管理的实践知识点

第一篇：管理的实践知识点

《管理的实践》第十章知识点

一、管理者在企业管理中的核心地位：

①、管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源：包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者来解决，企业对管理者的数量需求越来越多，质量要求越来越高。

②、管理者是最昂贵、也是折旧最快，需要不断补充的资源：建立一支管理团队需要多年时间，但却能因管理不当而（很快）毁于一旦；企业中管理者的数量及为每位管理者的支付的成本都在不断增加；企业对管理者能力的要求不断提高，每一代都在加倍成长；

③、究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能够达到目标，也决定了如何管理员工和工作；

④、对管理者的管理是每位管理者关注的焦点，管理者所担心的与上司的关系和其他部门的关系，全部与管理管理者有关。

因此企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理。

二、《管理的实践》第十一章知识点

一、目标管理的内涵（以达成企业整体目标为目的）：

1、企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作中心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。

2、企业必须建立起真正的团队：把每个人的努力融合为共同的力量，企业的每一份子的贡献都必须为了共同的目标，他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须结合为整体，没有裂痕与摩擦，也没有不必要的重复努力。

二、实行目标管理的必要性：企业中常存在的3个误区导致整体目标无法达成

1、专业误导：管理者在从事职能或专业性工作时，努力提高专业水准的做法可能导致员工的愿景和努力方向偏离企业的整体目标，而把职能性工作本身当成目的（第二个石匠做“最好的石匠活”而忽略“建造教堂”的整体目标）。还容易导致部门条块分割，各自为政，组织松散。

2、上司的误导：由于下属对上司言谈举止的关注，上司的行为容易对下属的工作产生误导（导致下属工作偏离企业目标），使下属丧失方向感；

3、管理层次的差异：不同层次的管理者关心的问题各异，职能也不同。工作时条块分割，无法从整体的角度看待问题（“破门之斧”案例，盲人摸象案例）。

三、管理者的目标应该是什么（内容及要求）

1、根据企业的整体目标确定管理者的目标，让每位管理者的工作为整体绩效负责；

2、每个管理者都要制定明确的目标，并在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，还要包括管理者期望其他单位有什么贡献以协助他们达到目标。

3、每位管理者的目标应该明确说明她对于公司所有经营目标的贡献；目标设计时一方面让每个职能也专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此嫉妒倾轧。同时也必须避免过度强调某个重要领域。

4、不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，应该兼顾短期和长期目标，而且应当包括有形的经营目标和管理者的培养目标，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。

四、摆脱靠“压力”和“危机”进行管理（强制管理）的误区（实行目标管理）

1、压力管理是无效的管理，压力不是完成企业目标的方法；

2、依靠压力管理会形成误导：片面强调工作的一个方面而损害其他方面；

五、管理者的目标如何确立、由谁确立

1、每位管理者的目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。

2、每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，高层管理者仍然需要保留对目标的同意权。

六、通过测评进行自我控制

1、目标管理的优点：管理者因此能控制自己的绩效，自我控制意味着更强烈的工作动机：想要最好的表现而不只是达标而已，因此会制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景。目标管理的主要贡献在于以自我控制的管理方式来取代强制式的管理；

2、实行自我控制的条件：①、管理者了解自己的目标并有能力针对目标衡量自己的绩效和成果；②、公司应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式，绩效评估必须清楚、简单而合理而且必须和目标相关，能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上，同时还必须很好衡量；③、每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应当及早收到这类信息，这类信息应该直接提供被其本人而非他的上司，将信息当成下属自我控制的工具而不是控制下属的工具。

七、正确的使用报告和程序

1、报告、程序和表格只是一种管理工具；程序应用范围是重复性作业，目的是提高效率；报告：

2、误用报告和程序的常见方式：①、将程序当成道德规范的工具；②、以为程序可以取代判断；③、将报告和程序当成控制下属的工具，尤其是纯为提供信息给高级主管而交的每天例行报告更是如此。④、报告和程序是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。

3、正确的使用报告和程序：①、企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具而其应该尽可能简化；②、定期检视是否真的需要那么多报告和程序；③、企业应该只采用达到关键领域的绩效所必须的报告和程序（意图“控制”每件事情就等于控制不了任何事情）。

八、管理哲学：

企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这一点的原则。

第二篇：班级管理知识点

班级：学校为实现一定是教育目的，把处于一定年龄阶段、文化程度大体相同的学生按一定的人数规模建立起来的基层教育组织。学习型组织：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛。充分发挥组织成员的创造性的思维能力而建立起来的一种符合人性的、富有生命力的、能持续发展的组织。

班级管理：班级管理者按照交易管理规律的要求，采用一定的方法组织班级教育活动，实现教育目标的过程。

社会化：个体学习所在社会的生活方式，将社会所期待的价值观、行为规范内化，活动社会生活所必需的知识、技能，以适应社会需要的过程。

1.班级的特点：依赖性、学习性、教育性、社会性。

2.班级的发展历程：班级的出现、发展、当代班级的新特点（开放式班级的出现、分层变

动式、班级规模适当缩小、多种教学组织的综合运用）

3.班级管理课程方法：理论与实际相结合；研究与学习结合；注意与其他相关学科的关系 班主任：学校中全面负责班级工作的教师。

班主任的专业发展：以教师专业化标准为基础，逐步掌握德育与班主任工作的理论知识，经过长期培养训练形成班级德育和班集体建设与管理的能力与技巧，提高自身的学术地位和社会地位，全面有效地履行班主任职责。

自我发展规划：班主任专业发展的各个方面和各个阶段进行的设想和规划。4班级管理中学生的地位：（1）班级管理中主客体的辩证统一；（2）班级管理中学生的双重

角色；（3）发挥学生在班级管理中的主体作用。

4.班级管理中学生的本质属性：（1）学生是人；（2）学生是儿童；（3）学生是学生 5.班主任的作用：（1）是学生健康和谐发展的直接责任者；（2）是学校工作展开的纽带和

具体实施者；（3）是沟通学校、社会和家庭的桥梁。班级管理目标：班级管理主体通过一系列的管理活动，在一定时期内使班级集体达到一种所期望的状态。

6.班级管理目标制定的依据（考虑因素）：（1）社会性质（2）班级管理活动的规律（3）学校的教育目标：（4）班级的现实状态 7.班级管理目标制定程序：（1）全面收集资料，掌握内外信息；（2）提出目标方案

（3）评估目标方案；（4）比较分析，择优而定。

8.班级管理内容：班级的组织建设；班级的日常管理；班级的活动管理；班级教育力量管理 班级管理原则：班级管理者组织全班学生，参加学习、劳动、文体、社交等多项教育与管理活动，有效实现班级管理目标的指导思想和行动准则。

制度管理方法：班级管理者通过制定规章制度，并运用它规章制度管理班级的方式。民主管理方法：班级管理者广泛发动被管理者积极参与管理活动，以完成各项任务。

学生自主管理方法：班级管理者让班级成员依据教育目标的要求以及自己和组织自身的特点，独立自主地管理班级活动的管理方式。

目标管理法：以目标为中心进行管理活动的一种现代化管理方法。

8.班级管理的原则：方向性、全面管理、自主参与、管教结合、全员激励、平行管理 9.班级管理的方法：制度管理、民主管理、自主管理、目标管理、情感沟通 班集体是班级群体发展到一定水平的结果。不是每一个班级都是一个班集体，班集体有特定的内涵，需要经过大量的组织教育工作才能形成。10．良好的班集体：（1）有共同的奋斗目标；（2）有坚强的领导核心和健全的组织结构；

(3)形成了健康的舆论和优良的班风；（4）建立起和谐的人际关系 制度环境：班级日常生活常规

物质环境：以物质为载体的环境，由人工创设的，能发挥育人功能的环境。10.班级制度环境管理：（1）考勤制度；（2）课堂学习制度；（3）考试管理 11.班级座位编排原则：（1）互补性：品行互补、“智能”互补、环境互补、性别互补

（2）灵活性原则 12.教师对学生人际交往指导：（1）提高对人际交往的认识；（2）了解学生人际交往的特点

（4）转变错误的交往观念；（4）教给学生交往的技能和技巧 13.对学习的指导：（1）关注学生非智力因素的发展；

（2）学习方法的指导：指导学生选择学习的方向；指导学生掌握学习方式和方法；

指导学生学会阅读；指导学生参与社会实践

14.奖励、惩罚注意的问题：（1）正确认识奖励和惩罚；（2）适度运用；（3）公平合理

（4）认清宗旨；（5）讲求艺术 15.操行评语的撰写：（1）平等对话成为评语主导；（2）个性化和针对性成为内容的主体

（3）追求形式多样性：赞美式、忠告式、宽容信任式

班级活动：在教育者的组织和领导下，为实现教育方针和培养目标，完成学校的教育计划，组织班级集体成员参加的一系列活动。

16.班级活动的意义：（1）能促进学生多方面全面和谐发展；

（2）能满足学生多方面需要，有利于提高教育效果；（3）是组织、建设良好班集体的有效方法；（4）有助于形成正确的集体舆论和良好的班风。

17.组织班级活动的原则:目的性、针对性、多样性、易操作性、创造性、整体性。班级文化：班级成员在班主任的引导下，朝着班级目标迈进过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，在一个班级中是客观存在的。

班级物质文化：班级文化的表层，是班级文化的“硬件”。班级制度文化：班级成员在实习班级管理目标的过程中所结成的人与人之间的各种关系准则的总和。

班级精神文化：班级全体成员在长期的交往过程中习得且共同认同的思想观念，心理倾向或思绪反应方式

18.班级文化特点：系统性、独特性、主体性、动态发展性、相对独立性与稳定性、向上性、多元性、潜在性

19.班级文化的功能：育人功能、凝聚功能、制约功能、激励功能

20.班级文化管理的方法：文化讲座法、励志训练法、精神激励法、团队管理法、自我教育法、环境熏陶法、活动渗透法、典型示范法

21.班级管理存在的问题：（1）缺乏明确的班级管理目标与规范的班级制度文化，班级管理随意化；（2）只重视常规管理与成绩管理，班级文化管理内容片面化；（3）学生主体地位缺失，班级管理权威绝对化；（4）缺乏灵活性与创造性，班级管理方法与途径简单化（5）缺乏层次化与人性化，班级管理文化管理中的评价文化主观化 22.优化班级文化管理：（1）加强培训工作，更新班主任班级管理观念；

（2）实施符合素质教育要求的班级文化管理；（3）建立科学的班级工作评价体系；（4）确立“立体化”三级班级文化管理模式

突发事件：和日常的事件相对应的带有突发性、偶然性、破坏性的事件

冷处理：对有些突发事件，班主任不急于表态，急于下结论，而应该保持头脑的冷静。情绪的镇定，冷静观察、沉着分析当时当地的情况，采取最佳的手段或者当时解决突发事件或者待把问题的来龙去脉弄清楚再处理。

迂回法：当教育时机还不成熟时，另辟解决矛盾冲突的路径的一种教育方法 当机立断法：在班级突发事件发生发展的紧要关头，班主任应立即做出决断，采取有效的紧急措施，控制事态的发展，达到釜底抽薪的效果。

23.班级常见突发事件：人际分歧、家庭变故、厌学辍学、财务丢失、早恋、暴力冲突、顶撞老师、恶作剧、学生自杀

24.处理突发事件的方法：冷、幽默化解法、因势利导法、迂回法、当机立断法、用爱感化 25.家长权利：（1）知道学习怎样教育他们的子女；（2）了解学校的政策和计划并可对此作出影响；（3）采取必要的措施，保护子女的受教育权利不受任何人剥夺侵犯；（4）认可学校在日常生活及教学上承担的责任

26.我国家校合作的现状：（1）难以承担的重任—学校教育的局限；

（2）个性教育的主战场-家庭教育的优势

27.我国家校合作的问题：（1）认识错位、观念陈旧；（2）活动无序、合作无据

（3）亟待改善的家长会 28.家长工作管理的一般原则：（1）科学性原则；（2）理论与实践相结合的原理；

（3）针对性原则（4）激励性原则（5）互补性原则（6）坚持性原则（7）全面性原则 “以校为本”的家校合作模式：以学校为中心延伸出去的能够满足家长需要的各项合作。“以家为本”的家校合作模式：由学校或社区指向家庭的、能够配合学校教育的各项活动。“家校e”：利用现代电子信息的技术手段，以最容易的方式把家庭和学校的双方融入到现代教育中，实现家校教育合作和教育信息化。

班级管理的评价：以班级管理为对象，根据班级管理目标，采取一定的测量技术和方法，对班级管理工作过程及效果进行测定，并对班级管理目标的实现程度做出价值判断的过程。

29.班级管理评价的内容：（1）奋斗目标（2）班级管理者（3）班级组织的发展状况

（4）班级环境建设 30.班级管理评价指标体系的设计步骤：（1）确定评价指标（2）分配指标权重

（3）编制评价标准

31.班级管理评价实施（更具可操作性）的原则：（1）主体性原则（2）整体性原则

（3）发展性原则（4）操作性（5）导向性

32.班级管理评价实施的程序：准备阶段：组织准备、方案准备、舆论准备

实施阶段

总结阶段

第三篇：采购管理知识点

采购计划：

1、采购订货提前期：

提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期的观念主要是针对“需求”而提出的。提前期的作用是生成MPS、MRP和采购计划的重要数据。

订货提前期是指从提出订货到收到订货的时间间隔。

2、安全库存：

安全库存（Safety Stock，简称SS）又称为安全存储量、保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。

3、采购经济批量：

经济批量（economicorderquantity，简称EOQ）又称经济订货量。指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。随着订购批量的变化，储存成本和订货成本此消彼长。确定经济批量的目的，就是要寻找是这两种成本之和最小的订购批量。

4、制造物料：

制造物料是企业自制生产零部件所消耗的直接物资，制造物料需求清单的数据来源于生产系统主生产计划零部件生产的数量、时间与技术/工艺部门描述的材料消耗定额，通过接收形成制造物料需求，审核后作为编制采购计划的原始数据和限额发料的依据

5、MRP计算：

MRP计算通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存

6、物料清单BOM： 物料清单（Bill Of Material）：产品的物料构成清单，反映了产品由原材料到半成品、再到成品的加工装配过程。物料清单是公司计划、采购、生产、商务、成本核算及技术管理的重要基础数据。

7、物料需求计划：

物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)：根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量

8、物资采购计划：

企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

9、物资需求的五要素： 需求时间、生产部门、工程、物资、需求数量

10、预提物资需求清单：

预提物资需求是在技术资料尚未准备完成或者主生产计划尚未下达的情况下为了生产加工而需要提前准备的物资需求。

11、MRP运算是依据需求和预测来测定未来物资供应和生产计划与控制的方法。它提供物资需求的准确时间和数量。

12、MRP计算基本的处理逻辑是：根据物资代码表中初始化设置的物资的采购订货提前期、安全库存、采购经济批量、物资余额表中当前库存、可以库存表中的可用库存、物资消耗清单中的需求数量、需求时间、物资系统配置表中设置的计划时间跨度、手工录入的计划开始时间等信息进行MRP计算，计算出各项物资的最优采购数量和采购时间，形成粗采购计划。

13、MRP计算原理

MRP计算主要是确定两个要素： ① 采购时间的确定：

物资的采购时间 ＝ 需求时间－采购提前期

采购提前期：指签订采购合同到货物到达之间时间。② 采购数量的确定：

采购数量＝ 净需求数量 － 在途可用数量 － 库存可用数量 ＋ 批量调整数量

＝ 需求数量－已发料数量＋前期需求数量－在途数量＋安全库存数量－当前库存数量＋批量调整数量

A．净需求数量 ＝ 需求数量 － 已发料数量 需求数量：到MRP运算时为止的所有有效的物资需求（有效是指没有被执行停用、已经需求审核生效，并且没有进行采购计划审核的物资需求），包括生产物资需求、零星物料需求、预提物资需求。

已发料数量：有效需求发生后还未进行采购前已经发生的发料数量。B．在途可用数量 ＝ 在途数量 － 前期需求数量 前期需求数量：对于前续需求中限额数量与已发料数量的差，即已经进行了采购计划审核，其需求数量已经在前续计划中执行，不再进入本期的计划，但由于其限额数量仍大于已发料数量，造成后续仍将继续发料，因此要补充此部分的差异。

在途数量：在途数量反映的是前期计划中的计划采购数量与已经回厂入库的数量之差，表示已经执行采购只是未回厂部分的数量。

在途可用数量可正可负，正表示可用，可以冲减净需求；负表示前期采购不能满足发料要求，必须增加采购，即增加了需求量。

C．库存可用数量 ＝ 当前库存数量 － 安全库存数量 当前库存数量：现有仓库中实际存在的物资数量。安全库存数量：为了维持正常的生产运作避免生产过程中缺料情况的发生而必须保持的库存水平。

库存可用数量可正可负，正表示当前库存数量大于安全库存数量，因此差额部分可用，可以冲减采购数量；负表示当前库存低于安全库存，必须通过采购补充安全库存，增加采购数量。

D．批量调整数量：如果该物资在采购时有经济批量控制，则采购数量一定为设定的经济批量的倍数。如果没有设置采购批量而设置了订货最小公倍数，则采购数量一定是最小公倍数的整数倍，批量调整数量 ＝ 向上取整（总需要采购数量/订货最小公倍数）× 订货最小公倍数 － 总需要采购数量。

入库管理：

1、库存管理是物料管理系统中最核心、最基本、也是最重要的部分，入库管理是库存管理的基础和数据源头。并且库存管理的入库数据也为财务材料核算提供了准确及时的数据，保证数据源点录入，减少重复录入工作以及错误附加情况的发生。

2、零星入库申请单是在没有合同的情况下发生的市场零星采购或为生产原因而紧急采购的物资回厂后办理入库的一种方式。

3、入库申请单必须经过质检或领导审查合格后，才能流转到仓库保管员处进行实收，实收后的入库单才能作为登记库存台帐、进行财务报销等的依据。

4、保管入库单主要对经过“料单审核”审核通过的入库申请单进行实收，并且只能对属于自己所管理的仓库的物资进行实收，实收完成后将入库信息反应到物资库存台帐中去，保证库存台帐实时反映库存信息。

5、保管员台帐即库存台帐是保管员对自己所分管的物资当期收发存情况的查询，台帐中反映的是动态的库存状况。

6、保管员台帐主要包括物资收发存材料汇总帐、库位汇总帐和明细帐三部分内容。

7、合同入库单是根据生效的合同办理入库的一种入库形式。

8、入库类型：物资入库的类型，主要有外购入库、自制入库、委托加工入库等。外购入库为正常的市场采购；自制入库表示是企业自己生产的物资入库；委托加工入库又称外协入库，是指委托其它企业对物资进行加工后办理入库的一种形式，它又分为带料外协和不带料外协。

9、一个入库单中只能有一个供应商

10、料款：物资采购入库的料费金额，该项内容是由入库数量×单价得出的结果

11、税率：购买该物资时发票规定的增值税税率；

税额：该项等于料款×税率，指物资的增值税额；

12、应付金额：该项金额的数据为入库金额＋税额＋其他费，表示本单位为该项物资采购应该花费的金额合计。

出库管理：

1、零星领料，对于低值易耗物品或价值较低的生产辅料，企业一般不进行领料数量的限定，由领用部门直接开具零星领料单，经过部门领导审批通过后，直接到保管处领取材料，保管发料后系统自动进行记帐处理，及时更新库存台帐。

2、出库管理也是库存管理的一个重要部分，出库数据为财务材料核算、成本核算提供准确及时的数据，保证数据源点录入，减少重复录入工作以及错误附加情况的发生。

3、领料单必须能够反映出领料的部门、领料用途、领料人员、所领物资及数量。

4、限额发料，保管根据生产限额文件和生产计划进行限额发料，限额发料后系统自动进行记帐处理，及时更新库存台帐。

5、保管实发出库：保管员根据各部门填写的、审核批准的领料申请单进行实发出库，出库时可以根据管理的要求选择出库物资的库位、批号等信息。实发后的物资库存情况立即反映到库存台帐中，保证库存台帐实时反映库存信息。

采购管理：

1、采购管理模块能够帮助企业采购部门及采购人员完成所有采购业务的处理及管理。

2、合同入库单是根据生效合同办理入库的一种入库形式。

3、合同中的物资来源于采购任务单，根据实验资料所提供的任务单合同资料进行合同录入。

4、采购合同审核就是企业相关领导对采购员编制的物资采购合同进行审查，对符合要求的采购合同打上审核标志，表示该采购合同通过审核；发现不合规范或者采购不合理的采购合同，则退回重新修改采购合同。

5、外购材料回厂后采购员需要填写入库申请单，入库申请单经过质检或领导审查合格后，流转到仓库保管员处进行实收，实收后的入库单才是登记库存台帐、进行财务报销等的依据。

第四篇：劳动合同管理知识点

劳动合同订立

一、劳动合同

概念：确立劳动关系、明确权利义务的协议 特征：从属性、继续性、简洁和灵活、主体固定

二、无效劳动合同 1.概念：缺乏有效要件/全部或部分不具法律效力 2.事由：欺诈/胁迫/乘人之危；单位免除法定责任（免除非法定责任，按违约处理）、排除劳动者权利（依据劳动条件基准/集体合同/劳动规章制度）；违反法律法规强制性规定（主体/安全/保险/公积）3.确认机关：仲裁委或法院 4.法律后果：

4.1订立至确认无效:支付报酬（补差）、单位主体违法时支付报酬/经济补偿/赔偿金

4.2确认无效后：无错方可解除；有错方支付经

济补偿/赔偿金

三、劳动合同形式选择策略 1.直接用工/间接用工的选择：直接用工（全日制3

类-固定/无固定/任务期限合同+非全日制；岗位责任大/单位愿承担）、间接用工（辅助岗位和业务）

2.用工方式和合同期限的选择：依据岗位性质相应选择，非全日制（灵活工作/便于考勤）、劳务派遣（临时性/辅助性/替代性）、外包（非主业）、全日制（考虑期限要求进行选择）3.用工方式优劣分析

3.1配合发展战略，核心骨干选5年以上或无固定，其他权衡利弊。

3.2劳务派遣（规避编制和工资总额+用工自由度/法律限制+连带责任）；外包用工（用工责任小/不能日常管理+辅业限制）；非全日制（法律责任轻/管理风险大）；任务期限用工（无续订次数限制/用工内容限制）

四、订立风险管理

1.背景调查（学历/经历/素质/劳动关系）2.选文本（合法/完备/平等自愿协商一致诚实信用原则）3.用工风险与责任：主体风险（单位无资格、童工、在职劳动者）、程序风险（未签书面合同）、内容风险

（瑕疵/缺必备条款）

4.风险控制：选择直接用工、审查间接用工单位

资格、完善合同制度、选初次合同期限（2-3年）

五、疑难问题

1.劳动关系确立：具备三情形（主体资格、接受劳动管理、劳动是用人单位业务组成）、参照凭证（支付凭证/身份证件/招用记录/考勤记录/其他劳动者证言）2.劳动者不签合同：书面通知/终止/1月内无补偿

劳动合同履行与变更

一、合同履行法律规定、相关理论

1履行原则:实际亲自履行、全面履行、协作履行 2.用人单位变动：非组织实体变动、组织实体变动（实体消灭-合同终止、实体变更-转移/承继）

3.心理契约理论、企业文化作用（价值观/制度、愿景、行为模式影响合同履行）

二、履行风险与控制

1.工资拖欠风险控制：欠薪基金工资垫付、组建工会和集体协商机制、多方监督检查

2.加班和休假争议风险控制：利用非全日制和劳务派遣等用工形式、合理安排劳动定额 3.关键岗位合同履行方案调整

3.1关键岗位界定（岗位参照法/岗位排列法+评3次/

岗位分类法/因素比较法/因素计点评分法）

3.2履行原则：具体性（特质设计）、长期性（后备

与涵养）、动态性（适应战略/组织/员工职业发展）3.3调整原因：员工发展需要、企业生产经营变化、关键岗位人力资源供给结构变化 3.4风险控制：中止合同、变更合同、增加定员、员工培训、劳务派遣替代

4.员工离职风险控制:竞争力薪酬激励、学习培训计划、监督约束机制 5.商业秘密泄漏

5.1特征：经济性、秘密性、措施性、合法性 5.2原因：劳动者、用人单位、竞争对手 5.3立法保护：劳动合同法/反不正当竞争法/刑法 5.4风险控制：完善保密制度、完善保密协议（秘

密范围/保密义务和泄密行为/违约赔偿责任）

三、合同变更管理

1.变更趋势分析：变更的原因结构、变更与解除的关系

2.变更风险控制：协商变更（考虑接受）、特殊变更（医疗期满调岗/降强度、不胜任工作调岗/降能力、依据客观情况重大变化调岗/相关或相似性）

3.用工方案调整：用工规模与用工方式、薪酬方案、转型培训

劳动合同解除与终止

一、法规与相关理论

1.解除方式划分：协议解除、单方解除（预告解除/即时解除）

2.典型案例分析（个案研究/社区研究）、人员素质评估（素质5方面、心理/抽样/相对/间接测量）、人岗匹配评估（准备工作/任职资格标准-知识+技能+经验与成果/资格评价-答辩法/结果应用）

3.终止与解除区别：阶段、消灭条件、预见性

二、经济性裁员

1.裁员条件：实体性条件（破产重整/经营严重困难/转产革新经营方式调整/客观情况重大变化）、程序性条件（20人或10%、工会或职工说明情况/公示义务、上报行政部门、依法办理手续）

2.裁员对象：不得裁减人员（职业病未体检或观察期、丧失或部分丧失劳动能力、医疗期、女工三期、15+5年、其他）、优先留用人员（较长期限合同、无固定合同、无就业家庭劳动者）

3.优先招用：6个月内通知和报告

4.方案评估：合法性、可否替代、对单位影响、对劳动力市场影响

三、终止风险控制

1.终止风险控制：劳动法律监督、宣传无固定合同、社会责任意识

2.单位争议防范对策：收集和整理证据、妥善处理（协商/调解/仲裁/诉讼）

第五篇：薪酬管理知识点

薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。报酬：将一位员工因为为某一个组织工作而“获得”的所有东西统统称之为报酬 “工作收益”。

薪酬功能: 对员工（经济保障功能,激励功能,社会信号功能）

对企业（实现战略、改善绩效,塑造和强化企业文化支持企业变革,控制经营成本）

管理要求: 外部竞争性，内部公平性，薪酬管理的公平性（过程），绩效报酬的公平性（结果）

目标: 员工满意,核心员工的吸纳和保留,企业目标的达成薪酬战略本质特征: 不同的发展阶段，企业竞争战略，企业文化 均有不同的薪酬做法

职位薪酬优点：1同工同酬，按劳分配体制 2减轻固定成本

3、提高员工提高自身技能和能力的动力。

缺点：1晋升无望，工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

实施的前提条件: 职位的内容明确化、规范化和标准化；是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；按个

人能力安排职位或工作岗位的机制；相对多的职级；企业的薪酬是否与职位挂钩。

基本流程 : 组织结构分析, 职位分析,职位描述, 职位评价, 职位等级

职位评价的方法定性方法:排序法，分类法。量化方法：要素计点法，要素比较法

排序法类型：

1、直接排序法

2、交替排序法

3、配对比较法

优点 ：快速、简单；费用低；容易解释。

缺点

1、排序方面各方可能难以达成共识

2、评价的一致性难以保证；

3、职位之间的差距大小无法得到解释；

4、杂个人偏见；

5、职位数量太多

分类法优点： 简单，容易解释，好操作。易管理，大量比较类似职位有用。各种职位容纳到一个系统之下。

缺点： 职位等级难定义，自由发挥空间大，操纵职位评价结果，职位要求说明复杂，组织变革反应不敏感。薪酬要素法设计步骤：要素定义，要素界定，确定要素权重，薪点值，评价，排序并确定职位的等级结构。

优点：评价精确，差异微调，职位比较，评价尺度容易使用，应用职位广泛，法律辩护。

缺点：耗费时间，调查问卷，主观性意见不一致，管理类职位，容易僵化。

职位评价目的：内部公平公正提供依据，以量化数值表现出职位的综合特征，使岗位之间横向纵向比较说明其在企

业单位中所处的地位和作用，为企业职位归级列等奠定基础，帮助员工适应组织变化。

技能薪酬体系优点：关注自身发展和提高技能，高水平员工实现对组织全面的理解，鼓励优秀人才安心本职工作，员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

缺点：成本控制压力，复杂的管理结构，评定时有争议。

薪酬政策选择：领袖政策，跟随政策，滞后政策，混合政策

薪酬水平及外部竞争性的作用：吸引、保留和激励员工，控制劳动力成本，塑造企业形象

宽带薪资的特征：扁平型组织结构。

作用：引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于职位的轮换，配合劳动力市场上的供求变化

管理人员以及人力资源专业人员的角色转变，有利于推动良好的工作绩效。

实施要点：检查公司的文化、价值观和战略。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员

工的参与，加强沟通。要有配套的员工培训和开发计划。

员工福利特征 :基本薪酬货币支付和现期支付，福利实物支付或者延期支付

基本薪酬可变成本，福利固定成本

员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或组织以福利的形式提供给员工的报酬形式。

影响对企业: 法律规定 市场竞争压力 集体谈判 吸引和保留员工，提高忠诚度 集体福利优惠政策 成本效能

对员工: 税收的优惠 集体购买优惠 员工的偏好平等和归属的需要

外派员工的薪酬选择方法1谈判法2)当地定价法3平衡定价法4一次性支付法5自助餐法。

薪酬预算目标: 控制员工流动，降低劳动力成本；影响员工的行为

作用：1薪酬预算的规模大小可以很清晰地反映出企业的人力资源战略的重心。2它同时也是整个人力资

源方案中的主要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。3规范化的薪酬预算

管理，有利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。

薪酬控制难点：控制本身的复杂性，控制力量的多样性，人的因素的影响，结果衡量困难性，工作行为观察难

途径：雇佣量，薪酬水平和薪酬结构，薪酬技术进行潜在的薪酬控制

薪酬保密的利：商业机密，个人隐私，避免员工的攀比行为，增强管理人员的自由度，回避敏感问题