绩效为纲学习心得

第一篇：绩效为纲学习心得

《绩效为纲》学习心得 绩效管理是企业管理中重要的一部分，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生存。通过自学了徐剑老师《绩效为纲》视频讲座的一、二两讲，我对绩效管理有了一个初步的认识。徐剑老师列举出了许多失败的绩效管理案例，为什么这些企业在实施绩效管理后不仅未提高企业整体绩效，反面陷入人心涣散离心离德的管理困境。其主要原因就是绩效管理的实施缺乏正确的理念指导。我们公司目前正处于绩效管理的探索阶段，更应该树立树确的理念作指导。第一，绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个团队整体战略目标的达成。绩效管理不能只停留在对团队成员的考核和评估上，而是应该将绩效管理当作实现团队战略重要工具，运用这个工具促使员工改进工作绩效，从而提高公司的效益，达成总体目标。第二，绩效管理注重结果，更注重过程。结果固然重要，但是过程控制才是绩效管理的核心，通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解团队中存在的问题，对绩效管理过程进行实时监控，只有过程控制好了，结果才可能更好。三，绩效管理不是奖优罚劣，而是奖励优秀，帮助后进。人们都喜欢去做受奖励的事，好的绩效管理能够激励员工，鼓舞士气。对于后进员工，应给予机会，帮助其成长，只有员工成长了，企业才能发展得更好。绩效管理作为一个复杂的管理系统，光有正确的理念作指导还远远不够。绩效机制的创建和管理制度的设计也是非常重要的。徐剑老师给我们讲了一个故事：18世纪时，英政府将囚犯运往澳洲，开发这片原始土地。雇佣的私人船主为了谋求暴利，导致运输环境恶劣，囚犯在运输途中大量死亡。英政府为解决囚犯死亡率高的问题，想出了派官员医生随船监督的方法，想出了对私人船主说服教育的方法，但是都没能解决问题。最后一个聪明的议员提议，将以上船人数给付私人船主报酬，改为以下船人数给付报酬。这个缺席实施后，罪犯的死亡率大大降低了。这个故事告诉我们：靠人的自觉，靠说明服教育，靠他人监督都解决不了问题，而靠完善机制制度才能够完美的解决问题。另一个非常有趣的例子——“智猪博弈”。猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有少量猪食进槽，若是小猪按钮，大猪会先到槽边吃光猪食;若是大猪按钮，则小猪先到槽边，大猪可以吃到小猪吃剩的猪食。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。这个例子非常具有说服力，一头猪在制度有缺陷的情况下，能做出对自己最有利的选择，那么对于企业而言，对于有趋利避害本能的人来说，更会钻制度的空子，更会出现很多类似于小猪搭便车的现象。要如何才能杜绝这种现象呢？如果将食槽移动到按钮旁边，就么大猪和小猪都会积极的按动按钮，最终达到多劳者多食的目的。仅仅将食槽做了一个小小的移位，所取得的效果就大不相同，这说明机制创建重的要作用。对于我们公司，绩效管理机制的建设可谓是摸着石头过河，没有可以照搬的现成经验。但是可以遵循以下几点原则：

1、简单实用，可操作性强。在制度制定过程中一定要根据公司实际情况，制定出符合企业文化，适合公司发展绩效管理制度。

2、具有广益性。只有对多大数员工有益，才能得到员工的拥护，才能激励员工，鼓舞士气。

3、全员参与，公平透明。绩效管理是一项系统化的工作，涉及的范围较广，所以制度的制定需要集思广益，集合全体员工的智慧，顾及各方的利益。

4、坚决执行，持续改进。再好的制度制定出来，如果没有落实的决心也是徒劳无益的。同时，制度制定出来也不是一成不变的，在制度的运行过程中，发现了问题，应该积极改善。通过对视频资料的学习，并进行学习总结，不仅让我对绩效管理有了一个粗浅的认识，而且意识到自己作为公司的一般管理人员，更应该加强自身的学习，提高自身素质，才能够更好的参与公司的各项管理，更好的服务企业，服务社会。生产管理团队 2011年10月21日

第二篇：卓越绩效学习心得[定稿]

企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。

以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。

随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。

有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。

qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。

两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。

任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。

要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。

两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

第三篇：绩效管理学习心得

绩效管理学习心得

我、是青青一名普通的基层员工，跟所有人一样，怀揣着对梦想的追求来到这里，我爱青青，更爱朝夕相处的每一个人——他们“可恨”、“可爱”、“更可敬”。不断的学习也加速着我成长的脚步，两天前我又参加了一个关于“绩效考核”的分享会，为期两天一夜，这次的分享会让我受益良多，它主要讲述了一位代理商自身成功的案例——“小事情如何成就大管理”。

这次学习的课程主题是：《绩效考核与激励机制》，我相信大部分人听到这个课题就会觉的头疼，什么是绩效考核？如何推行绩效考核？在工作中实际怎样操作？…….等等一系列的问题就会涌现出来，因为在我们日常工作中最难落实推行的就是绩效。但是今天，我对它又有了新的认识——“绩效考核不是降薪和约束，而是增加福利以及放飞能力的一种模式”。现代企业的发展离不开人才的培养，企业是物质分配的载体，员工需要在企业这个平台上展示自己的才能，从而实现物质的满足，但是作为企业来说却往往难以权衡，以致物质分配不均，员工怨声载道，企业也背负着沉重的物质、精神双重负担。而绩效考核的出现恰恰能打通这个关键点。记得讲师苏梅如老师讲了这样一个案例一：做服装的人都知道，进货除了货品占用资金外，还有一些附属耗损品，比如常见的手提袋，都是从总公司以成本1元/个购进来的，但是往往预算满足不了店铺的使用，她的直营店每年支出大量的手提袋费用，为了解决这个问题，她找工厂自己制作，虽然制作成本降低了，但是店铺的用量却越来越多，总的费用还是在逐年递增，因此苏老师做出了一个大胆的决定，把该项列入考核，设立了一个“节约成本奖”，店铺纸袋节约的成本拿出20%给到员工，自此，公司手提袋的支出费用越来越低，以至于后来用量降低了一半，光这一项每年给公司节省十几万元。从这案例中我领会出了三点：1.任何绩效考核的制订首要的原则是：双赢。

2、绩效考核要简单明了，必须与执行人有直接的利益关系。

3、绩效考核不能一沉不变，要随着工作重点的改变而随时调整，说白一点就是“想要什么考什么”。案例二：苏老师的货品库房是上下三层楼，大概有4千多平，每天出货量1万多件，库房人员配备：15名，基本工资800元/人/月，出货相当准确、及时。大家肯定会觉的很吃惊吧，可实际却真的做到了，苏老师就是很好的运用了绩效考核，她的原则是低底薪高绩效，多劳多得。从第二个案例中我体会到了四点：

1、工作职责区分明确，必须责任到人；

2、工作要设立明确的标准，即便于执行人做，也便于监督人检查。

3、要时时刻刻做好绩效考核数据的收集工作，切忌堆到月底再收集数据。

4、考核数据要公开透明。

案例三：苏老师的企业奖罚分明，她本人青睐于“重奖重罚”，她对直营店铺设立了很多激励业绩的奖项，“重奖”她主要从三方面打造：①奖项的独一性，只奖励第一；②颁奖氛围的打造，营造出得奖的荣耀感；③奖金。“重罚”她也是从三个方面打造：①有奖就有罚，奖罚标准事先要明确公布；②标准之下人人平等，不存在任何特殊；③罚款。我就拿重奖的第二点跟大家分享一下吧，苏老师直营店铺的颁奖都是有明确标准的，颁奖地点分为店铺内和公司内两个场所，颁奖必须要领奖人从红地毯上走上台，其他人员分别队列两侧，拿出各自手机给获奖人拍照留念，获奖人站在台上接受现金和鲜花以及祝福语，公司宣传栏上刊登获奖人照片，这些方式没有什么特别，但是苏老师打造奥斯卡颁奖的氛围，用意是在企业内营造出打擂台的气氛，让人人都想争做擂主，因为这样就会金钱荣誉双丰收。

以上的几个小案例只是她的冰山一角，苏老师在她的企业里面推行绩效有一套独有的见解——“严绩效，员工高薪的同时企业获益”。可能大家会对此有很多疑惑，比如：严考核，能招聘上人来吗？ 高工资那企业承受的成本不就更大了吗？ 给员工涨工资企业怎么可能还有收益？等等疑虑的问题。现在企业招人难、留人难是普遍存在的现象，但是应聘的人员却如潮涌一样涌入她的企业竞聘，这是什么原因呢？首先她的招聘有明确统一的标准，无论在哪个招聘会上出现都是一样的布臵，一样的流程，这就在应聘者心理建立了平衡木。面试后按照1:3的比例选择适合的人员进入培训期，公司有明确的培训上岗标准。合格人员必须取得企业的“护照”，这个是她企业的一大特色，这本护照在她的企业里面就像绿卡一样，从入职培训到合格上岗再到任何晋升，都清清楚楚记录在册，她在企业里很好的打造了“荣誉”二字。

苏老师企业绩效的推行以及企业的管理特点，我理解的有以下几点，分享给大家：

1、原则是：双赢；

2、她做任何决定必须具备三要素：计划、预算、责任人，缺一不可；

3、前期岗位划分很细致，相应的制度、标准也很多，后期给员工挑战的机会，有能力可以身兼数职，员工个人工资高，但是公司整体节约了人力成本；

4、她注重监督检查，设有强有力的监督机制；

5、她所有的奖励/高薪不是从公司里拿出的钱，真正的来源有两个：一个是节省下的企业外流的钱；另一个是从市场上想方设发“抢”来的。值得我们深思。

6、在我们看来企业正常的费用支出，他们企业都没有，例如会议企业正常的费用支出都“不正常”，因为我们看似正常的 这次分享会后，我的思维又得到了拓宽，给绩效考核重新做了定义：绩效考核不是约束，而是增加福利以及放飞能力的一种模式。她之所以可以大胆的在企业推行这种绩效，前提是她日常的工作都做到了标准化，也就奠定了强有力的数据基础。她的绩效思想没有什么特别，但是却让她的企业在低成本高效益的飞速发展。古人言：“知其行、学其意”。

第四篇：《价值为纲》读后感800字（定稿）

《价值为纲》读后感800字

熊红梅

本书是华为新出的第三部管理书籍，阐述了华为公司如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。所有内容均摘自内部公开的高管讲话、经营管理团队和华为财经体系的文件，遵循历史的顺序，展示了华为公司财经管理哲学的演进历程。序言是华为CFO孟晚舟2017年的新年致辞，体现了财经体系在华为的成绩、定位和发展方向，作为华为财经管理的忠实粉丝，我会经常以此序言作为标准，对照自己的工作，以此警醒自己。本书内容更是有很多值得财务人深思的观点。

一、“坚持客户利益为核心的价值观”

华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。坚持优质服务，为客户服务是公司存在的唯一理由。

追求利润最大化是许多企业的方针，而不以利润为核心，从追求长期增长的目标来看，它具有战略意义。一是新产品的活力取决于市场培育，而市场培育需要时间；二是战略市场的争夺不能计较当期盈亏；三是市场份额决定了长期盈利能力。故华为选择了“客户利益为先”的核心价值观，并坚定不移的往前走，坚持合理的发展，正如任正非所说：“别隔山羡慕那山的花。”.二、“研发最重要的问题就是抓质量、抓成本为了创造价值而创新”

产品在市场上，自然是靠质量与成本取胜。所以研发最重要的问题就是抓质量、抓成本，之后才能在技术创新方向上探索。而创新不是为了创新而创新，必须是为了创造价值。只有不断的创新，才能持续提高企业的核心竞争力，这样才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

三、“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”

物质资源是有限的，而唯有知识会越来越多。知识创造价值，价值创造财富。用文化的力量打造企业的软竞争力，才能使企业经久不衰的活下去。在效益好时敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，共同承担。使客户满意，这是生存基础；使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，这是持续发展的推动力。

第五篇：为绩效,还是为考核

为绩效，还是为考核

来源：价值中国 作者：文荣

也许是年末将至，奖金攸关，近期企业考核的话题又多了起来。

有知情人士爆料，国内互联网巨头腾讯，正在酝酿新的绩效考核体系。据说原来的员工绩效，分为四个级别。前两个级别有奖金，有晋级机会。后两个级别没有奖金不说，如果连续两次考核都排名靠后，基本就要走人了。传言新的考核体系没有本质变化，原来四个级别扩展为五级，前三个级别的员工，都有奖金可拿。考核实质未变，奖金惠及的范围有所扩大。考虑到腾讯年年攀升的净利润，这个传言的可信度较高。

腾讯内部有绩效考核不假，问题是腾讯内部如何做绩效考核的呢。

坊间流传着很多版本，诸如“腾讯集团公司绩效管理制度”、“腾讯员工绩效考核标准”、“腾讯开发人员绩效考核实施细则”等等，网上也随处可见。这些严肃认真的考核制度，连腾讯老员工见了都说好，希望能够在不久的将来尽快实施。

比较可信的，是谷歌的OKR考核。OKR(Objectives and Key Results)，目标和关键成果，1999年由投资人引入OKR到谷歌，沿用至今。据说，谷歌OKR，分季度和考核两种，包括CEO在内的所有员工，都要参加。每个员工有4~6个考核目标，考核结果为0到1.0之间的一个得分。这个考核得分的设计，很有意思。

OKR考核的最高分为1.0，得到这个最高分并不是好事，而是说明当初设定的考核目标，过于简单了。得分低于0.4，员工需要反省什么地方做的不对，需要尽快改正。得分0.6或0.7，比较正常，说明目标设定适当，员工也达成了预期效果。

腾讯的绩效和奖惩，两者联系紧密。而谷歌略有不同，OKR不是职务晋升的依据，也不是奖惩的依据。当然，如果某位谷歌员工的OKR，连续几次都不正常，他在谷歌的职位也很难保得住。

腾讯和谷歌，都是互联网行业的巨无霸。互联网推崇自由和创新，而绩效考核给人的感觉是束缚和僵化。在我们一般人想来，互联网企业应该是没有绩效考核的，至少没有严格意义上的绩效考核。事实表明，这是一种严重的错觉。的确，很少有互联网企业采用网上流传的那些“绩效管理制度”。那些制度，更像是传统官僚机构的成果，其目的不是为了“绩效”，而是为了“考核”。两者区别何在呢？为了绩效，关注的重点，容易落在实实在在的目标上。

对企业而言，内部的一切都是成本，只有对外部、对用户，才可能有绩效。成本，必须想法设法去缩减。对员工而言，工作并不一定带来绩效。只有对其他员工、其他部门、对用户和产品的工作，才可能有绩效。而其他工作，都是成本，同样必须缩减。

比如，网站的用户访问速度提升30%、邮件用户点击次数减少15%，都是以绩效为导向的考核目标。清晰具体、有可测量的指标，员工明确知道要做些什么、做到什么地步，公司也有可以量化的成果。

为了考核，关注的重点，很容易变成大而空的官样文章。公司层面，总在纠缠选择互联网战略、还是传统战略，总在讨论是跳进红海、还是纵身蓝海。而员工层面，成天琢磨工作态度、部门满意度、企业文化建设参与度。这样的考核，看似声势浩大、立意高远，实则捕风捉影、劳民伤财。

谷歌这样的“大企业”，按理有足够的条件“官僚化”了。绩效考核，很容易搞成一场从上到下的大运动：首先高层动员，认清绩效考核的重要性。然后逐级传达，统一全员思想。接下去配套绩效考核制度，更是一项系统工程：从岗位职责描述，到打分细则、申诉流程，直至综合评估、奖惩措施等等。绝大部分公司，都有专门的绩效考核工作小组，来全力、费力地推动实施。

而不少互联网企业，还没有真正意义上的绩效考核。因为一直忙于绩效，抽不出时间来考核。这种轻视绩效考核，对企业没有任何好处。成长到一定阶段，企业一定会引入绩效考核。也许是因为互联网还很年轻，互联网企业的绩效考核，有如下三个特点。

小目标。对企业和员工，都是简简单单几个目标，没什么讨价还价的余地。因为目标小，争议少，不需要从上到下的再次拆分，可以立即行动起来了。

大变化。对于谷歌这样的大公司，员工的考核目标，也会有频繁变化。不能为了绩效考核，忽略甚至抑制目标的改变。目标改变是现实，是绩效考核来适应目标的变化，而不是反过来。轻奖惩。考核结果，并不直接对应着员工的奖惩。考核的目的，是为了企业的整体绩效，太重奖惩，和利益紧密关联，考核本身容易变形走样。腾讯和谷歌，对绩效考核持续不合格的员工，也会辞退。但是，这并不是传统意义上的一考定终身，而是综合衡量的结果。不管是否互联网企业，都需要关注绩效考核。而绩效考核，考核不是目的，绩效才是。