中国煤炭企业企业文化比较

第一篇：中国煤炭企业企业文化比较

中国煤炭企业企业文化比较

中国是个煤炭大国,煤炭企业众多,不便以逐一对比,现在从2009年煤炭企业前一百强里抽出几个进行比较来说明问题。

一、宁煤集团

1．企业使命：提升能源价值，驱动时代文明

2．企业愿景：建设亿吨大矿，打造能源航母

3．核心价值观：忠于神宁，诚实守信

4．企业精神：抢抓机遇，埋头苦干，追求卓越

三、企业文化基本理念

5、经营理念资源优化配置：战略统领全局、文化凝聚力量、竞争合作共赢

6、销售观：用户的需求就是我们的标准

7、成本观：省下的就是自己的8、管理理念：严格、精细、务实、高效、超前

（1）．安全观：生命高于一切，责任重于泰山

（2）质量观：质量第一，注重过程，持续改进，打造精品

（3）人才观：兴企靠才，以需育才，人尽其才，企兴聚才

（4）团队观：凝心聚力同舟共进

9、发展理念：遵循规律，超常发展

（1）创新观：勇于探索，自主创新

（2）学习观：学习改变命运，知识成就未来

二、同煤集团

企业愿景：走现代化、集团化、洁净化、多元化、国际化道路，建设商品煤基地、出口煤基地、煤炭深加工基地和市场投资主体，形成以煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造五大产业为主导，集工程建设、建材、物业、旅游等多业并举，全面发展的具有核心竞争力的特大型煤电化能源集团，实现“绿色同煤、科技同煤、诚信同煤、小康同煤、和谐同煤”目标。

企业总体发展思路：树立新思想，实施新战略，建设新同煤。

企业作风：不干则已，干就干好。

企业发展理念：发展慢了就是退步。

企业人才理念：不识人才是失职，浪费人才是渎职，人尽其才是天职。

企业管理理念：从宏观处着眼，从细微处着手。

企业销售理念：定单是生存饭碗，用户是衣食父母。

企业质量理念：今天的质量，就是明天的市场。

企业科技理念：科学、严谨、务实、超前。

企业服务理念：用户需求是我们的追求，用户满意是我们的目标。

企业竞争理念：竞争激发动力，竞争造就强者。

企业创新理念：领先一步，胜人一筹。、企业道德理念：敬业诚信，博爱奉献。

企业标准化理念:事事有标准，人人抓落实。没有做不好的标准，只有尽不到的责任。企业培训理念:成功企业重视培训，优秀员工终身学习。

企业精神:爱企敬业，创新发展。

企业发展方略:心齐人和、重建扩源、创新提升、共同富裕。

企业行为要求:尽心履职责，主动抓工作，提高执行力，落实全过程。

企业安全理念：安全第一，超前预防，贯穿全程，关键落实；人人都是安全员；人人都是通风员；安全第一，生产第二；居安思安，居安想安，居安干安，居安紧安；带着感情抓安全，珍爱生命保安全；安全生产比天还大，瓦斯治理重中更重。

企业经营理念: 人人精打细算，个个当家理财；不花该省的钱，不省该花的钱。

企业目标：做强同煤 造福员工

三、比较总结

（一）文化建设中优点

1、社会责任感不断增强，社会贡献持续加大，纳税总额、社会保险费支出、公益救济性捐赠

支出等方面大幅提高。

2、科技创新意识不断增强。

（二）文化建设中的不足

1、文化：光鲜的面子工程

我国大中型煤炭企业大多通过兼并收购、参股控股、联合等方式进行了企业重组。重组带来的不只是企业规模、员工、业务上的革新，更融入了许多世界先进的管理经验，包括对企业文化建设的认识和构建。不能不说，我国煤炭企业文化建设的成效从表面上层次分明，无懈可击。简要来讲，煤炭企业文化建设涉及三大层次：

物质文化层也可称为表层文化，包括矿工俱乐部、电影院、图书馆、阅览室、读报栏、黑板报、宣传橱窗、电视台、广播站、职工学校、培训中心、幼儿园、医院、篮球场、健身房、文艺宣传队以及常年活跃的群众文体活动和美丽整洁的矿容矿貌等。这一层次直观地显

示了企业的外部形象，是企业文明程度的重要体现。

制度文化层也可称为中层文化，包括煤矿的发展目标、管理制度、行为规范、职业道德、安全生产、理论学习、党建活动、思想政治工作、文明单位创建活动、社会治安综合治理、党风廉政建设以及规范性的思想、文化、科技教育等。这一层次全面地反映煤矿建设的整体规划、工作部署和开展的一切活动。

观念文化层也可称为深层文化，主要是煤矿的企业精神、价值观念、发展战略、干部职工的理想信念、道德水准、政治觉悟、奉献精神、文化素养、生活习俗、煤矿传统等。这一层次从根本上反映着煤炭企业的整体素质，是企业发展的内在动力。

2、缺陷：理想与现实的反差

从形式上看，煤炭企业文化建设成绩卓著，但在实际的执行中，透过这些文化的表象，煤炭企业已经暴露出一些明显的缺陷。

安全意识薄弱据国家安全监管局统计显示，2003年，我国煤矿全年共发生瓦斯事故596起，死亡2 118人；2004年，全国煤矿发生死亡事故3 639起，死亡6 027人；2005年，全国煤矿共发生死亡事故3 341起，死亡5 986人……以上事故统计让人触目惊心。煤矿的职工大多来自农村，文化程度较低，职工的安全意识薄弱，安全知识贫乏，安全能力有限，安全行为也不规范。在许多职工甚至一些管理人员中仍存在着“煤矿事故，难以避免”、“生死有命、福祸在天”等错误思想。受这些错误观念的影响，很多职工在接受安全培训时，敷衍应付，不求甚解，一旦引发事故，往往认为是运气不佳。这些存在于职工思想上、行为上的问题，已经远远超出了传统安全管理所能包涵的范畴，而有着复杂的社会文化背景。

3、人才流失严重煤炭业与其他行业企业相比，总体学历明显偏低。

在学历结构上，初中及初中以下学历占到近1/2，拥有高中或中专学历的技术工人比例相对较低，大专以上学历的人才比例则更低。专业技术人才的缺失是导致企业安全生产事故的主要原因。从部门结构看，生产部门的一线员工多，营销部门人员的比例明显偏低，普遍存在重生产、轻营销的现象。而且企业员工对于工资水平的满意度普遍较低。员工普遍认为目前自己的工作量偏重，但薪酬令人不满，从而影响到员工对企业的责任感。

管理存在缺陷从管理的角度讲，要完善一个现化化企业的管理，必须建立正常的管理机制，中层管理者作为公司管理的主要力量，需要和高层管理者经常且充分的沟通。但目前我国煤矿的管理体制基本上仍是传统垂直管理模式，中层管理者发挥的效用较弱。

4、节约意识淡薄

节约意识缺乏煤炭企业集中度低、技术和装备水平低、资源回收率低、产品附加值和科技含量低等问题依然突出，煤矿采掘条件越来越差，浅层煤炭资源储量衰减，部分煤矿资源

枯竭或接近枯竭，吨煤生产成本逐年上升。

5、文化建设泛而不精，脱离行业母体

对于煤炭企业来讲，文化建设应该有所为有所不为，重点突出，个性鲜明。但首先煤炭企业文化建设不能脱离其行业大背景，否则再富丽堂皇，也只能是空中楼阁。

与其他企业文化不同，煤矿企业文化有其特殊的行业背景。煤炭是我国的主要能源，煤炭工业是我国重要基础产业，是我国能源安全的基石，是国民经济发展的动力，这一战略地位至少50年内不会改变。煤炭工业是资源制约、环境制约、安全制约的行业。煤炭工业的发展不能以破坏环境为代价，决不能走先发展后治理的老路，必须坚持煤炭工业良性健康发展和生态良性循环、协调统一的思路。此外，我国煤矿的安全生产形势十分严峻，死亡人数大大高于其他主要产煤国家，严重影响了煤炭工业的健康发展和社会的稳定。强化煤矿安全监察和管理，建立煤矿安全生产的保障机制和安全生产的长效机制是煤炭工业健康发展的必然选择。

总的说来，煤矿文化不同于其他任何以获取商业利润为最终目标的社会团体文化。煤矿文化的产生是限制在社会主义初级阶段这一特定条件下的，是有着特殊使命的文化。它必须根据自身特点和商业行为来铸造具有鲜明个性的行业性文化。

第二篇：中国企业文化

中国企业文化“怪局”

本期主持人：《财智》记者 陈西铭

特邀嘉宾：

魏玉祺：品牌营销传播职业经理人

石章强：上海联纵智达咨询公司高级咨询师

罗建法：《经理人》杂志高级编辑

中国的企业有文化吗？

20世纪70年代，企业文化一词伴随着西方先进的管理理念闯入中国市场。在中国，它逐渐被团结、奋发、创新等词代替。有些企业搞了几个员工生日庆祝晚会后，就认为已建成了自己的企业文化，写了一些标语、口号之类的东西之后，就认为企业理念已在员工心中扎下了根。大大小小的企业都捧着企业文化，将其当作发展的法宝，可他们真的理解了企业文化的精神内涵吗？

以下我们请到的三位嘉宾分别来自不同的行业，也许他们无法为企业文化热这种现象做一个精确的结论，但是他们的冷静的头脑将帮助我们分析到一些更深层次的东西。

文化是柄双刃剑

主持人：国内的企业纷纷祭起文化的大旗，仿佛有了企业文化，企业的经营业绩就能飞速提高，企业就能迅速壮大，为什么会出现这种现象呢？

魏玉祺：企业文化被当作“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化也的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（名称、商标、产品）”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部的管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。罗建法：企业文化是存在于企业之中的精神层面的东西，良好的企业文化，可以促进企业的发展，我们可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可乐等世界知名企业，无不有很好的企业文化。但是，这个帮助，是自助而不是他助，因为企业文化本身是企业存在的一种体现。它不是来自外部的。现实中，很多企业看起来很美的“企业文化”似乎都没用，那不是因为真正的企业文化没有用，而是它这个企业的“企业文化”不是企业存在的真实反应，企业的所有活动共同构成了企业文化的形成过程，但是很多企业的所谓“企业文化”是通过搞一些文体活动“建设”出来的，或者是 “总结”出来的，这些写出来的“企业文化”远远不能涵盖真正的企业文化。

石章强：我认为企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速成长的话，那也是指那些适合企业的企业文化，其前提也只是针对那些有一定基础的企业而言。而不适合企业的企业文化，只会加速企业的死亡步伐。三株的快速死亡和红桃K的稳步增长，无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。

企业文化就像是一柄双刃剑，究竟是宝还是利刃，都取决于企业自身。当企业是一种朝向良性的存在时，它就是宝，可以促进企业的发展，反之，就是利刃，会伤级企业自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后来段离开小霸王自创步步高，使小霸王元气大伤。安然的“压力锅”文化，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，迫使员工使不手段，最后弄得企业出大问题。

主持人：有人说企业文化就是老板文化，那么老板如果不在或者换人了，企业的文化将随之改变吗？

魏玉祺：这正是我要提出的观点，我认为企业文化其实就是“黑蚂蚁效应”。有人对黑蚂蚁做过一个实验，把一列行走的黑蚂蚁最后面的一个拿起，前面的队伍会继续整齐行走；如果把中间一个拿起，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑；如果把最前面的一个拿起，整个队就像炸了锅一样乱成一团。在企业中，老板就是队伍的领队，文化也是老板的文化。世界上的各大企业莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那个老头子的文化。当企业把固化的企业文化当作一个精神符号时，换人不换人就没什么大碍了，肯德基就是很好的佐证。

石章强：我不这么认为，由于中国企业的发展的局限性，制度管理和法治管理还不可能成为企业的主流，因此，绝大部分中国企业的文化都带上老板文化的烙印，整个企业的“显规则”和“潜规则”都会带上老板的个人好恶。往往老板一旦发生变化，企业文化随之也会发生变化。国内的长虹，倪润峰与赵强上台前后的文化表现就是截然不同，倪润峰重掌长虹大权后，长虹又回归到了“工人阶级”的文化；伊莱克斯在中国的文化外化表现，更是带上刘小明的本土中国味道，刘小明离职后，伊莱克斯马上就改头换面成为英国人唐佳敦的个人文化下的品味。

在一个成熟的企业，企业老板的变更会带来文化的更新，以及核心理念的丰富，同时可以保持企业文化的基石，这种变化是必然的，也是企业进步和发展所需的。但是，在一个不成熟的企业，老板的变更，带来的是突变，往往造成“一朝天子一朝臣”的现象，导致企业激烈动荡。

罗建法：无论是中国还是国外，老板在企业内部生态系统的顶级地位，决定了老板的思想、理念、行为方式、管理风格等，都会在在企业打下烙印，在国内，很多企业的企业文化，更是与老板文化相关甚大，比如万和集团总裁卢楚其关于多赢与协调的“和”的理念，最后就衍变成万和的“和”文化。

老板文化与企业文化的重叠度，最主要与企业治理水平和成熟度相关，企业越成熟，治理制度越合理，老板文化的影响力越小，反之越大，国内很多企业的企业文化体现为老板文化，说明我们的企业治理水平还很低，这不是企业的光荣，而是悲哀。变化是文化的常态，老板换人，肯定会使导致企业文化的变化，问题是，这个变化是突变还是渐变，是否涉及到核心的文化。

有多少能成为文化？

主持人：诚信、以人为本、团队合作、创新……这些美妙的词汇我们经常听到，很多企业就是用这些词在印制的宣传品上或者公司网站上描述自己的企业文化，特别是在中国的企业，尤其重视自己公司的修饰词。然而在华丽的外表下，企业的本质却是空虚的。很多人说中国企业无文化，而国内企业最津津乐道的就是海尔文化，三位怎么看待海尔文化呢？

魏玉祺：文化不存在有无，也不存在好坏，只是看是否适合。现在国内的好多企业对企业文化究竟是什么东西还不清楚，以为搞几次活动就是企业文化建设，我就遇到过这样的现象。其实海尔文化是什么，海尔高层人怕是也说不出个子丑寅卯来，我看过不少关于解读海尔文化的专著，可都是众说纷纭，莫衷一是。石章强：中国企业无文化，那是无稽之谈。只要有两个以上的人的地方，就有文化。文化不存在有无之分，也不存在好坏之别，有的只是相对的适合与不适合的说法。适合企业发展才会有效促进企业的进一步发展，不适合企业发展才会成为企业发展的障碍；而且这种适合也是相对的、阶段性的。如适合方正创业初期的方正文化现在反而成为阻碍方正进一步做大做强。我个人认为海尔文化就是一种典型的军队文化，执行才是一切。

罗建法：文化的内涵非常广泛，美国有美国文化，非洲一些落后的部落也有其独特的文化，文化更多的是一种存在载体的表现。只要有企业的存在，就会有企业文化。只不过是发展程度不同而已。文化表现在很多层面，同时，它是一种“道”化的东西，是存在而无形的。像我们都熟知的海尔的斜坡理论，休克鱼理论等，不过是海尔的管理文化，是一种次一级的亚文化，而海尔的价值观，企业理念等，才是其企业文化的核心。作为最高层面的海尔文化，是一种“道”，而“道”却常常是无法言明的，这似乎是一种悖论。

主持人：正如我们上面所说，企业文化是20世纪70年代从美国与日本进入中国，有些人说中国的企业文化大都是泊来品，援引过来的东西，没有同化的本领是否会水土不服，或只是一个高帽子呢？

魏玉祺：这也正是我奇怪的，中国有着五千年的文化历史，最能倡导民族文化的东西为什么要援引外来的呢？可事实的确给我们不得不承认的理由，在现今这样的市场体制下，民族品牌的旗帜都扛不住，民族的企业文化就难保不夭折啊！这或许与产业的发达程度有关。

石章强：企业文化是建立在民族文化、区域文化和老板文化的基础上的。帽子不在于高低，关键在于是否戴着舒服、有用。

罗建法：文化与“存在”同时存在。企业存在了，企业文化就存在。同时，企业作为社会组织的一种，企业文化的外延是非常广泛的。比如，企业人士的理念，很多就来源于他所处的广泛的社会领域，在这种意义上说，国内企业的企业文化中，很多因素是从更广泛的社会领域移植和演化而来的。所以，企业包容于社会之中，企业文化就先天存在。

企业文化之中的“泊来品”，更多的表现于国外先进的现代管理模式、管理理念、乃至更广泛的社会思潮。中国企业这些年的发展，文化的融合居功至伟。前几年麦肯锡兵败中国，不是说明国外的文化不行，而是我们没有合适的，成熟的土壤。麦肯锡的失败，是中国企业的悲哀，说明我们还没有建立一种与国际先进文化对接的机制。

是灵魂，不是符号

主持人：现在文学好像寂寞了很多，市场经济下的各种文化却多的让人数不清，企业文化、品牌文化、产业文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企业文化的发展有哪些趋势？会不会演变成一种特定的符号？

魏玉祺：文化的种类虽多，但大都是市场炒作，提出的一些关键词的属性区分。这里我认为必须要明确的一点是，企业文化是企业内部管理的内在表现，而品牌文化则是企业展示给消费者或外界的企业属性，这两者在我们国内的品牌传播上有着很大的误区，好多人都把两者等同起来。至于什么才是真正的文化，那要看

企业是否能够把一种行为意识化。企业文化本身就是单一区域或行业文化的集中体现和融合，中国企业的企业文化必将随着市场经济发展的不断成熟而日益个性化，不再是搬、抄、习的强加式，而应该建设真正的民族的、行业的、企业的真正文化，所以我们的任务就是不断整合企业文化，而不再是硬上硬的创造所谓的“企业文化”。

石章强：真正的文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。为什么闽粤能产生大企业，而江浙就很难产生大企业，原因就在于企业文化的产生土壤，一个最根本的不同点就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本。符号是一种外化的载体，文化是一种内蕴的意识，两者无法取代。

罗建法：文化是物质、习惯、观念、制度、思维模式和行为模式的总和。品牌文化也好，人本文化也好，产品文化也好，各种因素共同构成了企业文化，它是存在而无形的，同时，它像一双看不见的巨手，扼住企业命运的咽喉。市场在不停改变，企业文化本身也是在不停变化的。必须不断地扬弃过去，超越自我，才能达致企业的卓越。在国内，企业文化的发展趋势，更多的表现为管理文化的提升。近年来国内企业加大了国际化的进程，前不久，TCL收购施耐德，再远一点，海尔在海外投资设厂。入世后，国内企业已经走到了一个世界竞争的平台，而在此过程中，国内企业在企业治理方面的缺陷日益凸现。比如说，在国内，作为顶级企业的长虹，海尔等企业的产权关系都没有解决。而国际化则提供了一个加速改变的契机，国内企业在管理上的变革将会日益剧烈，这是一个大的趋势。“变”是企业文化惟一的不变，企业文化的„道“化的特质，使其变无恒态，也就不会形成一种固化的东西，而是时时有创新和丰富，与企业同步发展。

主持人：最近市场上流传一种说法，企业文化是基于各种文化系统之上的，它的存在不能够游离在大的文化系统之外，因此企业文化塑造一定要充分考虑到企业文化的基础格调及基本思想根源，也就是“企业文化基石”，企业文化基石模型包括五大层次：世界文化、民族文化、行业文化、区域文化、职业文化。三位如何理解这个基石模型理论？

魏玉祺：这个金字塔模型或许只能说明的是企业文化是在融合以职业、区域、行业、民族乃至世界文化的属性。但我认为，事实上这个解释只是大范畴的，至少国内的企业都很难做到这一点，或者说还远没有到这一点。

石章强：这个模型就像点、线、面、体等的相互支撑和组合关系一样，企业是一个社会的的主要单元，企业文化也就构成了企业内内部共同的行为和语言的内在的支撑，是产生这些行为和语言的内在机制。

罗建法：这种模型其实间接表明，在一个企业之中，哪些是最根本的东西，他们之间有什么本质的关联。这将有助于我们坚守根本。中国企业中有个很不好的习惯，就是总将简单的事情搞复杂了，这个模型，可以帮助企业更清楚地看到自己。

当创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，并创造着更多、占比重更大的财富时，企业的管理也将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理过渡。

企业文化是一种存在。它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生，正是企业在一定时期内各方面所具备的特征，才构成了当期的文化。企业文化由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨

炼趋同。

管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”

或许我们还没有形成真正的文化，但起码，已经意识到了文化的力量。

第三篇：《现代企业文化》关于煤炭企业班组建设的四个着力点

关于煤炭企业班组建设的四个着力点

摘要：煤矿企业班组建设是煤矿基础工作之一，班组建设内容较多，但要突出抓好班组长选拔、班组工资奖金分配、班组安全生产和营造和谐健康的班组氛围这四个重要环节。关键词：煤矿班组建设

煤矿企业的班组是企业的细胞，是企业最小行政组织，是员工落实企业各项工作任务的现场，在安全生产中的地位和作用至关重要。加强企业班组建设，对于加强员工队伍建设，提升员工素质，搞好安全生产，完成各项生产工作任务，都具有重要意义。班组建设需要抓的工作很多，我考虑要抓好以下四个着力点：

一、选拔一个好的班组长。班组长一般不脱产，既是生产的指挥员，又是生产的战斗员。班组长素质的高低，班组长自身模范作用发挥得好坏，直接影响到管理效果，影响安全生产和各项任务的落实。

首先，要政治上过硬。要有强烈的事业心，责任感，不怕吃苦，勇于克服困难，各项工作能起模范带头用。做事公平公正，坚持原则，不搞亲亲疏疏，能团结班组其它成员一起工作；其次，要技术上拔尖。必须是本班组员工中的技术佼

佼者，各项技术比较全面，既要懂得理论，又要会操作，在员工技术操作遇到困难时，能顶得上有办法；再次，要有较强的组织协调能力，能围绕工作目标和生产任务要求，将员工组织起来，完成生产任务，能协调班组内部，以及其它班组、其它工序，和它单位的关系，能处理现场突发事故；第四，有较强的安全意识和现场管理能力。懂得煤矿安全生产知识和各种规程，能自觉坚持安全第一，生产第二的安全理念，不瞎指挥，不蛮干，自觉遵守规章制度，保证安全生产。第五，会做思想工作。能及时发现员工的思想苗头，通过耐心细致的工作，化解员工的矛盾，调动员工的积极性，创造和谐的班组氛围。

选好班组长要坚持群众路线，加强调查研究，充分听取群众意见。选拔班组长还可以通过竞争上岗，公推直选等方式进行，真正选拔出工作能力突出，员工认可，区队放心的班组长。

二、制定一个好的分配政策。工资分配机制是调动员工生产劳动积极性的最基本的制度，它是员工的价值体现，是班组内各工种人员流动的秩序规范，分配制度制定不好，其它工作很难有效。首先，工资分配要坚持向脏、累、苦、险的岗位倾斜，合理确定各工种的收入分配差距，做到价值与岗位相匹配，体现公平性与合理性。要坚持向技术能力强的员工倾斜，促进职工学习技术的积极性。开展好职业技能鉴定、职工技术比武、首习员工选拔等活动，兑现特殊技能津贴，增加技术员工的收入；其次，要实行内部市场化运作，实施计件工资，日清日结，按产量、进尺量的多少和质量、安全等因素作为工资分配的基础。用经济杠杆促进企业的生产效率，调动职工的工作热情；三是坚持公开透明，通过奖金上墙，班前会公布等形式，让员工清楚奖金分配情况，减少员工的猜疑，以此做到奖勤罚懒，鞭策员工努力干好本职工作。

三、培育一个良好的班组安全文化氛围。首先是搞好理念灌输。牢固树立安全第一，生产第二的思想，“宁可少进尺，不冒一分险”、“我的区域，安全我负责”、“纠正每一个细小差错”等理念要深入人心，用安全理念规范员工的行为，指导员工的日常操作。其次，要抓好职工安全教育。利用好各种安全活动和安全载体，要规范班前会流程，强化周一安全活动，创新职工技术培训等，不断提升员工的安全教育效果；再次，制定班组长动态安全确认制度，采取班组长安全检查汇报，安监员现场检查，管技人员现场督导等相结合，加强班组长对现场的安全管理，把好现场安全关；第四，发挥群众安全员作用，建立群众安全监督员制度，加强班组的自我安全监督和自我约束能力，从班组内部真正处理好安全与生产、安全与效益的关系，当安全与生产发生矛盾时，班组能够始终把安全放在首位，坚持隐患不排除不生产，坚持安全就是最大的效益。

四、构建一个和谐健康的班组人文环境。首先，要坚持以情感人，着力加强亲情建设。煤炭生产是高危行业，职工在井下生产中身处粉尘、潮湿、噪音、空间狭小等恶劣的作业环境，面对着瓦斯、水患、矿压等自然灾害的威胁，与其他行业比具有不同寻常的心理压力，因此，创造和谐的班组氛围，为员工创造良好的工作环境，使员工能够愉快工作，是增强班组的凝聚力和向心力，保证各项任务完成的重要方面。其次，要力所能及地帮助员工解决一些生产生活中的实际问题。班组长要关注工友的大事小情，增加工友间的感情投入，采取不定期的家访、在农忙季节帮助困难职工忙农活等措施，解决员工的后顾之忧，增进员工间的感情。再次，创造条件，增强工友之间的联系和沟通。经常组织本组员工开展一些健康有益的集体活动、以此来增进员工间的了解，拉近员工间的距离，增进员工间的感情，使员工有一种归属感，从而增强班组的凝聚力。

第四篇：煤炭企业构建特色企业文化的探索与实践

创新煤炭企业人才工作机制的思考

程同军

十七届四中全会对人才工作提出了新的目标和要求，就是在党管人才的原则下，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出的人才工作体制机制，把各方面优秀人才集聚到党和国家事业中来。企业兴盛，人才为本。煤炭企业生产环境特殊、劳动强度大、工作岗位艰苦，面临着诸多自然灾害的威胁，致使长期以来许多煤炭企业陷入了人才困境，成为制约企业发展的“瓶颈”。因此，建设一支适应需求、结构合理、素质相当的专业技术人才队伍，创新煤炭企业人才管理的体制机制，决定着煤炭企业的生产力水平、发展潜力和前景，意义重大，十分紧迫。

一、创新煤炭企业人才吸引和成长环境

环境对于吸引人才、留住人才和人才成长至关重要。煤炭企业必须营造一个以人为本的吸纳和促进人才成长的环境，以最优的环境、最大的诚意聚集最广泛的人才、吸引最优秀的人才、留住最需要的人才。

一是创造安全稳定的工作环境。马斯洛的需求层次理论中，安全需求是处于第二位的需求，在煤矿这个高危行业中，安全需求就是第一位的根本需求。吸引人才，首先要保证安全生产，加强安全文化建设，提升安全管理水平，营造良好的安全生产氛围，让人才进入企业有安全感，消除一部分人

“干什么也不干煤矿”的片面认识。

二是建立发挥人才潜能用人环境。大多数人才追求的是能够创造价值、获得成功的机会，得到社会的承认。企业必须为人才创造竞争发展的条件，让人才既有竞争的压力又有发展的机遇。打破论资排辈的陋习，营造一种“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境，让有才能的人员得到施展才华的舞台。对一些岗位，采取公开竞聘的方式，对于特别优秀的要破格提拔使用，鼓励人才去创造、去超越，建立起充满活力人才成长环境。

三是和谐宽松的人际环境。海尔张瑞敏曾说，“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”。煤炭企业要优化人际关系，在企业内部营造团结、协作、融洽、和谐的人际氛围，倡导建立尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系。建立沟通、讨论、协商、谅解的机制，加强与人才情感交流，掌握他们的思想状况，了解他们工作生活上的实际困难和问题，并想方设法予以及时解决，使他们产生安定感、满足感和归宿感。

二、创新煤炭企业人才激励机制

一些煤炭企业的分配和用人机制传统，一味强调向苦、脏、累、险岗位倾斜，而往往忽视了知识和技术的价值，一定程度上阻碍了人才作用释放和发挥，造成人才流失和浪

费。要探索和建立知识产权入股、期权奖励、技术有偿转让等要素参与分配的实现形式，创新煤炭企业人才激励机制。

一是按岗定酬、按绩取酬。把按劳与按生产要素分配结合起来，在充分考虑煤炭企业实际、保证苦脏累险岗位人员相应待遇之外，大胆探索知识、技术等参与分配的具体形式，肯定人才的知识贡献和技术贡献，让专业技术人员的收入与科技贡献率、安全管理水平、企业发展业绩紧密结合起来，使人才感到企业的兴衰与自己的利益休戚相关，从而把自身行为与企业利益紧密地结合起来。

二是评聘分开，落实待遇。认真落实专业技术人员的各种政策待遇，对拥有职称、学历的人才落实好应有政策，使人才在收入、住房、评先、提干等方面得到优先考虑；对企业原有的“土专家”、“技术大拿”，实行评聘分开，推行“首席聘任制”，聘为首席工程师、首席专家、首席管理、首席技师等等，根据其工作绩效，给予不低于职称人员的各项待遇，实现唯才是用、不论资历学历。同时，从企业的实际出发，建立煤炭专业技术人才最低工资保证制度、附加岗位津贴制度和奖金制度，不受所在岗位经济效益好坏的影响，其收入差额部分由企业承担，提高和稳定人才的收入。

三是注重贡献，激发创造。建立以贡献大小为依据的奖励制度，企业人才获得“杰出技术人才”、“技术名星”等称号的，以及在技术大赛中佼佼者，应有上级和本企业双重奖

励。笔者所在单位除采取上述措施外，还设立了“科技功臣奖”、“项目技术成果奖”，对有突出贡献的专业技术人才，参与所完成项目的收益分配并对其实行精神和物质双重奖励。每年固定月份为全矿性的“合理化建议月”活动，每季度评选一次科技成果，每年召开一次科技表彰大会，每年12月25日定为“科技节”，对各类科研成果和突出人才进行集中奖励，有效调动了广大专业技术人员的积极性。

三、搭建人才展示才华的平台

煤炭企业搭建要想干事的给机会、能干事的给平台、干成事的给位臵的舞台。

1、创造广阔的发展空间。每个人在不同阶段都会有不同的需求目标，这是随着工作性质和环境改变后自然上升的客观需要。人才在实践中各种能力会不断提高，企业要适时提供发展舞台，让真正有能力的人来担当重任，能够让人才的聪明才智得到自由充分的施展。因此，企业必须确立鼓舞人心的战略目标和发展愿景，让每一个员工都感到企业发展的光明前景，能够为人才提供广阔的事业发展空间。

2、给人才一个最佳位置。首先需要根据不同的人才结构制订岗位标准，确定工作的质量、业绩考核及待遇标准；其次要科学地评价和认识人才，科学地设定工作岗位，把各种人才摆在适当的位臵上，充分尊重并满足员工自我发展的需要和个人成功的需要。同时，人才的个性和气质各不相同，企业要为不同的人准备不同的尺子，要看重他们的才干，理解他们的个性，保持好他们的积极性，促使其个性得到充分发展，通过对个性的激发来调动人才积极性、主动性和创造性。

3、增强工作任务的挑战性。企业能给人才搭建一个多大的平台，决定着人才能闯出一个多大的天地。为人才提供富有挑战性的工作目标和任务，可以极大地激发人才的积极性和创造性，发挥其潜能。联想集团有一个“小马拉大车”的用人理论，不管你才大才小，企业都给你一个略大于自身能力的舞台。除外，目前流行的做法还有提升人才的既定目标。通过工作扩大化和工作丰富化这两种方式，鼓励他们积极参与管理，增强他们的责任感、成就感。同时，可以尝试换岗交流等方式，给人才带来工作的新鲜感和挑战性。

4、创新人才管理机制。要坚持“党管人才”原则，秉承“科技兴矿”理念，完善人才政策运行机制，对现有的人才政策进行梳理，及时清除那些不符合发展需要、制约人才创新创业的政策文件，加强政策之间配套衔接，构建导向鲜明、重点突出、各具特色的人才政策体系。探索人才评价认定机制，应用现代人才测评技术，建立各类人才评价指标体系，提高人才评价水平。创新人才考核激励机制，建立科技创新与人才工作考核评价指标体系。健全人才服务保障机制，为各类人才创业提供全天候、全方位、全过程“保姆式”

服务。

（作者系平煤股份一矿党委书记）

第五篇：中国企业文化战略

“中国企业文化战略”浅见企业文化战略是企业共同价值的体现，中国企业文化战略受五千年历史的影响始终保持着自己的风格，企业的核心价值观在风云变幻的局势下始终没有改变。下面就是这个题目的论述。

企业文化战略作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业文化是企业的形象，企业形象关系着企业今后的发展方向，所以制定正确、长远的企业文化战略是非常必要的。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施企业文化战略。企业文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化战略基因在其中发挥着关键的作用。企业文化战略对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化战略，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化战略的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与

风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？

一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。

三是量才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官CCO。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

有关企业文化战略的论述不胜枚举，其中各国有自己的文化，不同的风俗和生活习惯造就了不同的文化。不同的文化影响了不同的企业，中国的企业文化有着自己的特色。