增加用户价值的效果，通过服务文化从本质上逐步形成企业的核心竞争力。

2002年6月7日是联想的首届客户日，联想的IT产品服务品牌，即联想阳光服务正式推出。在全国260多个城市的联想阳光服务站和3000多名阳光工程师，共同为联想的各类IT产品客户免费服务。此次的“七彩阳光”免费服务，正是服务文化在联想发展新时期的具体体现。以“七彩阳光”为主题的阳光服务，是为联想的广大IT产品用户提供售前、售中、售后全程专业化服务的统一品牌服务。“阳光直通车”服务模式是阳光服务的一大亮点。国内任何地方的用户通过登录联想的阳光网站或拨打阳光热线进行用户注册，就可以得到专业的咨询服务；机器出现问题，只需要拨打阳光热线，就可以得到最及时的修理服务。“一站式解决”的模式方便了用户，同时“全程化监控”服务过程，保证了服务的质量。

联想的服务有如温暖而无微不至的阳光，给客户最大的满意。“您的需求，我们的行动”是联想阳光服务的宗旨，“专业、诚信、贴心”是联想阳光服务的理念。这些服务的新理念，丰富和发展了服务文化，使服务文化更适合今天市场竞争的发展，增加了企业的竞争力。服务文化在联想得到了延续的展，不只是联想根深蒂固的理念，更是联想永续发展的理念。

2、人力资源管理

联想的核心理念中，有一句非常经典的话——办公司就是办人。企业所有行为其实是人行为的反映，所以正视人的作用，才能把企业办好。联想的企业文化对企业核心竞争力的打造起到了至关重要的作用，而其中的严格文化和亲情文化是在对人的管理中产生的，并且在对人的管理中体现得到最明显。这两种文化在企业的发展中扮演着重要的角色，并且还起到了对核心能力承上启下的作用。今天，它们仍是联想新文化的主要构成内容。

入模子

“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般员工的，一层是针对管理人员和骨干的。

一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符，可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合素质和能力也就得到了提高。

管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。

分两个层次进行“入模教育”，培养出来的人才是符合企业需要的高素质人才。对于好员工，联想还有七个标准，即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作，又会生活。

要“入模”就是要接受企业文化，将企业文化形成全体员工和干部的共识。企业文化主要是在工作中潜移默化感染人，但在工作的前期，加“压”是必要的促进手段。加压有一个非常重要的前提，就是模子够不够坚硬，能够不被压跨，还能保持模子原型。联想已经有了非常好的模子，这是常期加强企业文化建设的结果，为“入模子”提供了很好的条件，因而现在抓的是如何入好模的工作。

联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。

“入模子”教育是个手段，其目的就是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。只有在思想上达到一致，才会在行动上协调，共同努力打造企业的综合竞争力。

培养人才的方法

第一种方法：“缝鞋垫”与“做西服”

联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。

联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务，工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使他真正成为联想集团的精英。

联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想，并不是直接干上重要的工作，而是当了一名推销员，又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华能到充分的展示，最终被推上了当家人的位置。

这种扎实地培养方法，在企业间并不多见，但是正是通过稳扎稳打的培养，才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。

第二个方法：“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”

识别人才的最好方法，是在工作中观察；培养人才的最好方法，也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通过实践、认识、再实践、再认识不断地循环，以工作为中心提高能力，提高的能力是最符合实际需要的。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和培养。

从1990的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻力量，从“赛马中识别好马”。只要个人有能力，“谁跑得快支持谁”，联想给予更多的机会，让人才有充分的发挥空间。

在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有90%都是培养的新人，他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的精力放在了对新人的培养上。

第三个方法：训练搭班子、协调作战的能力

团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独挡一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见定案，这个过程需要懂得在坚持原则下协同。

联想在1994年成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者，把他们集中在一起不但能集思广益，还能培养相互工作的融洽性，利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。

极早地为企业将来发展做准备，找好团结的接班团体，是企业将来继续发展的保证。

薪酬福利

联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是1984—1988年的低工资、低福利阶段，公司刚成立，条件很艰苦，资金也很困难，只能维持原有的工资水平，基本没有什么福利。第二阶段是1988—1992年的低工资、中福利阶段，公司得到逐步发展，有条件提高员工的待遇，但是当时社会大环境不便于开高的工资，而且个人调节税的起点很低，联想就保持工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保、职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是1993—1998年的中工资、低福利阶段，随着整个社会工资的上调，联想在1993年也进行了一次大规模的调整，不再按事业单位的工资标准，工资往上提，但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资，比起同行业，待遇水平偏低。第四阶段是1998年底至今的高工资、中福利阶段，改等级工资制为岗位工资制，以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。

薪酬福利改革是手段的改变，其目的是激励作用。薪酬福利的绝对值直接影响激励效果，但是薪酬福利的相对值最终决定激励作用。根据公平理论，人们会把自己的收入与自己的过去纵向比较，也会与别人的收入横向比较，如果认为所得的相对值是合理的，就认为分配制度公平，会激励他的工作积极性，相反，则会挫伤他的工作积极性。所以，对薪酬体系进行统一是非常必要的。联想按照国家标准和岗位的重要性来评定薪酬，体现分配的公平性激发员工的工作热情，同时也控制了人力成本。

联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想；二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划，为联想的人力资源管理规范化和科学化打基础；三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则，把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。在统一薪酬上还有三个原则：一是形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理；二是确定统一的定薪方法，采取CRG的岗位评估方法和总额控制；三是确定统一的调薪原则。

联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：

工资——依据CRG国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。

年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。

员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。

福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。

薪酬福利的进一步完善，是人力资源管理的规范化内容之一。通过合理的薪酬福利结构、公平的制定标准，让员工的收入明确，更好地激励员工工作。

严格文化

企业要发展壮大，实现管理的规范化是非常必要的。企业就像一台运转的大机器，只有每个零件在控制范围之内正常的运动，企业才能生产出竞争力。而要众多的零件都能按照总体要求运行，唯有管理规范才可实现。

联想为了适应规模扩大发展，产生了加强内部管理规范性的需要，于是提出了严格文化。在人力资源管理的过程之中，联想也感到了严格精准管理的必要，因而将各种人力资源管理制度进行规范。在1990年到1991年间，联想集团就制定了《联想集团管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定》、《专业技术职务评聘工作管理条例》、《联想集团职工守则》等，形成了一套规范的人事管理制度。

制度严明，管理才有依据，管理才能严格。严格的管理是企业高速运转的内在需要，保证人、事、物到位，保证竞争能力增强。以严格文化来影响整个企业，特别是人力资源管理方面得到了充分的体现。对事业的严格，是从对人的严格开始。

亲情文化

企业的严格文化提高了企业的管理水平，但是人有感情需要，没有情感的因素，是很难将一个集体紧密地团结起来。团结的集体才有凝聚力和向心力，才能合而为一地打造企业竞争力。因此，企业又提出了亲情文化。

要在企业内营造亲情的氛围，首先需要每个人都敞开心扉，缩短人与人之间的距离。联想提出了“开放自我”的理念，就是“让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助”。每个人都需要别人的关心和关爱，但是快节奏的生活和工作的压力，使人们学会了隐藏自己的情感，久而久之人们都带着面具生活。在企业之中，这会影响到工作的沟通，别人不理解你，无法与你达到有效的交流信息，工作思路有冲突，却难以解决。相互帮助是工作协作的基础，能在别人需要的时候帮一下，可以增进友谊，在企业形成友好的氛围。

理解是个双向沟通，一方面是让别人知道你的感受，另一方面也需要从别人的角度考虑问题。联想还提出了“换位思考”，就是“主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助”。主动地去理解和帮助别人，会更容易拉近彼此的距离。

亲情是柔和剂，可以减少刚性管理的磨擦，可以促进工作的协调。杨元庆就非常重视亲情的作用，他从自己做起，一改过去脾气暴躁的毛病，尽量与员工和睦相处。杨元庆还把亲情文化总结为“要谦虚”，时刻告诫自己和员工，以平和的心态处世。

有一次公司在香港搞活动，完了以后各自出去转了，杨元庆在总结会上发表了意见，为什么去过香港多次的人不带着第一次去的人转呢。这只是件小事，但是给了联想人很大的启示，人与人之间的感情，就是一点点的小事积累而来，亲情就体现在生活之中。

亲情不是说出来的，而是在实际的生活和工作中体现，让别人理解自己，多为别人想一点，在平常的小事中多一份关心与爱心，企业自然就会充满温情。有亲情的企业才有合力，才能最大限度地把员工团结在周围，发挥强大的作用，形成群体意识。大家的心一致了，可以改变原本一盘散沙的价值观状态，主动地接受企业的文化，为企业的核心竞争力打造尽自己的全力。

3、创新是企业的主调

柳传志和杨元庆都不约而同地把联想的成功归为“创新”两字。

具有创新意识的企业才能创新，联想从创业初起就一直有创新意识，并且经历十多年的发展到今天，又重新把创新放到了新高度，成为企业国际化发展的导向文化。创新文化带给企业无限的生机，在不断创新中形成新的竞争力。没有一个竞争力是可以永久存在的，只会逐渐萎缩至无。只有不断地创新让竞争力焕发新的活力，或是寻找新的竞争力替代，才能使企业在市场中保持竞争力而持续存在和发展。作为企业的核心竞争力，则需要有自我创新的能力，才能自己发展，又带动其它竞争力发展。

联想核心竞争力中的创新文化，是从他的发展中不断积累而成的。特别是在今天，创新文化已成为当前发展的主流文化，沿着企业文化螺旋上升的轨迹看，联想是在一个新的高度上发展创新文化。

珍珠

柳传志认为机制是企业管理的“地基”，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。1984年，联想就向中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，在计划经济向市场经济转变的过程中，联想完成了从国有大企业向国有民营企业的过渡。1994年，联想又创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分给员工。2000年，将分配的分红权转成股权，企业成了员工自己的企业。在机制上的创新，使联想实现了质的飞跃，这次股权变动被联想人称为“值得树碑立传的35％”。机制的创新，企业与员工的角色都得到了转变，企业和员工的积极性都增强了，更有向上发展的动力。

有了机制创新的基础，柳传志又把创新比作珍珠，管理理念是串珍珠的金线，通过一颗颗珍珠的积累，就串成了一条精美的项链。联想人如此重视创新，把它比作珍贵的珍珠，联想的发展过程，就是在不断地寻找珍珠。

联想的第一颗珍珠是1996年以前的疏通物流系统，通过降价迅速地减少库存。电脑是贬值非常快的商品，放得越久就越没有价值。联想率先在国内推出第一台万元以下的电脑，迅速畅销市场，销售量攀升至全国第一的宝座，成为市场中一支强劲的竞争力量，改变了国外公司统领市场的局面。

联想的第二颗珍珠是走“贸工技”的发展道路。价格战有一定的限度，超过它就会变成全行业皆输的恶战，高科技企业的发展方向应该是生产出高利润的高科技产品，但是开发产品又需要资金。在资金不多的情况下，联想先搞“贸”，即规模经销，通过规模经销积累了内部管理、市场营销、财务管理等经验。在有一定的基础后，联想又搞“工”，即规模制造，培养了企业的生产能力。有了一定的实力后，联想才搞“技”，即开发科技含量高的产品。高科技产品才是高利润产品，通过高利润又积累了开发的资金，企业走上了良性循环的发展道路，实现了竞争力的逐步增长。

联想的第三颗珍珠是“弹性生产供应模式”。这个模式就是把安全库存与按订单生产相结合，产品从以前的“企业推动”变成的“市场拉动”。模式的灵感来源于CPU、内存和高速缓存三者的关系，用户订单就是CPU，订单一来就要求快速度反应；按订单生产就像内存，生产的速度较慢，两者之间存在矛盾，需要高速缓存区来缓解。于是联想把用户经常大规模需要的产品先大量生产出来，大约有80%的订单都是这些产品，把这些产品放入安全库存，作为高速缓存区，客户订单来的时候可以马上供给。而另外不在这些产品之类的20%，可以集中力量生产，生产的时间也缩短了。这样即保证了大部分产品能快速提供，又保证了小部分产品能满足个性化的需要，增加了企业的供应竞争力。

联想的第四颗珍珠是组织结构创新。最初企业很小，企业采取“平底快船”的模式，权力高度集中；发展到中型企业规模后，采取“大船结构”的模式，实现“集中指挥，分工协作”；发展规模更大后，又发现各部门之间只负责自己的工作，沟通很少，联想将各个部门重新整合，形成了产供销一条龙的事业部和只宏观控制的总部，即实现了“舰队模式”。组织结构根据企业发展需要，不断创新，消除了限制竞争力增长的障碍，搭建了竞争力发展的平台。

联想还有许许多多的珍珠，这些大大小小的珍珠已经串成了一串美丽的项链，在项链炫丽的光泽下，联想尽显尊贵。

创新文化

创业初期是创新导向的文化，而发展到今天，是更高层次的创新文化。面对新世纪的竞争，联想提出的创新文化是在过去基础上的一次提升。

要求员工要“富有创新精神”，要求企业要有“求实、进取、创新”的精神，创新理念是企业文化的发展方向。

在创新文化的指引下，联想人在市场上创新、技术上创新、组织上创新、服务上创新„„只要是存在的，就可以创新。创新带给企业的是超越性变化，每次创新都为企业核心竞争力的发展找到了新的突破点，是核心竞争力持续发展的无穷动力和源泉。

在联想实施国际化战略的新时期，创新依然是企业的主调，而且是越唱越响。因为竞争将越来越注重企业自有的实力，这个实力是来源于内部创造，而非外部模仿，即使模仿也是创新式的模仿，不然跟在别人后面，永远没有“出头”机会。市场的选票很宝贵，它只会投向最好的，第二、第三都没有存在的意义。所以，创新文化是联想向更远大目标发展的保障。

从联想的发展过程中，我们找到了联想文化形成的轨迹，通过这个轨迹，我们看到了一个巨型企业核心能力构建和提升的途径。联想的企业文化螺旋上升发展模式，是联想核心能力发展的依托。

四、服务、严格、亲情、创新

联想是中国电子业的巨龙，是中国人的世界品牌。

联想从一个微不足道的小企业发展到今天，只用了十多年的时间。也许这是个创造奇迹的年代，但绝不是一个碰运气的年代。联想的飞速前进，离不开每一步的成功印迹。

联想的发展过程是核心竞争力的形成过程，是企业文化的发展过程。联想集团企业文化形成过程是符合竞争性文化价值模型的典范，可以看出联想的企业文化如何形成，又如何打造联想的竞争力。在经营管理中，不断产生对文化新的需要，促进了特定时期主流文化的形成，这种文化又反过来引导企业发展。通过不同时期主流文化的沉积，最终形成了科学系统的联想文化，并且联想文化已融合到企业的经营管理中，从而增强了企业的综合竞争力，进一步地将联想的核心能力提升到国际的高度。

联想企业文化是螺旋上升发展的，它经历了“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向”的过程，与竞争性文化价值模型基本相符，并且目前的企业文化框架仍是合理的。企业文化的具体形成是在联想的发展过程中完成的，联想文化经历了“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”，这个过程就是上述过程的具体化。

管理模式要与企业的规模相匹配，联想在不同的发展阶段采用了不同的模式。当企业很小时，采用“平底快船”模式，一人多能，权利集中；企业有了一定发展时，改用“大船结构”模式，实行集中下的分工合作；企业发展成为大型企业后，又改用“舰队模式”。每个阶段采用最适合企业发展的模式，打开了竞争力发展的束缚，为竞争力的发展提供了平台。联想还有自己的管理理念，例如“管理三要素”、“屋顶图”等，都是管理模式变革的支持理念。在联想采用“大船结构”时，形成了较完整的“大船文化”，这个文化就是服务文化的基础，把服务顾客作为企业的导向目标，以提高核心竞争力的价值性为目的，发展了企业文化。

企业规模的扩大，需要调整内部管理支持。在管理的调整中，人力资源管理的调整较集中的体现了企业文化的演变。因为要提高管理的效率，在人力资源管理方面制定了相应的制度和政策。为了使企业文化真正地成为全体员工的共识，联想让普通员工和企业骨干都“入模子”；在培养人才上，联想又有与众不同的方法；在薪酬福利方面，制定了完善的可依照的制度，在管理上，实现了严格和精准。严格文化应运而生，极大地提高了管理的效果。但是过于刚性的文化很难让有感情的员工接受，联想又提出了亲情文化，让相互在理解和帮助中增进友谊，在小事中体现亲情，为企业的协调合作营造了很好的氛围。刚性与柔性的文化结合，实现了人力资源的增值，也实现了核心竞争力的发展。

创新是联想成功的重要因素，联想人把创新看成宝贵的珍珠。在机制创新的基础上，联想在多个领域创新，使整个企业时刻保持竞争的新鲜活力。创新为联想打下了江山，是联想根深蒂固的文化。在新时期，创新又赋予了新的内涵，是更高层次的创新，是创新文化的新发展。

联想的企业文化与企业的发展同步进行，根据竞争性文化价值模型，联想文化已沿着健康的轨迹形成了科学的体系，并成为联想称雄国内市场的核心竞争力。在面向全球经济一体化的新时期，联想再次提升他的核心竞争力，做好了搏击国际市场的能量准备。

联想的跨国经营是从1988年在香港设立分部起步，但是到1991年就拥有了北京联想和香港联想两大主体，并在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设立了24个分公司，国际化战略初步告捷。联想国际化战略的成功得利于联想核心竞争力的延展性，他的核心能力主要体现在四个方面的战略选择：一是“取长补短，优势互补”选择正确的合作伙伴，联想有技术优势，但是国际营销却很弱，为了进军海外市场，与香港导远公司、中国技术转让公司合资成立了计算机销售公司——香港联想电脑公司。二是“两头在外，中间在内”的价值链地理布局，为了缩短开发周期和紧跟国际潮流，联想将产品研制开发和产品市场销售这两个最上与最下环节放在作为世界转口中心的香港；大陆的劳动力成本低、房地产价格也低，将生产环节放在大陆，大大地降低了生产成本。三是“田忌赛马，以上对下”的产品定位，联想避开国际市场上的IBM、COMPAQ、AST等大型企业，而与台湾、香港的厂商竞争，将产品定位于档次较低的国际通用产品，不但游刃有余，还为产品的销售打开了渠道。四是“放长线，钓大鱼”的高质低价销售策略，为了树立品牌，联想牺牲短期利益，用较低的价格推出高质的产品，创下了企业的美誉。在四个方面的英明决策，打造了联想的国际竞争力，从此走上了国际舞台。

香港股市的一路飚升是联想国际化战略的基石。联想股票的市盈率在2000年不断上涨，其市值几乎成倍地超过资产总值，股民对联想的青睐一是来自于联想雄厚的竞争力，二是来自于联想的大手笔。联想开展以“天禧”、“同禧”INTERNET电脑为主体的“因特网上新生活”的宣传推广工作，并购了知名财经网站“赢时通”，在国内拉开“dijitalchina神州数码”、“炮艇变航母战略”、“银行整体解决方案Sm@rtBanking”宣传战线„„一系列大张旗鼓的活动，增强了股民的信心，联想股票也一涨再涨，资本市场的成功是联想走向国际的实力基础。

80年代末期，联想为了打破IBM、AST在PC国内整机市场的垄断，投身于该领域的技术研究，十多年后，联想的PC机、手提电脑、掌上PDA以及其他终端信息产品成为国内响当当的品牌，他的市场占有率和品牌响应率在国内品牌中首屈一指。为了向国际市场发展，联想在主营业务稳固的情况下，正向涉及互联网经济的FM365和ISP业务体系发展，这将是末来联想赢利的重要业务，也是支持联想国际战略的发展业务。

联想将企业文化提升到国际的战略高度，正逐步在国际市场发展。

联想在各个时期的发展，促进了相应文化的形成，促进了核心竞争力的形成。在新的历史条件下，整合而成新的文化。这种新的文化已经站在了国际化的高度，以发展国际竞争力为主要目的。发展过程中形成的文化都是联想新文化不可动摇的基础，新文化的核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新，正是服务、严格、亲情、创新文化的再现。没有一个核心能力是凭空而来，它都是精心培育的硕果；没有一个企业文化是无中生有，它都有生长的根。

第四篇：构建发展战略支持型企业文化

构建发展战略支持型企业文化

战略制胜 精心绘就二次创业发展战略蓝图

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。1997年，电力市场出现“买方市场”，云南电力集团有限公司开始思考发展战略问题。随着我国加入WTO，他们把战略制定工作提到首要地位，通过对自身生存现状的深入调查和深刻理解，借鉴国内外著名企业战略管理的经验教训和成功案例，聘请国务院发展研究中心牵头，集国内有关方面一流专家和公司集体智慧，精心研究制定了《云电集团二次创业发展战略纲要》。《纲要》系统地提出了公司二次创业的完整内涵、基本动因、可行性及所需把握的原则；清晰地勾勒出构建“以电网经营为核心，以电力产业为主导，经营领域多元化，一流管理的现代产融集团”的战略目标；确立了“以战略统揽全局，以市场为导向，以服务为宗旨，以安全为基础，实现整体效益最大化”的经营理念；系统地提出了公司的核心价值观；明确回答了在新世纪、新经济条件下，云电集团如何改革与发展、如何提高核心竞争力的问题。《战略纲要》的制定，标志着公司有了一个长期性、全局性、前瞻性的“基本法”，公司驶入战略管理、战略制胜的轨道。

文化创新 构建战略支持型企业文化

企业文化是现代企业管理发展的新阶段，是企业领导倡导、广大员工认同的管理理论、管理思想和管理方式。现代企业的真正存在，不是资产的存在，而是文化的存在。公司的二次创业，在一定程度上说是一场企业的新文化运动，《云电集团二次创业发展战略纲要》勾画出把云电集团做大做强的“航海图”，但是，云电集团这艘大船能否抵达胜利的彼岸，还必须有优秀的公司文化来导航和支撑，必须推进公司文化创新，用文化培育云电精神，用文化塑造云电价值理念，用文化打造云电品牌，用文化播扬云电信誉，用文化树立云电形象，用文化提升云电竞争力。

基于这样的认识，云南电力集团有限公司在编制《战略纲要》的同时，同步启动《云南电力集团企业文化发展战略》的研究制定工作，组建了课题组，并且在《战略纲要》中明确地把公司的企业文化定位为战略支持型文化，提出了进行公司文化创新的任务。在公司推行扁平化管理的机构改革中，设立了企业文化处。经过大量的调研、分析、拟稿、研讨，并多次征求国内企业文化专家的意见，推出了《云电集团公司企业文化发展战略》。

《云电集团公司企业文化发展战略》按照战略支持型文化的定位要求，系统地阐述了公司企业文化建设的重要性和紧迫性、公司企业文化的内涵和功能、公司企业文化建设的指导思想和基本原则；概括提炼了公司的宗旨、使命、信念、精神、核心价值观、经营理念、道德和作风等核心层面的内容；明确提出了公司企业文化建设的目标、任务和保证、管理、实施的要求。

一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业文化发展战略的出台与实施，为公司二次创业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

核心价值观 战略支持型文化的着力点

企业核心价值观是企业文化的灵魂，也是本企业与其他企业的本质区别。因此，云电集团建设战略支持型文化，把着力点放在塑造公司核心价值观上，在公司内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单个价值、精神价值高于物质价值、社会价值高于经济价值的价值观。

《云电集团公司企业文化发展战略》把公司价值观作为重点来论述，不仅高度凝练概括出公司的宗旨、使命、信念、精神、道德和作风，而且还分别从员工――以人为本，利益――公司发展与个人利益休戚相关，知识――公司的战略资源，市场――积极开拓、勇于进取，团队――相互信任、精诚合作，品行――诚信、正直、有责任心，环境――与外部环境协调发展共七个方面，作出了分条阐述，构成了公司的价值观体系。

思想观念的转变，是文化创新的开端，更是培育新的价值观的前提和基础。公司党组从抓思想观念转变入手，先后开展了“转变观念、加快发展”、“电力走向市场与转变观念”、“西部大开发与转变观念”等大讨论活动。特别是成功地举办了“首届云电发展论坛”，25位国内著名专家学者的精彩报告，犹如丰盛的“文化大餐”，给广大员工带来了新视野、新观点、新思维，使员工受到一次危机意识、竞争意识、市场意识、开放意识的教育，对员工思想观念进行了一次洗礼，为公司形成新的、为员工所认同的价值观奠定了基础。

通过公司价值观的塑造，唤起了公司广大员工实施二次创业的热情，初步形成了人心思变、人心思进、人心思富的奋进局面，广大员工将个人的成长与公司的发展相互融通，为实现共同愿景而努力奋斗。

创建学习型企业 战略支持型文化建设的重要途径

新经济条件下的竞争，归根结底是学习力和学习速度的竞争。学习型组织管理理论，是当今世界最前沿的管理理论之一。学习型企业是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”，以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越、不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

创建学习型企业，是进行企业文化创新、建设“战略支持型文化”的客观要求，也是公司二次创业发展战略的客观要求。创建学习型企业的目的在于变革管理模式，推进公司文化管理。公司既抓企业发展战略的实施，又抓战略支持型文化的建设，并把创建学习型企业作为进行文化创新的一条重要途径，努力把战略支持型文化建成学习力文化、创新文化、速度文化、反思文化、共享文化。自去年启动创建学习型企业工作以来，云南电力集团有限公司着重抓了三方面的工作。

一是建理念、搭框架。根据公司实际，他们提炼出“学习化生存”、“能力比学历重要、学习力比能力重要、组织学习力比个人学习力更重要”的理念。同时，公司正在构建营销理念、管理理念、法治理念、服务理念等，形成具有云电特色的理念群。为保证创建工作的顺利开展，公司和下属单位设立创建学习型企业领导机构和工作机构，与上海明德学习型组织研究所合作，成立了上海明德学习型组织研究所昆明分所。公司还制定下发了《关于创建学习型企业的决定》，出台2001―2005年创建规划，确定了创建目标、实施步骤、主要任务和保证措施。

二是建愿景、立标杆。愿景是企业与员工理想、信念的具体体现。在多年实践经验的基础上，经过研究和思考、讨论、集中，公司初步形成了做大做强云电集团，让更多的人乐意享受云电的光和热的共同愿景。在这个大愿景下，员工正在确立自己的个人愿景。通过共同愿景的确立，把企业的发展与员工个人的发展有机融合在一起，增强了企业的凝聚力和向心力。为实现共同愿景，公司明确以国际、国内一流电力企业为标杆，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动。

三是抓重点、带全面。创建学习型企业，领导是关键，机关是重点，团队是基础。因此公司党组制定下发了《关于创建学习型领导班子的意见》、《关于创建学习型机关的意见》，作出相应的部署和要求，通过这两个“龙头”组织的创建，推动公司系统学习型部门、学习型班组、学习型家庭的创建，创建工作全面展开。

战略支持型文化的构建，为云南电力集团有限公司实施二次创业发展战略提供着思想、智力、精神、舆论的引导和支撑。公司“一体两翼”（电力主业和滇能集团、云电控股）同步发展，电力生产增速大大高于全国平均水平，云电东送、云电外送取得重大突破，多角化经营领域快速扩展，呈现出跨越式发展的良好格局。公司的社会影响力、信誉和美誉度、品牌及无形资产的价值得到显著提升，成为省内外广泛关注的国有大型企业集团。云电集团作为国家电力公司的全资子公司，对云南电网实施统一规划、统一建设、统一调度、统一管理，业绩突出，连续17年受到云南省委、省政府的表彰，2000年获云南省“文明行业”称号。2001年，公司资产总额192.94亿元，员工25000余人；发电量增长16.18％，售电量增长14.63％，高于全国8.3％的平均增长速度。

企业战略目标

以电网经营为核心，以电力产业为主导，经营领域多元化，一流管理的现代产融集团企业经营理念

以战略统揽全局，以市场为导向，以服务为宗旨，以安全为基础，实现整体效益最大化

第五篇：中国企业文化战略

“中国企业文化战略”浅见企业文化战略是企业共同价值的体现，中国企业文化战略受五千年历史的影响始终保持着自己的风格，企业的核心价值观在风云变幻的局势下始终没有改变。下面就是这个题目的论述。

企业文化战略作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业文化是企业的形象，企业形象关系着企业今后的发展方向，所以制定正确、长远的企业文化战略是非常必要的。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施企业文化战略。企业文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化战略基因在其中发挥着关键的作用。企业文化战略对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化战略，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化战略的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与

风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？

一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。

三是量才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官CCO。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

有关企业文化战略的论述不胜枚举，其中各国有自己的文化，不同的风俗和生活习惯造就了不同的文化。不同的文化影响了不同的企业，中国的企业文化有着自己的特色。