中国核价网企业文化

第一篇：中国核价网企业文化

中国核价网及其企业文化

中国核价网（）是服务于杭州装修业主、杭州家装建材商的专业门户网站。他将传统装修建材销售、采购和小区深入推广、传媒（网络）综合推广紧密结合，公司旗下现拥有小区深入开发、品牌家装建材厂家核价、家装建材集体采购和家装免费设计咨询四大产品品牌。

“帮助杭州家装业主，为杭州家装服务业创造更大价值”的企业宗旨，中国核价网一直致力于“打造杭州家装服务最诚信品牌”。

中国核价网是杭州最专业的小区深入开发推广服务平台。并在全国范围内首创小区深入推广、品牌家装建材网络与实体结合直销、业主集体采购、提供免费家装设计活动相结合的服务公司。必将引领杭州家装服务走向诚信，坚持倡导“拒绝忽悠，我要核价”的诚信消费理念，还业主安心消费、商家诚信经营的市场大环境；

中国核价网服务理念： 让业主满意、让业主微笑；

中国核价网核价口号：“神马”团购都是浮云，拒绝忽悠，我要核价；

中国核价网，让业主清清楚楚消费，明明白白省钱；

中国核价网战略愿景： 打造“中国唯一装修/建材免费核价服务平台”；

中国核价网企业宗旨： 让家装业主省心省力省钱；

中国核价网经营哲学： 用专业服务业主，用真诚打动业主；

第二篇：核价流程

核价流程

采购价格是否合理，在许多公司是一个敏感的课题，因而对采购员申报的的合同或订单，公司都另做了一个流程：价格审核，但如何对采购价格进行核价呢？

最经常使用的是货比三家。采购人员必须拿出三家以上的供应商的报价单。采购人员或者选择了最低的供应商。或者是有文件说明选择了性价比最高的产品。许多组织都采用这种方式。但值得关注的是，“货比三家”并不是唯一的和最好的方式。货比三家并不能保证这三家供应商是市场上最低的，也不能保证这三家的产品报出的最低的。所以，许多组织要求核价部门还要做验证，保证得到的价格最低。方法是核价人员再到市场去询价，与采购人员的报价单做真正的核实。这种方法提供了双保险，进一步保障了公司能够得到较低的价格。但这里有一个悖论。如果采购人员不能得到最低的价格，为何核价部门就能能够得到最低价格？如果核价部门能够得到最低价格的资源，为何不提前与采购部门共享？如果核价人员比采购更加有能力，为何核价人员不直接去询价。管理的原则是“第一次就把事情做好”。采购组织如果三番五次去报价，供应商也终究会识破目的，找到对策的。再相当多的情况下，采购是定制产品，供应商报价是要做方案的，因而会有成本发生。我们常常能提到销售的反应是“你们是不是真想要，如果不是，我就不报了”，或者随便报一个不靠谱的价。货比三家是一把双刃剑。所以除了货比三家，还有一些别的核价方法。

如果不是定制产品像标准件，特别是初级原材料。都能够找到市场价的。例如钢材，煤炭，有色金属，矿石，塑料及化工产品，粮食及畜产品，棉花及其他农产品，电子元器件，等等，都可以找到市场的报价。只要比较市场价和采购价，结论就出来了。当然，采购组织得到的价格不仅仅与采购人员的努力和能力有关，还与公司在市场中与供应商较量中得地位有关。

对于去曾经采购过的的产品和物料，可以使用“系统最低价”的方法。即将过去的价格保存在系统中，拿这一次的价格和过去的价格相比较。如果不比历史数据高，包括等于历史最低值，那么审核通过，如果不能达到这个标准，审核不通过，或者采购人员提交文件说明原因。一旦本次的价格低于历史记录的价格，本次价格成为系统价格。

由采购组织内部组成谈判小组，与固定供应商进行谈判，形成价格。采购人员只按照公司谈定的价格下订单而已，采购人员不直接单独涉及产品的价格。因而价格审核只要考察订单价格与公司制定价格一致便可。如果价格需要变动，由公司再次组织谈判小组与供应商协商。

采购必须从《合格供应商名单》中进行采购，合同中所涉及的价格和份额都是有供应商评估的结果中决定的。同样，采购人员不接触价格问题。价格审核只考察合同与公司供应商评估结果的价格和份额是否相符即可。

有许多垄断性产品的价格是卖家决定的。货比三家只有唯一的供应商。市场价格就是销售方得报价。在这种情况下最好核价部门要拿到销售方的官方正式报价单。采购部门要有文件有力地支持所付出的价格。相同情况可以运用与寡头供应商的价格审核。

标准价格法，由采购，成本和采购部门根据原材料市场行情、产品的成本构成、市场的销售价格和销售量、及公司的利润诉求，给出公司可以接受的原材料采购价格。一般说来，采购希望这个价格给的高一些，从而购买起来容易达到目标值。而公司其他部门也有压力。生产部门希望生产成本的空间大一些；设备希望自己的裕量放得充足；管理费用及其他费用的分摊也要占有一席之地；销售则希望成品价格低一些，使得市场的竞争力强一些，销售好卖一些。因而这个价格是各方妥协、协商的结果。但一旦定下了，就形成了标准价格。采购人员在实际操作中所现实的采购价格与标准价格相比较，就是审核的参数。这种方法在工程和项目采购中得到广泛的应用。在一些原材料采购中也有多见。还有些公司只是做些宏观控制。要求总体的采购价格低于标准价格，以达到公司的利润目标，而买一个具体的采购价格由采购部们自己控制。这种价格审核更看重采购的成本控制。1.外部控制法。在采购部门完成报价后，再引入外部组织对该产品进行报价，以考核内部组织的合理性。而且还可以从外部组织获得更低的价格。现在有类似的一些采购代理公司，可以提供这样的服务。

2.内部竞争价。这种方法不太多见。同一份合同，由公司内部两个以上的采购人员（或小组）独立开展询价。内部组织互相竞争，最低者被采纳。并计入采购人员的考核结果。这种方法将价格的审核转化为操作层的绩效考核。方法不错，但采购内部的竞争造成的管理问题，及采购的多重询价成本的上升，与供应商的关系等，都须仔细考虑。

3.全民询价。公司内部所有人都可以去询价，这些价格可以作为核价的基本数据。这样的方法可以得到更多的价格来源。并由此找到更低价的供应商。但也不是十全十美，一则，对于一些通用产品可以这么做，但对于定制产品和需要设计的产品。没有规格书或工作说明书，无法得到真实的报价，还有这种方法具有很大的随意性，并不能保证每一个产品都能得到报价。

价格审核有两个主要目标：一是使得公司所采购的物料和产品不断地降低价格，或者至少能达到一个合理的水平，促使并督促采购人员不断努力去寻找更好的价格；二是对采购人员的道德行为进行管理。防止采购者在操作过程中营私舞弊。损害公司的利益，造成道德灾难。公司在制定其核价流程时，首先要明确目标，才能选择相应的方法，应该注意到，审核也是需要成本的，不但是获取价格的成本，还有时间成本。许多公司存在着经常性的紧急采购活动，不但使得价格审核没有时间完成，同时也造成询价的仓促。采购没有办法找到更低的价格。也为事后审计留下问题点。采购组织要在产品价格和获取成本及时间中找到合适的平衡点。

总之，不同的物料和产品应该有不同的核价方法，不能只用一种手段对待所有的情形。

第三篇：核价专员岗位职责

1.负责进行物料成本核算的预测、计划、控制、分析以及考核运作，督促供应商降低价格，以提高公司经济效益。

2.负责利用财务会计资料进行经济活动分析。

3.负责与供应商进行议价谈判。

第四篇：核价主管岗位职责

1.负责新物料定价。

2.负责新物料估价。

3.负责价格适时调整。

4.负责组织物料招标。

5.负责价格信息搜集整理。

第五篇：中国企业文化

中国企业文化“怪局”

本期主持人：《财智》记者 陈西铭

特邀嘉宾：

魏玉祺：品牌营销传播职业经理人

石章强：上海联纵智达咨询公司高级咨询师

罗建法：《经理人》杂志高级编辑

中国的企业有文化吗？

20世纪70年代，企业文化一词伴随着西方先进的管理理念闯入中国市场。在中国，它逐渐被团结、奋发、创新等词代替。有些企业搞了几个员工生日庆祝晚会后，就认为已建成了自己的企业文化，写了一些标语、口号之类的东西之后，就认为企业理念已在员工心中扎下了根。大大小小的企业都捧着企业文化，将其当作发展的法宝，可他们真的理解了企业文化的精神内涵吗？

以下我们请到的三位嘉宾分别来自不同的行业，也许他们无法为企业文化热这种现象做一个精确的结论，但是他们的冷静的头脑将帮助我们分析到一些更深层次的东西。

文化是柄双刃剑

主持人：国内的企业纷纷祭起文化的大旗，仿佛有了企业文化，企业的经营业绩就能飞速提高，企业就能迅速壮大，为什么会出现这种现象呢？

魏玉祺：企业文化被当作“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化也的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（名称、商标、产品）”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部的管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。罗建法：企业文化是存在于企业之中的精神层面的东西，良好的企业文化，可以促进企业的发展，我们可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可乐等世界知名企业，无不有很好的企业文化。但是，这个帮助，是自助而不是他助，因为企业文化本身是企业存在的一种体现。它不是来自外部的。现实中，很多企业看起来很美的“企业文化”似乎都没用，那不是因为真正的企业文化没有用，而是它这个企业的“企业文化”不是企业存在的真实反应，企业的所有活动共同构成了企业文化的形成过程，但是很多企业的所谓“企业文化”是通过搞一些文体活动“建设”出来的，或者是 “总结”出来的，这些写出来的“企业文化”远远不能涵盖真正的企业文化。

石章强：我认为企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速成长的话，那也是指那些适合企业的企业文化，其前提也只是针对那些有一定基础的企业而言。而不适合企业的企业文化，只会加速企业的死亡步伐。三株的快速死亡和红桃K的稳步增长，无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。

企业文化就像是一柄双刃剑，究竟是宝还是利刃，都取决于企业自身。当企业是一种朝向良性的存在时，它就是宝，可以促进企业的发展，反之，就是利刃，会伤级企业自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后来段离开小霸王自创步步高，使小霸王元气大伤。安然的“压力锅”文化，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，迫使员工使不手段，最后弄得企业出大问题。

主持人：有人说企业文化就是老板文化，那么老板如果不在或者换人了，企业的文化将随之改变吗？

魏玉祺：这正是我要提出的观点，我认为企业文化其实就是“黑蚂蚁效应”。有人对黑蚂蚁做过一个实验，把一列行走的黑蚂蚁最后面的一个拿起，前面的队伍会继续整齐行走；如果把中间一个拿起，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑；如果把最前面的一个拿起，整个队就像炸了锅一样乱成一团。在企业中，老板就是队伍的领队，文化也是老板的文化。世界上的各大企业莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那个老头子的文化。当企业把固化的企业文化当作一个精神符号时，换人不换人就没什么大碍了，肯德基就是很好的佐证。

石章强：我不这么认为，由于中国企业的发展的局限性，制度管理和法治管理还不可能成为企业的主流，因此，绝大部分中国企业的文化都带上老板文化的烙印，整个企业的“显规则”和“潜规则”都会带上老板的个人好恶。往往老板一旦发生变化，企业文化随之也会发生变化。国内的长虹，倪润峰与赵强上台前后的文化表现就是截然不同，倪润峰重掌长虹大权后，长虹又回归到了“工人阶级”的文化；伊莱克斯在中国的文化外化表现，更是带上刘小明的本土中国味道，刘小明离职后，伊莱克斯马上就改头换面成为英国人唐佳敦的个人文化下的品味。

在一个成熟的企业，企业老板的变更会带来文化的更新，以及核心理念的丰富，同时可以保持企业文化的基石，这种变化是必然的，也是企业进步和发展所需的。但是，在一个不成熟的企业，老板的变更，带来的是突变，往往造成“一朝天子一朝臣”的现象，导致企业激烈动荡。

罗建法：无论是中国还是国外，老板在企业内部生态系统的顶级地位，决定了老板的思想、理念、行为方式、管理风格等，都会在在企业打下烙印，在国内，很多企业的企业文化，更是与老板文化相关甚大，比如万和集团总裁卢楚其关于多赢与协调的“和”的理念，最后就衍变成万和的“和”文化。

老板文化与企业文化的重叠度，最主要与企业治理水平和成熟度相关，企业越成熟，治理制度越合理，老板文化的影响力越小，反之越大，国内很多企业的企业文化体现为老板文化，说明我们的企业治理水平还很低，这不是企业的光荣，而是悲哀。变化是文化的常态，老板换人，肯定会使导致企业文化的变化，问题是，这个变化是突变还是渐变，是否涉及到核心的文化。

有多少能成为文化？

主持人：诚信、以人为本、团队合作、创新……这些美妙的词汇我们经常听到，很多企业就是用这些词在印制的宣传品上或者公司网站上描述自己的企业文化，特别是在中国的企业，尤其重视自己公司的修饰词。然而在华丽的外表下，企业的本质却是空虚的。很多人说中国企业无文化，而国内企业最津津乐道的就是海尔文化，三位怎么看待海尔文化呢？

魏玉祺：文化不存在有无，也不存在好坏，只是看是否适合。现在国内的好多企业对企业文化究竟是什么东西还不清楚，以为搞几次活动就是企业文化建设，我就遇到过这样的现象。其实海尔文化是什么，海尔高层人怕是也说不出个子丑寅卯来，我看过不少关于解读海尔文化的专著，可都是众说纷纭，莫衷一是。石章强：中国企业无文化，那是无稽之谈。只要有两个以上的人的地方，就有文化。文化不存在有无之分，也不存在好坏之别，有的只是相对的适合与不适合的说法。适合企业发展才会有效促进企业的进一步发展，不适合企业发展才会成为企业发展的障碍；而且这种适合也是相对的、阶段性的。如适合方正创业初期的方正文化现在反而成为阻碍方正进一步做大做强。我个人认为海尔文化就是一种典型的军队文化，执行才是一切。

罗建法：文化的内涵非常广泛，美国有美国文化，非洲一些落后的部落也有其独特的文化，文化更多的是一种存在载体的表现。只要有企业的存在，就会有企业文化。只不过是发展程度不同而已。文化表现在很多层面，同时，它是一种“道”化的东西，是存在而无形的。像我们都熟知的海尔的斜坡理论，休克鱼理论等，不过是海尔的管理文化，是一种次一级的亚文化，而海尔的价值观，企业理念等，才是其企业文化的核心。作为最高层面的海尔文化，是一种“道”，而“道”却常常是无法言明的，这似乎是一种悖论。

主持人：正如我们上面所说，企业文化是20世纪70年代从美国与日本进入中国，有些人说中国的企业文化大都是泊来品，援引过来的东西，没有同化的本领是否会水土不服，或只是一个高帽子呢？

魏玉祺：这也正是我奇怪的，中国有着五千年的文化历史，最能倡导民族文化的东西为什么要援引外来的呢？可事实的确给我们不得不承认的理由，在现今这样的市场体制下，民族品牌的旗帜都扛不住，民族的企业文化就难保不夭折啊！这或许与产业的发达程度有关。

石章强：企业文化是建立在民族文化、区域文化和老板文化的基础上的。帽子不在于高低，关键在于是否戴着舒服、有用。

罗建法：文化与“存在”同时存在。企业存在了，企业文化就存在。同时，企业作为社会组织的一种，企业文化的外延是非常广泛的。比如，企业人士的理念，很多就来源于他所处的广泛的社会领域，在这种意义上说，国内企业的企业文化中，很多因素是从更广泛的社会领域移植和演化而来的。所以，企业包容于社会之中，企业文化就先天存在。

企业文化之中的“泊来品”，更多的表现于国外先进的现代管理模式、管理理念、乃至更广泛的社会思潮。中国企业这些年的发展，文化的融合居功至伟。前几年麦肯锡兵败中国，不是说明国外的文化不行，而是我们没有合适的，成熟的土壤。麦肯锡的失败，是中国企业的悲哀，说明我们还没有建立一种与国际先进文化对接的机制。

是灵魂，不是符号

主持人：现在文学好像寂寞了很多，市场经济下的各种文化却多的让人数不清，企业文化、品牌文化、产业文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢？企业文化的发展有哪些趋势？会不会演变成一种特定的符号？

魏玉祺：文化的种类虽多，但大都是市场炒作，提出的一些关键词的属性区分。这里我认为必须要明确的一点是，企业文化是企业内部管理的内在表现，而品牌文化则是企业展示给消费者或外界的企业属性，这两者在我们国内的品牌传播上有着很大的误区，好多人都把两者等同起来。至于什么才是真正的文化，那要看

企业是否能够把一种行为意识化。企业文化本身就是单一区域或行业文化的集中体现和融合，中国企业的企业文化必将随着市场经济发展的不断成熟而日益个性化，不再是搬、抄、习的强加式，而应该建设真正的民族的、行业的、企业的真正文化，所以我们的任务就是不断整合企业文化，而不再是硬上硬的创造所谓的“企业文化”。

石章强：真正的文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。为什么闽粤能产生大企业，而江浙就很难产生大企业，原因就在于企业文化的产生土壤，一个最根本的不同点就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本。符号是一种外化的载体，文化是一种内蕴的意识，两者无法取代。

罗建法：文化是物质、习惯、观念、制度、思维模式和行为模式的总和。品牌文化也好，人本文化也好，产品文化也好，各种因素共同构成了企业文化，它是存在而无形的，同时，它像一双看不见的巨手，扼住企业命运的咽喉。市场在不停改变，企业文化本身也是在不停变化的。必须不断地扬弃过去，超越自我，才能达致企业的卓越。在国内，企业文化的发展趋势，更多的表现为管理文化的提升。近年来国内企业加大了国际化的进程，前不久，TCL收购施耐德，再远一点，海尔在海外投资设厂。入世后，国内企业已经走到了一个世界竞争的平台，而在此过程中，国内企业在企业治理方面的缺陷日益凸现。比如说，在国内，作为顶级企业的长虹，海尔等企业的产权关系都没有解决。而国际化则提供了一个加速改变的契机，国内企业在管理上的变革将会日益剧烈，这是一个大的趋势。“变”是企业文化惟一的不变，企业文化的„道“化的特质，使其变无恒态，也就不会形成一种固化的东西，而是时时有创新和丰富，与企业同步发展。

主持人：最近市场上流传一种说法，企业文化是基于各种文化系统之上的，它的存在不能够游离在大的文化系统之外，因此企业文化塑造一定要充分考虑到企业文化的基础格调及基本思想根源，也就是“企业文化基石”，企业文化基石模型包括五大层次：世界文化、民族文化、行业文化、区域文化、职业文化。三位如何理解这个基石模型理论？

魏玉祺：这个金字塔模型或许只能说明的是企业文化是在融合以职业、区域、行业、民族乃至世界文化的属性。但我认为，事实上这个解释只是大范畴的，至少国内的企业都很难做到这一点，或者说还远没有到这一点。

石章强：这个模型就像点、线、面、体等的相互支撑和组合关系一样，企业是一个社会的的主要单元，企业文化也就构成了企业内内部共同的行为和语言的内在的支撑，是产生这些行为和语言的内在机制。

罗建法：这种模型其实间接表明，在一个企业之中，哪些是最根本的东西，他们之间有什么本质的关联。这将有助于我们坚守根本。中国企业中有个很不好的习惯，就是总将简单的事情搞复杂了，这个模型，可以帮助企业更清楚地看到自己。

当创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，并创造着更多、占比重更大的财富时，企业的管理也将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理过渡。

企业文化是一种存在。它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生，正是企业在一定时期内各方面所具备的特征，才构成了当期的文化。企业文化由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨

炼趋同。

管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”

或许我们还没有形成真正的文化，但起码，已经意识到了文化的力量。