如何优化现行体制下烟草商业企业的部门管理

第一篇：如何优化现行体制下烟草商业企业的部门管理

研究生课程论文封面

课程名称管理学开课时间2012学年第二学期学院经济管理学院学科专业工商管理学

姓号2013058名杜良晓学位类别SMBA任课教师郑文哲交稿日期2014年6月14日成绩评阅日期评阅教师

签名

浙江师范大学研究生学院制

如何优化现行体制下烟草商业企业的部门管理

[摘要]：目前，烟草商业企业在现行体制下的运行和发展中，外部环境和内部管理都呈现出一种良好的态势。在历史的发展中，烟草企业从粗放型经营走向现代化企业管理经历了多次变革与创新，企业的运营水平和管理水平有了很大的提升，但面对未来国际竞争的加剧和自身还存在的一些问题，我们有必要加以深刻的认识并用合理的措施来应对。

[关键词]：烟草商业企业；部门管理；弊端；措施

引言

任何企业的生产经营活动都是在企业各个部门和组织之间的相互配合中运行的，企业的经济目标的实现需要靠不同部门的通力合作共同完成。所以，抓好烟草企业的内部管理是企业发展的关键。内部管理的工作从建立健全企业制度着手，以人为核心，全面调动广大职工的积极性、主动性和创造性，这是内部管理的主要内容。

管理出效益，管理是一个企业的灵魂。但是企业管理并非是企业成员一加一式的简单集体能力的输出，美国管理学院麦格雷戈指出：集体的输出，通常不是组织中个人能力的“最小公分母”，而是比每个成员单独行动时的力量总和要大得多、产生的决策优秀的多、问题的解决也要高得多。随着技术革命特别是信息网络化，简单而有效的组织结构，有利于创造最短的信息流，提高企业的反应速度，充分发挥管理的优势。烟草企业也由过去庞大复杂的组织机构向扁平化的现代企业架构过渡，从而达到信息沟通有效、组织结构优化的目的，提高参与国际国内竞争的能力。

企业存在弊端：

（一）企业各部门内部缺乏凝聚力，人心涣散。部门任务需要一个部门所有成员“心往一处想、劲往一处使”才能出色完成，但是实际中“事不关己，高高挂起”、“各人自扫门前雪”的现象，在企业部门中或多或少的存在。部门内部

不团结协作，扯皮推诿，拉帮结派，互相猜疑，互相拆台，甚至互相攻击，造成人心涣散，造成部门没有战斗力，无法协作完成部门工作任务。

（二）有些部门管理缺乏目标，工作主动性不够。一般企业在年末或当年初，都制定有详细的经营管理目标与计划，但部门却少有自己的目标计划，或者缺乏可操作性的部门目标体系，也没有切实可行的实施办法。部门工作没有计划、没有措施，工作随意性大，做到哪里算哪里，“上头叫我干啥就干啥”，工作处于被动状态，盲目无序。部门负责人或者成员往往忙于应付、疲于奔命，忙而无效、劳而无功，即使能完成任务，工作质量与效果也是差强人意。再则，部门没有前瞻性计划，容易满足现状，缺乏自我前进、自我发展的欲望，没有战斗力，打不了持久战。

（三）部门缺乏有效的激励机制，干好干坏一个样。有些部门没有建立绩效考核制度，仍采取“大锅饭”的平均分配制度，干好干差拿同样的钱；有些虽然建立了绩效考核办法，但没有涉及难以“定量”的工作，考核结果是不全面的。在评优评先方面，大部分采取的是无记名投票或领导指定的办法，获评的先进要么是人际关系好但工作成绩一般，要么是获领导信任但群众不服气，没有真正体现评先评优的意义，挫伤了其他员工的积极性。

（四）部门文化生活单调，部门缺乏朝气。由于部门成员年龄层次不同、爱好不同、文化素质不同，使得部门开展活动受到制约；而且部门的日常事务比较多，部门负责人也往往把业务工作当作正事，把开展职工的文化生活当作可有可无的活动，能挤则挤、能推则推，造成部门整体上感觉没有朝气，缺乏生机和活力。

优化改进措施：

（一）做好思想政治工作，调动职工积极性。一个部门少则三两人，多则几十人，每位员工的思想状况、业务技能、爱好专长不同，每个员工成长经历不同，个性也不尽相同，加上文化水平、年龄等因素，形成各自的性格特点和特定心理状态。部门负责人要发挥每个成员的专长，合理地搭配和调剂班组结构，把员工放在最合适的岗位上，使每个成员在部门中都各得其所，在各自适宜的岗位上充分施展才能，优质高效地完成生产经营任务。

“以和为贵”、“家和万事兴”等传统观念，在中华民族传承了几千年，这种思想在每位员工心中都有深深的烙印；而把部门建设成和谐的职工之家，则是凝聚人心的有效方法。在平日工作生活中，要把每位员工都当作自己的亲兄妹对待，掌握职工的思想动态，多与职工进行情感交流，理解人、尊重人、启发人、发展人；要了解职工的困惑，及时解惑释疑，把职工的困难当作自己的困难、想办法解决，通过建立如互助基金等办法，救济困难职工，解除职工的后顾之忧。要关心每一位职工的成长进步，通过制定针对每个员工的职业生涯发展计划，搭建成员个人成长平台，为员工全面发展提供良好的物质条件和强有力的精神支持；通过岗位练兵、劳动竞赛活动，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高个人工作能力，进而，提高整个部门的业务素质，提高人力资源的使用效率和效益。通过开展职工交流会、恳谈会、同心缘会等集体活动，以及个别谈心活动，鼓励、引导部门成员之间的交流沟通，减少误解和隔阂，增进团结，营造和谐的氛围，建设团结互助、协作高效的团队。

（二）建立目标责任制，充分发挥职工主观能动性。“上有千条线，下穿一根针”，部门的工作千头万绪，没有严密计划、统筹安排，很难做好各项工作。部门的目标、计划，既是保证部门工作有步骤、循序进行，又是落实责任、保证职工自我管理的具体体现。但仅仅制定了目标、制定了计划还不够。因为这些目标、任务，要由职工来落实和完成；要向职工阐明这些目标任务对企业建设与发展的目的和意义，做耐心细致的思想政治工作，消除职工的误解、疑惑和顾虑，提高职工的自觉性，为完成企业的目标、任务而共同努力。要向职工提出具体的要求，让职工清楚自己做什么、怎么做，让职工明确自己的目标和任务，职工就会关心自己目标完成的程度，增强职工自我教育、自我完善、自我超越的紧迫感和危机感，充分发挥自己的主观能动性和创造性，高效完成各项工作任务。具体做法：

（一）、部门负责人根据企业目标制定部门的目标和实施办法。

（二）、对部门的目标任务进行分解，落实到每个人，并制定完成任务的时间表。

（三）、召开部门会议，宣传企业的目标计划，讨论并修改部门的目标和实施办法，确认可行性。

（四）、职工制定个人目标完成进度表，部门组织检查考核，督促职工按质按量按时完成任务。

（三）建立健全激励机制，提高职工积极性。员工对企业贡献的大小、付出的多少，要有一套评价标准，干好的员工，部门要及时给予肯定，干不好的员工，要给予指出并及时引导。让员工知道，自己哪些方面做得好，那些方面还要努力。并且把员工的贡献大小、付出多少与收入挂钩，与评先评优相联系；要坚持绩效考核制度，构建有效的激励与竞争机制，不断创新部门考核模式，实现“奖勤罚懒、奖优罚劣”的利益分配原则，使激励机制真正起到鼓励先进，鞭策后进的作用。

利益的刺激作用，是抓好部门建设的有效手段。但是，当有一部分职工利益追求得不到满足时，就会形成消极懈怠的心态，而部门负责人对这种现象往往束手无策：除了为职工争利益、争福利外，没有其它办法。人们对物质利益的追求往往是没有止境的，满足了一种利益的追求，还有新的利益追求等待满足，而企业满足了一个部门的利益，还有另一个部门的利益在等待上报。这里也有攀比的因素，没完没了的攀比，牵扯了部门负责人和企业领导很大的精力。在政策和条件许可的情况下，为职工的切身利益考虑是必要的，企业可以指定一个部门牵头研究解决，在时间上每年一次或两次集中反映、解决。

调动职工的积极性，不能仅仅靠“金钱”的刺激。职工的积极性和责任感，不是靠金钱所能长期维系的，因为人的需要不仅有此层次的物质需求，而且有高层次的精神追求，必须把物质刺激与精神激励结合起来，才能真正调动广大职工的积极性，要着眼长远、产生持久的激励效应。要通过教育和引导，通过经常性的思想政治工作，激发职工的主人翁责任感，自觉把个人目标纳入企业目标的轨道，把自己的命运同企业命运联系起来，把个人价值观与企业价值观统一起来，群策群力地完成共同的目标，实现企业利润最大化后，进而实现个人利益的最大化。职工有了长远目标，就不会为眼前一点利益而斤斤计较。近年来，烟草行业连续不断地开展“国家利益至上、消费者利益至上”的讨论和实践活动，就是让“两个至上”成为烟草行业每一位工作人员的共同价值追求和行为准则；同时，这也是烟草企业赖以安身立命的生存基础。“皮之不存，毛将焉附？”没有企业的健康发放在那，个人利益从何而来？所以，部门负责人要使职工正确认识并处理好国家利益何个人利益的关系。

（四）加强部门文化氛围，以健康的文化规范职工的行为。企业文化对职工的工作何生活产生同化作用，为他们认识、分析、处理问题提供大致相同的标尺。在企业文化建设规划的总体框架下，各部门制定企业文化建设的子规划与计划，挑选合适部门企业文化建设组织者，并对这些组织者进行培训，同时，在政工部门为其他部门企业文化建设的组织设立指导人，负责帮助制定部门企业文化建设的具体开展模式，如专卖部门可以“依法规范，热忱服务，廉洁奉公”为理念，以“阳光专卖”为服务品牌；营销部门可以“永远追求客户满意”为理念，以“感动营销”为服务品牌；送货班组以“安全为本，准确便捷，高效运转”为理念，以“快乐送货”为服务品牌，由这些部门文化构建支撑企业文化体系。部门文化建设可以日常工作紧密集合，通过文明窗口、社区共建、帮扶弱势群体等有形的载体，提高员工的素质，拓展服务内容，提升服务水平，以职工的职业道德实践活动不断推动部门文化上层次、上水平。

由于日常事务繁忙等各种因素的制约，各部门用专门时间来开展活动有一定困难，但可以把活动融入日常工作中。在企业文化的大背景下，根据职工兴趣爱好和部门的优势，适时开展一些有形式内容、有实际影响力、有特色的活动，建设有自己特色的“班组文化”，使职工在班组活动中找到归属感何自我实现的成就感。利用集体活动，引导职工树立积极、健康、向上的人生观、世界观何价值观，使每个员工明白，自己是群体中的一员，只有通过团队中每一个人的协作努力，才能取得成就。通过企业文化理念的宣贯，在企业内部形成一种氛围，产生无形的影响力和约束力，使价值观不同的员工达成观念上共识，形成凝聚力和向心力，上下一心为共同的目标而奋斗。

所以，在部门管理工作中，要充分发挥每一位员工的优点，部门成员之间相互取长补短，团结一致，才能形成一个充满勃勃生机的整体，一个能征善战的整体。优化部门管理工作要坚持以建立健全规范的管理体制为核心，坚持“以人为本”，以广大员工为基础，用行业文化来鼓舞人，感染人，同化每一位员工，发挥企业文化的磁场效应，凝聚我们的员工，使我们的内部管理工作真正做到，管理有规范，管理有基础，管理有文化，管理有方向。

参考文献：

1、《规范化管理不能简单化》 江雪

2、《行业需要与时俱进的知识型职工》 王学仕

3、《基层工作是构建和谐烟草的基石》 韩志忠

4、《公平正义是构建和谐烟草的保证》 刘家彬

第二篇：现行体制下如何加强直属所的管理

现行体制下如何加强直属所的管理

一、存在困难和问题

（一）责、权、利不明晰。

体现在市局、管委会、直属所三个层次的责任、权利和义务没有明确界定，存在相互交叉、相互推诿甚至“空位”情况。（1）市局机关对其他县级局是领导机关、指导机关，而对管委会或工商所是类似县局机关、指挥机关，正处单位演变成了正科单位。

（2）管委会成了“四不像”。机关不像机关，县级局不像县级局，科室不像科室，工商所不像工商所，目前只承担上传下达的“传声”作用。（3）工商所不知是听管委会的，还是听市局领导或科室的，或者“谁都不听”，我行我素。导致如食品安全检查、打击传销、绿城攻坚、整治注水牛肉等工作开展不晓得找哪些具体的负责单位、负责人，甚至工商所人员要请休假都不知道要找哪些人审批。

（二）人、财、事不活。

1、人事上。一方面，管委会是“临时”身份，没有直接任免权；另一方面，没有像其他县级局一样设臵了领导班子、机关股室、基层工商所等机构，人员可以流动，干部可以在工会主席或所长岗位上解决待遇。直属工商所长基本上是“一当到底”，其他人员无缘。先天性的不足，导致管委会、工商所人员待遇解 1

决困难。

2、财务管理上。停收“两费”后，市局直接管理直属所的财务，管委会只有支出呈报权，势必导致管委会这一层次的“挂空”，管委会也无法掌控七个所。

3、业务指导上。有时市局机关直接培训到直属工商所层面，有时管委会、直属工商所都没有参加。而事实上，目前管委会15个工作人员（含正、副主任）根本不可能承担起业务指导和业务培训的工作任务。

4、对外协调上。在与市政府、市直有关部门、北湖、苏仙政府等进行协调时，不知以什么身份出现，影响到一些工作正常的开展。

（三）思想复杂想法多。

国务院48号文件的出台，加之省局表明“新三定”方案即将实施后，各层级人员想法和诉求都很多。

1、现有管委会人员希望留在市局机关工作，并请求安排相应职务。

2、工商所所长请求市局明确他们为副科实职，并在提拔重用时有所关心。

3、部分副所长（任职六年以上）和部分业务骨干（10年以上队长）反映要解决副科待遇。

4、90%以上干部职工表示不愿下到“两区”，即使下到“两区”，也不愿到农村所工作，尤其不愿到苏仙区工作。

（四）缺乏手段，队伍管理难。

收费前后强烈“经济待遇”的对比失落感在直属所反映最为明显。干与不干、干多干少、干好干坏一个样，成了当前难以避免的局面，致使所里出现了长期请病假的、长期不上班或出工不出力的现象，所长也反映目前搞工作是靠打“感情牌”，缺乏强有力的管理措施。

二、对策与建议

（一）表明方案，统一思想，形成共识。

针对大家的复杂想法，众多的小道消息，造成干部职工思想上的不稳定，市局党组应审时度势、果断决定：当前对管委会、直属所的管理方案是维持现行体制。在48号文件未执行前，郴州市局对这支200余人队伍的管理依然是隶属于市局机关，要让大家吃下“定心丸”。要大张旗鼓地宣讲，大家的心思应放在如何履好职、圆满做好本职工作上，要有把城区工商行政管理事业做好，做出影响，做出威信的共识，要以实实在在的工作成果来赢得社会各界对城区工商人员工作的关注与肯定，要为未来城区工商事业的发展争取话语权。

（二）统筹兼顾，明确三级的责、权、利。

市局机关、管委会、直属工商所三级之间的责任、权利和义务要实现真正意义上的割离，实行一级对一级负责。所长对管委会正、副主任负责，管委会正、副主任对市局领导负责。考虑到管委会与其他县级局的特定性，管委会主要负责人可直接对市局

“一把手”负责，其可直接参加市局的局务会或局长办公会；或管委会主要负责人由市局党组成员兼任。同时，可适当考虑管委会机关从工商所现有人员中调增2-3人到机关工作，以增强管委会机关服务和指导功能。要通过明确责权利，改变政令不畅、责任落实不到位的问题。

（三）理顺机制，规范人、财、事工作流程。

市局党组要用壮士断腕的勇气，在“舍”与“得”之间拿捏好。

1、人：①在人事任免权上，授权管委会对管委会工作人员、工商所正、副所长等有任免和调配权。②对个别表现优秀、工作成绩突出的正、副所长可交流到市局或其他县局（城内）重用，以激活管委会用人机制。③要加强队伍管理。结合《公务员法》，市局相关规定的要求进行管理，以制度来管人。④要弘扬正气，善于发现和培养正面典型，尤其是要通过开展“创先争优”活动凸现的榜样力量。

2、财：①市局对管委会的财务管理可视同一县级局进行管理，对其发生的收入、支出均由管委会统一负责，市局机关不截留、不占用。②管委会要对其200余人的工资、津补贴、福利待遇、工作经费等一管到底，确保正常运转、人心稳定。若财务人手不够，可由市局财基科协助。③市局财基科要对管委会财务工作加强指导和督查。

3、事：市局党组可对管委会的工作单独出台支持办法，内

容可包括：①市局党组成员每个季度都要不定期率领机关科室负责人到管委会或直属所现场调研，解决具体问题。②机关科室要全力支持管委会工作，在业务开展、业务指导上坚决克服“以文件贯彻文件”的做法，要与管委会一起共同部署，制订城区工作方案，对专项行动、中心工作的开展，明确市局机关科室、管委会、直属所的责任所在。③业务培训上。由管委会拿出培训计划，报市局培训中心或机关业务科室，并负责联系市局相关业务科室对直属所的工作进行指导和培训，改变没有机会培训或无法培训现状。④管委会可以市工商局名义开展对外协调或其他活动，原则上由分管局领导总把关、总负责。

（四）加强监督，对管委会实行目标绩效考核。

克服以往只考核下面12个县级局的做法，从今年起也要考核管委会。对管委会、工商所的工作也要“拿”出来比一比，评一评，要有工作压力。尤其是对7个直属工商所的工作要有工作任务，工作责任明细化，划分“红线”，要加大明查暗访的密度和力度，要通过人事和纪检手段提拔或责任追究，以强有力的手段让管委会、城区工商所人员增加工作责任感。管委会也要自行制订绩效管理办法，对7个直属工商所加强考核检查，彻底改变“队伍难管”的局面。

（五）特事特办，对管委会、直属所工作实行政策倾斜。鉴于历史原因和现行管理模式的实际情况，更多、更艰难的工作会让管委会、直属所去担当，如“三创”工作、“绿城攻坚”、“限摩规电”等专项工作。一方面，管委会要勇于承担，这是份内之事；另一方面，市局要特事特办，在人、财、物等支持上讲究实事求是，区别对待。要让管委会、直属所的人工作起来感到舒心、顺心。

第三篇：现行体制下公立高校设立董事会之我见

现行体制下公立高校设立董事会之我见

发布时间： 2007-9-18 9:21:06 被阅览数： 1479 次 来源： 三峡在线

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现行体制下公立高校设立董事会之我见

叶光煌

(集美大学校董会,福建厦门 361021)

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[摘要]高校董事会制度在西方国家历史悠久且普遍适用,但在我国却是一种新生事物。我国公立高校普遍实行的是党委领导下的校长负责制,在这种体制下设立董事会并开展相关工作,值得高校管理者积极探索,不断总结经验。本文通过对比西方高校董事会制度和我国公立高校董事会的发展状况,分析我国公立高校董事会所起的作用以及存在的问题,并就如何解决这些问题,充分发挥公立高校董事会应有的作用提出相应的对策与建议。

[关键词]公立高校董事会;作用;问题;对策

[中图分类号]G649.21 [文献标识码]A [文章编号]1008-889X(2006)03-88-05 公立高校成立董事会是我国高等教育改革过程中出现的新生事物。公立高校董事会(以下简称高校董事会)的成立,对于筹集办学资金,增强办学活力,加强与社会各界的联系,深化教育体制改革都起到了积极的作用。但总体上看,高校董事会仍处在探索之中,组织形式各异,运作方式不同,各校取得的实际效果相差也很大。因此,如何结合已有的实践经验,研究并探讨建立适合我国高等教育需要的董事会运作模式,充分发挥董事会在高校建设与发展中的作用,是当前高校董事会工作亟需解决的一个重要课题。

一、高校董事会的历史沿革

1.西方国家高校董事会评介。《现代汉语规范词典(2004年版)》对“董事会”词条是这样解释的:股份制性质的企业、学校或团体等的决策机构。这一定义不仅在国内外的企业界,而且在高等教育发达的西方国家的高校内普遍适用。西方国家的高校董事会管理体制最早产生于美国(1636年),是伴随着美国私立高等教育的产生而产生的,后成为西方国家尤其是美国高校管理制度的一大特色。其成员多数由校外人士组成,包括热心教育的社会名流,如企业家、慈善家、教育家、社会活动家和已卸任的政府要员。他们以代表广大社会利益的名义负责对院校的长远发展进行指导。董事会的成员能否担任大学董事,很大程度上取决于其能否为学校创造财源董事会是大学的最高权力机构,其职权、任务主要有三:一是制定政策,如大学的长远规划、发展战略;二是筹集资金和财政预算;三是决定校长人选。校长是学校最高行政管理者,对董事会负责。在美国和其他一些西方国家,公立大学的校长先由董事会提名,然后由州长任命;私立大学的校长则直接由董事会任命。校长通常不负责学校的日常管理工作,其主要职责是配合董事会筹措办学经费和决定高层行政人员遴选。学校的教学、科研、财务等工作由分管的副校长或教务长负责。虽然大学校长多数是搞学术出身的,但当今西方国家尤其是美国大学校长职务已经越来越变成社会性、外交性、财政性和行政管理性的职务,校长作为大学的“企业管理家”将代替过去的那种“学术”型校长。[1] 2.我国高校董事会的产生及发展。据考证,我国高校最早成立董事会的当属厦门大学。1920年10月,爱国华侨陈嘉庚先生到上海参加由他捐资兴办的厦门大学第一届董事会,研究厦门大学建校事宜。这标志着中国高教领域在管理体制中开始引入董事会模式。1922年,另外两所也是由华侨出资兴办的大学———暨南大学和云南大学,也相继成立了董事会。1958年,中断多年的暨南大学在广州重建,当时广东省委第一书记陶铸同志亲自兼任校长。考虑到其办学的特殊性,暨大决定重新设立董事会,聘请当时中央侨务委员会主任廖承志为董事长。暨南大学建立董事会,这在新中国所有大学中是独一无二的。文化大革命中暨南大学停办,1978年暨大复办后又恢复了董事会。[2]1994年,全国高校成立董事会成为热潮,高校董事会也从此在我国得到较大发展。据不完全统计,目前我国高校设立董事会的已达一百多所(不含私立高校),且还在呈迅速上升的趋势。然而,董事会在我国高校并不是最高权力机构,正如《中华人民共和国高等教育法》(以下简称高教法)第三十九条规定:国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。这一规定,把我国高等学校董事会与西方高校董事会的性质和职能区别开来。我国高校董事会作为学校的指导、咨询机构,主要职能是帮助学校筹措办学资金、为学校进行宏观决策、监督协调学校的工作、为学校与社会的合作牵线搭桥等。董事会成员主要也是由社会各界知名人士组成,高校仍实行党委领导下的校长负责制,董事会无权任命校长。

二、我国高校董事会的现状分析

如上所述,我国高校董事会的职责、地位与西方高校的董事会不尽相同。西方高校董事会一般都是决策机构,是学校的最高权力机关,代表着出资人或公众的利益。我国《高教法》在“总则”中指出:“国家鼓励企事业组织、社会团体及其他社会组织和公民等社会力量依法举办高等学校,参与和支持高等教育事业的改革和发展。”这给高校董事会特别是私立高校董事会的设立和发展提供了法律保障和政策依据。但是,公立高校现行的体制从某种程度上限制了校董会的发展及其作用的发挥。事实上,目前我国公立高校的董事会只是学校与社会沟通的桥梁,是大学从社会各界获取资助的渠道,对学校的重大事项并不具有决策权,只起着咨询、顾问的作用。[3]作为一个常设机构,在不改变大学现有领导体制的同时,这种局面所能发挥的作用当然是有限的。但这几年的实践证明,董事会在公立高校的建设与发展过程中,还是起到了不小的作用,同时也存在一些问题。(一)高校董事会所起的实际作用

1.支持帮助作用。“董事会是高校筹集资金的最好组织形式之一,董事会可以捐赠现金和教学科研设备、设立奖励基金等形式给予高校以财力上的支持和帮助,同时可以从不同角度为学校的改革和发展出谋划策,提供智力上的支持和帮助。”[4]这一独特作用在一些原来由华侨创办的高校特别明显,如暨南大学、华侨大学、汕头大学、集美大学等,仅集美大学,几年中通过校董会筹集到的资金已超过一亿元人民币,这些资金除了少量根据捐赠者意愿用于设立奖教奖学或助学金外,大部分都用来帮助学校改善办学条件,为提高教学科研水平发挥了重要的作用。

2.指导咨询作用。[4]高校董事会作为宏观决策和管理机构,能从管理体制上保证教学、科研、社会服务三功能结合的顺利发展,对高校办学定位、发展目标、教育教学改革、人才培养、学生实习、毕业生就业等方面提供指导和咨询。由于高校董事会汇聚了海内外社会各界知名人士,如著名企业家、教育家、科学家、慈善家、社会活动家等,还有国内上级主管部门负责人,有力地密切了学校与政府部门的联系,使学校在办学过程中能得到他们的大力支持和具体指导。

3.监督协调作用。高校董事会有权对学校的各项重要工作进行监督,特别是对筹措到的资金的使用情况进行监督,以保证资金的合理使用,提高办学效益。[5]学校办学中遇到的困难和问题,董事们帮助协调解决。目前,各高校的普遍做法是,每年召开一次董事会议。董事会议是董事们监督学校工作和解决实际问题的一个很好的平台。会议期间,董事们都会参观学校一年来新的建设及其他成果,校长要向董事们报告一年来学校的工作情况及下一阶段的工作思路,主动接受董事们的监督;学校办学中遇到的困难和问题,也都会借此机会向董事们报告,以求董事们出面协调,帮助解决。

4.桥梁纽带作用。[4]高校董事会把海内与海外、学校与学校、学校与社会及企事业单位之间的关系用一种组织形式联系起来。通过这种组织,促进了学校与外界的联系,对宣传学校本身、提高学校知名度、推进教育合作与交流、加强产、学、研合作等都起到了积极的作用。例如,集美大学海外董事占了董事会成员一半以上,他们为集美大学与境外的高等学校和科研院所交流与合作牵线搭桥,促成集美大学与港澳台地区和东南亚国家许多教育机构建立了合作关系,同时也积极介绍知名度高、有实力的海外董事加盟集美大学校董会。(二)高校董事会亟待解决的问题

1.组织形式松散,缺乏有效的运行管理机制。由于目前我国绝大多数高校董事会是建立在自觉自愿、互惠互利的基础上的,董事会不是学校的法人代表,不具有权威性和约束力;加上其组织形式较松散、运作管理机制较随意等特点。因此,高校董事会“虚”的成份较大。“从某种意义上讲,这是一种‘感情+利益’结合体。”[4]毋庸讳言,仅凭一年一度的董事会议(不少董事还无法参加),确实难以保证董事会的有效运作。有的高校虽然设有秘书处或办公室,但多数是虚体,没有配备专职人员;有的高校只设立董事会而没有与之配套的监事会;还有的高校成立董事会的目的只是为了筹资,所以董事会的工作干脆就由基金会取而代之。诸如此类形同虚设的董事会根本不可能有效地开展工作。

2.法律定位不清,董事作用得不到充分发挥。《高教法》虽然对高校基层党委、校长及教职工代表大会的权力、义务都作了详尽的阐述,但却对公立高校董事会的法律地位未予明确。至于董事会成员的权力和责任,只能按照董事会章程办事,且多数章程规定的责任多,权力少。[6]在实际运行中,《董事会章程》其实只相当于一个双边或多边的协议。董事会进入高层领导体制,关系也没有理顺,特别是董事会与党委的关系以及党委领导下的校长负责制的关系等。加上学校目前尚未建立面向社会自主办学的新机制,董事企业也尚未建立健全市场经济条件下的现代企业制度,客观上使许多高校董事会在开展实质性工作中步履维艰。[4] 3.沟通协调不够,导致董事对学校感情不深。多数学校成立董事会时轰轰烈烈,开会时热热闹闹,但事后偃旗息鼓,董事会工作流于形式,董事对学校的关心与支持多属于被动应付,对学校缺少了解,感情不深,因此对学校和董事会的重大事务无法帮助决策、指导与建议,很难为学校做实质性贡献。出现这种局面的责任主要在校方,其重要原因是沟通协调不够,学校的工作没有做到位,以致董事对学校没能产生深厚的感情,他们应有的积极性和主动性没能被充分调动起来,学校和董事会工作得不到支持。4.双向参与不够,互惠互利得不到充分体现。虽然学校选择董事以及董事加入学校董事会都属自觉自愿,且建立在平等互利的基础上,但在实际运作中双向参与都很不够。一方面是董事缺乏足够的参与热情,对学校的发展不闻不问。加上这几年渠道较多,董事单位可以不依附高校并免除一切附加条件,照样获取人才与科技成果,因此,一些董事单位有意疏远学校,对学校采取敬而远之的态度。另一方面是学校没有发挥自身的优势与特色尽力为董事提供服务,只求董事的奉献,不考虑给董事的回报,比如在招生、人才培养、科技攻关、成果转化以及其他能够提供的社会服务等方面,多数高校缺乏主动性。

三、做好高校董事会工作的策略与建议

1.组织健全是董事会工作的前提。高校董事会是在各位董事或董事单位自觉自愿的基础上组织起来的一个社会团体,它既不能靠政府行为和手段来干预,也不能像参股企业董事会以经济手段的杠杆去调节。许多学校的董事会基本上靠各董事成员的诚意和贡献来维持和发展。如果没有健全的组织保证,董事会工作必然会流于形式,董事会就会形同虚设,最终失去其存在的意义。[7]这几年的机构改革也使得董事会成员变动频繁(主要是国企董事及部门主要领导),加上董事会领导多属兼职,无暇顾及董事会工作,容易造成董事会工作缺乏制度化和规范化,董事会缺少凝聚力和影响力。这些问题给董事会工作的生存与发展带来不少的困难。因此,健全的组织机构是董事会开展工作的前提。董事会一经建立就应该纳入规范化轨道,并通过制定“董事会章程”以及“章程执行细则”、“议事规则”、“基金管理办法”等配套制度,保证董事会各项工作有章可循。[5]对那些从来不参加董事会议,长期不履行董事职责的成员,该劝退还是要劝退。董事会的组织机构除指定领导成员和设立办公室或秘书处外,一定要配备精干的专职干部,有条件的董事会甚至可以根据董事的背景分设几个工作委员会,各委员会应在董事会章程的指导下,明确工作职责,围绕学校的建设与发展开展工作,保证工作实效。

2.正确定位是董事会工作的基础。董事会作为协助政府办好高校的组织机构,帮助高校进行宏观决策和管理,对高校的办学进行指导、检查和督促,董事只在章程规定的职责范围内行使职权。我国高校目前实行的是党委领导下的校长负责制,但这并不影响学校董事会开展工作。因此,理顺董事会与学校的关系,对做好董事会工作至关重要。虽然董事会与学校党委会不存在纵向关系,但党委书记应参加到董事会中,使董事会在参与学校管理过程中能注意贯彻执行党的各项方针政策,坚持社会主义办学方向,保证国家有关高教方针政策的贯彻落实。董事会应尊重学校党委的意见,校党委要重视发挥董事会的作用,遇重大事情注意多与董事通气,征求董事的意见和建议,彼此协调合作。校长是学校的法人代表,董事会不干涉校长的行政事务,也不涉及具体事务管理。这样做才能保证校长负责制的贯彻执行,保证校长对全校行政事务行使决策、指挥和管理的权利。校长理所应当加入董事会(可以任副董事长或秘书长)。召开董事会议时,校长负责向董事报告学校工作,并就下一阶段的工作征询董事的意见和建议。闭会期间,校长全权处理与董事会有关的日常工作和执行董事会议的决议。为使校长有更多的时间和精力从事董事会工作,为学校筹集更多的办学资金,校长应从繁琐的日常事务中解脱出来。此外,在准确定位、理顺上述关系的同时,校董会还应注意处理好与监事会、教代会、工会以及政府等相关部门的关系。3.感情联络是董事会工作的关键。感情产生凝聚力,它是董事为学校做贡献的原动力。董事之所以加入学校董事会,那是因为他们对学校怀有深厚的感情。正是这份特殊的感情,促使他们心甘情愿地为学校出资出力。而感情是需要维系和发展的,光靠一年一度的董事会议上的见面是远远不够的。因此,学校方面应该采取有效的措施,以增强董事的主人翁意识,增进学校与董事之间的沟通与了解。如:校领导可以利用假期有计划地拜访海内外董事,向他们当面汇报学校的发展状况,倾听他们的意见和建议;每逢过年过节也可以通过贺卡、贺电等形式,给董事们捎去节日的问候和祝福;学校还可以有选择地请董事来学校视察或作报告;董事会办公室(秘书处)要注意密切跟踪发生在董事或董事身边的事情,遇有喜事一定要及时祝贺,遇有不幸也一定要及时慰问;为了让董事们及时了解学校的情况,学校可以不定期编发刊物寄给每位董事,引起他们对学校的关注,加深他们对学校的感情。

4.互惠互利是董事会工作的动力。董事为学校做贡献,完全建立在自觉自愿的基础上。董事对学校的贡献是多种多样的,他们的捐赠(包括钱和物)是一种贡献,为学校的改革与发展献计献策也是一种贡献,如董事的一条建议,为学校对外合作的一次牵线搭桥,介绍一个学者来校讲学,或帮助宣传学校,扩大学校的影响等,都是在为学校做贡献。然而,学校不能一味要求董事为学校做事,应该考虑拿什么来回报校董。对于这一问题,学校不应回避,也无法回避。当然,学校的工作有长进,董事的意见得到重视,董事捐赠的每一分钱得到合理使用等,都可以看作是对董事的回报。除此之外,其实学校还有许多事情可以做,比如:为董事单位进行宣传,树立董事企业形象;对董事子女或亲属,招生录取时同等条件下优先照顾;海外董事在大陆的企业需要帮助时,学校竭尽全力帮忙;学校还可根据董事企业的需要,承担科研课题,开展技术服务,输送优秀毕业生等。做这些工作时,学校不能坐等董事找上门来,而是应该主动去了解,尽力去帮忙,把工作做到位。

综上所述,我国公立高校设立董事会是现行管理体制下的试验田,董事会工作是高校一项崭新的工作,它有利于促进整个社会对高等教育的关心与参与,有利于缓解政府对高等教育投入的不足,并从观念和政策上较好地解决资本的寻利性和高等教育的公益性之间的矛盾。高校应在法律、政策允许的范围内,结合自身的实际情况和发展趋势,借鉴西方高等教育的做法和我国一些高校董事会的成功经验,大胆尝试、不断创新,在实践中完善高等学校董事会制度,让董事会在高等学校发展进程中发挥出更大的作用。[参考文献] [1]张春福,孙爱武,田辉.中外高校董事会作用分析[J].南京理工大学学报(社会科学版),2003(4):15-18.[2]符悦虹.董事会在暨南大学办学中的作用和定位[J].暨南学报(哲学社会科学),1999(5):121-124.[3]李桂红.我国大学内部管理体制改革的问题与对策[J].教育与现代化,2004(3):2.[4]黄文军,祁世昌.高等院校建立校董事会的几点思考[J].高等农业教育,2001(9):50-51.[5]张佑祥.高校董事会在高校内部的运行模式探索[J].建材高教理论与实践,2001(6):41-44.[6]吴景松.论高校董事会角色定位[J].江苏大学学报(高教研究版),2003(1):22-23.[7]陈霞雯.高校董事会的实践与思考[J].无锡教育学院学报,2003(1):22-23.原载于《集美大学学报（哲学社会科学版）》2006年第3期

第四篇：农村信用社现行体制下的机制创新探索

农村信用社现行体制下的机制创新探索

【摘要】农村信用社要加快发展,就必须按照科学发展观的要求,加快经营体制改革，促进机制创新。本文基于当前农村信用社的实际，针对制约农村信用社发展的一些不利因素，提出了加快加快经营体制改革、促进机制创新的一些粗浅看法。

【关键词】农村信用社 体制改革 机制创新

一、农村信用社体制改革历程

新中国的农村信用社产生于20世纪50年代,经历了50余年的发展历史,历经合作化时期、人民公社时期、恢复“三性”（组织上的群众性、管理上的民主性、经营上的灵活性）与合作制规范时期以及2003年开始的新的改革时期。从2003年开始,全国以明晰产权和完善管理体制为中心的新一轮农村信用社改革开始。2003年6月，国务院出台了深化农村信用社改革试点方案，明确了农村信用社改革方向。同年9月，银监会出台了农村信用社以县（市）为单位统一法人工作的指导意见，农村信用社改革进入操作实施阶段。吉林、山东、江西、浙江、江苏、陕西、贵州、重庆等8省(市)开展了改革试点工作。2004年8月，为加快推进农村信用社改革，深化8省(市)改革试点，进一步扩大试点范围，除西藏、海南两省区外，农村信用社改革在全国铺开。

二、制约农村信用社发展的体制因素

随着农村信用社改革的不断深入，农村信用社管理体制再一次发生了变化，地方政府成为了农村信用社的管理主体，省联社体制成为了当前农村信用社改革的主流体制，以县（市）为单位统一法人的产权治理结构改革成为农村信用社改革的中心。实际上，从农村信用社近年来改革的实际情况来看，依然存在不少的问题。农村信用社体制的根本问题仍然需要进一步改革深化，原因是目前正在推进的农业战略性结构调整，均不同程度地感受到来自落后的农村金融体制的制约。

纵观制约农村信用社发展的因素，笔者认为，主要是农村信用社体制与农村信用社发展实际和农村信用社面临生存环境存在较大“间隙”，虽然通过完善机制和手段等措施予以“磨合”，但这种“大沿帽”体制对农村信用社的发展仍形成了较大“负重”。

一是公司治理下的县级农村信用合作联社法人负载过重。2003年，农村信用社根据《国务院关于印发深化农村信用社改革试点方案的通知》精神，掀起了以改革农村信用社产权治理结构的改革浪潮，按照相关文件要求，各级农村信用社初步搭建起了产权治理结构。2004年，《国务院关于印发深化农村信用社改革试点方案的通知》要求解决好“以法人为单位,改革信用社产权制度,明晰产权关系,完善法人治理结构,区别各类情况,确定不同的产权形式”。在不具备股份制改造的地区，大多农村信用社选择了股份合作制的改革模式。据笔者调查，大部分农村信用联社进行了股份合作制改革，以企业法人制度为基础,逐步建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度，搭建了社员代表大会、理事会、监事会和高级管理层为核心的农村信用社经营管理架构。而省联社对三会一层的高级管理人员实行“任命制”，且农村信用社“两会一层”均在在联社党委领导下开展工作，自然就形成了三会制度的虚位。一是缺乏健全的社员代表大会制度，原因是股权分散，社员代表大会职能得不到有效发挥；二是做为农村信用社股东的农户，对信用社经营情况知之甚少，其所有者权利，包括罢免、表决权等，均得不到有效保障；三是监事会作用发挥不够，虽按章程搭建了下属机构，但因县级法人联社实力不足等原因，以致监事会形成了有机构无人员的状态，诸多职能不能发挥，如监事会的监督管理主要通过联社的稽核部门发挥作用，而稽核部门属联社经营机构的组成部分，从而使监事会缺乏对管理层的有效监督，权力约束机制难以保障。

二是新体制下县级农村信用社联社分散决策形成较大经营风险。从国有商业银行的发展经历来看，过去由于授权过度，县级支行、二级分行都有较大的人、财、物、信贷等决策权，从某种程度上讲，由于这种分散决策，造成的信用风险和操作风险也是比较严重的。上个世纪90年代以后，国有商业银行逐步加强了一级法人体制建设，普遍实行决策权上收，以及制度创新、业务流程再造、内控建设等，形成了较为完善的风险防范体系。而“以县为单位的统一法人”的农村信用社经营体制，正重复着国有股改银行公司“过去的故事”。虽然说农村信用社在支持“三农”，支持农村经济和县域经济发展中，在各个时期都发挥了较好的作用，但与此同时，农村信用社在经营管理中还存在诸多问题，经营风险比较突出，主要表现在：一是人均指标大大落后于其他商业银行，在人均贷款、人均存款、人均有效资产、人均利润等方面与其他商业银行差距较大；二是技术手段落后，计算机网络系统虽已形成，但计算机系统控制仍表现为不成熟，系统风险隐患存在，如系统研发力量不足、系统控制不足、系统速度较慢、业

务模块为充分实现有机对接以及跨地域无缝对接等；三是内部管理制度缺失，内控机制不健全、不完善，案件风险较大；四是不良资产率、不良贷款率较高，资产损失比较严重；五是业务功能不全，业务创新滞后，难以满足城乡金融需求。

三是农村信用社体制欠成熟下的管理多位增加了农村信用社管理成本。2004年，《国务院办公厅转发银监会人民银行关于

明(来源：好范文 http://www.xiexiebang.com/）确对农村信用社监督管理职责分工指导意见的通知》进一步明确了“信用社的管理交由地方政府负责”的要求，由省级人民政府全面承担对当地信用社的管理和风险处置责任。各省通过省级联社的信用社省级管理机构实现对当地信用社的管理、指导、协调和服务。《中华人民共和国银行业监督管理法》明确了“银行业监督管理机构负责对全国银行业金融机构及其业务活动监督管理的工作”。《中华人民共和国中国人民银行法》明确指出，人民银行对农村信用社开办的相关业务进行检查监督。而农村信用社还要承载按现代金企业制度搭建的自身的社员代表大会、理事会、监事会

“三会”的监管，同时还要接受市级联社或管理处的监督管理。多重管理、重复管理、一个问题重复检查自然就耗费了被监管单位的精力、人力和财力，不难看出，农村信用社的“管理费”比其他商业银行多出了几份子，管理成本也就高出了许多。

三、以机制创新和完善管理弥补农村信用社体制不足

农村信用社体制改革的取向问题不仅关系着党的农村金融政策能否得到有效贯彻，还关系着信用社在建设社会主义新农村的作用及定位，而且关系着金融资源的有效配置和金融杠杆能否得到有效发挥。确定农村信用社体制改革取向，应该根据目前农信社现状，分析存在的问题找出问题的体制原因，最后研判体制改革的方向。对于体制转换过程中，笔者认为，还要充分发挥机制弥补体制不足的作用，不断健全机制，促进农村信用社发展。

（一）农村信用社体制“大一统”，先全省统一法人，继而全国实现农村信用社一级法人核算。当前，农村信用社以县为单位组建统一法人社的县级联社、合作银行或商业银行已初具成效，笔者认为，作为两级（或三级）法人下的省联社应为一种体制过渡的角色，现在的改革目标应该是用3-5年的时间建成全省统一合作银行或商业银行，各县级农村信用社去法人资格、去“三会”负载，以省联社统一“三会”代替全省174个县级联社“三会”，自然就去掉了还有多级法人管理体制下的管理成本和人力资源内耗。对各县农村信用社实行委派经营，实现职能转换，人力资源缺乏从某种角度来说就能得到根本的解决，因为形成了部室只对县经营负责，县经营班子只对省联社负责，去繁就简就能腾出手来一心一意抓业务，一心一意谋发展。至于全国农村信用社统一法人体制的形成，笔者认为，其推理过程等同于省统一法人社成立的演绎，其管理成本的节约就更为可观了。同时也解决了农村信用社客户的识别负担，因为统一的形象设计、统一的业务流程以及“省”、“全国”高度的网点布局可以有效解除客户端“识别”迷惑。

（二）因地制宜推进农村信用社机制建设，全力弥补农村信用社改革中的体制不足。鉴于农村信用社正处于改革阶段的“磨合期”，如何最大限度降低体制不足带来的不利影响，笔者认为，应该通过加强机制建设，建立健全干部机制、人员机制、分配机制、目标考核机制等予以弥补。一是建立干部选贤任能的导向机制，建立能上能下的用人机制。为政之要在于用人，治弊之策在于公选。全面推进公开竞争选任干部机制，按章面向全社会公开阳光运做，依据数据化客观政绩标准选拔干部的同时必须强化群众监督，避免公开竞争任用干部留于形式、走过场，进而提高选任质量，将系统内最优秀人才选任到干部岗位上来，这必将极大调动起广大员工干事业主动性、积极性、创造性。同时建立干部淘汰机制，对工作措施不力、后劲不足的干部实行淘汰，形成“锥刺股”的效应。二是健全人员机制，做到能进能出。打破农村信用社职工“铁饭碗”势在必行，只进不出是造成员工不思进取、工作作风懒散、工作效率低下的根本原因。对员工“能进能出”机制的建立，笔者认为可采取以下两种形式：其一是末位淘汰制，建立员工末位淘汰制，对绩、效、能考核居末位或末几位的员工淘汰出社；其二是改变当前用工制度，实行劳务派遣制，从三方劳务公司选人、用人，同三方劳务公司签订劳务输入协议，既能提高用人质量，又能降低有人成本。三是建立合理的分配机制。效益分配向创造效益的人员和岗位倾斜是总的原则，做到按劳分配和按“效益”分配相结合，基于此，笔者认为，农村信用社实现按件计酬势在必行。四是建立合理的目标考核机制。充分发挥目标责任考核机制的绩效动力作用，并通过奖惩制度进行正向激励，肯定积极行为、否定消极行为，激励各社不断改进自身行为，努力创造工作佳绩。对于目标考核机制，笔者认为除了制定科学外，其考核逗硬将是发挥目标考核机制作用的关键。

（三）科学定位农村信用社市场，做到“服务弱势群体”与强势增效统筹兼顾。关于对农村信用社的市场定位，从96年行社脱钩时的“服务三农的主力军”到党的十七届三中全会的“发挥为农民服务主力军作用”，都是对农村信用社市场的定位，无论是服务“三农”还是服务“一农”，农村信用社的市场始终处于“弱势”地位，只是实现了由弱势行业、弱势产业、弱势群体仅服务弱势群体的转变。针对农村信用社独具特色的市场，地方政府、行业管理组织、以及银行业监管部门都对农村信用社的金融产品的设立提出了相应的要求，小额农贷这个金融产品便运运而生。从风险控制和效益性角度来说，小额农贷这个属信用贷款范畴的金融品种，其风险权重大，信贷资金的周转性和效益性控制难度大，这与金融企业产品风险可控的要求相违背。而小额农贷的社会效益却是客观的，它主要解决农民的生产、生活所需，如婚丧嫁娶、修房造屋、购买生产资料等，以上用途，更多的体现为解决民生问题、促进社会稳定，因此说农村信用社除了要解决自身发展的问题外，还要承载解决民生问题、维护社会稳定的职责，在一定程度上束缚了农村信用社作为金融企业的追求利益最大化和风险可控化的职能。综上所述，如何实现“服务弱势群体”与强势增效统筹兼顾便成了农村信用社的一个重要课题。笔者认为：一是在体制上，实行财政入股农村信用社，并注资农村信用社，给农村信用社的非金融职能的履行适当弥补，同时达到鼓励农村信用社更多地投入到解决与农民相关的民生问题当中去；二是创新金融产品，在科学合理确定小额农贷等信用贷款比重的前提下，开发风险可控、周转性强、效益好的金融产品；三是围绕“农民”这个主题，积极拓展市场，大力支持农民走出去，形成个体服务、家政服务、地方特色产品生产、特色种养业、劳务输出以及社区服务等市场。

参考文献：

促进农村金融加快发展是政策建议 陈雨明 《金融参考》2009年第4期

对县域金融改革与创新的调查 赵浩 《金融研究报告》2009年第14期

新形势下农村信用社谋求发展的思考 李永真《西南金融》2009年第2期

第五篇：南昌市烟草商业企业配送中心现场管理

烟草商业企业配送中心现场管理 总体情况调查问卷一(69份)所属部门：___________ 岗位：___________ 填表时间： ___________

1、您在公司的工龄？

A.1-3月 B.4-12月 C.1-3年 4.35% D.3年以上95.65%

2、您是否知道10S管理？

A.知道 89.86% B.不知道 2.9% C.知道一点 4.35% D.听过但不了解2.9%

3、您最初是通过什么方式知道10S的？

A.宣传栏 24.64% B.培训 68.12% C.报纸 5.8% D.网络 1.45%

4、您对10S管理内容是否了解？

A.了解 64.71% B.不了解4.41% C.了解一点 16.18% D.正在学习14.71%

5、您认为公司有必要实施10S管理吗？

A.有 76.71% B.无 1.37% C.可有可无 5.48%D.根据情况 16.44%

6、您希望在怎样的时段实施10S检查？ A.每天 5.88% B.隔日 0 C.一周 44.12% D.半月 50%

7、对10S管理内容是否有必要进行培训指导？

A.是 72.06% B.否 2.94% C.意义不大 17.65% D.不清楚 7.35%

8、您的直属领导是否对10S管理非常重视？

A.是 82.61% B.不是 1.45% C.一般 7.25% D.不清楚8.7%

9、您所在部门是否探讨过怎样实施10S管理? A.是 81.16% B.否 0 C.偶尔 7.25% D.不清楚 11.59% 10您愿意为10S管理提供良好意见吗？

A.愿意 66.22% B.不愿意 1.35% C.或许 27.03% D.不清楚5.41%

11、您是否愿意用新方法做事？

A.愿意 65.22% B.不愿意 11。59% C.或许 21.74% D.不清楚 1.45%

12、您有不需要的文件或物品在工位上摆放吗？

A.经常有 4.35% B.偶尔 37.68% C.从没有57.97% D.不记得 0

13、您认为在良好的工作环境下办公是否会改善工作心态？ A.会 88.41% B.不会1.45% C.无所谓 7.25% D.不清楚2.90% 14、10S管理对您工作效率提高是否有帮助？ A.很有帮助 66.18% B.帮助不大23.53%C.无帮助2.94% D.不清楚7.35%

15、通过执行10S是否能帮助您养成良好的行为习惯？

A.能 81.16% B.否1.45% C.帮助不大 8.70% D.不清楚 8.70%

16、您觉得通过10S是否有助于提升公司形象？

A．作用显著 24.64% B.有作用52.17% C.作用不大15.94% D.不清楚7.25%

17、目前10S 实施是否影响您平时的正常工作？

A.是 14.49% B.否 63.77% C.无所谓 18.84% D.不清楚 2.90%

18、您认为10S管理是否要持之以恒地执行下去？

A.是 73.91%B.否 7.25% C.无所谓 13.04% D.不清楚 5.8%

19、您认为公司目前在工作环境中主要有哪些问题？

20、您认为10S管理会对您的工作方式造成怎样的影响？

服务情况调查问卷二（a）(70份)

（本问卷为配送中心使用）

所属部门：___________ 岗位：___________填表时间：___________

1、您认为现有烟草客户服务体系是否存在问题？ A.是 36.23%

B.否

39.13%

C.不清楚24.64%

2、您认为当前配送人员、客户经理、电访员的工作积极性如何？ A.高

56.52%

B.一般

37.68%

C.不高 5.8%

3、您认为配送中心客户服务方面存在最突出的问题是? A.与客户沟通不多

53.62%

B.对客户态度一般5.8%

C.满足客户的速度有待提高 40.58%

4、您觉得客户对于配送中心员工的拜访是否欢迎？ A.欢迎 65.22%

B.不欢迎

10.14% C.不清楚24.64%

5、您认为配送中心是否应该花更多的时间去进行服务与管理？ A.是

66.67%

B.否

11.59% C.不清楚21.74%

6、您觉得是否能胜任当前工作？

A.是

98.55%

B.否

1.45%

C.不清楚0

7、您对您负责的工作满意吗？

A.满意

75.36% B.基本满意 24.64% C.不满意0

8、您认为配送中心的作业速度还需要加快吗？ A.需要 20.29% B.不需要 73.91% C.不清楚5.8%

9、您认为现有的客户满意度高吗？

A.高 37.68%

B.一般

50.72%

C.不高11.59%

10、您认为本公司与客户的关系好吗？

A.好

34.78%

B.一般 57.97%

C.不好7.25%

11、您有哪些合适的办法或建议指导客户经营，提高其盈利水平？

12、您对当前烟草客户服务体系建设有何建议？

烟草商业企业配送中心现场管理 素养情况调查问卷三(69份)所属部门：___________ 岗位：___________ 填表时间： ___________

1、您是不是每天都能按规定要求穿戴工帽、工作服、工鞋并着装整齐、整洁吗？ A.能 51.52% B.有时能 39.39% C.不能 9.09%

2、您每天都能保证工作时间不得睡觉、打瞌睡吗？ A.能 83.61% B.有时能 14.75% C.不能1.64%

3、您每天都能保证工作时间无聚集闲谈、吃零食和大声喧哗吗？ A.能 80.30% B.有时能 18.18% C.不能 1.52%

4、您每天都能保证不看与工作无关的书籍、报纸、杂志吗？ A.能 60.61% B.有时能 16.67% C.不能22.73%

5、您每天都能保证不在工作区抽烟并不在厂区乱丢烟头吗？ A.能 90.91% B.有时能 3.03% C.不能6.06%

6、您每天都能保证不擅自串岗、离岗吗？ A.能 93.94% B.有时能 6.06% C.不能 0

7、您尊重并配合公司10S检查指导人员的活动吗？ A.尊重 90.91% B.不清楚 9.09% C.不尊重0

8、您所在部门有“10S宣传栏”吗？

A.有 89.39% B.没有 6.06% C.不清楚 4.55%

9、宣传栏有专人负责、定期更换，并保存记录吗？ A.有 51.52% B.没有 31.82% C.不清楚16.67%

烟草商业企业配送中心

效率情况调查问卷四(68份)所属部门：___________岗位：___________填表时间：___________

1、您认为目前烟草配送中心的物流速度怎样？ A.非常快 65.67% B.一般 34.33% C.较慢0

2、烟草配送中心的物流速度提升空间大不大？ A.大 39.85% B.不大 65.67% C.没有4.48%

3、您认为烟草的出入库流程是否合理？

A.合理 68.66% B.不合理 2.99% C.不清楚 28.36%

4、目前分拣作业速度有无改进的可能？

A.有 36.76% B.无 1.47% C.不清楚 61.76%

5、您认为烟草配送中心在处理突发问题时速度如何？ A.非常快 37.31% B.一般 58.21% C.较慢4.48%

6、您对现场各工作的执行速度是否满意？

A.满意 31.34% B.基本满意 56.72% C.不满意 11.94%

7、您认为当前配送中心区域划分合理吗？

A.合理 37.31% B.基本合理 50.75% C.不合理 11.94%

8、下面哪个区域的作业对整体工作效率影响最大？ A.存储区 22.97% B.分拣区 48.65% C.周转区28.38%

9、您觉得当前配送中心作业有无瓶颈？

A.有 35.82% B.无 20.90% C.不清楚43.28%

10、您认为要提升烟草配送工作效率还需要具备哪些条件（）？

配送中心现场管理学习情况调查问卷五(67份)

1、是否有“10S宣传栏”且有专人负责、定期更换并保存记录？ A.有 76.92% B.没有 7.69% C.不清楚15.38%

2、是否经常举办培训并对职工（含新员工）进行10S知识的宣传教育并有记录？ A.经常 60.94% B.偶尔 39.05% C.从不 0

3、是否经常开展学习交流座谈会或劳动技能竞赛？ A.经常 56.92% B.偶尔 43.08% C.从不 0

4、您认为企业的整体学习氛围好吗？

A.很好 47.69% B.一般 47.69% C.不好 4.62%

5、您希望企业不断改进并引入新的技术及方法吗？ A.希望 72.31% B.一般 26.15% C.不希望1.54%

6、您会经常去企业的阅览室看书学习吗？

A.经常 18.46% B.偶尔 75.38% C.从不6.15%

7、您一年有几次机会参加学习培训？

A.3次以上 53.85% B.1-2次 44.62% C.无1.54%

8、您愿意积极报名参加知识竞赛吗？

A.愿意 63.08% B.被安排就去 30.77% C.不愿意6.15%

9、您觉得配送中心的员工团队合作精神强吗？

A.强 49.23% B.一般 47.69% C.不强 3.08%

10、您熟悉10S现场管理的主要内容吗？

A.熟悉 47.69% B.一般 49.23% C.不熟悉 3.08%

11、您愿意抽时间学习新的知识或者技术吗？

A.愿意 64.06% B.一般 34.38% C.不愿意 1.56%

12、您认为培训的效果如何？

A.好 41.54% B.一般 56.92% C.不好 1.54%

13、您会经常向周围的人请教问题吗？

A.经常 43.08% B.偶尔 56.92% C.从不 0

14、您会给自己制定学习计划吗？

A.会 64.62% B.不会 23.08% C.不清楚 12.31%

15、您当前最想学习哪方面的知识（）？

烟草商业企业配送中心

节约情况调查问卷六(65份)

所属部门：___________岗位：___________填表时间：___________

1、您认为烟草配送中心目前的物流成本还有降低空间吗？ A.有 36.51% B.没有 19.05% C.不清楚44.44%

2、您认为烟草配送中心目前存在水电等资源浪费现象吗？ A.存在 33.33% B.不存在 22.22% C.不清楚 44.44%

3、您觉得备用设备及工具有必要吗？

A.有 80.95% B.没有 6.35% C.不清楚 12.70%

4、当前配送中心的作业能做到零缺陷吗？

A.能 15.87% B.不能 50.79% C.以后可能 33.33%

5、出库与分拣作业间的时间等待长吗？

A.长 22.22% B.不长 31.75% C.不清楚 46.03%

6、搬运时间还能否再压缩？

A.能 11.11% B.不能 50.79% C.不清楚 38.10%

7、目前配送中心的员工符合节约人力原则吗？ A.符合 50.79% B.基本符合 41.27% C.不符合 7.94%

8、分拣线处理能力与搬运能力匹配吗？

A.匹配 23.33% B.不匹配 16.67% C.基本匹配60.00%

9、当前配送中心整体物流成本如何？

A.高 13.56% B.一般 62.71% C.较低 23.73%

10、您认为配送中心有哪些作业成本是可以改进的？

烟草商业企业配送中心服务情况调查问卷二（b）

（本问卷为客户使用）

1、您认为当前配送人员、客户经理、电访员的工作积极性如何？ A.高

92.41%

B.一般 6.89% C.不高 10.69%

2、您对配送中心的整体服务是否满意？

A.满意

93.10%B.基本满意 6.20% C.不满意0.69%

3、您对配送中心最满意的是什么？

A.服务态度 89.66%

B.速度5.59%

C.质量 4.83%

4、您对配送中心最不满意的是什么？

A.服务态度16.32%

B.速度42.85%

C.质量 40.81%

5、配送中心对您的回访频率如何？

A.经常

88.57% B.偶尔 20.98%

C.从没2.10%

6、配送中心正在努力实施改善客户服务的标准化管理，您愿意配合他们改善后的工作流程吗？

A.愿意88.57% B.不愿意 11.43% C.试情况而定0

7、您认为烟草配送中心推行服务竞赛有无必要？ A.有 67.85% B.没有 7.85% C.不清楚24.29%

8、您与烟草配送的合作愉快吗？

A.愉快 91.55%

B.一般 8.45%

C.不愉快

9、您有遇到过很难沟通的企业员工及很难解决的事情吗？ A.没有85.52% B.不记得 9.66%

C.有4.83%

10、您与烟草配送中心的合作持续几年了？ A.5年以上 71.52% B.2-5年24.30%

C.1年以内4.16%

11、您认为烟草配送中心的工作效率如何？ A.较高 91.66% B.一般 8.33%

C.较低0

12、您认为烟草配送的员工态度如何？ A.很好92.30% B.一般7.69%

C.不好0

13、您认为烟草配送的服务意识强不强？ A.强 88.88% B.一般 11.11%

C.不强0

14、您对目前烟草服务体系建设有何建议？