流程优化项目的心得体会

第一篇：流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得

在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1

liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”

它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。

流程再造的含义

那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。

在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。

企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。

企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

流程再造的背景和必要性

笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。

其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

外部的挑战主要体现在以下三方面，一是来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。二是来自竞争的挑战。经济全球化给企业带来非常严峻的挑战，企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。三是来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

流程再造实施的阶段

流程“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按具体的程序进行实施操作，下面对其中的一种模式进行简单的说明。

威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。

第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。

第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。

第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。

第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。

第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。

第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。

结合以上的流程再造实施模式，笔者根据在一企业的实施流程再造的具体情况，重点对其中的三大阶段进行阐述，并对其中的改善点进行举例说明。

首先，描述一下流程现状梳理评估阶段的内容，此阶段分为如下四方面的内容：

对现状流程的梳理方面进行举例说明（如图1所示），通过对现状流程的绘制与梳理，进行初步的分析，找出其中的存在的不足。

图1：现状流程及初步分析

管理流程的主要问题一般体现功能层面、标准层面和执行层面三个方面，下面就笔者参与的项目进行简单的归纳举例：

1.功能层面：管理流程的应有功能未得到充分的发挥。

企业实施流程再造中重点关注的事项

流程再造是一项复杂的系统工程，需要分步骤逐步实施，它涉及企业价值观的改革、企业理念和企业文化的重构以及各方面的协同作战。因此在实施业务流程再造时，要关注以下几个问题：

1.组织结构的优化。目前企业大多实行的是“金字塔”式的多级管理方式，很容易造成企业内部业务流程重叠、机构臃肿、信息失真等现象。同时企业的等级管理抑制了员工的想象力和创造力的发挥。员工只完成上级安排的任务，对企业其它方面的事情漠不关心，企业不能激发员工内在的潜能，使得生产效率低下。因此企业在业务流程再造时要改变传统的组织结构，打破原有的劳动分工、等级管理的理论框架，认真辨析并重新设计工作流程，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。以工作小组为企业的基本单元，充分发挥团队效应，克服和消除企业瓶颈环节的影响，提高企业整体运作水平。

2.领导层亲身参与。流程再造成功与否、完成程度如何，大都取决于公司“一把手”的意志与能力。企业流程再造必然要涉及大范围的权力重新分配，从而涉及许多员工的切身利益。而我们传统的塔式组织所培养出的权力意识是不会轻易消失的。所以经营者的能力是保证组织权力重新分配的关键。同时，流程再造需要抛弃原有的思维模式，大胆设想，进行突破性创新。事实上很多变革的失败并不是构想本身的原因，而是在贯彻中缺乏意愿和毅力。这就需要经营者有很强的自信心和执行力，对远景有坚定的信念，对环境有很强的敏感性。经营者重点要培养运用新理论、研究新情况、指导新实践的战略思维能力；善于用市场的办法解决问题、用科学机制规范企业运行的现代管理能力；善于团结、凝心聚力的沟通协调能力；敢于突破瓶颈、善于攻坚克难的开拓创新能力；处变不惊、沉着应对、驾驭复杂局面的能力。

3.企业文化的再造。企业文化主要指企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境等。其在企业发展中起到导向、维持和约束的作用。企业在业务流程再造时如果没有在企业文化中注入再造思想，员工还是依照旧的价值观和思维模式来关注再造的全过程，再造就必然遭到极大的阻挠，以至于不能贯彻到底，最终半途而废。所以企业在流程再造时要关注企业文化的阻碍因素，不断向员工输入新的思想和理念，把员工的价值取向和行为动机上升到新的高度。只有得到员工的普遍理解和大力支持，流程再造才能达到满意的效果。

4.流程的完整性。在计划经济时期企业只是为生产而生产，流程被人为地割裂，特别是与供应商、销售商、顾客的联系被忽视。随着社会化大生产和市场经济的发展，准时制生产理论的应用、ERP的导入、社会化专业协作已成为现代工业社会生产组织的基本形式。企业流程再造的出发点是要关注顾客，更好地满足顾客不断变化的需求，在此基础上充分利用社会资源，加大社会化专业协作，使企业的流程延伸到供应商、销售商和顾客那里，让他们参与到企业产品的设计、制造过程中来，形成利益共同体。流程再造给企业管理变革带来了一个全新的视角，必将给企业带来无穷效益。同时在中国传统文化氛围中进行业务流程再造要考虑中国的实情，关注上述问题，结合企业自身的实际情况，设定再造的目标，切不可盲目照搬。在抓好企业基础管理制度建设的基础上，选择存在问题最突出的流程进行重建，循序渐进，确保流程再造实施的成功。

流程再造的意义

业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，是否在多大程度上满足了顾客的期望。业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。

由此，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

第二篇：项目管理流程优化建议书

根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。

（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。

（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。

b、市场预测。

c、技术把关。

d、资源储备。

（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。

（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。

a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。

b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。

c、调查所需的项目管理技能。

（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。

（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；

（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；

（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；

（4）发售资格预审文件；

（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；

（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；

（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；

（8）组织开标会；

（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；

（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；

（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；

（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；

（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）

（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。

（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。

（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备

（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）

①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。

②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。

③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。

评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：

a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。

b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）

综合类项目：

业务类项目：

培训类项目：

体验类项目：

宣传类项目：

基础管理类项目：

（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。

a、招标的目标；

b、招标项目的范围和性质；

c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；

d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。

（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）

参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。

（1）商务评审内容：

①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。

②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

③审查所有保函是否被接受。

④进一步评审投标人的财务实力和资信程度。

⑤投标人对支付条件有何要求或给予招标人以何种优惠条件。

⑥分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。

⑦是否提出与招标文件中的合同条款相悖的要求，如重新划分风险，增加招标人责任范围，减少投标人义务，提出不同的验收、计量方法和纠纷、事故处理方法，或对合同条款有重要保留等。

（2）技术评审内容：

①投标文件是否包括了招标文件所要求提交的各项技术文件，它们同招标文件中的技术说明或图纸是否一致。

②实施进度计划是否符合招标人的时间要求，这一计划是否科学严谨。

③投标人准备用哪些措施来保证实施进度。

④如何控制和保证质量，这些措施是否可行。

⑤组织机构、专业技术力量和设备配置能否满足项目需要。

⑥如果投标人在正式投标时已列出拟与之合作或分包的单位名称，则这些合作伙伴或分包单位是否有足够的能力和经验保证项目的实施和顺利完成。

⑦投标人对招标项目在技术上有何保留或建议，这些保留条件是否影响技术性能和质量，其建议的可行性和技术经济价值如何。

8、项目请示写作规范（范例见附件五）

（1）引言：简要介绍该项目的背景及需求。

（2）项目合作期限。

（3）项目选型过程：

①合作商邀请；②供应商方案报价；③评选委员评分汇总；

④评选委员评议：对参选供应商做公正客观的评价，选型的目的在于“优中选优”。

（4）合作建议；

（5）附件。

9、合同审批流程

流程 工作细则/要求

1． 主办人在合同管理系统起草合同，对于需要洽谈的合同组织洽谈完毕后附上立项相关文件（上级发文、会议纪要或请示等）、选型相关文件（询价、竞赛、招投标的必要文件和请示），以及对方当事人的营业执照、资质证书、法定代表人证明书、授权委托书等资质材料（电子版）文件，提交室经理审批。

2． 承办部门审核指各区域中心负责人或省中心本部各室负责人审核。

3． 合同预算审核部门指中心本部综合办公室，由负责财务工作的项目经理对预算、内控风险等进行审查。

4． 合同归口管理部门指本部综合办公室，合同通过审查后，由中心本部综合办公室报送中心领导签字。合同送签时除合同文本外，还需要附上合同审批表及合同审查过程中的所有附件。

5． 根据中心领导分管情况，合同将分别送交主管领导审批，对于30万元以上的合同必须送交中心总经理审批。

6． 各审核环节应尽快出具审核意见，各环节原则上不超过2个工作日。

10、项目实施阶段。

（1）范围控制：项目经理实施项目管理的首要问题就是确定项目目标与范围，也就是明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。确定项目目标与范围是为项目的实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。

对于各种具体项目而言，范围主要为以下三个方面：

①产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征；

②项目范围，也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作，简单讲，就是项目要做些什么、如何做才能实现项目的目标；

③产品规范，即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。

（2）进度控制：指为确保项目按时完工所做的一系列管理控制活动。其目的在于：保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以利用；预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；满足严格的完工时间约束。

（3）费用控制：关键在于经常及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发觉成本差异和低效率，以便在情况变坏之前能够采取纠正措施。

费用控制的主要依据有以下四方面：①项目成本基准计划；②项目成本管理绩效报告；③项目的变更要求；④项目成本管理计划。

（4）质量控制：项目质量的形成是一个系统过程，即项目可行性研究质量、项目决策质量、设计质量、施工质量和竣工验收质量，可由下图表示：

可行性研究质量（确定质量目标与水平的依据，体现“能否做”）

项目决策质量（确定质量目标与水平的依据，体现“做什么”）

项目质量 项目设计质量（使质量目标与水平具体化，体现“如何做”）

项目施工质量（形成实体质量，体现“做出来”）

项目竣工验收质量（体现达到目标水平的程度）

影响项目质量因素主要有人、设备、材料、方案和环境等五大方面。

质量控制的具体操作步骤：

①优先考虑内部开发项目；

②制定项目目标；

③将项目目标分成分目标；

④制定里程碑计划和责任制图表；

⑤对每个项目部分进行评价；

⑥评价整个项目。

11、文件验收：项目的不同阶段，形成文件的范围与内容也不同。

（1）项目概念阶段应验收、移交、归档的资料主要为：

①项目机会研究报告及相关附件；

②项目初步可行性研究报告及相关附件；

③项目详细可行性研究报告及相关附件；

④项目方案及论证报告；

⑤项目评估与决策报告。

（2）项目规划阶段应验收、移交、归档的资料主要为：

①项目背景概况；

②项目目标文件；

第三篇：项目管理及流程优化学习心得

学习心得

2015年6月10日 – 冯秉茹

一、项目管理学习心得

本月通过对项目管理的学习，逐渐掌握了项目管理的基础概念、要素及各过程阶段的作用与联系。项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在现阶段支撑网测评中心各室运营项目日益增多的背景下，为了在有限的资源下提高项目执行的效率和质量，降低成本损耗，有效地进行项目管理成为了一个必不可少的环节：

1.对部门而言，完善的项目管理计划能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，提高工作效率。项目计划包括明确目标、合理的进度、工作程序及人力物力的安排、风险的预测及响应等。2.对我室（综合管理室）而言，我们可以承担起PMO的角色，通过管理部门项目共享资源；识别和开发项目管理方法和最佳实践标准；指导培训及监督部门各项目执行情况和项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发管理部门项目政策、程序、模板和其他共享文件；.协调项目间的沟通；形成部门各室与公司沟通的“桥梁”。因此，我们要把握交往的技巧、艺术和原则，从而维持我室良好的人脉关系，有效的实现工作成功的目标。3.对项目管理者而言，必须具备一定的管理能力、工作能力、执行能力、良好的心理素质、抵御压力的能力和职业素养。为了确保项目成功，项目管理者必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。通过分析部门内实际情况，部门在项目管理方面属于弱矩阵的类型，在项目立项管理及流程方面还存在缺陷。因此现初步拟定了部门内项目立项管理办法（详见附件一），后期还需进一步评审。此外，建议我室在进行项目管理小组基础知识学习后，成立项目管理小组。并与部门领导汇报沟通后，在部门内承担起PMO的角色，参与项目立项、项目执行、项目监控、项目执行及项目收尾几个过程的工作，并在时间、成本质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，帮助部门实现更高的运营效率。

二、流程优化学习心得

本月通过对“流程优化”的要求与运用方法（包括标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ESIA分析法、ECRS、SDCA循环）的学习，了解到流程优化是通过不断发展、完善、优化业务流程从而保持企业竞争优势的一项策略。对于流程优化，不论是对整体的优化还是对其中部分的改进（如减少环节、改变时序）都是以提高工作质量、提高工作效率、降低正本及劳动力度、节约能耗等为目的。在当前支撑网测评中心各个工作环节的流程实施过程中，由于环境任务的不断变化，为了取得最佳的工作效果，对流程进行持续改进的工作是必不可少的。结合当前实际情况，我们可以运用以下方法来进行流程优化工作： 1.流程改造：在我部门工作过程中一般遇到难以采用系统更新和材料替代优化流程时，可以采用以下措施：

a.取消所有不必要的工作环节和内容。取消没有必要的工作和手续是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。

b.合并必要的工作。如工作环节不能取消，可进而研究是否能合并，有时为了提高效率、简化工作、可以不必过多的考虑专业分工。c.合理的重排。取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使工作更有条理，效率更高。

2.重新设计流程：如果采用重新设计的方法优化流程，可按照以下步骤： a.分解现有流程，以避免新设计中出现类似问题。b.集思广益，选择创新的手段设计流程。

c.流程细节设计。对新提出来的流程思路的细节进行多次审评，深入到每个细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。

d.新流程设计出来之后，应该通过实际情况进行检验，检验前应画出流程图，当前办公环境中我们通常使用Microsoft visio画流程图。

e.检验顺利完毕后，方可执行新的流程。

通过掌握流程优化基础知识，结合部门实际情况，我们发现由于员工职责及工作环境的不断变化，我们需对现有的流程进行持续的梳理和优化。如本室正在着手进行研究的“工单系统问题分析“，我们为此设计了相应的“工单系统需求响应建设流程“（详见附件二），以最高效率的实现部门内工单系统的需求响应建设工作。

三、附件 1.附件一：

支撑网测评中心项目立项管理办法V1.0.d

2.附件二：

需求申请提交1 day等待流程结束CNAS审核通过需求汇总分析3 days需求室接口人报竣(提交相关资料)2 days提交资料工单系统室经理汇总审批2 days会同需求室、审评员判断是否满足需求3 days需求审阅意见1 day需求审批2 days建设完成需求收集确认、沟通制作建设方案7 days所有人签阅3 days执行建设30 days图1 工单系统需求响应建设流程图

第四篇：项目管理流程优化建议书

根据客户服务中心2012年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。b、市场预测。c、技术把关。d、资源储备。（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。c、调查所需的项目管理技能。（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；（4）发售资格预审文件；（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；（8）组织开标会；（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。（4）可行性研究及效果分析。（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下： a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）综合类项目：业务类项目：培训类项目：体验类项目： 宣传类项目： 基础管理类项目：（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。a、招标的目标； b、招标项目的范围和性质； c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款； d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。（1）商务评审内容： ①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

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第五篇：优化后的项目立项管理流程

附件1：地市级分公司需求管理及铁塔类项目立项管理流程图（优化后）电信企业地市级分公司运营发展部（客户经理）地市级分公司建设维护部（区域经理、项目经理）地市公司批量需求整合资源，提出站址筛查任务书地市公司零星需求编制站址筛查初步方案，明确是否共享已有铁塔（3天）是区域经理组织现场查勘，筛选站址筛选站址是否成功（每5天）否继续筛选站址反馈无法选址的站点相关电信企业是否同意否是是是否确定无法选址？否需求收集和整合未达成一致的站点，各方友好协商制定修改方案，重新启动流程在《站址筛查初步方案确认表》上签字，作为选址谈判的依据。每月召开协调会解决相关问题业务变化，提出变更需求因选址困难等原因，提出变更需求友好协商，对达成一致的站点，在《需求变更确认表》上签字需求变更重新启动流程组织设计单位进行现场查勘，编制建设方案是选址谈判是否成功(每5天)否继续进行选址谈判运营部门领导组织进行会审确定新建铁塔项目的塔型、天线挂高、电力引入、场地租金等区域经理、项目经理、财务人员参与会审相关电信企业是否同意否是未达成一致的站点，各方友好协商，修改方案，重新启动流程需求确认对达成一致的站点，在《需求订单确认表》上签字，作为项目立项的依据地市级分公司客户经理录入订单信息地市级分公司运营部门领导审批铁塔类项目立项3天地市级分公司主管领导审核生成立项批复项目建设流程 附件2：集中管理的省级分公司需求管理及铁塔类项目立项管理流程图（优化后）电信企业省级分公司运营发展部（客户经理）省级分公司建设维护部（区域经理、项目经理）省级公司批量需求整合资源，提出站址筛查任务书省级公司零星需求编制《站址筛查初步方案》，明确是否共享已有铁塔（3天）是区域经理组织现场查勘，筛选站址筛选站址是否成功（每5天）否继续筛选站址反馈无法选址的站点相关电信企业是否同意否是是是否确定无法选址？否需求收集和整合未达成一致的站点，各方友好协商制定修改方案，重新启动流程在《站址筛查初步方案确认表》上签字，作为选址谈判的依据。每月召开协调会解决相关问题业务变化，提出变更需求因选址困难等原因，提出变更需求友好协商，对达成一致的站点，在《需求变更确认表》上签字需求变更重新启动流程组织设计单位进行现场查勘，编制建设方案是选址谈判是否成功(每5天)否运营部门领导组织进行会审继续进行选址谈判确定新建铁塔项目的塔型、天线挂高、电力引入、场地租金等是区域经理、项目经理、财务人员参与会审相关电信企业是否同意否未达成一致的站点，各方友好协商，修改方案，重新启动流程需求确认对达成一致的站点，在《需求订单确认表》上签字，作为项目立项的依据省级分公司客户经理录入订单信息省级分公司运营部门领导审批铁塔类项目立项3天省级分公司主管领导审核生成立项批复项目建设流程 附件3：室分类项目立项管理流程（优化后）电信企业地市级分公司运营发展部地市客户经理组织编制可研报告，录入订单地市级分公司建设维护部省级分公司运营发展部省级分公司建设维护部室分类订单需求省级分公司运营部项目经理处理地市级分公司运营部领导审核地市分公司发起的室分类项目省级分公司运营部召集评审会议，形成初步评审意见区域经理、项目经理、财务人员参与会审省级分公司决策项目建设流程生成立项批复室分类订单需求省级分公司客户经理组织编制可研报告，录入订单信息集中管理的省级分公司发起的室分类项目省级分公司运营部召集评审会议，形成初步评审意见项目经理、区域经理、财务人员参与会审省级分公司决策生成立项批复项目建设流程