第一篇：PDCA总结论文
由“PDCA”循环议管理执行力
一、执行力在管理中的必要性
许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的“细节决定成败”的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力，其中也都体现到“PDCA”的“DCA”的阶段的重要性。
管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属或者更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就印证了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以，我认为管理者的执行力非常重要。
二、管理者如何更好的发挥执行力作用
对于“PDCA”至于管理者的重要性，但如何更好的发挥执行力作用，我认为有以下几点需要着重把握。
1，管理者要参与执行力管理当中去—真正做到“I DO” 美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。这与一位著名的管理大师余世维所说的“细节决定成败”的论点不谋而合。所谓细节就体现在执行力上，每位管理者都要着重于执行，执行自己的管理理念，把它运用到细节上。但，这并不是说，要事必躬亲，处处到位。可以自己把握，也可通过自己的下属来实现细节上的成功。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。
2，科学的程序是执行的保障是“D”（DO）的前提。
管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具体在下面几个环节是执行的重要保障。
首先，目标本身一定要清晰，可量化，指令一定要明确简明，具体体现在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”。其二，要有明确的时间概念和轻重缓急之分。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。再者就要看什么是重要的事，什么是紧急的事来加以区分对待，先后处理。
其三，管理者要注重培养并具备以下能力：1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。
其四，时刻监督跟进，“PDCA”的“C”的部分。这就需要靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。
最后，执行要有反馈机制，其中是“PDCA”中“A”的部分，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。
3，培育一个执行力强的团队—管理者自身能更好的“PDCA”到培养团队的“PDCA”,形成良好的循环执行机制。
执行终究依靠人来完成，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。
不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，传授落实执行力的科学方法，树立正确执行力态度。
三、形成良好的“PDCA”循环执行力机制
以上几点说明，管理者更是要从自身 “PDCA”--执行力管理着手，到运用科学的执行力程序来保障，做到有章可循，然后更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重而且态度明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明，也即：形成良好的“PDCA”循环执行力机制。不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行。对于一个有着良好发展的企业而言，其依赖于质量一流的产品来生存，而企业的成功也要依靠百分之百正确的“PDCA”执行力循环体系进行可持续发展。
第二篇：PDCA学习总结
PDCA学习总结-刘伟
首先感谢公司给我们培训学习的机会，个人认为培训是企业给员工最大的福利。就像重庆九建会议室上说的：“适应岗位发展的员工就是企业的人才，人才的成长需要好的平台支持”。既然公司提供了支撑我们发展的平台，我们就应该竭尽全力去做一个高标准的车身人。
这次培训是PDCA循环工作法，是以plan（计划）、do（执行）、check（检查/分析/学习）、action（改善）这样的顺序进行工作，并循环不止的进行下去。结合公司的实际情况，浅谈自己的看法：
P阶段：在日常工作中，我们主要负责的是现场施工的清洁维护和施工安全看护。每天工作几乎都是按部就班，没有一个详细的工作计划。哪儿脏了就去扫一扫，违章作业了拍照上报。却很少制定计划主动的预防。
D阶段：这个阶段我们有些执行不到位，有时违章作业就在眼前却没有去制止。有时看护的时候垃圾就在脚下，却视而不见。有时几个负责人安排的活交叉了，活干不好了。
C阶段：这个阶段我们自己还有待加强。工作做完后效果有时候并不好，特别是现场清洁维护，天天做几次还是脏。还有就是施工质量，经常出现设备安装出现错误后不知道情况。
A阶段：许多问题都堆积到了这个阶段。都知道问题所在，原因都清楚。但是没有自己去行动，去改善，对施工管理不到位。
所以，在现场我们应该知道有哪些施工单位？在哪儿？做什么？做多久？是否涉及危险作业？他们怎么去做的？是否存在违规作业，所遇到的问题是紧急重要的？紧急不重要的？重要不紧急的？不紧急不重要的？都需自己去区别好。通过培训，感觉越学习越不满足，越学习越不深刻，越学习越觉得自己知识贫乏。希望以后将PDCA灵活运用到施工现场中。
第三篇：pdca演讲稿
尊敬的各位领导：
大家好，我叫桂铁头，96年毕业河北科技大学后，一直在衡水橡胶股份有限公司工作16年，去年在百威公司任职质管部部长。俗话说的好：百年修得同船渡，千年修得共枕眠，感谢公司领导给我这次机会与大家共同探讨一下企业文化与执行力。
有一句话说：万物生于有，有生于无。企业文化，就是一种价值观、一种理念、一种思维模式和行为模式的结合体，是一种将意识形态转化为物质形态生产力的源泉。把企业文化管理企业的理念渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。企业文化在很大程度上表现为企业家文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。
IBM公司总裁小沃森说：我坚决相信任何一个组织如果要想生存并且获得成就，就必须有一套健全的信念，他的政策和行动均以此为前提，其次，我相信公司最重要的因素就是坚守这些信念。”
韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来
适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。
我用PDCA模式说一下企业文化与执行力。
企业文化是企业一项战略性、长期性的“铸基”和“铸魂”工程，不单只是一句口号，不单只是健全的企业规章制度，而是一个潜移默化、循序渐进的过程，首先有这样几句话
有计划没有执行等于零 有执行没有检查等于零 有检查没有分析等于零 有分析没有改进等于零 下面逐一来说一下PDCA Plan-计划
凡事预则立，不预则废，军事家孙子说：多算胜，少算不胜，而况无算。可以看出计划的重要性。
1、明确目标。这个目标是符合SMART原则的，（即：目标是具体的、可衡量的、可实现性的、相关性的和有时间限制的）。目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司
计划、各部门目标计划、各个人目标计划。
2、细化方案。细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。千斤重担千人挑，人人肩上有指标。策划方案必须确定要配备执行工作的标准和规范，要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。
10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
目标制定需周密的计划、需要分解的，当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!木桶理论告诉我们：一个木桶装水的高度取决于最短的那块板。俗话说：人无远虑必有近忧，时刻提醒自己，我们的部门是不是公司的那块短板，我自己是不是部门的那块短板。
Do-执行
企业文化所倡导的理念固化为制度、内化为员工行为时，企业的凝聚力、向心力得以加强，执行力能得以不断提升。
执行就必须强化执行，强化执行就是强制性的去干、去做、去形成习惯。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作。
对于领导层应率先垂范，以身作则，心在哪收获就在哪，省领导张庆黎说过想干事是境界，能干事是作风。那么，就说给你的员工听，做给你的员工看，一遍一遍又一遍，直到形成习惯。如果不干，一切为零。
你就是一面旗帜，你可以大声的说：大家都看我，向我看齐，向我学习。
对于员工来说有两个层次：
创造性的执行，换位思考，可以做到举一反三，所有的举一反三的预见性，就是你能站在对方的角度，知道对方的需求，完成对方的
需求，而对方没有想到，对方没有做到，你替对方想到、做到，对方刚想让你做到，你已经做到。因为那是你有激情、你有文化、你有知识、你有点子、你有策略，你就不断向你的领导推出;如果没有这些的话：那么就听话，没有抱怨、没有借口，立即行动，马上去做。
土豆的故事可能大家都知道，张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？
老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“有多少？”老板又问。
李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”
“价格呢？”
“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。
老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”
张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”
张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以
赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢„„”这个故事说明两种执行方式，造成相差很大的结果。
Check-检查
检查计划实施、执行的结果与目标是否一致
如果每个人完全用道德可以约束自己的时候，你会发现法律是苍白无力的；
如果每个人完全用自律可以要求、约束自己的时候，你会发现制度是苍白无力的。
所以为了不能够自律的人制定了制度，为了不能够真正用道德约束自己的人制定了法律，所以说法律是道德底线，公司规章制度是员工自律的底线。
没有监督的权利是可怕的。没有检查的执行也是不知可否的。检查，是一个企业真正把执行落实到实处最关键的一环。在这里最关键的思维就是我相信数据和事实，以数据和事实为基础的检查才更准确地反映实际状况，才更具有说服力。每天进步一点点
做到对工作中遇到的问题进行事前进行了解，事中得到控制，事后做出检查总结，使工作不偏离既定方向。
定期的会议、实时的反馈。过程中遇到的问题及时得到沟通、指导，把出现错误的概率降到最低，把不好的苗头扼杀在萌芽状态。
关键点检查用20/80法则，保证执行不拐弯
最重要的因素一般只占总数的20%，这20%的重要因素往往能决定结果的80%。因此，检查的时候就要把有限的精力，聚焦到最重要的少数关键点上。
保证检查的时效性，就保证了不断的提高。当日事，当日毕，日清日高，每天进步一点点，积小胜为大胜，企业要建立监督检查体系，检查体系针对的是“事”，针对的是岗位，无论谁做这件事，无论谁做这个岗位，都要经过检查，我即使相信你，我也假定你会犯错，也要检查你，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。考核制度、激励制度是规范行为，是激励战斗力的有效手段。
Action-处理
分析处理，对发现的问题进行汇总，归纳分析原因，提出整改的措施，达到改进的目的。
执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题。
不知道干什么—意味着目标、分工是否明确。
不知道怎么干—意味着员工是否进行了培训、技术是否过关、方法是否可行。
不知道干好有什么好处、不知道干不好有什么坏处—意味着是否
有完善的激励制度、考核制度，考核是否到位。
干起来不顺畅—意味着部门协作是否配合、流程是否合理
只有当企业文化所倡导的行为已内化为员工行为习惯时，企业文化才被真正赋予持久的生命力；员工认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求、统一了观念，与企业一荣俱荣，一损俱损，执行力就会明显提高。各位应意识到要想自己的身价倍增，唯一的选择就是把自己所工作的企业做大做强，做成世界第一。
对于以上是我对企业文化与执行力的不成熟的、浅薄的见解。我的演讲完毕，谢谢大家！
第四篇：PDCA演讲稿
第一张：
感谢远道而来的X主任，感谢诸位院领导和同事，让我有此次机会，来展示我们病区持续质量改进的成果。我是张强华，本圈圈长，我们汇报的主题是“降低骨科住院药品比例”。（单击）第二张：
这是当年3月9日新华社的一张名为“大手笔”的漫画，尖锐地指出了当时医药费用高的问题，文中，矛头直指这两座大山。（单击）。从小的来说，我们从医十数载，相信听到患者此类的抱怨不在少数。这种状态很可能会在当前以及未来经济迅速发展的社会阶段，持续很长一段时间。当然在生活压力和个人素质的影响下，也会有个别另类，（单击），但这并不影响医药费高居不下的实际。（单击）第三张：
对于我们的point，（单击），国家政策将其列为十大民生问题之一，各项卫生政策纷纷落实。而从百姓角度，不论其资本高度如何，钱，（单击），都是物质生活的根本，是精神生活的保障，“消费”二字都应有充足的信服力。而医药费中，超越其认知水平的部分，往往难以被接受，尤其是相对灵活的药品部分，关系就变得非常奇妙。
那么在我们的科室，药品所占比例是如何的呢？（单击）第四张：
根据我院财务科的数据，我们发现，13年平均水平，刚好卡在27%的指标线上。但，二三季度1%的实际差额确实是非常巨大的。我检查后发现，问题出在这里。（单击）第五张：
这是当时一个个案，很多人可能发现了，这个圈儿的比例很恐怖，一个什么样的住院患者药品费用达到了其他部分的近两倍。（增加内容）（单击）第六张：
为了探究原因，并设法降低药品比例，我们病区一部分医护人员成立了我们自己的QCC。（单击）第七张：
小组讨论决议由我担任圈长，闵继康主任担任本圈辅导员。第八张：
高药比在我国根深蒂固，为此我们各自查阅文献，发现从经济学角度上来看，主要是九大因素。（适当介绍）。这其中包括绝对不可控和相对可控的部分，且彼此环环相扣。然而，这对我们而言，哪怕是可控因素，都完胜本圈的干涉力，故此将其定义为宏观因素。那么在微观领域，有哪些因素是值得留意的呢，我们采用头脑风暴的方法，构建了这么一个框架。（单击）第九张：
并通过小组讨论，以及对医疗组长半结构式的访谈，我们发现，这其中最大的影响因素直指“感染”二字。
然而，如之前背景介绍所言，患者的认知水平很重要，信息的不对称往往导致最终数据严重失真。（单击）第十张：
患者就诊结束，看着账单，到底觉得哪块儿费用让人纠结呢？我们用了调查法来获取信息。（单击）一共发放100份，回收91份，除开不符要求和放弃选择的，全部记录并分析数据。我们发现，对于患者主观感受而言，最在意的还是抗生素和辅药的使用。（单击）第十一张：
（待修改）那么这部分对于主观不认可抗生素占比的患者，其药品比例是怎么样的呢，再次统计数据分析后，发现的确其抗生素的使用高了不少。（单击）第十二张：
终于，问题发现，那么围绕这个点，深入讨论以上的信息，我们讨论提出了五个主题。并在上级政策性、可行性、迫切性及圈能力四个角度进行评价，因为第一第二总分过于接近，我们将其综合成为本QCC的主题。并草拟了计划安排。（单击）第十三张：
红线为我们实际流程，基本与预期的相吻合。（单击）第十四张：
在综合大家提出的决策方案后，我们在可行性、经济性及效益性方面，对其进行评分，以平衡原则，选择其中八成分数以上的决策方案，作为拟落实的项目，并选择项目负责人及安排落实时间。（单击）第十五张：
并制定了我们的目标。（单击）第十六张：
在抗生素使用，尤其是在脊柱手术方面，严格把握抗生素的使用原则，对于骨科感染病人，积极细菌培养和耐药试验，选择针对性的抗生素进行治疗。（单击）选择术前备皮（备皮方法）。（单击）。邀请相关科室的主任，为我们讲解一些致病菌感染的研究进展，以及将多科知识融合进来，初步形成多学科讨论的氛围。（单击）。并定期组织高药比病例的讨论会，分析原因，吸取经验教训，避免类似情况再次发生。（单击）。并做好相关文字记录，方便自身总结和带好新人。（单击）第十七张：（单击）第十八张：
经过近一年的对策落实，我们再次从财务科获取数据，统计并对比前后住院患者药占比的情况，因统计时第四季度尚未完成，故仅作当季度部分数据的比较。红线是13年的指标线，绿线是14年的，23.2%，与我们本次活动拟定的目标线22.5%近似，而我们做到了每个季度均低于标准线。（单击）第十九张：
计算试验期间我们的平均药品比例，并对目标达成率和进步率进行一定计算，成果比较满意，介于100~150%之间，也从另一个角度上，说明我们前期Plan部分相对合理。（单击）第二十张：
在本圈此次活动前后，对我们自身的能力也做了一定的评价，在各个方面，能力都有了一定的提升。（单击）第二十一张：
活动结束，但良好的状态需要保持。（单击）为了今后能更有效、更进一步的提升科室综合能力，我们还将一部分产物制度化。（单击）一个良好的病例讨论制度，不断批评与自我批评，经过前人的实践，一直以来都被认为是不断提升自我的有效手段，相信，将高药比个案讨论制度化，对我们理性、科学地提供医疗服务技术，是有很大帮助的。（单击）当前的治疗模式，已经向Multi-Disciplinary Team信，在本科小讲课的基础上，提前构建跨科小讲课，是我们对多学科综合团队之路的勇敢探索，我们向往“以卓越的医疗品质促进人类健康”（这句是拍马屁用的）。第二十二张：
当然，我们在管理手段上并不擅长，在最后回顾整理的过程中，发现了不少瑕疵，但同时也是为我们新一番PDCA工作指明了我们需要注意的地方。在结构上，要做到信息的数据化，概念的理论化，标准的具体化。而在来年质量的进一步提升工作中，我们还需强调病种管理的规范化，术前准备的流程化，医患沟通的有效化。第二十三张：
最后，我认为最大的收获是这八个字“集思广益，群策群力”，我要感谢本圈全体成员，让我们更深地认识到了集体的力量，为践行当年那份誓言奋斗不止。（坚定状）。再次感谢各位领导和同事的聆听！
第五篇：PDCA读后感（范文模版）
《执行力》读后感
近日公司组织阅读《执行力》一书，收获颇多。
所谓执行力，可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。
读完本书后，个人认为要提高执行力，需要从如下方面入手，来真正提高执行力：
一、真正的了解
上至公司领导、管理层，还是基层员工都要对企业的基本情况，企业的战略、目标有深入的了解，这样，一方面企业的管理层才可以找准方向，规划可行目标，并制定可行计划方案，确保目标实现；另一方面，企业的基层员工，要真正认识、清晰企业的特质、情况和战略目标，并进而理解、支持企业的的战略意图，与企业领导层一道，完成企业的战略目标。理解，不能仅仅停留在表面上的一种认知，或者是蜻蜓点水般的认识，要进行优劣势的特质分析，而不是避重就轻的看问题，做到有的放矢。
二、实事求是
企业谈执行力，我们也要同时关注我们在制定战略和目标时，是否根据企业的情况脚踏实地、切实可行，在制定目标的时候，我们不能人云亦云，而要根据企业的情况，制定符合企业情况的战略目标，目标不能好高骛远，这样的目标从一开始公司上下都可能会因为遥不可及，而放弃努力，可以想象，目标将无法实现，执行力也难以保证。所以制定的目标应该在比自己正常能力要高出一点，但通过团队的发奋努力，又可以实现的，这样的目标既可以提高大家的斗志和拼劲，也可以保证大家的自信心不受伤害，团队的执行力达到非常良性的一种状态。
三、面对现实
在关注和提高企业执行力的时候，我们要对战略目标和企业情况进行swot分析（优势、劣势、机会和威胁），综合分析企业的优势和劣势，在欣喜企业的发展机遇的同时，我们也要冷静的看待所面临的发展风险或威胁，要直面企业的劣势在发展可能出现的问题。在现实工作中，很多企业往往在面对企业优势和机遇时，过于乐观，但在面对企业的劣势或发展威胁时，却避而不含或含糊其辞，以至给后期的企业发展带来一定的损失。面对现实，不是给企业泼冷水，相反，而是稳打稳扎，一步一个脚印，确保执行力向积极性、正向的方向发展，实现正向执行力。
四、目标设定清晰可行，并区别轻重缓急
企业制定的战略目标，归根结底是要实施，除了需要管理层清楚战略目标的内涵和意义外，更要使基层员工清楚掌握企业战略目标，并以目标作为指引，引导前进。因此，企业在发展过程中，在制定每个周期的战略目标时，我们要力争使目标清晰、易懂，切记长篇大论、复杂生涩，简单几条简明易懂即可；同时，制定的战略目标要可行，要和企业当前发展阶段吻合，同样一个宏伟的战略目标，在有的企业可以实现，但在有的企业却不可行，所以说战略目标的可行性至关重要。
在制定企业的战略目标时，我们要同时根据目标的远近和阶段性，分清轻重缓急，区别对待，让上下清楚知道哪些目标在当前是最重要、最迫切需要完成的，并分清主次和有时间阶段性。
五、跟踪目标，解决问题 我们有时会发现，一些企业制定了非常适合企业发展的战略目标，但最终目标未实现或未达到预期目标。这其中一个重要的环节可能被很多企业忽视：过程跟踪目标的实现。只关注结果的管理不是一个好的管理，公司各级管理者，必须关注过程，关注战略目标的过程进展，在发现执行层的工作行为和进展偏离了预期目标时，要及时进行纠偏和修正；同样，在发现之前制定战略目标部分子目标与实践不吻合时，执行层也要及时进行报告，申请目标调整和优化，公司管理层要及时了解情况，现场调研，反应问题确实属实的，要进行充分讨论、优化和调整。在跟踪目标实现的过程中，管理层、监督层在发现一些影响企业目标实现的问题时，要不藏不掖，不拖延推诿，及时给予解决，确保目标的有效推进和实现。
六、论功行赏，奖罚分明 企业在强调执行力和团队协作能力的时候，我们要正确看待员工的表现和贡献，准确衡量员工的贡献和付出，并将员工的贡献和付出和员工的物质回报和精神奖励结合。对于表现优秀、业绩出色的员工，一定要及时给予物质和精神激励，要坚持公平、公正和科学衡量。同时，对于工作中个人态度不端正，工作不作为和消极怠工的员工，及时采取谈心、批评和教育，必要的情况下，也要进行一定的处罚（负激励）。树立态度决定一切，唯付出才有回报，维能力而非学历的正确导向，营造一种主动工作，强调执行的良好工作氛围。
七、让员工成长，解决上升通道问题
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。因此，企业管理层在考虑给予员工物质回报和保障的同时，也要结合马斯洛需求论的原理，在满足低层次需要论后，也要考虑员工更高层次需要的诉求，不仅仅完全靠物质回报一招鲜，而要关注员工的职业生涯，并建立员工的职业发展通道，让员工看到事业发展的希望，让员工清楚自己不仅仅能拿到丰厚的回报，同时也可以在职业发展上有所作为，实现个人价值和成就感。这点在企业发展到一定阶段，需要认真考虑，解决了员工职业发展通道的同时，还可以解决公司管理层的梯队建设，保障企业管理的后备力量。
八、知人善用
企业在安排每一位员工的职位时，要充分了解员工的个人特点和适合岗位，要知人善用，好钢用在刀刃上，使每一位员工都能充分发挥自己的长处，适合做从事销售工作的，还是适合内部行政管理的，等等，从而员工在工作上也得心应手，从而保证企业目标和任务的有效执行。
九、综合流程设计，坚持pdca 在强调执行力、提高执行力的过程中，我们不能仅仅关注战略流程，而要将战略流程、运营流程、人员流程紧密结合，即在制定企业的战略目标后，要同时设立企业的运营流程，让每项工作都有一整套完整的流程实现，同时配置实现目标的资源，包括人力资源和其它资源。在将企业的战略流程、运营流程和人员流
程紧密结合设计完整后，我们要有一个pdca（计划、执行、检查、处理）的闭环机制，实现战略流程、运营流程和人员流程的紧密结合、无缝对接和问题闭环处理，这是保证执行力的制度保障。
综上所述，企业为实现自己的战略目标中，需要强调和提高企业的执行力。在提高企业执行的过程中，我们需要清楚认识自我，直面现实问题，坚持实事求是，并建立清晰可行、主次分明的战略目标；在战略目标制定后，我们还要加大过程跟踪，确保目标有序推进和实现，在目标跟踪时，对企业员工的表现和贡献要坚持公平、公正和科学衡量，奖罚分明；要关心、关怀员工，在保证员工物质基础的同时，要规划员工的职业发展通道，让员工看到前景和希望，并因岗设人，因岗择人，让每一个员工都在适合的工作岗位上；最后我们要将企业的战略流程和运营流程、人员流程设计紧密结合，并用pdca的工作方法形成每项工作的闭环处理，做到制度保障。通过上述各项工作细节的把握，企业的执行力将得到有效保证，企业战略目标也将稳步实现。篇二：《精益执行官》读后感 精益之路，执行是关键 ——《精益执行官》读后感 刚才开始读《精益执行官》这本书时，感觉就是在讲述5s的开展过程，从人员组织、活动策划、活动执行到结果验证与达成，无不在阐述现场管理的方法；但是，在这些活动的过程中，有一个容易被人遗漏却很关键的点，那就是执行。
从三科公司的“精益企业的5s过程改进行动”人员名单可以看出，其中，级别最高的为总裁，最低的为车间操作员工，这就说明了，这是一场全公司的活动。高层领导有决心带领各层级人员把精益活动推行实施下去，并把其作为公司发展方向进行推行，要让所有员工都知道，公司是要走精益之路，且必做不可。随着高层领导坚决的态度，中层领导就会关心精益推行的情况，随时关注精益改善过程与达成情况。作为基层员工，我们要做的就是按照上层领导的规划与任务分工，按时保质保量的完成任务。精益的目标能否达成，关键在于基层员工能否按照规划完成既定目标，所以，要想修成公司的精益之路，员工的执行力就成了重要的衡量标准。
为了迎头赶上世界改善浪潮、走上精益之路，很多公司都开始着手建立精益改善系统，如丰田的tps项目、利乐的wcm项目、联想的lss项目等等。通过我这两年的项目实践，大家都能深刻的体会到项目推进过程中计划的严谨性与可操作性；但是在推进过程中，由于各小组成员都是车间一线员工，平时工作忙、累，因此，就没有多余的精力放到项目工作中去；这样导致的结果就是任务目标无法按照既定排期完成，时常出现拖延的现象，客观反映出现的问题就是执行不力。那么如何提高项目团队执行力，打造高效率小组、培养高执行力人才，就是一个不得不面对的问题。小组高执行力的首要因素就是小组成员的选拔与小组组建。一定要是与其工作有直接联系的人员参与到改善活动，这样做就能都把改善结果与其利益联系起来，构建起好改善成就好结果，好结果打造好员工，好员工出好产品的良性循环。还有一点就是，在改善初期要选择积极性高、渴望提升自身能力的员工参与，这样有助于搞笑完成改善目标。
第二重要因素就是要有一个切合实际、详细可行的行动计划，完美的计划才能有完美的执行。因此，改善小组的活动计划要建立在生产任务可接受范围之内，由改善小组与项目组共同制定，做到严谨、清晰，步骤明确、目标明晰，让所有成员都参与并知晓每一项工作内容，从而确定每一步的操作时间，制定出可行性强的排期。当然，有一个关键点不能遗漏，要把部门领导拉进改善活动过程中来，任务排期要得到其理解与支持，这样才能保证改善所需要的资源。
第三个重要因素是用活动调动人员的积极性与热情。人员的积极性与热情是有一个保质期的，如何延长这个保质期、充分调动组员的参与激情是项目工作的任务之一；这就要用到改善评比激励活动，用激励活动的方式，在车间与车间、班组与班组、员工与员工之间形成一个良性的竞争环境，采取周评比，月激励兑现的方式，延长员工不断参与项目改善的热情与积极性，甚至在工厂各部门形成改善之风，塑造工厂培养人才、重改善的企业文化。
最后一点就是监督机制的建立与实施。人都有惰性，如何削减人员惰性、确保效果达成也是一个关键；就现阶段情况来看，实施监督检查，结
合绩效考评兑现的方式是必要、可行的。这不简单是对人员的检查，也是对改善结果的检验。方便员工操作与执行是改善的目标之一，那么当出现员工不按照当前标准执行时，就要对标准进行考量了，是不是建立的标准或实施的改善出现新的问题，如何有，则需要进一步改善。这就形成了pdca循环，不断拓展改善，直到达成现阶段最完美的情况。
打造优秀团队、进行完美策划、实施高效落实、实现既定目标，只有每一步都走好，才能在改善之路上走的更远，打好基础，铸建精益大厦，需要每一名员工参与，需要每一位领导的关心。好的执行才能铸造好的团队，好的团队才能做成好的改善，好的改善才能修建好的精益之路，好的精益之路才能实现公司走向世界的梦想。xht 2014.10.30篇三：读后感
《丰田套路》读后感
《丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知》是一本改变游戏规则的佳作，它带我们走进丰田的幕后，以崭新的视角洞悉充满传奇色彩的丰田公司所采用的管理实践，它会指导我们如何领导并发展员工，如何充分利用员工的聪明才智。根据对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，《丰田套路》首次披露并阐述了丰田公司在组织管理上所使用的套路（kata）。《丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知》还超越丰田本身，诠释了各种组织中的人类行为学，从而为下面的问题做出了详细的解答：
1、如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？
2、如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？
3、如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？
在过去的20多年里，很多学者研究并记叙了丰田公司颇为成功的管理理念与方法。然而，尽管众多作品提供了这方面的大量知识，并且很多企业也都在按照这些书中所说的方法对自己的企业进行改革，但是其他任何一家组织的绩效都无法与丰田公司相提并论。人们普遍认为，丰田公司的某些做法很难理解，并且无法被其他公司效仿或实施。《丰田套路》这本书却以前所未有的深度对丰田公司的管理方法进行了剖析，并提出了一些新的构想和方法，帮助不同领域的各类组织充分利用自身条件达到丰田公司的绩效水平。
这本书的核心思想是描述和解释丰田公司的员工管理过程。详尽 地阐明了该公司独特的改进与领导模式，丰田正是通过这些模式获得了持续发展的竞争优势。丰田公司的“改进模式”和“领导模式”都超越了大多数西方企业的管理方法中固有的结果导向型思维水平。丰田公司始终坚信，确保公司获得竞争优势和实现持续发展的关键是有助于公司不断改进和变革的组织模式，而不是某些定量的财务目标。在当今时代，企业组织对社会本质也会产生巨大影响。组织的运营模式，尤其是它们传授给员工的思维与行为方式，不但决定着组织的成败，而且会渗透进我们社会结构的很多方面。《丰田套路》是关于如何在组织内部确定新的思维与行为模式的，它为科学知识提供了能够应用于日常生活的方式。这本书能带给我们的最大变化是，促使我们摒弃传统的财务成果驱动型管理思维，同时认识到卓越的财务成果和长期的组织发展主要来自持续、健康的过程改进和变革，而不是忽略员工行为对工程的不利影响，一味地驱使他们追求财务目标。我们之前缺乏对丰田公司持续改善与变革的深入与全面解析，而丰田公司是目前真正通过方法而不是结果而进行管理的企业。
丰田公司的理念是：通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企业的长远发展。这种理念中，改善与变革是主导因素，也是我们的主要职责。其他企业通常把管理看做是唯一的、独立的活动，改善属于额外的东西，是管理之外的附属品。但在丰田，改善与管理完全是一回事。我们习惯于关注产出，而忽视了流程细节；丰田公司非常重视员工处理流程细节的方式，而这正是产生结果的主要因 素。如果你通过改善套路持续关注改善流程，而不是随机做出改善的话，就很容易实现期望结果。
改善套路是在具有长远方向感的环境中运行的，这种方向代表了一种可能最后无法实现的理想状态。它是一种方向指示器。不过，改善套路通常只是在近期的、更具体的目标或需求范围中运行。改善套路本身通常是在流程层次上应用的。首先了解流程中的当前状态，随后朝着这个状态的一系列pdca循环（计划-执行-检查-处理）就开始了。这些循环揭示了无法预知的障碍，为了实现目标状态必须解决这些障碍。根据pdca循环中得到反馈信息，认知和变革主要发生在这个阶段。改善套路的三个阶段是相互依赖的。你对当前形势分析越透彻，你对目标状态的定义就越准确。你对目标状态的定义越准确，你对障碍的认知就会越快、越准确。
改善套路不可能自动或自发地发生作用。丰田的管理者与领导者每天都在非常努力地工作，在向员工传授套路的同时实现有效的持续改善。丰田公司管理者与领导者的主要任务并不是以改善本身作为重点，而是围绕着如何提高员工进行改善的能力。在丰田公司看来，这种能力是提高企业竞争力的主要因素。丰田公司的管理者与领导者努力培养员工的能力，这些员工反过来将通过改善套路对流程做出改进。
与精益生产相比，开发一套新的行为方式需要付出大量的努力，并且存在很多变化，尤其是领导的行为。丰田将改善套路和指导套路推广到每天的生产中，这就意味着不仅仅是要给管理层增加一些东 西，还意味着要改变我们的管理模式。努力让组织里的每个人按照某种行为模式来思考问题并采取行动，这就意味着正在建设一种企业文化。然而我们已经有了自己的企业文化，这也就意味着我们无须完全改变我们自己的企业文化，只需要做出适当的调整即可。努力了解自己的实际情况并进行实验具有很大的价值，因为这是学习的途径。没有人能给我们提供一套解决方案。我们可以通过活动来推广持续改善，并不断适应、培训员工、同步建立组织文化等。篇四：读后感
读 《让战略落地的流程管理*流程革命2.0》后感 初拿到这本书时，以为里面会教条式的讲一大堆流程管理的好处以及应当如何做好流程管理，所以想着它会是枯涩、无趣的。可是在翻开阅读它时，发现原来里面的内容非常丰富，并不局限于宣扬流程管理的好，也没有完全否定传统的职能管理，而且，它并没有一味的把一系列的理论灌输给读者，它给出的每个理论都巧妙地结合了适当的例子，使得读者阅读起来没那么枯燥乏味，且更加容易地理解了书里的内容。
书中提到了流程管理中的流程也应该遵循pdca这一程序，让企业的流程在计划、执行、检查、处理中不断循环，不断改进、提升，使之与时俱进，与企业现状更加贴切。其实，不仅仅在流程管理中应该遵循着pdca的程序，我们所有的工作都应当遵循，如此我们的工作才能做得越来越好，企业也将随之进步。如企业的内控制度，不是一旦制定落实后就不再更改了，它还是需要在运用中不断发现缺陷，不断进行修订，才能与不断发展的企业相匹配，pdca即是企业发展的必要程序，也是发展企业的工作方法。书中端到端流程到流程体系章节中，作者通过比喻的方式将企业的流程体系比作国家铁路网，端到端流程是某一条铁路干线，它由很多站点即流程步骤组成，我们需要做到每个站点之间的线路都提速，才能保证整条线路都提速，但是如果只有一条铁路干线提速了，能说明全国的火车都提速了吗？显然答案是否定的，要想全国火车都提速时需要所有路线都提速，且所有线路的配合要做到足够好。企业发展亦是，如果仅仅是某个职工提升了自我，那企业整体还是没什么变化，但如果所有职工都有所提升，企业还是不一定由发展，只有人人都提升了自我，且能够做到相互配合其他的人的工作，企业才能真正得到发展。书中还提到了流程管理中的一项重要措施就是将所有程序中的知识进行梳理编辑汇总，进而指导以后的工作。作为整个企业而言，我们需要把所有职工的技术、知识都加以梳理，最后形成指导性文本，为以后的工作带来便利，让新职工更快把握自身工作，使得所有职工相互之间更加了解对方的工作内容与方式，日后更加容易配合工作。
读完整本书之后，深刻地了解到这的确是本好书，是一本可以让人受益匪浅的书，从中你不仅能学到流程管理的知识还能够举一反三的将某些理论运用到其他方面。篇五：《学习观察》读后感 《学习观察》读后感 《学习观察》这本书，从拿到手上的时候，就给自己定了一个三天内阅读完成的任务，但是每天都有各种理由和借口，一直在推迟着，直到那一天，有事外出，出门前，看到桌子上摆放着的书本，想想在路上也没什么事，就把它装到了背包里，车上三个小时，不知不觉就阅读完了。阅读《学习观察》这本书，看完序言和前言的时候，第一感觉就是介绍一种工具的使用而已。想起以前使用价值流进行分析的时候，始终为了找到无价值的点而奋斗，始终为了那个无价值的点在纠结如何减少时间，以至于看第一章前面两节的时候，只是匆匆浏览一遍，认为自己知道价值流图这东西，没必要去纠结，直到看到价值流经理这一节，其中说到，价值流经理应该是熟悉整个运营环节的人，而不是只关注自己身处的点的问题。扪心自问，自己熟悉整个工厂的运营环节吗，答案是否定的！在工作过程中，不管是在做子项目的过程中，还是在进行支柱推进的过程中，自己过度的关注于所处的短暂定位之中，子项目是否目标达成成为了首要目的，支柱推进是否完成这个阶段所要做的事情就是终点，没有做到，我们进行现在的工作是为了下一步工作奠定基础。
所以，又一次返回书本的开始，换一个思维来阅读这本书，把学习一个工具的想法，转变成如何去使用这样的一个改善思路去阅读。认知价值流，一个小的pdca如何在整个工厂运营的大的pdca持续；如何让自己可以成为一个价值流经理，自己了解整个价值流了吗？同 样的道理，现在的工作能否为整个支柱系统建立服务，在进行小维修能力培养的时候，更多的关注于，受训人员能否接受给他们培训的内容，忽略了培训内容的更新与系统的联系。
现状图的绘制，价值流的数据从何而来，到现场去，从测量中得出！分析自己处在的位置，工作推进的过程中，不要靠定位去述说现在的状态，而是到现场去，我们推动别人去进行的工作，他们是否也一样认识自己的工作在系统中的定位，而不是因为我们推动所以才做这样的工作；子项目开展，不但要教会他们工具，达成子项目目标，还要让他们了解整个过程中如何找到这个浪费，以及由点到面的看待这个项目。
未来状态图的绘制，了解自己所处的整个系统，而不是因为事业部给我们的目标，所以去完成这个目标，要理解事业部定的目标的作用和含义，在达成阶段性目标的同时，下一阶段的工作也做好了铺垫，才能真正知道目前为止我们的进展，而不是单纯的达标。
价值流图，是工具方法，也是一种思维，先有整体的了解，才能把个别改善的作用发挥到最大化。
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