王建林谈商业地产的八点心得

第一篇：王建林谈商业地产的八点心得

商业地产的八点心得

——万达集团董事长王健林在中国（浙江）商业地产高峰论坛上的演讲

最近三年，万达商业发展公司专注于做购物中心，在全国19个城市建了21个购物中心，总面积300万平方米，其中开业12个，在建9个。我们的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700—800万平方米，年租金收入50亿元以上，这是我们的长期目标。

我们为什么提出2010年的奋斗目标呢？因为我们全面分析了世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入这个规模，那么我们就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。目前，世界第一名是澳大利亚的西部集团，它下属两个公司，合起来有1700万平方米的购物中心面积。

万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议有四个方面。第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。第三，平均租金。我们把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张，快速发展，我们与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受我们的平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。第四，先租后建。签了租约之后，我们再投资。这四点加在一起，叫做“订单地产”。现在订单地产这个概念已经在全国叫响了，我们用自身的行动做示范，希望全国做商业地产的同仁都能这么做。倒不是向我们学，而是都能先下订单再投资，这样做的最大好处在于规避投资风险。下了订单，一年可以收1000万租金，那么总投资额无论如何不能超过1亿元。因为租金要扣17%的税，控制在1亿元以下，还能有8%的投资回报率，还了利息，还能有点收入。这样就能规避风险，符合中央禁止重复投资的政策，不管钱是不是自己的，只要浪费，就是浪费社会资源。

什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。我认为，中国目前来讲，商业地产还不是进入的最佳时机。或者说，中国的商业地产的黄金时机还没到来。因为商业地产发展要有三个前提要件。第一是收入水准。从全世界来看，人均GDP3000、4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。二是市场需求，租户有这个需求。WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的约定，每年开发5——8个。他问，能不能每年20、30个？他希望十年以后，每年开100家店。可以说，租户需求足够大。即使缺的是什么？缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8—9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。

因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解，香港政府在2005年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才 所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

四、做对程序

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1、定地址。

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2、定规模。

购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。为什么这么说？当年他们买地便宜，炸掉之后，8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。搞好设计有四个关键点。

1、人流动线。

这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2、视觉通透。

在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3、交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4、主力店的技术标准。

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。

上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。他主动提出，如果我帮他招商满场，他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8000万。他们的项目设计，层高平均4.8米，通通荷载400公斤，怎么能去招商呢？建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，2万平米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做？

所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

八、承受压力

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

这是我自己的一点心得，总结起来还有很多。今后还要不断地探索，给大家提供一点有益的东西。借此机会，我也卖一个广告，万达在19个城市做了20多个购物中心，还要继续做，长三角六个一线城市，上海、苏州、南京、无锡、宁波、杭州，惟有杭州没有进。不是我不想来，梦中都想来。上有天堂，下有苏杭，我不来天堂，我去地狱吗？只是以前杭州地产太火，地价很高，我们很难找到项目。如果在座房地产同仁有兴趣，拿到购物中心用地的，愿意与我们合作，我们会让大家获得很好的回报。有钱大家赚。谢谢大家

第二篇：王建林谈万达执行力

王健林谈万达超强执行力

万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼)，都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面： 1）、要搞能用的制度

多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。制度一定要做有用，要有操作性。

如万达的规划设计制度，很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，什么原因呢?这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6 米，为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。2）、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢?

我们至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库，要求行业前三名的企业进去，入了品牌库才能投标。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

现在万达广场比较火，相当部分的店都是一铺难求，怎么办呢? 我们也是一样，建立商家品牌度，把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，A 级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢?也是为了防止腐败。

当然，任何制度不可能100% 防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?我们主要是抓纲，就是抓计划制度。1）、抓住四大计划

万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。& 工作计划——集团机关各部门做，要排得非常细，细化到每一周。

& 投资计划——是要有发展计划、成本、利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。

& 资金计划——主要是现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司（如电影城，百货）的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到每日。现金流是企业的生命线。

& 开业计划—— 一定要细化到年、月、日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。这四大计划，从每年的 9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2）、计划模块化管理

万达工程这么多，怎样来管理? 我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第 二周干什么，计划到周。

人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分，但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。

这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。

三、依靠科技、信息化管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理?靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面： 1）、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。2）、科技提升管理水平——如，成本控制 比如成本控制问题是世界性的难题，我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。

万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。3）、取得各种专利

万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。1）、领导以身作则

海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。

我可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。2）、所有考核量化

经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢? 每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人、对哪一类人有需求，几个月必须到位，完全严格量化指标。像企业文化中心，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。3）、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。4）、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么;第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确;第三是审计通报，基本上是开除。

我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。

第三篇：王建林经典话语()

篇一：王健林6大经典语录 胆子大脸皮厚走遍天下都有万达

2012年4月25日，万达集团董事长王健林出席清华大学经济管理学院企业家讲堂，发表了“创新与竞争优势——以万达为例”的演讲。

1、【什么清华北大都不如胆子大】“什么清华北大，都不如胆子大”。在清华企业家讲堂上，万达王健林认为“富贵险中求，敢闯敢干竞风流”。忆起20余年前万达的第一桶金，便来自“敢为天下先”。

2、【有传言很正常 万达敢说不行贿】“如明年我还能站在这儿讲课，那就说明没事儿！”起步大连，雄起全国的万达传言很多。王健林在清华企业家讲堂上回应：“有传言很正常，万达从大连走出来，发展得如此快，容易引起猜疑。但万达敢说不行贿。做纯地产不行贿太难！但是我们选择了不走寻常路。

4【、做一家让世界尊敬的中国企业】万达王健林谈理想：“做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持”。

5、【万达是知恩图报的“四有”公司】万达王健林：“万达是知恩图报，有理想有文化有道德有纪律的公司”。

6、【胆子大、脸皮厚，走遍天下都有万达】“胆子大，脸皮厚；走遍天下都有万达”。万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩ktv。1 王健林6大经典语录：

篇二：朴华致远-推荐王健林经典语录 王健林经典语录

1、以后人们评价我，觉得我是一个真正的社会企业家，我就很满足了。所谓社会企业家，就是将社会贡献当做自己的第一责任，而且努力去践行这些标准，这是我追求的。西方对企业家最高级的评价就是社会企业家。

2、说我脑袋坏了我觉得不一定，从辩证法的角度讲，谷底就是爬升到起点。在谷底的时候，最需要支持。我肯定不是救世主，我只是一个有责任感和热情没有完全泯灭的企业家。中国足球的滑坡是一个十多年的过程，想两三年就重新上去也不容易。

3、对于合同合作三年后是否继续支持足球时，王健林说：“这要靠足协的表现怎么样了。三年往后是不是支持，要看他们三年的工作表现，主要看两点，第一青少年踢球的人是不是快速增加。第二看中超联赛的上座率，看群众对足球的热情是不是上来了。

4、我宣布自己的90%的财产捐出来做基金，就是希望做一个示范吧，中国现在的企业可能在这方面缺的比较多。我希望中国企业发展像美国企业一样。美国的慈善捐助93%来自民间、企业和个人，中国这块做得不好。

5、做商业地产，不是仅仅模仿、照搬照抄别人的项目和模式就可以了。上个月有一个人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。

6、如果要想成功，你想比别人更领先或者让别人无法追上你，必须创新。

7、我觉得这是一种侮辱，我和阿布完全不在一个层次。阿布就是一个暴发户，靠切割国有资产发起来的，我的财富完全是靠万达在市场竞争环境中挣到的钱。第二，从德行来讲，他比我差远了，他成天花天酒地的。

8、据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。

9、现在有50个项目在排队等着，我怎么可能去接受一个还要标的的项目呢？我现在心态很好，就像毛主席讲的，不计较一城一池的得失，就算有块地非常好、我也正想要，但是政府不承诺给我合适的价钱，我不去。

10、足球和生意都是我所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。

11、“中国职业足球最大的成功在于，把球迷拉回到足球场上来，使足球产业化开始进行。但最大的失误之处（我个人的看法）恰恰就是职业化解决得不好。什么是职业化？应该使俱乐部变成自负盈亏、自我完善、自我发展的企业。有了这种完模式以后，俱乐部就能养活自己，良性循环发展下去。”“评价职业化是好是坏，不能以是否进军奥运会、世界杯为标准。职业足球水平的提高是质的提高，而不是哪一次进去了就成功了。

12、我很早就开始关注公益事业，万达积累了一定的财富以后，我一直在思考怎样善用。

13、现在可能是买房的最好时候，因为现在国家政策帮你按压啊，如果现在不买，明后年，再有些恢复性增长更吃亏，现在买比较合适。你看美国的cpi英国的cpi都创造了这几年的最高纪录，这说明通胀是世界性问题，中国想把通胀按下来，是很难的，这种通胀会反映在所有的商品价值上，包括房价。

14、进行反周期操作才能获得超常的利润，也就是要逆向思维。东北有句老话叫“傻子过年看邻居”,就是别人做什么你就做什么。别人投资你去投资，别人入股你就入股，别人抛售你就抛售，别人不投资你也不投资，那你的企业只能获得正常的、甚至很低的利润，不可能获得超常的发展。

15、一个是民营企业自身更多吸纳学生就业，不要完全考虑成本。因为民营企业大多数不是垄断行业，很多也不是高科技行业，是密集型、服务型的企业，可能更多从成本考虑。所以本身民营企业应该在吸纳大学生就业的时候，少考虑成本，多考虑就业问题。第二方面，大学生要改变就业观念。

篇三：王健林：富贵“险”中求 四步积累起巨额财富 > 理财故事

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王健林：富贵“险”中求 四步积累起巨额财富 ? ? 正文 我来说两句(14人参与)2013年02月26日00:46 来源：华商网-钱经 ? ? ? 手机客户端 打印 字号

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文/本刊记者 郭建杭

别人都看好的事，他不会去做，别人不敢冒的险他敢。

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? 万 科ａ10.82-0.19-1.73% 时间里参加了35场会议来讨论武汉万达楚河汉街项目中汉秀和电影乐园的各项提议。

文化产业 铤而走险还是顺势而为

图片已关闭显示，点此查看 1 王健林为了保证文化秀的独有性，他要求这些创作者未来很长一段时间内只能为万达工作，正因为如此，2011年，万达在全球的猎头费用为1亿元。但这个数字和王健林在楚河汉街10个文化项目上的预计投资80亿元相比，并不算高。

几乎是在同一时间，在地球的另一端，美国中部的小城堪萨斯，amc娱乐公司的员工见到了他们的新老板王健林，当王健林的私人飞机抵达堪萨斯的时候，amc的员工佩戴着“福”字胸针来迎接这位新老板。这家全球第二大的美国电影院线运营商amc，在经历了长时间的亏损后，被王健林以26亿美元的价格100%收购股权。

当然，最重要的是，这是王健林带领万达转型的最关键一步。

在王健林看来，万达现在要做的，不是大家都认可的事情，而是那些少数人想做却不敢做的事儿。事实上，在北京万达广场的总部电梯中，你会经常看到“欢迎某某领导莅临指导”的标语，每年都会有大批的地方政府官员来到万达，试图说服王健林到当地投资建设万达广场，但是万达只能在这些项目中选择三分之一来执行。虽然继续做商业地产项目，万达在未来一段时间会有稳定营收且无风险，而转型做旅游和文化，前期投入巨大，未来前景如何却不可知。“未来5～8年，万达的核心竞争力是文化和旅游，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。

王健林在哈佛大学的演讲中，面对提问者关于万达大手笔并购amc的风险问题所作的回答，恰好可以诠释王健林的行事风格。“也许我会成功，也许我会失败，但是我这一辈子干到现在，失败的事情多了去了，只要不会让万达伤筋动骨，我都可以去尝试。

2011年9月30日上午，武汉阴雨绵绵。但是这样的天气并没有对楚河汉街的开业造成影响。

这样的情景上演在每个万达广场的开业现场。2

在这个办公室里，王健林管理着自己的商业帝国。

但是未来，王健林可能不会在这份名单上出现——万达会被定义为文化产业集团，而非房地产企业。

这是万达的第四代产品。20世纪80年代，万达做旧城改造项目；20世纪90年代，万代做住宅开发；到了2000年左右，万达确定了订单商业模式的开发，做城市综合体项目。

万达的文化产业布局从2009年开始。

“在北京，很多人知道万达影院，但不知道索菲特酒店。”最初王健林听到这个消息的时候，“都要气死了，那么大个顶级酒店就在电影院旁边，没人知道。

2009年，万达为武汉市投资楚河汉街地产项目，彼时万达的产品核心还是“打造城市中央商务区”。

在王健林看来，楚河汉街项目是万达在文化产业上，除了电影院之外真正开始找到感觉的转折点。在万达自2009年开始投资的4个旅游地产项目中，根据情况增加了主题秀或电影乐园的内容。“从2009年开始做文化布局到现在，我期间的辛苦和投入是惊人的，如果我做成功了，别人再来模仿，那就已经晚了。

“文化的影响力是无穷的，远不是一个商业中心、上万平方米的住宅可以比拟的。展步伐，把大笔资金投入到成本回收较慢的文化和旅游产业上，似乎有点“悬”。

商业转型 四步积累起巨额财富

在坊间传闻的叙述中，王健林被描述为一个“红二代”，父亲是参加过长征的老红军，解放后官至西藏自治区副主席。

不可否认，王健林的成功最重要的一点就是对政策和国家建设方向的正确把握。他自己也不止一次说过：“做企业一定要顺应国家建设方向，借国家发展之势才能事半功倍。

34岁的王健林坐在办公室中沉思，他在做一个决定。此时的王健林刚刚因响应国家“百万大裁军”的号召，从部队转业来到这里不到一年，已经闲得“发慌”了。

难倒王健林的是100万的注册资金，他前思后想，最终向某国企借了高利贷，利息达每年25%，限期5年内还清。

开发房地产项目需要政府指标，王健林拿不到这个指标，但是政府在做的旧城改造项目却无人接手。

1992年，邓小平南方谈话后，王健林看到了南下的前景，当时万达占大连房地产25%的市场份额。

2000年，跟着王健林一起创业的两名员工分别得了很严重的病，那个时候没有社保，都是企业自己掏钱给员工治病，万达为此一共花了200多万元。

事实上，世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，其需求一定会下降。

“第一次上门和沃尔玛的人谈，被一口回绝了。一次一次上门谈，花了一年时间，对方才同意试试。” 在沃尔玛同意试试以后，万达在一年内，让沃尔玛在全国6个城市“试”了6次，之后，更多的全球连锁企业也表示“有兴趣试试”，于是万达“订单商业地产”出炉。事实上，在初期沃尔玛同意合作之时，几乎是以“半租半送”的情况落户于各个城市的万达广场。

初期，万达的做法并不被同行看好，大家觉得怎样快速收回成本是个很大的问题。

有趣的是，此模式意外地得到了各地方政府的欢迎。一个超市加上一个购物中心，周边再配上写字楼、酒店、公寓、电影院和一个商业中心。

在万达，王健林做的决定没人敢提出异议。“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报。

在王健林看来，因为自己既是万达的创始人、大股东，又比较强势，很容易形成“一个人说了算”的局面。

虽然万达在此之前一直“顺势而行”，历经几次转型后，顺利走到今天，但未来，王健林要为30多万名员工负责，他是否仍可冒险而为？

资本市场 王健林到底缺不缺钱

在此前的一份媒体的公开报道中可以看到，王健林持有万达集团100%股权，本人实际控制的万达商业地产的股权比例高达62.1%。财富榜上的富豪获得巨额财富的路径以通过ipo后获得回报、跻身富豪之列为多，而万达集团旗下目前并无上市公司，根据王健林在万达的股权持有状况，可以说，万达是王健林的。就是这位万达的持有者，这些年来从事的却是现金流最不稳定的房地产行业。

2004年，万达尝试将旗下住宅产品打包在香港发行房地产信托投资基金（reits），但最终因物业租金回报率不理想而放弃。

根据商业地产的普遍规律，一个项目开发资金的20%由房产商支付，约60%由当地银行贷款而来，另外的20%则由主力商业店铺自己投资。

对王健林来说，未来文化旅游地产项目的资金回收是他目前最需解决的问题。以长白山旅游区为例，在荒无人烟之地修建巨型度假村，虽然可以以“零地价”拿地，但是万达仍然投资了几十亿，度假村中的配套住宅售价在3000～4000元每平方米。

2013年春节将近，王健林一有闲暇时间就会在自家的顶级ktv中苦练唱功。6 新年伊始，摆在王健林面前的除了那些头疼的运营问题之外，现在还多了万达的传承问题。

对于财富传承，王健林自己也很混乱。今年59岁的王健林，给自己留了十年时间，在这十年间，王健林打算建设职业经理人团队，寄希望于未来可以通过家族信托的方式传承财富。

十年前的王健林，穿着格纹西装，留着那个年代的时髦发型，胳膊下夹着公文包，是“乡镇企业家”的形象。现在的王健林，坐拥财富，光芒更劲，他是价值7800万的全球唯一的sunseeker 108英尺特别版豪华游艇的主人，辽b88888是他在大连的私用车牌号。他直言自己不信佛，但是捐赠了10亿元给南京重建大报恩寺。自己在唱歌之外，还爱好写诗，很多场合偶有所得的诗作，让他的助理们为如何发表而挠头。

万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及9个行业，包括中国万达院线、美国amc影院公司、万达影视传媒公司、万达德贡舞台演艺公司、万达电影科技娱乐公司、大型主题公园公司、万达美术馆、大歌星连锁量贩ktv以及财经类周刊《华夏时报》、商业类月刊《全球商业经典》和《大众电影》杂志。王健林在万达文化产业集团成立仪式上透露，根据全球知名咨询机构罗兰?贝格的报告，万达文化产业集团2012年收入将进入世界文化企业前40名。7 篇四：商业体经典失败案例

国内综合体（mall）经典失败案例解读

顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南mall”，其占地面积45万平方米、规划2350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大imax、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南mall变身救赎，重新定位为新华南mall 生活城。

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实际情况却是整个在营业面积也只有华南mall46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。无独有偶，华南mall陷入运营绝境却并非孤例！即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。

东莞的“华南mall”与上述这些效区mall运营失败的城市综合体无疑具有典型的示范意义，东莞的华南mall（即“新华南生活mall”）集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，用商业地产热门的关键词来表述其产品组合也可谓名副其实的“城市综合体”。国内自从万达成功开发运营第三代产品“城市综合体”后，便被善于模仿、学习的国内商业地产开发企业研究、效仿，并广为传播，自此，甚至，没有人再质疑开发“城市综合体”将会面临失败的巨额风险，在国内商业地产行业，开发“城市综合体”往往便是成功的代名词或“摇钱树”！以致众多的商业地产开发企业对此深信不疑。然而，时间翻至2002年，当东莞商人胡桂容雄心勃勃地投资25亿元兴建号称“世界第一大购物中心”时，他或许做梦也不会料到，这个被他命名为“华南mall”的超级购物中心，其生命周期只有短短两年。据了解，“华南mall”于2005年5月1日正式营业，但在两年之后的2007年，因严重的经营不善，北大资源集团从胡桂容手中接下了这个“烂摊子”，并正式更名为“新华南mall”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。

那么，时至今日，广东的华南mall的兵败如山，有哪些可供我们时下国内众多的城市综合体或商业地产开发企业引以为鉴的？从而有效规避商业地产巨额投资风险，我们从华南mall身上能总结出哪些宝贵经验并加以借鉴的呢？

笔者认为首先是其定位不切实际，华南mall规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积46万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。华南mall定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低，东莞虽然曾被誉为“世界工厂”，单单从其人口数量来看不可谓不多约千万之众，单凭人口数甚至可与一线城市看齐，但熟悉东莞的人都清楚，东莞实则为一个畸形的城市，其绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目。这点也与四川的熊猫城、青岛的宝龙城市广场等完全类似。

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其二，选址与开发模式均有硬伤

华南mall目的地的地理位置选址严重失误，早在2001年华南mall立项时，该项目宣称考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个世界上成功mall的设计理念，历时3年考证，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。然而，由于生搬硬套欧?的mall选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南mall的先天不足。然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。而且，华南mall所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发mall风险之大可想而知。更令人忧虑的是，近年来，与华南mall几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南mall要想从中突围而出取得成功决非易事。据笔者了解华南mall的另一个败笔代便是无研究透产品开发模式，华南mall所处地段本身人气不足，先开发商业因无法出售变现，缓解开发资金，于是后来又将临街商铺散售，导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤。

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东莞能否支撑一个拥有46万平米商业体理的巨无霸，曾经一直是业内关注的焦点。华南mall的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心，华南mall的口号可谓十分响亮“面向全广东”，并以“1小时”交通圈理论为支撑。以新华南mall46万平方米商业的体量，笔者研判其每天大概需要20万左右的客流方可支撑，而按东莞其目前每天不足2万人次的客流量，其经营前景不容乐观。岂不知华南mall自身抑或地段、区位均难以实现作为广东珠三角的娱乐休闲目的地（广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代）。虽然后来调整目标消费群定位：主力消费群定位——本地和周围城镇消费者；次级消费群定位——珠三角消费者；三级消费者定位——全国旅游性消费者。华南mall原本将目标客户放在东莞、珠三角地区。由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺、消费者习惯就近消费的实际，以及忽视当地实际消费能力，因此，到目前为止，华南mall已开业的商家经营情况均不乐观，除节假日客流略多一些，平时更难觅人影，更遑论外地客源前来消费。

其四，城郊mall运营能力弱，脱离本地消费习惯

华南mal不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大mall，购物看风景”的主要卖点，然而，费尽周章打造游乐项目卖点却叫卖不叫座，增客流不增收。

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已开通，“乘船逛大mall”的人也不少。售票处的工作人员介绍说，周末时来玩这些游乐项目的人流大概在2000－3000人左右，平时则要少一些，游乐设施为华南mall也的确吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要，据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。而华南mall吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的shopping mall，完全不同于美国建在郊区的mall，因为美国是个长在汽车轮子上的国家，华南mall的运营团队未根植于国内，打好城郊mall的业态组合牌。

华南mall的开发商原为东莞市三元盈晖投资发展有限公司，而后，东莞华南mall的投资主体变为北京北大资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅准时机套现走人。接下来的“新华南mall”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动，导致原先规划好的项目无法实施，商业地产的本质却是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。由于投资主体变更后原运营团队的变化，许多问题成为历史史遗留，最典型的如华南mall的历史遗留产权问题纷繁复杂，不但影响了项目的整体开发进程，在2006年10月北大资源集团接手时，新华南mall面临尼罗河酒店、盛世华南等物业产权不明晰，拖欠工程款项的问题等，尼罗河酒店原属于新华南mall·生活城的内部配套酒店设施，由于资金问题，尼罗河酒店被转手到香港一家公司名下。北大资源集团入主后，几悉周折，经过艰难的谈判最终才重新出资收回了酒店产权，还有盛世华南住宅项目的产权等，盛世华南作为一个长期开发的楼盘，2006年已经进入到最后一期项目开发。

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与之形成鲜明对比的是，2008年11月，亚洲最大的零售巨头——日本永旺株式会社在北京昌平区开设了其在华的第一家城郊购物中心——永旺购物中心，与之前国内失败的城郊购物中心则相反，永旺购物中心在开业之后的营业额一路看涨，这个腿仅9万平方米的城郊购物中心，不仅吸引了众多消费者驾车前往，还带旺了周边区域形成了新的社区。因此，华南mall作为国内超大型城市综合体，其规模与体量堪称世界之最！时至今日到头来连中国之最或地方之最都没能实现，令人唏嘘。由此可见，城郊mall或综合体并非越大越好，而是应结合消费市场实际，超大型mall面临失败风险极高，我们绝不能一味贪大求洋超前开发，容易导致mall开发失败。近年来，我国商业地产的造mall热潮一浪高过一浪，动辄全国最大，亚洲之最，甚至世界之冠，完全脱离了中国国情。他们或以为规模越大、面积越大的mall，回报率就越高。然而，事实却恰恰相反，mall规模越大，其风险就越高，要想取得好的回报更非易事。开发商必需确保资金筹措、商业地产运营人才队伍等情况下，方有胜算。笔者认为，现国内绝大多数商业地产企业最大瓶颈或门槛在于品牌资源，纵观目前国内的商业地产运营企业，除万达等少数几个拥有院线、百货、酒店等一定的自身品牌资源外，大多数的商业地产商都还没有建立起自己的品牌系统，甚至商业地产运营都还处于探索阶段。

熊杰 于2013年5月28日

篇五：我在为一句话而奋斗 我在为一句话而奋斗，你呢？

导语：有一首诗是这么写的：青春留不住，白发自然生；有一首歌是这么唱的：开始的开始 我们都是孩子，最后的最后 渴望变成天使；有位时光老人是这么讲的：既然值青春，何处不是梦？我在为一句话而奋斗，你呢？

国内首富王建林一辈子都在为一句“再坚持一会儿”的承诺而奋斗，是的，“再坚持一会儿”最终撑起了全国数一数二的万达集团，从少年到中年，从青春到白头，正是那句“再坚持一会儿”让王健林走出了迷茫，走向了世界的舞台。

汪涵用20年的主持经验谱写出了一句话：永远不要轻视行动的力量。一个从来就没有读过大学的人，一股脑投身电视综艺主持行业，从一个小跑腿的，没有名气的幕后制作人开始，他任劳任怨走到了今天，汪涵什么也没说，只留下一句：不要轻视行动的力量。行动带给我们欢乐，带给我们充实，带给我们梦想。

第四篇：车建新谈红星模式：不止是商业地产

车建新谈红星模式：不止是商业地产

提要：“这是我们增长最快的一年”, 红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里,跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺,毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看,红星美凯龙新开店数达到了20家 ,并且实现销售额达313亿,年增长近20%。然而红星美凯龙一方面战果累累,另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考,首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式:随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级,坐收租金的单一盈利模式后劲足么?红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态?它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系,走向家得宝式的自营模式,并成就一家独大的超级渠道商地位? 针对这些问题, 在近日采访中,车建新进行了解答。四位一体的Shopping Mall模式

1991年初,创业已5年的“木匠”车建新,用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城,并用不长的时间,便将店铺发展到20多家,成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙,除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具,同时也代理多家国内知名的家具品牌,在模式上并没什么特别,其实就是“进回来再卖掉,从中赚差价”那一套。但到了1996年,红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案,为此,他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现,问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流,也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家,但在车建新眼里,却是“一个被破译了的低端模式”。于是,车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具操作特长

1、商业地产现金流整合。资金流的稳定性、可持续性及资金取得的综合成本，对一个商业项目来说涉及的是命的根本问题。比如，许多资金紧张的

项目一直以来试图通过各种方法吸引外来资金进入，但又在度上难以把握，渗入股权过多，便可能使项目的失去操控权；拆分对象过细，在利益兑现上又不知如何平衡；利用银行以外的融资手段，又找不到渠道更不知如何操作等等，这些问题的解决方案好坏，直接影响到项目的进展效率和效益，甚至影响成败。马太福星总结了一套通过项目销售、物业租赁、银行借款、信托融资、股权置换、REATS等多种投融资办法，熟练应对不同的项目，整合项目现金流的科学办法。同时，马太福星又通过与投融资行业深入而广泛的合作，形成了一群专业的操作人员和顾问级人物，掌握这个独有的资源，使马太福星进一步脱颖于一般商业策划团队，对项目的投融资操作相对得心应手。

2、商业地产销售与招商整合。项目出售与出租的比例，是每个项目都要面临的动作方法的根本选择。一般业内提出的3、7开或2、8开，有一定科学性，但不是绝对的，马太福星认为，如果做到合情、合理、合法，比例就不是个问题，对于一些项目来说，甚至全部出售也同样可以整合得很好，就看什么项目、在哪做、如何保证经营的操控权。比如一些二、三线城市，居民的投资动机不差，但投资渠道狭窄，在观念上物业投资动机相对强于证券投资动机，在风险意识上与一线城市也有较大差异，我们便可以采取销售主导模式来运作，但这里要结合合情、合理、合法的物业经营方案。比如分层次返租、收益担保、开业、经营鼓励策略等等，以使投资人愿意以合理的代价放弃物业经营权，放在商管方手里。

3、商业地产主力店整合。马太福星运营层人员，通过近十年来的招商积累，已国内诸多强势主力店达成良好的合作关系，相互形成了较好的信任。如一些大型品牌折扣店、卖场、超市、品牌餐饮店、家居广场、服装品牌店等等。

4、商业地产策划、调研。马太福星肯于以踏实、理性的态度，擅长运用科学的调查、统计方法，来实现项目的市场调研。马太福星认为，市调是项目成败最关键一步。可以说，马太福星的调研团队既是调查统计学的专家，又是地产和商业的专家，“国内很多策划公司都该学统计学了”马太福星的CEO周志军这样说，“靠使用炫目的广告词汇和貌似专业的视觉表现来为人家做项目是不可靠的，弄一堆假数字来蒙混过关更是不负责的欺诈”。

营销策划

通过房地产政策、城市房地产现状、城市规划的解读，结合项目地块实际情况进行项目市场调研及分析，从而提供项目客户定位、产品（产业）定位（提供项目概念性规划），提供项目运营模式、销售通路、开发建议及项目经济评价，为开发商开发项目提供决策依据。

商业地产规划与景观设计

规划设计范围包括城市研究与开发顾问、概念性总体规划、城市核心区城市设计、滨水区城市设计、商业休闲区规划、主题园区规划、主题园区规划、科技与产业园区规划、旧城保护与更新规划、低密度和中密度居住区规划等。我们在规划设计方面的优势在于国际化的规划理念、市场化的研究路线以及多专业的设计整合，使规划设计更符合世界发展趋势并具有现实可操作性

地产投资决策系统

通过房地产政策、城市房地产现状、城市规划的解读，结合项目地块实际情况进行项目市场调研及分析，从而提供项目客户定位、产品（产业）定位（提供项目概念性规划），提供项目运营模式、销售通路、开发建议及项目

经济评价，为开发商开发项目提供决策依据。

商业地产代理

通过房地产政策、城市房地产现状、城市规划的解读，结合项目地块实际情况,踏实、理性的态度，擅长运用科学的调查、统计方法，来实现项目的市场调研及分析，从而提供项目客户定位、产品（产业）定位（提供项目概念性规划），提供项目运营模式、销售通路、开发建议及项目经济评价，为开发商开发项目提供决策依据。

第五篇：商业地产的八点心得——商业地产 前期定位策划 商业地产营销管概要

商业地产的八点心得——商业地产 前期定位策划 商业地产营销管

理 分析

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商业地产的八点心得——商业地产 前期定位策划 商业地产经营管理 分析

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。

所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。

想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

四、做对程序

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1、定地址。

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2、定规模。

购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。

现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。为什么这么说？当年他们买地便宜，炸掉之后，8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。

搞好设计有四个关键点

1、人流动线

这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2、视觉通透

在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3、交通体系

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4、主力店的技术标准

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。

上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。他主动提出，如果我帮他招商满场，他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8000万。他们的项目设计，层高平均4.8米，通通荷载400公斤，怎么能去招商呢？建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，2万平米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做？

所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

八、承受压力

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

这是我自己的一点心得，总结起来还有很多。今后还要不断地探索，给大家提供一点有益的东西。借此机会，我也卖一个广告，万达在19个城市做了20多个购物中心，还要继续做，长三角六个一线城市，上海、苏州、南京、无锡、宁波、杭州，惟有杭州没有进。不是我不想来，梦中都想来。上有天堂，下有苏杭，我不来天堂，我去地狱吗？只是以前杭州地产太火，地价很高，我们很难找到项目。如果在座房地产同仁有兴趣，拿到购物中心用地的，愿意与我们合作，我们会让大家获得很好的回报。有钱大家赚。