中国的企业文化

第一篇：中国的企业文化

企 业 文 化 论 文

中国优秀企业的文化理念

随着市场经济的发展，越来越多具有强大竞争力的优秀企业在中国崛起。每个优秀的企业必然有其精华的文化理念。由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，是中国企业文化战略思想的主旋律。优秀的企业文化精神层有以下共有的观念。

富强中华的共同理想。实现中华民族的伟大复兴，是从鸦片战争以来中国一代代仁人志士的执着追求，更是现在全国各族人民及全世界炎黄子孙的共同理想，理应成为中国所有企业的共同奋斗目标。这种理想由于企业的规模、行业不同，具体表现出来的程度有一些差别，但从以下几方面来落实，却是共同的：在政治上坚持建设有中国特色社会主义的基本路线，自觉维护国家和民族的利益；努力把企业办好，在生产经营中正确处理国家、企业和个人三者之间的联系；坚持两个文明一起抓，在提高员工生活水平的同时，努力提高员工的综合素质。以人为本的管理思想。在现代化的大生产中，人、才、物、技术、信息、管理诸因素缺一不可，而人是生产力中最活跃的因素，在管理出色的企业里，管理者对人的态度是以人为本。充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性。而在管理不善的企业里，人要么被当做机器，要么被视为企业的经济负担。广大员工的积极性受到极大的压抑。我国企业历来有着重视人的传统，而在当前市场经济日益激烈的环境下，许多企业管理者被金钱挡住了视线，日本制造业成功和美国制造业优势丧失的对比应该给中国企业家们一些有益的启发：人是最重要的资源，只有实行以人为本的管理，企业才能立于不败之地。

科技兴企的发展思路。邓小平指出科学技术是第一生产力，这是高瞻远瞩的光辉论断，从某种意义上讲，科技是企业持续发展的不竭能源。科技兴企是振兴企业的唯一选择。确定科技兴企的发展思路就应该树立尊重知识尊重人才的正确观念，坚持严谨求实的科学态度。重视人力资源开发，加强学习和培训。重视技术开发和技术改造，鼓励技术创新，使企业努力保持技术优势，为实现科教兴国的战略目标做出贡献。

开拓创新的变革精神。改革是解放生产力发展生产力，在激励的市场竞争中，企业只有依靠开拓创新的变革精神，才能维持生存和发展。深圳光明华侨电子公司的企业哲学：开拓则生，守旧则亡。二汽集团的企业哲学：不断改变现状，视今天为落后。这些不仅是经验的总结，更是竞争分法则。中国的改革已经进入了一个新的阶段，要想深化企业内部改革，首先要进行观念的改变，彻底破除因循守旧，求稳怕乱的消极保守思想。使开拓创新成为全体员工的共识。

以客为尊的服务态度。服务对于企业来说显得越来越重要，闻名世界的IBM公司成功的诀窍就是最佳服务。一些睿智的企业家从IBM等先行者的身上悟出了市场竞争的真谛，顾客为尊，服务至上。如此 才有海尔集团的国际星级服务的竞争优势，服务意识贵在一个诚字，诚信为本，童叟无欺，必须真正在企业里摆

正义和利的关系。服务意识要从企业内部培育，领导服务员工，二线服务一线，这样才能真正迎来服务的春天。

追求卓越的竞争意识。优胜劣汰是市场竞争的铁的法则，谁要想在竞争中获胜，谁就必须在质量、价格、服务、信誉上占有优势。优势的获取靠企业领导者得正确决策，靠全体员工的共同努力。从企业的文化角度开，关键是在全员中树立追求卓越的竞争意识。美国IBM公司的追求卓越，日本日产公司的反复改善，到韩国三星公司的第一主义，到海尔公司的要干就争第一。一切成功的企业都把追求卓越的竞争意识列为企业文化的重要内容。

合法求利的效益观念。企业是一个独立的生产经营者，当然要追求利润追求效益，正确的效益观念包括以下几方面：效率观念，成本观念，时间观念。日本东芝站着开会就是强烈的时间观念的反应。这种只争朝夕的企业精神已被许多企业家放在重要地位。

艰苦奋斗的优良传统。二十年的改革开放使中国的面貌发生了巨大变化，温饱问题基本解决，小康目标正逐步实现，但我国正处在并将长期处在社会主义初级阶段。因此，我们还必须大力弘扬建国初期形成的艰苦奋斗精神，并确立它在企业文化中的重要地位。

唯物辩证的策略思维。信息时代的到来，使国际经济一体化的趋势更加明显，使市场竞争到了白热化的程度，企业决策的频率和难度都大大增加。因而作为企

业家决策基础的经营哲学、战略思维越来越成为企业竞争成败的关键因素。唯物辩证法作为一种科学的思维方法，在形成高明的企业哲学竞争战略方面具有突出的作用。位居中国高科技企业百强之首的原联想集团总裁柳传志认为，企业能够一步步做大，正是依靠科学的思维模式。

走向世界的战略眼光。全球经济一体化趋势和实现中华民族伟大复兴的神圣使命决定了中国企业家必须具备走向世界的战略眼光。使企业与其被动应战不如主动挑战。这是非常宝贵的企业理念要素。加入WTO更使走向世界变的必须和迫切。走向世界意味着按照国际标准生产和经营的决心。只要不断改进技术和工艺，提高产品质量，才能够在国际市场上争得立足之地。走向世界意味着树立全球化的市场观念。既要胸怀远大，实现超常规增长，又要善于捕捉世界市场的信息。正确预测市场趋势，做出正确的营销决策。这样才能跻身于世界先进企业之林。中国企业必将继承中华民族自强不息，敢于人先的精神，与时俱进，开拓创新。在世界众多的企业中熠熠发光。

第二篇：中国企业文化

中国企业文化“怪局”

本期主持人：《财智》记者 陈西铭

特邀嘉宾：

魏玉祺：品牌营销传播职业经理人

石章强：上海联纵智达咨询公司高级咨询师

罗建法：《经理人》杂志高级编辑

中国的企业有文化吗？

20世纪70年代，企业文化一词伴随着西方先进的管理理念闯入中国市场。在中国，它逐渐被团结、奋发、创新等词代替。有些企业搞了几个员工生日庆祝晚会后，就认为已建成了自己的企业文化，写了一些标语、口号之类的东西之后，就认为企业理念已在员工心中扎下了根。大大小小的企业都捧着企业文化，将其当作发展的法宝，可他们真的理解了企业文化的精神内涵吗？

以下我们请到的三位嘉宾分别来自不同的行业，也许他们无法为企业文化热这种现象做一个精确的结论，但是他们的冷静的头脑将帮助我们分析到一些更深层次的东西。

文化是柄双刃剑

主持人：国内的企业纷纷祭起文化的大旗，仿佛有了企业文化，企业的经营业绩就能飞速提高，企业就能迅速壮大，为什么会出现这种现象呢？

魏玉祺：企业文化被当作“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化也的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（名称、商标、产品）”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部的管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。罗建法：企业文化是存在于企业之中的精神层面的东西，良好的企业文化，可以促进企业的发展，我们可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可乐等世界知名企业，无不有很好的企业文化。但是，这个帮助，是自助而不是他助，因为企业文化本身是企业存在的一种体现。它不是来自外部的。现实中，很多企业看起来很美的“企业文化”似乎都没用，那不是因为真正的企业文化没有用，而是它这个企业的“企业文化”不是企业存在的真实反应，企业的所有活动共同构成了企业文化的形成过程，但是很多企业的所谓“企业文化”是通过搞一些文体活动“建设”出来的，或者是 “总结”出来的，这些写出来的“企业文化”远远不能涵盖真正的企业文化。

石章强：我认为企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速成长的话，那也是指那些适合企业的企业文化，其前提也只是针对那些有一定基础的企业而言。而不适合企业的企业文化，只会加速企业的死亡步伐。三株的快速死亡和红桃K的稳步增长，无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。

企业文化就像是一柄双刃剑，究竟是宝还是利刃，都取决于企业自身。当企业是一种朝向良性的存在时，它就是宝，可以促进企业的发展，反之，就是利刃，会伤级企业自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后来段离开小霸王自创步步高，使小霸王元气大伤。安然的“压力锅”文化，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，迫使员工使不手段，最后弄得企业出大问题。

主持人：有人说企业文化就是老板文化，那么老板如果不在或者换人了，企业的文化将随之改变吗？

魏玉祺：这正是我要提出的观点，我认为企业文化其实就是“黑蚂蚁效应”。有人对黑蚂蚁做过一个实验，把一列行走的黑蚂蚁最后面的一个拿起，前面的队伍会继续整齐行走；如果把中间一个拿起，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑；如果把最前面的一个拿起，整个队就像炸了锅一样乱成一团。在企业中，老板就是队伍的领队，文化也是老板的文化。世界上的各大企业莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那个老头子的文化。当企业把固化的企业文化当作一个精神符号时，换人不换人就没什么大碍了，肯德基就是很好的佐证。

石章强：我不这么认为，由于中国企业的发展的局限性，制度管理和法治管理还不可能成为企业的主流，因此，绝大部分中国企业的文化都带上老板文化的烙印，整个企业的“显规则”和“潜规则”都会带上老板的个人好恶。往往老板一旦发生变化，企业文化随之也会发生变化。国内的长虹，倪润峰与赵强上台前后的文化表现就是截然不同，倪润峰重掌长虹大权后，长虹又回归到了“工人阶级”的文化；伊莱克斯在中国的文化外化表现，更是带上刘小明的本土中国味道，刘小明离职后，伊莱克斯马上就改头换面成为英国人唐佳敦的个人文化下的品味。

在一个成熟的企业，企业老板的变更会带来文化的更新，以及核心理念的丰富，同时可以保持企业文化的基石，这种变化是必然的，也是企业进步和发展所需的。但是，在一个不成熟的企业，老板的变更，带来的是突变，往往造成“一朝天子一朝臣”的现象，导致企业激烈动荡。

罗建法：无论是中国还是国外，老板在企业内部生态系统的顶级地位，决定了老板的思想、理念、行为方式、管理风格等，都会在在企业打下烙印，在国内，很多企业的企业文化，更是与老板文化相关甚大，比如万和集团总裁卢楚其关于多赢与协调的“和”的理念，最后就衍变成万和的“和”文化。

老板文化与企业文化的重叠度，最主要与企业治理水平和成熟度相关，企业越成熟，治理制度越合理，老板文化的影响力越小，反之越大，国内很多企业的企业文化体现为老板文化，说明我们的企业治理水平还很低，这不是企业的光荣，而是悲哀。变化是文化的常态，老板换人，肯定会使导致企业文化的变化，问题是，这个变化是突变还是渐变，是否涉及到核心的文化。

有多少能成为文化？

主持人：诚信、以人为本、团队合作、创新……这些美妙的词汇我们经常听到，很多企业就是用这些词在印制的宣传品上或者公司网站上描述自己的企业文化，特别是在中国的企业，尤其重视自己公司的修饰词。然而在华丽的外表下，企业的本质却是空虚的。很多人说中国企业无文化，而国内企业最津津乐道的就是海尔文化，三位怎么看待海尔文化呢？

魏玉祺：文化不存在有无，也不存在好坏，只是看是否适合。现在国内的好多企业对企业文化究竟是什么东西还不清楚，以为搞几次活动就是企业文化建设，我就遇到过这样的现象。其实海尔文化是什么，海尔高层人怕是也说不出个子丑寅卯来，我看过不少关于解读海尔文化的专著，可都是众说纷纭，莫衷一是。石章强：中国企业无文化，那是无稽之谈。只要有两个以上的人的地方，就有文化。文化不存在有无之分，也不存在好坏之别，有的只是相对的适合与不适合的说法。适合企业发展才会有效促进企业的进一步发展，不适合企业发展才会成为企业发展的障碍；而且这种适合也是相对的、阶段性的。如适合方正创业初期的方正文化现在反而成为阻碍方正进一步做大做强。我个人认为海尔文化就是一种典型的军队文化，执行才是一切。

罗建法：文化的内涵非常广泛，美国有美国文化，非洲一些落后的部落也有其独特的文化，文化更多的是一种存在载体的表现。只要有企业的存在，就会有企业文化。只不过是发展程度不同而已。文化表现在很多层面，同时，它是一种“道”化的东西，是存在而无形的。像我们都熟知的海尔的斜坡理论，休克鱼理论等，不过是海尔的管理文化，是一种次一级的亚文化，而海尔的价值观，企业理念等，才是其企业文化的核心。作为最高层面的海尔文化，是一种“道”，而“道”却常常是无法言明的，这似乎是一种悖论。

主持人：正如我们上面所说，企业文化是20世纪70年代从美国与日本进入中国，有些人说中国的企业文化大都是泊来品，援引过来的东西，没有同化的本领是否会水土不服，或只是一个高帽子呢？

魏玉祺：这也正是我奇怪的，中国有着五千年的文化历史，最能倡导民族文化的东西为什么要援引外来的呢？可事实的确给我们不得不承认的理由，在现今这样的市场体制下，民族品牌的旗帜都扛不住，民族的企业文化就难保不夭折啊！这或许与产业的发达程度有关。

石章强：企业文化是建立在民族文化、区域文化和老板文化的基础上的。帽子不在于高低，关键在于是否戴着舒服、有用。

罗建法：文化与“存在”同时存在。企业存在了，企业文化就存在。同时，企业作为社会组织的一种，企业文化的外延是非常广泛的。比如，企业人士的理念，很多就来源于他所处的广泛的社会领域，在这种意义上说，国内企业的企业文化中，很多因素是从更广泛的社会领域移植和演化而来的。所以，企业包容于社会之中，企业文化就先天存在。

企业文化之中的“泊来品”，更多的表现于国外先进的现代管理模式、管理理念、乃至更广泛的社会思潮。中国企业这些年的发展，文化的融合居功至伟。前几年麦肯锡兵败中国，不是说明国外的文化不行，而是我们没有合适的，成熟的土壤。麦肯锡的失败，是中国企业的悲哀，说明我们还没有建立一种与国际先进文化对接的机制。

是灵魂，不是符号

主持人：现在文学好像寂寞了很多，市场经济下的各种文化却多的让人数不清，企业文化、品牌文化、产业文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企业文化的发展有哪些趋势？会不会演变成一种特定的符号？

魏玉祺：文化的种类虽多，但大都是市场炒作，提出的一些关键词的属性区分。这里我认为必须要明确的一点是，企业文化是企业内部管理的内在表现，而品牌文化则是企业展示给消费者或外界的企业属性，这两者在我们国内的品牌传播上有着很大的误区，好多人都把两者等同起来。至于什么才是真正的文化，那要看

企业是否能够把一种行为意识化。企业文化本身就是单一区域或行业文化的集中体现和融合，中国企业的企业文化必将随着市场经济发展的不断成熟而日益个性化，不再是搬、抄、习的强加式，而应该建设真正的民族的、行业的、企业的真正文化，所以我们的任务就是不断整合企业文化，而不再是硬上硬的创造所谓的“企业文化”。

石章强：真正的文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。为什么闽粤能产生大企业，而江浙就很难产生大企业，原因就在于企业文化的产生土壤，一个最根本的不同点就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本。符号是一种外化的载体，文化是一种内蕴的意识，两者无法取代。

罗建法：文化是物质、习惯、观念、制度、思维模式和行为模式的总和。品牌文化也好，人本文化也好，产品文化也好，各种因素共同构成了企业文化，它是存在而无形的，同时，它像一双看不见的巨手，扼住企业命运的咽喉。市场在不停改变，企业文化本身也是在不停变化的。必须不断地扬弃过去，超越自我，才能达致企业的卓越。在国内，企业文化的发展趋势，更多的表现为管理文化的提升。近年来国内企业加大了国际化的进程，前不久，TCL收购施耐德，再远一点，海尔在海外投资设厂。入世后，国内企业已经走到了一个世界竞争的平台，而在此过程中，国内企业在企业治理方面的缺陷日益凸现。比如说，在国内，作为顶级企业的长虹，海尔等企业的产权关系都没有解决。而国际化则提供了一个加速改变的契机，国内企业在管理上的变革将会日益剧烈，这是一个大的趋势。“变”是企业文化惟一的不变，企业文化的„道“化的特质，使其变无恒态，也就不会形成一种固化的东西，而是时时有创新和丰富，与企业同步发展。

主持人：最近市场上流传一种说法，企业文化是基于各种文化系统之上的，它的存在不能够游离在大的文化系统之外，因此企业文化塑造一定要充分考虑到企业文化的基础格调及基本思想根源，也就是“企业文化基石”，企业文化基石模型包括五大层次：世界文化、民族文化、行业文化、区域文化、职业文化。三位如何理解这个基石模型理论？

魏玉祺：这个金字塔模型或许只能说明的是企业文化是在融合以职业、区域、行业、民族乃至世界文化的属性。但我认为，事实上这个解释只是大范畴的，至少国内的企业都很难做到这一点，或者说还远没有到这一点。

石章强：这个模型就像点、线、面、体等的相互支撑和组合关系一样，企业是一个社会的的主要单元，企业文化也就构成了企业内内部共同的行为和语言的内在的支撑，是产生这些行为和语言的内在机制。

罗建法：这种模型其实间接表明，在一个企业之中，哪些是最根本的东西，他们之间有什么本质的关联。这将有助于我们坚守根本。中国企业中有个很不好的习惯，就是总将简单的事情搞复杂了，这个模型，可以帮助企业更清楚地看到自己。

当创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，并创造着更多、占比重更大的财富时，企业的管理也将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理过渡。

企业文化是一种存在。它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生，正是企业在一定时期内各方面所具备的特征，才构成了当期的文化。企业文化由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨

炼趋同。

管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”

或许我们还没有形成真正的文化，但起码，已经意识到了文化的力量。

第三篇：中国企业文化战略

“中国企业文化战略”浅见企业文化战略是企业共同价值的体现，中国企业文化战略受五千年历史的影响始终保持着自己的风格，企业的核心价值观在风云变幻的局势下始终没有改变。下面就是这个题目的论述。

企业文化战略作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业文化是企业的形象，企业形象关系着企业今后的发展方向，所以制定正确、长远的企业文化战略是非常必要的。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施企业文化战略。企业文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化战略基因在其中发挥着关键的作用。企业文化战略对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化战略，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化战略的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与

风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？

一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。

三是量才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官CCO。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

有关企业文化战略的论述不胜枚举，其中各国有自己的文化，不同的风俗和生活习惯造就了不同的文化。不同的文化影响了不同的企业，中国的企业文化有着自己的特色。

第四篇：中国企业文化解构！

■企业文化的实质与作用

企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

然而，对于大多数中国企业而言，改造企业文化首先要冲决的是旧有观念、习惯以及制度的束缚，正所谓有破才能有立。

■企业人心态的理性化

《解放日报》曾经刊出过一组照片，是记者在哈尔滨北郊虎林园摄下的。这个虎林园1996年初建成的，占地1OO万平方米，建园的目的是把动物园里的东北虎放回丛林中让其恢复野性，提高其野外捕食能力和生存本领。据说，当时，虎林园为了让记者拍摄到精采的“群虎噬牛图”，特地放进了一头小牛。在场的人们以为会看到血淋淋的场面，但“初生牛犊不怕虎”，小牛用牛角拼命抵抗老虎的轮番攻击，结果老虎灰溜溜地走开了，小牛成了胜利者。记者在图片说明中解释说：造成虎性消退的原因是老虎所享受的喂养制。由此使人联想到我们的一些企业，何尝不是如同这关在笼中的老虎。现在企业转制，企业要到市场上去找饭吃，就象笼中喂养的老虎一样，已经丧失了“虎性”，缺乏在竞争中生存的能力。或许这正是许多国有企业连年亏损不能自拔的症结所在。如何能使企业恢复“饿虎扑食”的元气，当务之急是让企业真正的“放归山林”。

因为，企业的竞争文化既受社会环境的影响，又带有历史的烙印。目前，我国的市场经济机制还没有完全成熟，以往的“人治”及“浮夸”作风还在很多人的意识中存在，加上在改革开放后所形成的一些利润空间和机会所成就的“暴发户”榜样，许多企业人的心理是不理性的，有人抱着幻想，认定天上会掉下陷饼，有人抱着赌徒的心理，想“赌”成巨富，也有人面对迅速膨胀的财富不知如何是好，还有人“心理不平衡”，要把不属于自己的东西据为己有。其结果不言自明。即使一时得手，也是埋下了一颗定时炸弹，到了一定时间就会爆炸。

■企业行为规范的全球化

世界经济趋向一体化，中国即将成为世界贸易组织的成员，对中国的企业来说这是一个机遇，但这更是一个挑战（当然机遇与挑战本是一把双刃剑）。如何迎接挑战并在市场中保持一席之地，需要做好多方面的工作，其中之一就是要按国际惯例做事，实现企业行为规范的全球化。不按规则办事，就会被制裁，甚至被罚出场。美国一个世纪以来所构筑的反垄断法律体系使美国许多经济巨人吃了不少苦头。标准石油公司、美孚石油公司、美国电报电话公司，分别于1890年、1911年和1984年被美国政府分解。今年4月3日美国司法部与19个州联合控告微软案宣判微软垄断。当天受这一消息影响，微软公司股票狂跌15％，缩水高达115亿美元。

■企业文化的共性与异性

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第五篇：中国人寿企业文化

保险原则是在保险发展的过程中逐渐形成并被人们公认的基本原则。这些原则作为人们进行保险活动的准则，始终贯穿于整个保险业务。坚持这些基本原则有利于维护保险双方的合法权益，更好的发挥保险的职能和作用，有利于保障人们的生活安定、社会进步。

1：保险利益原则

财产保险的被保险人在保险事故发生时对保险标的应当有保险利益。保险利益是指被保险人或投保人对保险标的具有的法律上承认的利益。有四个成立条件：合法的利益、经济有价的利益、确定的利益、有利害关系的利益。

2： 最大诚信原则

最大诚信是指诚实、守信。保险合同就是建立在诚实信用基础上的一种射幸合同，保险法第5条规定，保险合同当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。它主要通过保险合同双方的诚信义务来体现，具体包括投保人或被保险人如实告知的义务及保证义务，保险人的说明义务及弃权和禁止发言义务。保险法第16条，17条作了详细规定。

3:近因原则

近因是指风险和损失之间，导致损失的最直接最有效起决定作用的原因，用以确定保险赔偿责任。4： 损失补偿原则

保险事故发生后，被保险人从保险人得到的赔偿正好填补被保险人因保险事故造成的保额范围内的损失。实际运用过程中，应当以实际损失为限，以保额为限，以保险利益为限。

损失补偿原则有三个派生原则，即重复保险分摊原则，代为追偿原则，委付原则。在重复保险的条件下，为了避免被保险人因保险事故获得超额赔偿，因此采用顺序、限责和分摊等原则。代位求偿是指因第三者对保险标的的损害造成保险事故时，保险人向被保险人赔偿保险金以后，在赔偿金额范围内取代被保险人的地位行使对第三者请求赔偿的权利。保险法第60、61、条就有关情况作了详细规定。委付是被保险人在发生保险事故造成保险标的推定全损时，将保险标的物的一切权利连同义务移转给保险人而请求保险人赔偿全部保险金额的法律行为。

中国人寿保险(集团)公司

一、历史

中国人寿保险（集团）公司属国有大型金融保险企业，总部设在北京。公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，1996年分设为中保人寿保险有限公司，1999年更名为中国人寿保险公司。2003年，经国务院同意、中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险（集团）公司。

二、发展里程碑

1、创业起步

中国人寿的历史可以追溯到成立于1949年10月20日的原中国人民保险公司所经办的人身保险业务。新中国建立刚刚20天，为迅速发展经济，经中央人民政府批准，成立了全国统一的保险机构——中国人民保险公司，下设人身保险室。

1958年10月，国务院召开的西安财贸工作会议提出：“人民公社化后，保险工作的作用已经消失，国内保险业务应立即停办”。1959年，人身保险业务和其他国内保险业务一道进入全面停办状态。

2、恢复发展

十一届三中全会之后，1979年4月，国务院批准《中国人民银行行长会议纪要》，作出了“逐步恢复国内保险业务”的重大决定。11月，全国保险工作会议在北京隆重召开，中断了20年的国内保险业务正式宣告恢复，中国保险业迎来了一个崭新的发展时期。

在财产保险业务率先恢复的基础上，1982年，开始恢复办理人身保险业务。1982年至1995年的13年间，人身保险业务以平均每年40%的速度递增。

3、专业化经营

1995年，我国第一部《保险法》诞生。1996年，根据《保险法》关于财产保险和人身保险分业经营的要求，中保人寿保险有限公司在承继原中国人民保险公司全部人身保险业务和重组17家地方寿险公司的基础上组建成立，进入了专业化经营时代。

个人营销制度的引入和全面推行，促进了公司的快速发展。从1996年到1998年，营销队伍由4万多人发展到20万人，保费收入从192亿元增加到540亿元，一跃成为我国最大的保险公司。

4、重组改制

1999年3月，中保人寿保险有限公司更名为中国人寿保险公司，成为国有独资的一级法人，直接隶属于国务院。

2002年，中国人寿提出了“实现保费1000亿，跻身世界500强”的目标，当年实现保费收入1287亿元，并以此业绩首次入选《财富》“全球500强”企业。

2003年，是中国人寿发展史上具有重要里程碑意义的一年。这年6月，中国人寿保险公司重组为中国人寿保险（集团）公司，并独家发起设立了中国人寿保险股份有限公司。

5、集团化发展

2003年，集团公司和寿险公司联合发起设立了中国人寿资产管理有限公司。

2006年，中国人寿新一届领导班子研究制定了“主业特强、适度多元”的集团化发展战略。2006年底，财险公司和养老险公司相继成立。

2007年1月9日，寿险公司在上海成功回归A股。自此，中国人寿成为我国首家境内外三地上市的金融保险企业。

三、财务状况

2008年，中国人寿保险（集团）公司及其子公司总保费收入达到3220.52险市场份额的42.7%；总资产达到12846.11亿元，可运用资金超过11000亿元。

2009年，中国人寿保险（集团）公司及其子公司总保费收入达到3029.92亿元；总资产达到1.55万亿元，占全行业境内总资产的37.7%;

2011年1月31日，国家审计署发布审计结果公告，在对中国人寿保险(集团)公司2009资产负债

损益情况审计中，查处保险经营管理中存在违规问题6.98亿元。

2010年，中国人寿保险（集团）公司合并保费收入达到3506.12亿元，境内寿险市场份额为37.2%；2010年年末合并总资产达17760.20亿元。

四、声誉

中国人寿保险（集团）公司已连续8年入选《财富》全球500强企业，排名由2002年的290位跃升为2009年的118位；连续3年入选世界品牌500强，位列第278位，是我国保险业唯一一家全球企业、全球品牌“双500强”企业；在“2011中国企业500强”中，营业收入3887.91亿元人民币列第6位。

亚洲最好的保险公司

所属寿险股份公司继2003年12月在纽约、香港两地同步上市之后，又于2007年1月回归境内A股市场，成为内地资本市场“保险第一股”和全球第一家在纽约、香港和上海三地上市的保险公司，目前已成为全球市值最大的上市寿险公司。

五、文化发展

中国人寿坚持用“文化”之魂凝聚人心、引领发展。以“寿险是无悔的选择”、“成己为人、成人达己”、“用心经营、诚信服务”等推陈出新、一脉相承的核心理念为标志，健康向上的企业文化激励着一代代国寿人拼搏进取、奋发有为。

目前，中国人寿正致力于实施“资源配置合理、综合优势明显，主业特强、适度多元，备受社会与业界尊重的内含价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足”的集团化战略，奋力打造“实力雄厚、管治先进、制度健全、内控严密、技术领先、队伍一流、服务优良、品牌杰出、发展和谐”的国际顶级金融保险集团。