解剖宜家的经营模式

第一篇：解剖宜家的经营模式

解剖宜家的经营模式

相对于零售业巨头沃尔玛而言，宜家在全球仅仅拥有180家连锁店，这和数量庞大的另一个零售巨头沃尔玛比起来显得有些单薄，但从其仅在一个狭窄的家居行业领域就能创造巨大财富的角度看，宜家这个品牌丝毫不弱于沃尔玛。美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前，其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。

毋庸置疑，宜家是成功的，其成功之处就在于其与众不同的经营模式。当笔者站在宜家店内的时候，看见如云的顾客络绎不绝往来，曾深度思考，宜家算是一个销售卖场型的企业还应该算是制造型的企业？

如果说宜家是一卖场销售型的企业的话，可是他却偏偏拥有自己的产品设计和制造能力，宜家大部分主流产品都是自己设计并制造的；如果说宜家是一制造型的企业，除了宜家这个卖场型的品牌大壳外，其销售的所有产品虽然都有各自的品牌，但又有几个消费者对其关注？典型的思维即是，问曰：“什么牌子的？”答曰：“在宜家买的。”此时宜家已经不再是一卖场商标，而变成了一种品牌，一种蕴含着消费者对其认同的信任和价值归属感的印记。简而言之，在宜家买的家居产品是有特点和个性的，是与众不同的。

在笔者看来，宜家是代表一种价值，一种消费者参与并能从中得到满足和认同的消费理念。从宜家的经营角度看，是为消费者提供具有个性且性价比高的产品。而笔者则认为，宜家模式的成功是典型的基于消费者大规模个性化需求，然后实施大规模制造的经营模式的成功。

一、宜家的销售模式

诚然，在这个企业战略营销实施的过程中，实现大规模的个性化需求和为这种庞大需求而进行的量体裁衣式的生产定制是“同一枚硬币的两面”，但因为宜家的在销售模式上的突破，从而实现了“这本不可能完成的任务”，成就了一段传奇。为了更好地将宜家的成功基因提炼出来，笔者更愿意将宜家当成一销售型的企业，试图从营销角度管窥宜家模式，以伺读者。

笔者认为，宜家的销售模式具有如下鲜明的三个亮点。

[宜家经营模式]第一，通过消费的体验行为，将消费者的个性化需求明晰并满足这种需求。

对于宜家而言，在消费者体验流程中存在五个关键环节点，分别是“参与环节”、“感受环节”、“设计环节”、“个性化环节”、“运输环节”。

首先，每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物，该意图很明显，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。

其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者，这是消费者的“感受环节”。

再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。

再次，在宜家店中的产品都是“限量”发行的，这当中有两种实现该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为消费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同的概率大大降低。其二是厂家在宜家店内销售的产品不仅仅是限量而且是独供的产品。这两点保证了消费者在宜家内采购的产品极少能有彼此“撞车”的情况发生，真真切切使得消费者感受到了心理的满足，这是消费采购过程中的“个性化需求环节”。

最后，宜家所有的产品都是标准构件，宜家是不承担运输费用的，所有的运输费用和运输过程都由消费者独自承担，这和国内大多数家居市场的即使送货到门消费者仍不买账情况大相径庭，反而消费者俱都兴高采烈，甚是满意，个中的滋味真是颇令人深思。因为有了这种标准化组合式的平板构建，使得消费者整体打包，运输也相当的方便。这是宜家的“运输环节”与众不同之处。

以上五个环节是宜家店在体验营销模式上的流程描述，其本质就是宜家在销售环节充分把握住消费者的内心需求，真真切切地体现了营销为消费者提供额外的“让渡价值”的理念。

[宜家经营模式]第二，强大的研发设计能力和标准化的创新思维

宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求，由此而研发出与之相配的系列产品，可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色，宛如奢侈品手表行业中的SWATCH，既具有新潮时尚的浪漫特色又同时通过平民化的价格实现企业规模销售。

为了达到这个目的，宜家在产品研发设计和规模化销售上实现了别具一格的营销创新。

在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计理念，将研发的能力发挥的淋漓尽致，最大程度的满足消费者对于新奇事物的追逐心态。

首先，在研发的流程上，宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市场中具有极强竞争地位。

其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发人员与消费者的互动，把握住目标消费群体真正的需求。

当然，消费者的个性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消费者需求都要一一给予满足的话，那么势必将加大生产成本和管理成本，那么将与宜家的提供低价家居的战略定位相背离，为了解决这个问题，宜家通过标准化的构件和形成“搭积木”的组合产品模式。也就是说，宜家不是提供固化且定型了的产品，而是提供一种未成熟状态的产品，将产品的最后一个组装环节交给消费者来完成。这种基于满足销售需求的生产方式极大的降低了企业的生产成本和管理成本，并最终帮助宜家在极大满足消费者个性化需求和大规模生产变成可能。

[宜家经营模式]第三，基于产业链的“有所为，有所不为”

从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。

令笔者深有感触的是宜家在为消费者提供额外价值方面已经由消费者真真切切感受到了，宜家已经将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的功夫。简单的提炼出来就是，宜家不是消费者的“奶妈”，为其解决所有的问题，而是基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。

二、实现企业战略营销的思路

宜家以其独具特色的营销模式确立了自己的竞争优势，在家居领域独占鳌头已成为不争的事实。从上面对于宜家这种营销模式的分析可以看出，家居产品居然也可以这么卖！

透过层层面纱，我们从宜家营销模式中看到了商业的本质，即企业为消费者提供的绝不仅仅是产品，消费者为何购买你的产品，为何可以“忍辱负重”般地自我牺牲而心甘情愿地趋之若鹜，我想除了产品本身之外，消费者看重的更应该是产品背后隐藏的价值！

家居行业“价值”让渡传递模型分析

宜家正是抓住了这个价值传递的要点，从而以此为根基完成了其在建材家居业产业链的布局，构建了自身的价值竞争基础。针对建材家居行业而言，这种营销模式是有其特殊性的，笔者依据多年的建材行业咨询经验，结合“非对称营销竞争战略”理论模型的分析，对建材家居业的价值链分析如下。

从这个价值链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦与流通销售环节，如美凯龙是在一二级市场建立家居城，内部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。从外表看这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而之间最大的差异是，美凯龙的只是提供一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点，其目标客户虽然是高端定位，但其整体价值传递的效率上却很难和战略定位相匹配。当然，营销模式没有高下之分，只有快慢之别。

这两个著名企业的案例对比后，笔者认为其间最显著的不同在于，宜家是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡”，这也正是年轻群体对宜家趋之若鹜的真正原因。

三、实现价值转移的切入点和路径

当然，这种价值的转移并不是无迹可寻的，笔者提炼总结出三条路径可以帮助业内企业实现营销的价值创新。

[宜家经营模式]1.基于服务环节客户购买流程的价值转让。从宜家的模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析，对于其他企业来说，客户的购买流程几乎都是固定不变的。总共有六个阶段，如下图所示。

客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，虽然企业可以忽视这个流程，而直接采用高举高打的方式，通过大量密集性的广告拉动的方式来实现最终销售。但这种传统的方式最大的缺点就是需要巨额的销售费用支撑，倘若企业没有足够的资源，这种打法是没有效果的，而管理学和营销最根本要解决的问题就是如何在资源稀缺性大前提下实现利润的增长，因此，一味地“蛮干”最大的风险就是劳而无功，这将是致命的。

当现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变的时候，企业的目标应该重新回归到营销的本质命题思考，即营销本身应该销售的到底是什么的问题上来。现今而言，为客户服务将不再是一句口号，而应转化为企业的行动。

上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。笔者以购买环节为例以示说明。在购买的节点中，有消费者购买所需要的时间要素、购买所需要的地点、购买时所需要的环境、购买时的方便快捷性等等要素来进行价值创新。在建材家居这个大行业中，有无数的案例都可以证明从此点延伸就能引发出一场行业的变革，甚至有的企业仅仅做一点点的创新就完成了其行业霸主的战略布局。比如，灯饰领域中欧普照明是从销售渠道入手，全国建立3000家专卖店，由此一跃而成为行业的龙头。再如家电业的奥普浴霸等企业，只是从消费者的购买便捷性入手，贴近建材业市场布点建立分销渠道网络，从而从而浴霸业的龙头等等。

这些企业的经历都说明，在当前我国的大市场环境和竞争格局的背景下，大多数企业的营销模式都是粗放式布局。因此，只要有一点的突破可能就会帮助企业脱离红海，进入一片蓝海领域。

[宜家经营模式]

2、基于企业流通销售环节的价值增值点。

当前大多数企业都是基于这个环节展开的竞争，主要模式和思路仍然是在买和卖上做文章，当行业所有的竞争伙伴都局限于此时，恶性的价格竞争就开始了，这仿佛是一个“围城怪圈”一样。

在这个流通销售环节中，先要锁定企业的目标消费群体，然后在此基础上形成企业的价值增值点。有的强调规模效益的价格竞争优势，如格兰仕；有的强调渠道通路的优势，如各地庞大的建材家居市场、家居城等等。不是说这些企业没有竞争力，相反这些企业都是叱咤风云的现实存在。笔者在此需要强调的是，要想打造百年的企业，需要有能为企业带来额外利润的战略营销模式，从而实现其永续经营的企图。

宜家在这环节中将战略点落在基于销售同路的店面服务上。在这点它通过其一系列的策略和关键点，通过体验营销的方式完成了在店面与客户的沟通、交流、信息传递与买卖交易。这对于我国当前家居行业极具启发性。

家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。从家居行业价值传递线路分析，曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。倘若曲美能在此基本点上展开，利用其已经占位的高端消费群体的形象优势，形成自己的核心竞争力，那么其在家具这一领域也许能有更广阔的发展前景。

[宜家经营模式]

3、基于企业研发生产环节的价值创新。

客户的需求是千差万别的，如何能满足不同消费者的需求是极具挑战性的课题。从工业化革命以来，在物质匮乏的时代，工业化大生产给消费者带来的是实实在在的实惠。但当社会进入到物质丰富时代的时候，大量同质化的产品对于消费者来说其边际效用将大大的缩水。此时，凡是能为消费者带来个人价值需求并满足其消费动机的行为都将是创造价值的行为。

产品研发领先进行价值创新。家居业本身就是一强调美感和舒适的行业，和艺术是相通的，而针对艺术性领域的创造又是无止境的，所以在家居产品研发领域具有极大的拓展空间。在家居产品领域中有一个叫“谭木匠”专门以生产梳子为主要产品的小型民营企业，虽然其规模不算太大，但该企业却将目标锁定在具有中国传统特色的木梳这一狭窄的领域，该企业生产的木梳不仅款式新颖，古朴又新颖，同时也将传统的保健功能融合到产品中去，通过针对性的研发而形成一系列的产品系，当产品上市后立即成为小资女性群体追逐的商品。在笔者看来，该企业的产品创新能力具有很强的优势，遗憾的是其基于研发领先的这种优势没有得到企业系统性的支持，否则这一小梳子极有可能为企业创造出难以想象的利润空间。

在笔者看来，每一个行业都有每一个行业的特色，同样，每一个企业也都有其存在的理由和竞争优势。在当前信息如此迅捷的时代，在企业竞争的过程中，要想依靠“一招先吃遍天”的经营模式和思维套路已经落伍了，现在企业需要的是具有持续性盈利的系统提升能力，因为只有这样才能在剧烈的竞争中不断超越竞争对手，这种能力不仅仅是在家居行业，在化妆品行业以欧莱雅依靠“研发+专业化渠道”的能力最终形成持续性的高速增长并成为行业第一；橱柜行业中的欧派依靠“客户参与式设计+渠道服务”的核心竞争能力使得欧派成为融合了“橱柜设计、制造、厨房电器”等一整套产品线的“大厨房”概念企业，由两年前的一个地方性小企业一跃而成为行业领头羊。这些都说明现代的竞争已经跨越了行业的界限，谁把握住消费者的需求，谁能帮助消费者实现其消费动机，那么谁将最终在竞争中胜出！

由宜家营销模式可知，企业销售的绝非是产品本身，而应是为消费者提供一种价值！

第二篇：浅析宜家家居的经营理念

浅析宜家家居的经营理念

周玉停

南通航运职业技术学院 管理信息系 江苏 南通 226010

摘要：本文通过对宜家进行分析，探讨宜家如何成全球最大的家居用品零售商。通过研究宜家的运营策略，归纳家居行业成功促销的基本要素，为相关企业改善经营提供借鉴。关键词：宜家 品牌经营 自主研发

中国经济的迅速发展，使中国市场成为很多跨国公司的必争之地。如何能在中国市场占据主导地位，关乎企业在新一轮的竞争中谁会赢得优势。作为全球最大的家居零售企业，宜家自然也不会放过中国市场。IKEA(宜家)不仅是二十世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，更是一个另类、新潮、率真、个性十足、惹人怜爱的家居零售商，并且还是一个来自瑞典的全球最大的家居零售巨头。从1943年初，从文具邮购业务开始，不到60年的时间就赢得了Inter brand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。

一、宜家家居的历史

20世纪40年代诞生于瑞典的宜家，凭借前卫的经营意识和一系列的经营策略，经过半个多世纪的市场拓展，足迹遍布全球44个国家和地区，拥有8.4万员工和186家分布于全球各地的连锁公司及特许经营店，销售1.24万多种商品，相对固定的客户或消费者数量接近1.2亿，成为无可争议的家居业的巨无霸。从美国《商业周刊》最新的品牌排名中我们可以看到，宜家为全球前50名最知名的品牌之一，其品牌价值为560亿克朗，约合70亿美元。

宜家今日的辉煌成就吸引无数艳羡与钦佩的目光，但它的背后也浸透着创业的辛酸。和大部分白手起家的成功企业一样，宜家也经历了由小到大，由弱到强，由一个被排挤、被敌视、几乎夭折到发展壮大的过程。宜家之所以能快速壮大，主要功劳是其创始人英格瓦·坎普拉德凭借其与生俱来的商业能力与对市场的敏感性，意识到一个新发展机会即将到来，于是果断地作出了一个决定——将宜家的经营方向彻底转变为以经销家居用品为主。依靠其一系列开创性的经营与销售策略来获取收益，主要包括以下几方面：利用目录进行促销宣传；开放家居展销厅；进行自主设计；推出平面包装；开办宜家商场；产品创新。宜家从20世纪70年代起开始了它的全球扩张之路，在世界各地开疆拓土，迅速地国际化，最终成为一家跨国集团。

二、宜家的经营理念和具体方法

(一)独立自主的品牌经营。简洁的品牌标识，象征了家居用品的可信任性、耐用性、简洁性。宜家巧妙地运用几何图形来塑造出“宜家”独特且蕴含深意的品牌标识。由这些旧元素重新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人一种稳重、朴实之感。宜家并不满足于仅控制已是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌及专利产品最终能覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，宜家的设计师辛勤工作以保证得到“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。

(二)独特的研发设计体系。成本控制战略始终是宜家引以为自豪的生意经营策略，“不断降低成本从而降低价格”可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。宜家反复强化一个理念，就是要始终为广大中低收入阶层的消费者提供价廉物美的商品和优质服务。首先，宜家追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。宜家用“简单”来降低顾客对成本的疑问，用“美”来提高顾客对价值的评价。采用以“模块”为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体。其次，宜家的设计师们会与生产商们进行合作，以进一步找出利用现有工艺制造家具的巧妙办法，一旦设计定稿，宜家的采购员会在世界各地寻找拥有最合适的原材料的供应商。全球2 000多家供应商会展开激烈的角逐，得分高的供应商将得到“大订单”的奖励。宜家在全球各地进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。宜家最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使供应商加入这场追求“价低质优”的角逐中来。再次，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使其制造成本能进入一个持续下降的良性循环，所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。

(三)严格的供货商管理措施。宜家形成的极度扁平和权利分散的管理架构从上世纪70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，这样，得以保证宜家各项战略的有效实施和自身的持续发展。宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理的原则分为“有形的手”——一切看得见的商店、商品等和“无形的手”——经营理念和管理流程。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”无形的手，它可以令任何一家“不合要求”的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下可帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。另外，在商品

通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，对自身的“零售终端”身份实现超越。

三、结论

通过对宜家家居的研究，使我们清楚意识到宜家的理念、经营宗旨。根据对宜家家居的全面研究，我们可归纳出宜家家居的成功要点：

(一)定位。宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的；宜家家居差异化战略定位也使得宜家在一些时尚的年轻人心中已成为一种时尚生活的标志，宜家完全明白了年轻一代喜欢“变化”的心理。

(二)广告。宜家广告的成功在于较好的呈现出企业的行销策略，不仅准确的传达出宜家新的主张，而且还起到了短期促销产品的作用。

(三)采购。宜家在全球进行大规模的采购，全球采购的目的之一是降低成本并保持产品的低价格。宜家要求供应商提供的是具有国际化和标准化的产品，在各国销售的是具有统一质量和款式的宜家产品。

(四)促销(服务)。作为外来品牌，宜家以每年的9月作为每个新财年的开始，每到此时，商场都会有不同幅度的降价，这是对市场的自然回应。另外，一个强而有力的促销手段就是宜家目录册，宜家目录册已经成为宜家家居最具典型意义的市场推广手段。目录册中包含了宜家的家具、家居用品、样板间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面的详细信息，同时蕴含了大量家居和室内装饰的灵感。宜家目录册已成为家居流行趋势的指导性刊物，受到媒体的普遍关注。

作者简介：周玉停（1991--），男，江苏徐州人，南通航运职业技术学院管理信息系物流3102班学生。

联系电话：***

e-mail:zhouyutingfreedom@163.com

第三篇：经营模式

市场环境

通过2008年公布的第五次“全国国民阅读与购买倾向调查”结果显示，中国是世界上最大的图书生产国，却是人均读书最少的国家之一。但是在国外，读书不仅使一种乐趣，更是一种式上，一种习惯。我相信以中国人的模仿能力水平的高超，我们估计会在不久的将来，也会提高人均读书的水平，那时候书店的市场将是一片大好。

书吧的氛围

书籍和阅读带给我们的不仅是对心中理想世界的坚持，更是对我们思想和心灵的升华和净化，进而改变我们的生活轨迹。阅读使文字具有了永恒的价值，它比图像更空灵，比记忆更清晰，比冥想更深邃。

开小小的温暖，知性的书店与香香，浓浓的奶茶店合体的一家店。在午后温暖的阳光下，安静的捧着一杯香浓奶茶，读自己喜欢的书。静候喜书的朋友上门，一起坐下来，品一品，品品茶香，品品书香......这种小资而又宁静的氛围是现代大学生所追求的，摈弃浮夸，摈弃浮躁......小情侣逛完街，感觉累了，可以在我们小屋休息休息，看看书，点杯喝的，可以不买书，但是我们依然有盈利。

选址

个人创业投资的书店规模较小，所以我们的流动客流和困定的客流都非常的重要。而在大成这个商业区，我们的大学生是源源不断的，居民区也居多是老师等知识分子，周边还有便利的交通，繁多的快餐店，而在客流量这一方面，问题已不成问题。而关于我们选址选在二楼是通过我们的调查二楼的人流量明显大于一楼，一楼电梯后面的商铺人流量很少。而且相比于地租，二楼也要低于一楼。

客户群体

由于我们选址在大学生聚集的大成名店，所以我们的主要顾客群体自然而然的就是素质较高的大学生们，他们学识渊博，喜爱文艺，喜欢安静的休闲或看书的环境，自然，我们的书吧就会努力迎合他们的喜好。其次，周边的白领等高素质工作人士也是我们顾客群体的一部分。我们的书吧将以一种纯净的文化氛围打造独到的休闲模式以迎合我们的顾客群体。

而针对我们的客户群体，我们所想经营得书吧，弥漫着图书馆的香气，兼具着茶吧的清雅，酒吧的松弛，咖啡馆的韵致，网吧的丰富，让我们的顾客在我们的书吧真正的享受自我，丰富自我。

书吧的经营需要很大营销与组织技巧，要想吸引更多的消费者，在装修上就要下足功夫，风格要古色古香，又要有自己独特的品味和格调，讲究与追求。大布局要有开有合，小布局要有情有调，内容要有吃有喝，另外借鉴猫空书吧，制作又仙林特色的明星片供消费者购买，有看的，有读的，有写的，有品的。高凳地椅，软位硬桌，分片划区。这样可以使顾客精心读书。当然也要有独立闲坐，也可以交友论道，品茶喝酒。

书吧的图书数量，最少要在1000种以上，以文学和报刊杂志为主，可租可卖，从贴近生活的报刊杂志到年代久远的文化书画。而书吧图书的销售额只能占到销售全部的5%~10%，其余90%的收入全部来自于茶类，咖啡类，或者酒类等。消费价格不能太高，切切实实做到高档享受，低档消费。

针对于学生群体，整体的消费水平不高，但对于烘托书吧的气氛尤为重要，可以做价格分流。

另外，特色书吧的经营模式，绝对不能以酒吧的经营模式，更不能以书店，餐厅的营销模式，要以我们独特的文化客厅与休闲娱乐相结合的特色的营销模式。可以定义为一种文化创新产业项目的客户群体也将极其广泛。

经营模式

我们的书店主要经营一些人文气息比较重的书籍，同时还提供一些明信片和书签的购买，以及一些简单的饮品。

我们的策略是先吸引目标群体进入我们的书店，然后用人文情调激起顾客的购买欲望。所以我们不会表现出特别关注顾客的行为，而是在合适的时候向顾客介绍适合他的书籍。并且我们会通过书籍把顾客浏览的路线固定为一条线，使顾客在浏览的过程中能一遍逛完不重复。我们还能在顾客浏览的路线中打弯的地方摆放一些我们店近期特卖的书籍或者明信片书签，吸引顾客的冲动消费。

如果我们一开始的经营顺利的话，我们可以在大学中招聘兼职，这样可以提高我们店的知名度，以及在大学中的知名度。这样我们也可以节省时间去进一些更好的书籍，或者策划更好的经营方案。

进货渠道

进货的话我们可以去山西路的军人俱乐部进，那里的书基本是6-8折，根据书籍种类（畅销与不畅销之分）不同价格也不一样。我们还可以去联系一些出版社，一般的正版书籍可以拿到定价的70%。

每本书的进价都不相同，越畅销的书进价就越高，但是卖得会很快。不畅销的书价格比较低，但是能否卖出去存在风险。一开始我们会进一些低价的书，以半价或者更低销售，这样先来吸引客流。一开始的进货不会进的很多，畅销书会稍微多一些，但不会超过20本。同时还进一些并不是很畅销但合顾客群胃口的书，大概先进个10本左右。不管是哪一类的书，如果很快就售空，我们可以马上补货。

因为在学校附近，很多书店都是教辅专柜，教辅类书和资料有很多。考虑到我们书店的整体风格和竞争状况，我们不会进教辅书籍。我们进的书会更偏向于人文一类，会有一部分的文学类、流行类、文化类、生活类的书籍，书籍可以从豆瓣上综合排序最高的一些书中挑选。我们会多跑跑图书批发市场，一周至少需要要跑两次，多了解现在什么书比较畅销。同时也去新街口的大众书局看看热销专柜和新书专柜，参考后决定进什么书使得风险比较小。

在做了一段时间后，我们应该对图书市场有一定了解，而且长期进货也结实了一些批发商，那我们可以选择和那些批发商长期合作，降低进价。

我们同时提供购买的明星片及书签则大多从网上进货，我们可以在淘宝上联系2-3家货品精美价格适中的店家，和他们合作，低价进一些精美的货品。

而我们提供的饮品，则可以直接在网上购买材料，因为不是主营业，所以需要的东西不用很多。

成本及遇到的问题

对于成本这方面，我想我是幸运的。由于是前面的店主急于转让，所以转让费并不高，100平米左右的店面，租金在10万左右，这是我们的固定成本。我们店内的书不是来自一家，而是由几家同时供货，因为我们书的种类比较多，而且大都是文学类的，所以每本书的进货量并不多。为了进一步减少成本，我们会在几家供应商之间做比较，找出同本书在三家的最低价格，这样就能保证我们在进价上的优势。

我们的书不仅可以自己买来阅读，而且还可作为送人的礼物，既不贵，也不俗。市面上有专门的包书纸，但我们的书都是自己买的原材料回来包的，做到了真正的DIY。这样不仅美观，也保证了独一无二。自己包书也是为了节约成本，充分利用待在书店里的时间。

有人也许会担心，要是进的书卖不出去怎么办？其实我们刚开店也遇到过这种现象，我们急得只能打折，低价出售，亏了很多。后来我们与供应商协商，最终决定将积压的书以进价的百分之九十退货，这样就保证了书的及时更新和资金的流动。

在经营中，我们还遇到一个问题，就是存在部分学生只看不买。所以我们的书有部分是封页的，每种书只有一本可以翻阅。同时，我们也提供了阅读的场所以及饮品，这个成本较低，但效果很好。许多学生喜欢在这里一边看书，一边喝饮料。这种休闲场所为大学生营造了很好的文化氛围。为了刚好的销售，我们还提供网上订单。不需要到书店就可以拿到自己想要的书，书店也省掉了展书的地方。

第四篇：经营模式

婚介公司的经营模式

当前婚介市场上存在如下几种经营模式：

一、传统的“包桌”模式

所谓“包桌”的经营模式，是传统婚介遗留下来的一种作坊式小规模运作方法。一般由几个婚介师共同来组建一个工作室。发起者选择合适的地段租赁一处办公场所，再把一个办公场所划分成几个工作区域，分租给若干个体的婚介师，相当于让个人承包了某个办公桌，大家共同出资打广告，做推广。发起者除了收取分租工作区的差价外，看具体提供服务的多少，也可以适当收取一定的管理费用。

这种“包桌”的方式相对比较简单，起步门槛非常低，婚介师自带资源，个人的工作时间也比较自由，灵活性大。但因为经营场所和规模所限，一般收费不高，多以几百元的会费居多。针对的人员层次不高，一般以流动人口及低收入群体为主。没有自己的网站，甚至部分投资者没有到相关部门办理相关证件手续。为了降低成本，广告推广多选择在一些生活服务类周刊的小版面中。

二、联谊会形式的活动组织

这一类公司的经营模式，更像是由活动组办机构和婚介机构的结合体，盈利的方式主要是靠收取活动费用。比如每周固定的一个时间办几场单身舞会，单身男女的聚餐会，或者组织单身男女短程的出游等。除了给单身男女提供结识的机会，也有的机构会让婚介师在活动中牵线搭桥，当然，这也是要额外收取相应的服务费用的。

这类机构一般有一部分数量相当固定的会员，几乎定期都会参加公司举办的活动。但每次活动之前，也需要做一定的宣传，来吸引更多的新面孔。除了周刊类杂志上的豆腐块广告，现在很多机构都看到了网络宣传的力度更大。有些机构甚至自己办一个单身男女的网上社团，把历次活动的介绍和部分活动照片刊登上去，达到很好的宣传效果。当然，经常到网上一些大型单身交友社区去发布活动信息，也是个不错的宣传方式。

三、婚恋交友网站

目前，国内的婚恋网站主要有三种较为主流的运营模式：

一是心灵匹配模式，即用户在注册前，首先要通过100多道专业心理测试题的测验，明确自己的婚恋属性，然后再寻找到同自己匹配的婚恋交友人群。

二是搜索平台模式，即以免费婚恋交友平台为基础，推出一系列提高婚恋交友成功率的增值服务。

三是“搜索+约见”的传统模式，比如电话红娘，帮会员进行包装，并代为询问双方不方便直接问相亲对象的问题以及进行反馈。

凭借第一种模式，到目前为止一线网站已经实现年收入7000万~8000万元，盈利约2000万~3000万元。

但这样的盈利水平，显然与婚恋市场的繁荣状态是不匹配的，其中一个很关键的原因在于：用户的付费率并不高，大概只有5%~6%。

在我们看了，要提高用户付费转化率，最根本的还是要把服务做好。如果大家对婚恋网站不信任，就不愿意付钱，而不付费网站就没法提供更多有价值的服务。在这样的行业现状下，有些网站开始推出小额付费的做法，即15元试用一个月。同时，也在力推每年1万~2万元的VIP线下服务，这种高端服务的收益效果不错，目前来自线下的服务收入已经能够占到总收入的20%左右。

四、单身交友网站的线下服务机构

现在国内有很多单身交友的网站，上面我们说过，中国人和外国人有很大的不同，并不能够接受网络婚介交友介绍要交纳一定的费用，觉得这是看不见摸不着的东西。那么网络征婚交友网站就面临着资源信息庞大而不能够把资源转化成利润的困境。高额的广告支出大大提高了获得会员的成本，而用户付费转化率却始终处于低迷状态，从行业整体来看，多数婚恋网站仍未解决盈利问题。

目前，国内一些大型的交友网站也开始举办一些相亲会之类的活动，但因为线下没有实体的办公场所，所以大多只能举办一些一次性的活动，而很难将活动和线下服务长期持续的开展。因此也就出现了一类专门的服务机构，看到了这一空间的发展，帮助网络婚恋网站向垂直领域发展，不断降低会员的获取成本，专门为这些全国类的婚恋网站开办线下的服务站，让网上征婚不好收费的状况转变成实体店服务收费，帮助线上公司进行线下的收费，实现资源共享而达到共赢。

五、传统的婚介所

传统意义上的婚介所，现在都成立了婚姻介绍服务公司，以公司化的形式来运作。婚姻介绍公司是现在婚介行业的主流机构，是创造婚介行业庞大利润的主要力量。一般具备一定的规模，有自己的公司网站及一定的经营基础。主要以婚介师收取单身会员服务费为主要收入来源。也是我们以下内容中着重介绍的一种经营的模式。

六、高端征婚尝试，婚姻猎头

行业出现背景：

1、一些通过婚介收钱登记已经满足不了自身需要的高端人士的需求；

2、大量优秀“剩女”涌现，改变了当初“男强女弱”的婚姻格局，也改变了单身人士，尤其是女性对婚姻的期望值。

社会、个人对婚姻宽容度、期望值都在提高，爱情、婚姻关系也正在悄然发生变化，原先只求稳固、不求质量的婚姻观已经不适合现代人了，而传统的婚姻介绍方式也无法满足年轻人对高质量婚姻的追求。再加之，生活压力增加、离婚率的上升，更令单身人士对婚姻产生了一种潜在的不信任和恐惧心理，他们需要寻求第三方来保证自己的权利，这时原本应用于商品交易中的“合同制”被引入到婚姻中来，比如“婚前财产公证”、“婚姻协议”等，这些都可以在婚姻发生危机时，保障各自的利益。正是在这个基础上，产生了“婚姻猎头”。

和“合同制”类似，“婚姻猎头”将市场营销策略、爱情技巧学以及心理鉴定引入到婚姻中来，希望为那些“有钱没闲的结婚困难户”提供帮助。

这类公司一般只接收具备一定经济实力的会员，为某一个会员量身定制征婚计划，策划最佳的广告方式，有针对性的为其猎取适合的对象。除了媒体上的广告推广，有些婚姻猎头公司的员工甚至到当地最繁华的商业地段，亲自为委托人现场物色适合的交往对象。通过各种方式来打造“个性择偶”方案。

第五篇：宜家的采购模式是全球化的采购模式

宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域(Trading Area)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任(简称IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家采购家居产品要求,它是宜家公司对供应商有关环境保护,工作条件,童工和森林资源方面的政策)。

宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量,关注供应商的环境保护,社会保障体系和安全工作条件。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。

一、产品策略 准确的产品市场定位；产品风格独特，有利销售；产品设

计精美而经久耐用；产品系列广泛

二、低价策略 低价思想贯穿与产品设计始终（先确定成本再设计产品；

重视设计过程中团队合作；能够为了节省成本而考虑得面面俱到）；

不断创新降低成本；为了降低成本与OEM厂商密切合作；与顾客合作

打造低价格

三、促销策略 目录战士的营销策略；卖场展示富有技巧促进购买；配合产品定位的企业形象定位及宣传；注重企业形象宣传

四、以顾客为导向的营销策略 产品设计重视顾客需求；卖场的人性化布

局；对顾客的人性化关怀；DIY方式

五、品牌策略 自主开发品牌，对品牌的绝对控制；以“模块”为导向的研发设

计体系；严格的OEM管理措施；精心设计的物流体系；让价格自己说话的销售方式；

启示：经营理念是企业的灵魂和统帅；顾客满意是商业企业的核心追求（国际商业品牌给中国同行最大的启示是中国企业如何正确认识和建立与消费者的关系。商业人士恐怕没有人不对宜家的人性化关怀推崇备至。商品、陈列、卖场布置、推销、售后服务、广告宣传等一切经营活动如何实现以消费者为中心，体察顾客需求，提高顾客满意度，乃至于给予顾客更良好的心理体验，应该是商业企业永远不懈追求的目标）；不断提升经营管理水平