总结夜总会经理人管用的五种管理方法

第一篇：总结夜总会经理人管用的五种管理方法

总结夜总会经理人管用的五种管理方法

夜总会管理决定着经营的成效。夜总会要想生财有道，就必须有一套科学的管理方法。夜总会经理人的工作直接影响着夜总会的成体效益。下面我们就和大家介绍一下夜总会经理人管用的五种管理方法！

一、定量管理法

定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规定性，利用数量关系进行管理的方法 夜总会的经营活动，要使尽可能少的投入，取得尽可能多的有效成果，不仅要有定性的要求而且必须要有定量分析，无论是质量标准，还是资金运用、物资管理以及人员组织，均应有数量标准。应该说，运用定量方法管理经营活动，一般具有准确可靠、经济实用、能够反映本质等优点。

二、“感情管理”法

“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求、和社会关系的研究并加以引导，给予必要的满足，以实现预期目标的方法。

三、表单管理法

表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制夜总会业务经营活动的一种方法。表单管理法的关键是设计一套科学完善的表单体系。夜总会的表单一般可分为三大类：

1、第一类是上级部门向下级部门发布的各种业务指令；

2、第二类是各部门之间传递信息的业务表单；

3、第三类是下级向上级部门呈递的各种报表。

表单管理必须遵循实用性、准确性、经济性、时效性的原则，并在以下五个方面做出具体规定：

①、传递的程序，即向哪些部门传递，怎样传递。

②、表单的种类和数量，既要全面反映夜总会的业务经营活动，又要简单明了，易于填报分析。

③、时间要求，即规定什么时候传递，传递所需的时间。④、表单的性质，既属于业务指令，又是工作报表。⑤、表单资料的处理方法。

夜总会的经理人，必须学会利用表单来控制夜总会的业务活动，如通过检查、阅读各种工作报表来掌握并督促下属的工作，通过阅读、分析营业报表来了解并控制夜总会的经营活动等，四、“走动管理”法

“走动管理”法也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节夜总会业务经营活动中各方面关系的方法。夜总会业务经营的特点之一，就是提供服务和消费服务的同一性，要有效控制夜总会的业务经营活动，提高服务质量，就必须深入服务第一线，以便了解情况，及时发现和处理各种疑难问题，纠正偏差，协调各方面关系。同时也可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励，并发现人才。

五、制度管理法

制度管理法，就是通过制度的制定和实

施来控制夜总会业务经营活动的方法。要使制度管理真正切实可行，要注意以下三个问题： ①、制度的严肃性，即维护制度的权威性和强制性。

在制订制度时，必须要有科学严谨的态度，订什么制度，订到什么程度，均应认真研究，仔细推敲。在执行制度时，要做到有制度必遵，违反制度必究，制度面前人人平等，不搞功过相抵，下不为例。在处理违章时，要有严格的程序，要以事实为依据，以制度为准绳，注意处罚的准确性。此外，还必须注意修订制度的严肃性，既要在实践过程中不断完善制度，又要保持制度的连续性。②、制度的科学性。

即夜总会的制度必须符合夜总会经营管理的客观规律，必须根据夜总会经营管理的需要和全体员工的共同利益来制定。同时要注意制度条文的明确、具体、易于操作。③、制度管理的艺术性。

俗话说，制度无情人有情，一方面我们要严格按制度办事，另一方面要把执行制度和思想工作结合起来，注意批评和处罚的艺术，同时还要把执行制度和解决员工的实际问题结合起来。

第二篇：经理人必备的两种管理方法

经理人必备的两种管理方法

大多数经理人的管理风格都可以分为“协调型”(Relating)或“命令型”(Requiring),都以字母R开头。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系。命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。出色的经理人应该有能力做好“协调”和“命令”,并且知道何时选择合适的管理方式。

一、管理风格的分类

大多数经理人的管理风格都可以分为“协调型”或“命令型”。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系,认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情况下,协调型经理人被一种理想所激励:他们愿意帮助别人成功。结果,在他们的指导下,下属表现卓越。协调型经理人说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要。他们的眼光更注重长期的、更本质的东西:不仅帮助下属在目前的工作中取得成功,而且要为他们将来的角色做准备,其中的一项准备工作就是培养下属的技能。

与此相对应,命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到赞颂,有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标,努力完成计划。如果结果超过预期目标,他们会很高兴。他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。

出色的经理人应该有能力做好“协调”和“命令”,并且知道何时选择合适的管理方式。当成为一名2R经理人后,就具备了在动荡环境下发挥高效的能力。无论现在还是将来,你会不得不处理各种各样的冲突,面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。比如说,你如何对待那些天才的技术人员,他们独特的工作方式和你相冲突怎么办?如何管理一个虚拟的团队?如何处理跨越职能范围的关系?如何处理与“外来者”的关系?他们是不断扩大的合作者网络的一部分。外包浪潮和电子商务正把经理人推向一个陌生的环境。

二、五种管理方式

(一)期望值管理

在很大程度上,期望值决定着工作的满意度。在前期(招聘阶段)吹嘘过度,以后就有失望的风险。如果太过谦虚,又可能吸引不到人才。期望值应该既有吸引力,又要贴近现实,以保持长期的满意度。

期望值管理应尽早进行,以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职,但事实上没有机会,他应尽快将此信息告诉他,而不是推迟。他可能说: “我听说你希望在年底得到提升,我也认为你工作得不错,有希望升职,但估计不会那么快,我不想你失望。”员工当然不乐意听到这个消息,但他宁愿现在知道,而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久,如果最后没有实现的话,那么失望就越大。“命令者”在破灭别人的期望时要三思而行,因为期望对员工的重要性远比经理人想象的要大得多。

(二)授权

经理人在授权后,必须信任他人(协调型),同时对工作进程保持一定控制(命令型)。授权的有效性由许多相关因素决定,首先是项目本身的性质。需要什么样的技能?你需要的人应具备多少经验?如果你过去给这个人委派过任务,完成得如何?还需要其他人介入吗?

假定你给这项工作选择了合适的人选,主要的问题就是在授权过程之初如何沟通。如果这个步骤完成得很好,那么整个项目就很可能会成功。本质上是“协调型”的2R经理人需要避免的两个问题是:一是在开始时不知道想要什么;二是没有跟进以确保工作顺利进行。他们可通过以下方式克服这两个问题:正确阐明工作内容、工作或项目的预定结果。项目开始时就明确无误,有利于经理人监控项目进程。本质上是“命令型”的2R经理人应该注意自己的控制欲。不要把时间和精力集中在监控员工身上,而是应指出完成多少工作量之后,再进行讨论。确信项目按计划进行,命令型经理人可以轻松一下,而不要事必躬亲。

(三)决策

在“参与式管理”中,2R经理人对“参与”和“管理”同样重视。在决策前,他们都鼓励他人参与讨论,这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行,也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外,他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳,但至少有机会发表意见,这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。

在“参与式管理”中处理“坏”意见是一个挑战。当有人向“命令型”经理人提供建议,如果他认为不可行,他直接的本能反应就是拒绝接受,并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼,今后员工在提供意见时会“三思而后行”。而2R型经理人会首先询问提出建议的人“:你想用这个方法解决什么问题呢?”关键是,你要首先听取别人的意见,更多地了解别人的想法之后,再发表你的看法。

(四)教导

对经理人来说,像教练那样不断指导并给予反馈是件困难的事。通常,经理人和员工的目标是相互交错的:经理人想提供建议改变员工,而员工希望得到鼓励。为了解决这个难题,2R经理人应该给员工真诚的鼓励,同时也要指出在某方面的改进会更有助于员工的成功。

这里有一个典型的训练机会:你手下的一名有才能的员工经常把事情往后推,直到非常紧急为止,有时会过了最后期限,而且也没有多少剩余时间用来检查和回顾。这就造成许多严重的后果,比如说客户对此非常恼火。除非这名员工改掉这个坏习惯,否则他的工作是让人无法接受的。为了有效地训练他,你应该引导他完成以下的几个步骤:了解他的行为造成的后果;决定要改正;制定计划;采取行动;得到反馈;跟踪整个改进过程。

在开始这些步骤之前,你首先应该开诚布公地与他讨论:“我注意到有些东西限制了你,我想和你谈一谈。”然后用一两句话点明主题,独白不要超过一分钟。接着问员工是否认识到错误。你应该在交谈之初,了解清楚这个问题对他是个意外,还是他早就知道。如果是后者,你可以问他是否知道自己行为的后果。最终目的是问他是否愿意做出改变。

(五)管理业绩不佳者

所有糟糕的业绩你都必须正确面对,不仅是因为某个人工作不力,也因为你的整个团队都迫切需要你来处理这个难题。如果不及时消除,负面影响会进一步扩散。很明显,这需要一种“命令式”的技巧。“命令者”可以按照他们的一贯风格处理业绩不佳的员工,但是必须记住要尊重员工,要以优雅的、而不是愤怒的方式解决问题。

另一方面,“协调者”首先会要求员工做出改变,并且阐明非改不可。如果员工对上述努力没有回应,经理人可以直截了当地说:“如果你再没有明显的进步,从今天开始,我得请你离开。”在这过程中,明白了“一颗老鼠屎破坏一锅汤”的道理,“协调者”也会立场强硬。表现差劲的员工,不值得留在团队里。

在认识到你具备成为一名经理人的潜力后,你应继续培养对别人行为的敏锐观察力。集“协调”和“命令”为一身,你对别人行为理解得越多,你成功的机会就越大。更有甚者,你可能给团队中那些未来的经理人留下一笔宝贵“财富”,对企业的成功做出贡献。□

(编辑/李舶)

第三篇：国外人力资源管理方法五种

国外人力资源管理方法五种

车驾明 房晓莉

国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。

一 “抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。

二 “危机式”管理

美国企业界认为，如果以为经营者不能很好的与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。

因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

三 “一分钟”管理

目前西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作?quot;一分钟赞美“，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。

具体做法是企业的的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。”一分钟惩罚“，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。”一分钟“管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。

四 ”和拢式“管理

”和拢“表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。具体特点是：

（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，”我就是公司“是”和拢式“管理中的一句响亮口号。

（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。

（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。

（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

五 ”走动式“管理

主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：

（1）主管动部属也跟着动。

（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

（3）看的见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。

（5）”得人心者昌"。

第四篇：经理人五种自我的深层特征 测试答案

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.关于经理人要深入认识并驾驭“自我”特征的积极、消极面，表述正确的是： √ A B C D 是简单的基本功 是可有可无的 是高深晦涩的

是一项严峻的使命和任务

正确答案： D

2.下列选项中，属于积极父性自我常见的深层特征的是： √ A B C D 保持传统、重视规范 攻击性、排他性强 过于自信 理性、注重数据

正确答案： A

3.关于消极父性自我特征的常见表现，表述错误的是： √ A B C D 不容下属申辩 喜欢掩饰自己的错误 办事果断 高傲自大

正确答案： C

4.当管理者属于积极的母性自我时，所体现的特征是： √ A B C D 偏爱某些员工 过度包容

宽容员工的合理性错误 越俎代庖 正确答案： C

5.消极母性自我，容易给下属造成的危害是： √ A B C D 退缩或反抗 依赖和低能 消沉和封闭 缺乏信心

正确答案： B

6.下列选项中，属于消极成人自我所体现的深层特征是： √ A B C D 缺少诗意和梦想 易怒、头脑顽固 重视规范

从多个角度审视问题

正确答案： A

7.关于经理人积极父性自我的实践，主要应用的时机是： √ A B C D 绩效差的下属犯错误 优秀员工违反企业规章 战略坚持和制度维护 员工产生内部矛盾

正确答案： C

8.下列选项中，属于积极自由童心的经理人深层特征的是： √ A B C D 富有直观力和创造力 人际关系融洽 感情用事 缺少个人观点 正确答案： A

9.消极自由童心的经理人自控能力较差，在工作中的常见表现不包括： √ A 政令朝令夕改 B 做重大决定，不经思考 C 受到上司不公平待遇，也忍着 D 过于推诿，不承担责任

正确答案： C

10.当消极顺从童心归于膨胀时，会产生消极特征，其中不包括： √ A 忍气吞声 B 忍辱负重 C 看眼色行事 D 容易自责

正确答案： B 判断题

11.管理者积极的父性自我特征，容易让下属产生畏惧。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

12.管理者积极的母性自我特征，会使下属内心产生信服和尊重。此种说法：正确 错误

正确答案： 错误

13.经理人消极的母性自我，会让下属感到啰嗦与干涉。此种说法： √

正确 错误

√

正确答案： 正确

14.自由放纵、好奇心强、富于想象都属于顺从童心的特征。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

15.管理者消极的成人自我特征，会让下属感到冷漠与刻板。此种说法：正确 错误

正确答案： 正确

第五篇：世界经理人总结

1、人事工作： 对于企业来说，人力资源管理真的是很重要，除了有硬性的制度外，还要有软性的人文文化，归根到底，企业是人做的，有人就有思想，有思想就有文化，企业需要制度形成规矩，需要文化促进发展，这两者是鸡与蛋的关系，相辅相佐。处理得不好，都可能造成动荡，就事论事，人事部经理的职位在企业管理中起到的作用是不容轻视的，人事部经理处于员工与管理层之间，是左还是右，这都可能主导企业的进程，对员工说，人事部是员工的组织代表，是娘家人，对企业来说，人事部是企业的人才库，用人辞人，时时要激发员工的工作动力。

可是，人事部能做到稳健和平衡吗？

做不好的。

目前我们绝大多数公司都是处于市场发展的初级阶段，生存和赢利是公司面临的主要任务，再从市场上看，好像也是人才流动供大于求，员工做事认真就行了，有必要要求员工认真做事吗？虽说人事部是企业管理中一个重要环节，如何运用和发挥它的职能作用，目前我们很多企业经验不足，人事部管理的人力是资源还是成本？是服务还是督导？好像没有定性，如今连名称也是市场上流行什么就称呼什么，从行政部、人事部、人力资源部，主管也称经理、人力资源总监，HR等等，其实中很多企业的人事部就是一个大抽屉，除了一大堆的登记表格，就没有什么了，很多都是行政部门或是办公室兼任。一些大一点的公司设立了人事主管，基本也是组织一些文体活动和考勤培训什么的。中国的人力资源管理落后得很多，这是国情也是事实。

因为体制不健全，所以我们很多公司的人事部经理或是人力主管的工作得不到公司高层的重视，人事工作上率性而为，不知不觉成为了公司不稳定的安全隐患。归结一下原因有三，一是对员工不闻不问式，人事部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，除了入职和离职才与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，这样的人事部只是担了一个虚名，公司的未来发展顺其自然。二是以制度管理人，人事部是执法部，对于人员进行执行，起到行政、财务、市场之外的监察作用，这样公司下员工不知不觉成了**对象，人事部动不动就下文下单，员工不在沉默中无语就在沉默中爆发。而在现在劳资条例逐渐健全的时候，员工跳槽和劳动仲裁事件必然是层出不穷。三是以个人喜好处事。人事部对于所有员工不是一视同仁，有裙带关系的，有后台背景的，有业务能力的，分别对待，或是以老板的意志为已任，大老板怎么说就怎么改，公司的制度不能得到贯彻执行，而经常出通知和文件上，随时在变，弄得员工无所事从。当然也有像A公司的人事部经理，处事起来是莫明其妙，搞不好就成了公司未来的“掘墓人”。

维护公司权益固然是很重要，但是在维护员工权益和激励员工机制上也是很重要，人事部应当是维系员工和公司的桥梁。作为双向沟通的通道，人事部经理应当是员工的合作者和伙伴，是可以激发员工的创新潜力和培养员工对公司的归属感。

能把墙上的企业文化口号放在员工的心里，你说历害不历害？ 四点：恪尽职守、秉公执法、一视同仁、深入人心。

2、产品：客观上任何产品都有其生命周期。随着市场环境的剧烈变化，这种周期还出现缩短迹象，所以当一个产品达到顶峰时，企业就必须把新的产品推上市场，以便在那些畅销产品开始走下坡路时，新的产品能够顶上去，形成好的循环，避免企业因为产品出现重大危机。当一个产品生命周期快走到尽头时，企业需要调整产品的资源投入方向，对这些立下功臣的产品不是加大资源投入，相反应减少资源投入，使其自然走到生命的尽头或者直接进行淘汰。

把原来的老产品重新拿出来运作的理由似乎也很充分，毕竟这些产品以前拥有庞大的市场基础和消费群，现在重新推向市场，通过唤起那些消费者的回忆，自然就会增加销量。另外一个原因就是企业曾经为了这些产品付出了太多的心血和感情，包括物质上的投入，总是希望能让这些投入再得到更大的回报。

当企业在说这些理由的时候，根本的原因，还在于企业无法放下对这些曾经成功产品的感情，这种感情因素会让企业在决策时忽略理性。就像一个病入膏肓的亲人，尽管我们非常不愿意他的离开，但是我们所做的一切努力，除了能在一定程度上延续他的生命外，对于真正的结果其实是无补的，当然也不排除有生还的几率，然而这种几率又会是多少呢？对于企业来讲，这种固执反而是在进行一场**，而且胜算几率极低的**。

当我们的企业能够摆脱“沉没成本”，放弃对这些老产品的情节时，企业的才会得到有效益的发展。

3、企业核心能力建设：如果一个企业没有核心能力，就必须要培养出自己的核心能力。一个企业若想形成自己的核心能力，至少要花8年到10年的时间。如果企业没有对未来的发展做出计划，没有战略思维，今天的核心能力就可能变成明天最大的障碍，或者是，今天的强项就可能变成明天的弱项。

个人、企业、组织，乃至一个国家都要具有核心能力。对个人来说，就是要充分发挥个人的长处；对企业、组织，乃至国家来说，就是要具有核心竞争能力，这种能力是建立在充分了解市场（世界）的基础上的，同时也是只有通过实践才能够获得的。创新需要有断腕之力

4、企业管理：

揭短管理：实施下来有5个步骤，想揭短、敢揭短

（不但领导们想“揭短”，员工们还要敢“揭短”。这不但要求领导层素质要高，而且要求管理层、执行层人员也必须有高素质。当前许多管理人员素质不高，平时就怕员工打“小报告”，你揭短，不给你小鞋穿才怪呢！员工们谁会自找苦吃来“揭短”呢？）、会揭短

（不但要敢“揭短”，而且还要会“揭短”。一是“揭短”不是搞人身攻击，要坚持对事不对人；二是“揭短”要注意时间、地点、场合和方式；三是“揭短”是帮助公司进步，不是“揭伤疤”；四是揭短不要搞成“群众运动”，搞得“人人自危”-------）

常揭短

（揭短不应是到了该总结时再“揭短”，而应该是制度化、经常化、规范化、专业化。设置专人“挑刺”、“揭短”；设置专门机构负责“揭短”；建立揭短制度规范“揭短”等等。我公司利用总结评议公司领导的机会，除利用“意见箱”、“合理化建议”、员工座谈会听取一线员工的意见外，还要求参加评议的直接下属对其主管领导写出5点优点，3点问题和不足。写优点比缺点多，大家都容易接受；要求写缺点不能用“希望”、“没突出问题”等“官话”、“套话”，找得不准要挨批评，保证“揭短批评”的质量。）

奖揭短（坚持对好的“揭短”进行表彰，利用奖励规律规范“揭短”管理，是个好办法，可在实际中应用、实行。）企业实施揭短管理的五个方面问题：

一、形式主义，雷声大雨点小；

二、虎头蛇尾，开始好，后来差；

三、领导喜好，领导变、做法变；

四、公司混乱，人心散、没心思；

五、无人主抓，管理乱、一锅粥；

5、创业：雷军曾经说，要想创业成功，第一条，找准方向，选好项目；第二条，看五年、想三年、认认真真做好一两年；第三条，在对的时候做对的事情。第四条，顺势而为。如果能选好方向，把握大的时机，把握好每个看似运气的关键点，的成功就会变得轻轻松松。