我国连锁企业超市物流配送现状及存在的问题分析

第一篇：我国连锁企业超市物流配送现状及存在的问题分析

我国连锁企业超市物流配送现状及存在的问题分析 时间:2010-08-09来源:互联网作者:Anna

中国连锁经营实战网：连锁超市物流配送的现状分析通过对部分连锁超市的实地走访，并参考大量文献资料，我认为，目前中国连锁超市的物流配送主要有以下几个方面的显著特征...中国连锁经营实战网：

一、连锁超市物流配送的现状分析通过对部分连锁超市的实地走访，并参考大量文献资料，我认为，目前中国连锁超市的物流配送主要有以下几个方面的显著特征：1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

二、从连锁超市物流配送现状看存在的问题针对我国连锁超市的现状，可以将我国连锁超市存在的问题归结为以

下几点：1.对物流配送认识存在误区一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。2.配送中心的配送比率低,配送成本高目前除了一些大型、知名企业外,大多数连锁经营超市的配送比率较低,即时配送率更低,配送的差错率和残损率也较高,这些问题对于超市中销售比重日渐增加的生鲜食品和其他快速消费品而言无疑是致命的缺陷,最终造成了“统一采购、统一配送、统一结算”的连锁经营模式有名无实。3.配送中心设施落后、功能不全由于现代化配送中心需要高额资本投入,且回收期较长,因此一些企业将原有的仓库简单地改造为配送中心,机械、自动化设施严重缺乏,货物的装卸、搬运大都由人工完成,导致作业速度慢、效率低下,残损率高,配送作业体系不完善。同时大多数配送中心的仓库不具备冷藏、保鲜功能,现代化运输工具不足,严重影响了配送效率。4.物流配送模式选择不当目前连锁经营超市物流配送模式主要有四种:供应商直接配送、自建配送中心配送、共同配送、第三方物流配送,企业应该根据实际需要综合运用这些配送模式。对于中小型连锁经营超市企业而言,由于自建配送中心的运营风险较大,更要权衡利弊选择适当的配送模式。5.信息系统不完善,信息处理能力差大多数连锁经营超市尚未建立起完善的配送管理信息系统,大量的信息仍然由人工处理。一些企业虽然建立了管理信息系统,但仅仅开发利用了其中的一小块功能,信息处理能力有待提高。企业内部局域网基本未能实现电子数据交换,POS采集的信息缺乏深度加工,信息反馈不及时,从而影响了门店适应顾客需求变化的柔性。6.配送专业人才短缺,管理水平低下目前真正精通连锁经营管理、物流配送运作模式、技术的复合型人才非常缺乏,这是影响配送中心物流信息系统和现代物流设施利用的主要原因之一。专业人才的缺乏直接影响了配送中心的货位规划、物流信息加工处理和系统的完善、商品的科学拣选以及自身库存控制水平等,最终影响了整个配送中心的经营管理水

平。

三、结论总之，目前我国连锁超市在物流配送方面存在的这些问题，既有人的因素，也有物的因素，要解决这些问题，必须从我国实际情况出发，一点点做好，需要一个循序渐进的过程。

第二篇：浅谈我国连锁企业物流配送的现状及对策

浅淡我国连锁企业物流配送的现状及对策

湖南化工职业技术学院经管系徐助胜

摘要：物流配送是连锁经营发展的关键，也是连锁企业的第三利润源泉。物流配送作为联系连锁企业各经营环节的纽带,对连锁企业的正常运营起着至关重要的作用。目前,物流配送环节存在的种种问题已经成为制约我国连锁企业进一步发展的“瓶颈”。本文介绍我国连锁企业物流配送的重要性及特点，并分析连锁企业在我国的现状及存在的一些问题，并通过本企业与国外企业相对比中存在的不足与差距，发现问题后就要解决问题，再是对我国连锁企业物流配送的发展提出一些相关的对策，最后是分析我国连锁企业物流配送的发展趋势。

关键词：连锁企业物流配送发展现状对策

1.引言

随着经济全球化，连锁企业正处在激烈的市场竞争中。物流配送作为联系连锁企业各经营环节的纽带，对连锁店的正常运营起着至关重要的作用。发展连锁店都必定需要建立高效的物流系统，以降低连锁企业的成本。连锁经营离不开物流配送。本文浅谈了我国连锁企业的现状及存在的问题，并对我国连锁企业物流配送的发展提出一些对策。

2.连锁企业的物流配送的重要性及特点

2.1物流配送的重要性

配送是连锁经营的纽带，其功能是汇集连锁门店的订货信息进行采购，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理。通过高效的物流配送活动，可以降低连锁企业的物流成本，提高物流效率和物流服务水平。其重要性具体体现在以下几点：

1、物流配送是连锁经营发展的关键。物流配送是连锁经营的关键环节，是连锁经营的核心竞争力所在。据日本连锁协会介绍，目前70%以上的连锁店，90%以上的大型杂货店都有物流中心。连锁经营的集中化、统一化，在很大程度上通过物流配送中心来具体实现，通过配送不仅可以大大简化分店的作业活动，降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域内的增值。

2、物流配送是连锁企业的第三利润源泉。配送中心是集商流、物流、信息流于一体的支撑系统，对于提高流通效率、降低流通费用具有重要作用。物流是一个新领域，有进一步合理化和改进的余地，能为企业节约成本并带来更多的利润。

3、实现零库存或低库存，降低流通费用。从配送中心的功能来看，它承担着为各连锁店铺采购、储存、配送等任务。配送中心可以满足分店对不同商品种类、数量、规格的要求，及时将所需商品送达各门店，保证门店的商品供应，且大大降低了各门店的存货水平，减少流通资金占用。使各门店有更多的空间和时间致力于商品的营销。

4、物流配送有助于加强连锁店与供应商的关系，实现供应链管理。连锁企业为享受供货方的价格折扣，需要与供货方建立良好的关系；为更好地满足客户需求，则需要了解客户，建立客户档案，针对客户的偏好、习惯和购物历史资料，及时提供客户需要的商品。连锁企业向上要与供应商沟通，向下则要与客户沟通，建立对市场需求的快速反应机制，提高企业物流管理水平，进而增强企业的竞争力。

2.2我国连锁企业物流配送的特点

1．订单频繁。由于连锁企业店铺多，而且分布广泛，订单频率高，大多数订单的货物种类繁多，数量较小，甚至有些订单有时间需求，如规定一定的时间送货、或规定次数送货，这都加大了连锁企业物流配送的难度。

2．货物种类众多。连锁企业特别是一些现在的大型连锁超市，则于其零售经营的特点，货种类成千上万，规格各异，在客观上加大货物配送的难度。

3．配送点多，线路复杂。连锁企业经营的分店一般是经济比较好城市市区，道路路况一般不好，容易堵车、塞车。同时分店的数目较多，导致了配送线路比较复杂。

4．附加的增值服务比较多。一般连锁企业配送中心除了配送服务以外，还提供其他增值服务，像拆零、附带处理退货等服务。

以上特点要求连锁企业物流配送要有更快的反应，更复杂的技术和信息支持，来满足现在连锁企业对物流配送的要求。

3.连锁企业物流配送的现状

近几年连锁企业在我国得到迅速发展，已经成为我国零售业发展的主要方向，但与之密切相关的物流配送体系，仍处于初级阶段，现行的配送方式也相对落后，整体发展水平较低，为我国连锁企业发展造成了巨大障碍。

1、我国的大多数连锁企业没有形成规模化的配送中心。在中国平均一个连锁企 业只有14个店铺，末形成规模，统一配送低，人员闲置，运输设备不能充分利用。

2、国内很多连锁企业仍没有实现集中采购和统一配送。目前我国的连锁企业中，统一采购的比例只有30%-60%，总部与分店之间缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货。从企业整体来看，不但失去了连锁店应有的低价优势，同时也增加了连锁店的总成本。

3、我国连锁店的配送中心规模小，设施落后，自动化程度低。虽然有的企业提出“当日订货，次日送货”的原则，但是大部分是在24-48小时内送货，甚至有的是一星期。有的配送中心还处于人工操作状况。

4、我国连锁店配送中心的管理手段落后，信息化程度低，技术含量不高。当前我国的配送中心管理还没有形成规范化和信息化，计算机的应用尚处于初级阶段，末能在配送中心业务管理、货物组配、运输车辆的送货路径规则、最优库存控制、配送中心的物流成本控制等方面实现计算机的自动化管理。

4.连锁企业物流配送的发展对策

4.1 选择合理的配送的模式，重视第三方物流

连锁企业选择自建物流配送中心必须有强大的规模效应，否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此，我国连锁企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。大型连锁企业可以选择自建物流配送中心，中小连锁企业可以选择第三方物流。大中型连锁企业也可以选择自建物流配送中心与第三方物流相结合。

4.2 建立畅通高效的信息系统及电子商务系统

物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁超市物流配送中心快速正常运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。随着国家信息化的加强，企业信息化的提高，电子商务在企业中广泛运用，连锁企业可以降低成本、节约时间、提高服务水平。

4.3 重视发展逆向物流

逆向物流是通过分销网络系统将所销售的产品进行回收、处理的过程。越来越多的连锁企业认识到处理逆向物流能为企业带来经济效益，良好的逆向物流运作能提高客户服务水平、提高客户忠实度、缩短处理周期、降低企业成本、改善环境行为、提升企业形象、改进产品设计、促使产品质量不断提高。

4.4 加强供应链的管理，与供应商建立战略合作关系

为了更好的提高物流配送效率，连锁企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。早在20世纪90年代初,沃尔玛就已

经实现了快速反应的供应链管理库存VMI，沃尔玛的数据中心通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在沃尔玛的销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

4.5 重视节假日的物流配送

“十一”黄金周及春节是连锁企业中最为忙碌的时候，需要高度重视物流配送，增强物流配送的应变能力。这需要配送中心设计具有良好的柔性，以及整个供应链的良好配合。还可以利用GPS时刻关注物流配送的车辆实时状况。以国美电器的物流配送体系为例，在“十一”黄金周期间，凡在国美门店购买商品，都将按客户的约定时间送货上门。并考虑到国庆期间客流剧增，国美在原送货车辆的基础上，增加了3倍的送货车。

4.4连锁企业引入第三方物流及物流配送的社会化

不久前，北京物美与和黄天百签署协议，由后者承担前者的商品配送服务。这一作法改变了国内连锁企业普遍采取的配送自营的方法，是一个有益的尝试。在日本，大约有３０％的连锁企业在很大程度上依靠社化的专业配送企业。目前，自营配送中心对我国大部分连锁企业来说，依然是最理想的商品配送途径，但随着社会专业物流企业的兴起和成熟，对于那些连锁企业自身无力解决或无力解决好的商品配送工作，甚至全部的配送工作交给专业物流企业，也会成为连锁企业的自然选择。

5.5利用自有物流配送中心进行社会化的配送

连锁企业物流配送的发展水平明显高于商业企业的平均水平，一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等，开始利用自身较强的物流配送能力，进行社会化的配送。这种配送方式与社会化专业物流服务的最大差别是，它不仅提供物流服务，还伴随着商品的销售甚至管理的输出。其开展配送服务的目的，除了由此产生的服务收益外，更主要的是带动企业的销售，扩大企业的销售规模，赚取进销差价。这种物流配送形式的兴起，是与社会上存在的大量中小零售企业希望改善商品采购，降低进货成本密切相关的。

4.6零售企业的配送中心将增加或加强冷冻生鲜食品的配送功能

随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加，大型零售企业的设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。

5.结论

随着我国加入WTO及全球经济一体化,中国成为21世纪国际连锁经营企业的主战

场,我国连锁经营企业的发展将势不可挡.连锁业的竞争逐步由前台转移到了后台,企业物流配送环节作为连锁业的核心,为连锁经营提供了强大的后台支持.连锁企业的核心竞争力并不在于其资金的实力,而恰恰是其连锁经营方式以及物流配送能力.目前我国连锁企业物流还处于初级阶段，仍有许多的不足，不过我国连锁企业快速发展是不可抵挡的，也是社会发展不断进步的体现。所以，我国连锁企业要想在竞争中立于不败之地，则必须借鉴国外企业先进管理经验与技术，并结合我国实际情况，尽快加强和改进物流配送的体系中的不足之处，增加市场竞争力。我相信我国连锁企业发展前景将是一片光明。参考文献：

【1】张永强著，物流管理概论[M]，电子工业出版社

【2】刘斌著，物流配送营运与管理[M]，立信会计出版社

【3】邓明荣、张红等著，现代物流管理[M]，高等教育出版社

【4】李丽著，我国连锁超市物流配送体系建设研究，《中国市场》 2007年第32期

【5】韩晓莉著，连锁经营与物流配送中心建设，商业研究，2002.6

第三篇：连锁超市问题存在现状及改善建议

XX连锁超市有限责任公司运转部文件-秋雨工作室

经过一个月时间的走访和了解各个店面的经营卖场，对于各个店面产品的陈列展示，产

品的结构，有效库存产品，人员素质，业务技能，管理人员的素质和业务技能管理水平有所了解。目前超市存在的现行管理模式，管理人员的知识文化层次，业务管理水平等非常不容乐观。参考规章制度（人事考核评定标准，XX超市门店现场管理考核标准，XX超市门店现场管理考核细则等），制定的条例是非常明确，但是在企业管理各个方面体现出制度无法有效地执行和充分的体现。一个企业发展和壮大离不开好的管理制度，而现在有好的制度却无执行力，导致规章制度形同虚设，门店管理混乱，管理漏洞太多，企业知名度不高，店面形象、品牌塑造形象店不明显等。

具体存在以下几个方面：

一、超市各层次人员的素质，管理人员的经营管理水平均有待提高和加强

存在问题1：部分门店货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品的陈列面却很窄，标价签杂乱，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然无从

选择，单品数量过多；与此同时还出现有货架不丰满、畅销商品缺货严重等情

况。既不美观又影响销售。此现象表明门店在补货和商品陈列上存在较大问题。

存在问题2：端架、堆头陈列不规范，单品多而杂，无较明显且与之对应的POP，标示太

乱、不明显。

存在问题3：卖场杂物乱堆、散货随处乱放，商品卫生普遍较差，商品排面维护不到位。存在问题4：仓库商品摆放无序、随意性较大，散货、坏货乱堆乱放，未划区标明摆放。存在问题5：人员专业知识欠缺，培训工作臵后，导致商品管理不专业、陈列上形式单

一、不规范、商品结构不合理。

存在问题6：员工纪律较差，扎堆聊天现象严重，影响公司形象

存在问题7：部分门店人员脱岗现象严重，给窃贼创造了良好的时机，加大了超市的丢失率。

1.1加强人员的培训，建立业务考试考核机制，建立对于不能通过培训考核合格的人员进行

劝退或辞退，调动人员的工作积极性。

1.2要求超市高层和中层管理人员的文化程度，年龄年轻化，便于企业人员的培养和业务水

平的培训，提升管理经营的现代化运营模式和人员的服务年限。

1.3加强对于超市理货和防损及促销人员的业务素质的技能培训，向顾客展现优质的服务，展示和传达金桥超市的企业精神和企业文化。

1.4加强对于上班时间员工的管理，提升店内人员的责任感，改变上班脱岗、离岗等现象。

1.5按照节假日进行统一的合理的促销活动

销售量

促销前 促销中 促销后

现代超市管理模式

超市理想效果图，表明促销活动结束后，消费者被吸引前来购买，增长了销售量，取得预期的效果，企业知名度提高。

1.6店内人员统一着装，传达企业信息，根据情况开展例会，调查竞争店面价格，收集产品

和顾客信息等

1.7提高人员的防损防盗意识，以及遵守国家法规和企业制度，保障店内安全和卫生等制度。1.8维护合理的产品库存，滞销及脱销产品要及时反馈总部，拟定相应措施。1.9明确各人员的工作责任，分工明确。2.0对各个门店店长进行考核

门店店长考核报告

二、产品结构不合理，产品陈列、库存不合理

2.1不同的排面陈列=不同的销售量（按照毛利高低布局）不同层面介绍：

最上端

眼睛平视

伸手高度

高于地板

2.2合理地组合商品，合理的产品结构，产品结构按照最佳20%的单品数量，可创造80%的营业额.2.3不同的业态的商品构成，按照现有店面模式  便利店：

经营面积：500㎡以下

特点：集中食品店、粮食店、杂货店等传统店的替代

经营内容：一般食品、日用品占全部商品构成70%，其中生鲜不足30%，日用百货30%  标准食品超市：

经营面积：1000-2500㎡左右

经营内容：以经营食品为主，其中生鲜商品占经营面积的30% 特点：强化了生鲜食品的经营 2.4产品形成合理的库存，按照先进先出的原则，减少占用资金，提高资金的周转和利用率。2.5产品合理的建立淘汰制度，注重一线品牌，合理高利润产品，提高自主品牌。

三、建立合理的自营店体系，加盟店体系，加强总部对于分店的管理 1.1建立合理的店面体系，加强对于体制的职能管理

 在县级建立自主经营的直营店，在乡镇建立直营和加盟店相结合的经营管理模式  统一采购，统一节假日的促销管理制定全年的促销计划，控制各分店利润管理  减少分店的采购权利，加强资金和营业额及超市利润的监管制度 1.2加强总部对于各种体制的店面直接管理，形成企业自身的品牌效应，提升企业的知名度，品牌价值。

1.3建立合理的考核及奖罚制度，首先13.4保障总部的利润来源，同时建立各个分店的店

长激励制度，企业管理，一般是重罚不重奖，合理分配各分店的工资及利润。

1.4制定集中采购统一配送的物流管理体系，加强总部的权力集中,适当放权于各个分店。1.5统一培训新员工，加强在岗职工的学习技能，不能胜任人员，应该坚决予以调离和辞退。1.6加强超市促销活动的检查，督导各个超市的活动执行力度。

超市促销活动检查表

1.7 1.8建立合理的部门绩效管理办法，未按时完成月份绩效的制定处罚措施。

1.9建立销售排行，按照销售额、销量、毛利润、损耗率等考核各个部门和各个门店。2.0有条件的店面可以进行电话订货和送货上门等现代化运营模式。2.1建立采购部门与门店的权责分配，实行合理的分权制约的管理关系。

采购与门店的权责分配

注：美国沃尔玛（56店）、德国麦德龙（27店）、香港7-11（350店）、天津家世界（82店）、深圳华润（2133店）、上海联华（3786店）、上海农工商（1572店）总部加强型，台湾大润发（60店）、乐购（39店）、泰国易初爱莲（56店）地区加强型、只有法国家乐福（78店）是门店加强型。

2.2加大商品管理力度，限定单品数量，使得商品架构完善和优化，及时淘汰滞销产品。制

定促销方案等

促销商品组合2.3超市部门应该进一步细分化，建立商品部、营运部、市场部、品种规划部、财务部、配

送中心。建立超市流程，七大环节：进、销、调、退、存、结、付。四流合一与四流同步：商品流、票据流、信息流、资金流。

 商品部：首单订货（新品及DM商品）、库存跟踪、协调退货及原因了解、报表分析、自有品牌开发、供应商考核与管理（A、B、C分级管理）、结算管理（差异单管理、应付帐款、扣款控管）

 营运部：资产管理、人员管理、商品管理、价格管理、推广管理、陈列管理、顾客服务、销售额管理、成本控制、绩效管理

 市场部职责：零售企业的品牌推广、宣传企业品牌的广告设计及广告投放、全年活动策

划、主题设定与组织实施、促销活动的费用控制与有效评估、全年DM海报的主题设定、拍照组织、印刷、组织与派发、消费者调研、竞争对手调查

 品类管理部：零售商品类战略的提出、零售商品类策略的制定、零售商品类规划与单品

配臵、各品类数据分析、品类空间配臵与管理

 财务部：应付款核对、退换货核对、应收款核对、应付款支付、应收款支付等

 配送中心;供应商商品的验收、供应商品的录入、商品收取后的二次分拣、安门店需求

将商品分配与送至门店、门店退货的收取及供应商退换手续的办理 2.4一般超市业务流程图

一般超市业务流程图-

秋雨工作

综上所述，为本人入职公司一月时间，所提意见和建议。不妥之处，敬请指正。呈公司领导审阅！

运转部：秋雨、陈曦、高寒

二〇一一年三月三十日

第四篇：探讨零售连锁超市物流配送现状及对策 1

重庆广播电视大学物流专业毕业论文

有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁超市的成功，同时还在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格和统一的品牌社会效应，实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。而这些功能能否实现，却取决于是否有一套高效的商品配送体系，随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，这关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。

一、连锁超市物流配送概述

（一）连锁超市

连锁超市是在超市基础上的连锁经营，它是利用超市的品牌效应进行的管理模式的输出，通过对自身经营过程和零售工艺进行专业化的改造与分工，在提高了企业的组织化程度，实现了资源共享条件下的多店铺营运而建立起的网络化销售体系。我国在20世纪80年代初引入“自选商场”，真正的连锁超市起步于20世纪90年代初，现已成为全国商业领域零售业态中增长最快的业态之一。

（二）连锁超市物流配送

连锁超市物流配送[1]是“配”和“送”有机结合的形式，是根据各个连锁分店的补货要求和时间计划，对统一采购的各类物品进行拣选、加工、分割、包装、组装、配货等作业，并以最合理路线迅速、及时、准确、安全送达指定的地点，是一个局部物流，是物流活动在小范围内的整合。

连锁超市物流配送的商品不仅变价快、有保质期要求，而且连锁分店订单频繁，商品需要及时拆零，使得连锁超市的物流配送需要更快的反应速度。配送功能完成的质量高低及达到的服务水平，会直接影响到连锁超市物流系统对消费者日益多样化、多品种化商品需求的满足程度。

二、连锁超市商品配送的现状

目前，我国大型连锁超市企业物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。如上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司是国内

重庆广播电视大学物流专业毕业论文

车辆、装卸搬运设备等投入不足，物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度，根本不能达到超市配送的需求。另外，自建配送中心还造成了低层次重复建设，浪费了许多的物流资源，有些建立的配送中心距离供应商的配送中心只有几百米，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加，没有体现规模经济。

（二）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

首先，连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家电、服饰等大类，经营的具体品种成千上万，不同的商品有不同性能和保质要求，决定了超市配送的难度很大，要求很高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。其次，连锁超市销售量受随机因素和促销等人为因素的影响较大，导致连锁超市的配送量波动大，且时间要求相对严格，往往有时间限制，如限定某个时段到货。再次，门店地址多处于繁华地带，寸土寸金，因而门店不愿设置过多的仓储空间，所以订货频率较高，有些门店甚至要求一天送货两次。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国

重庆广播电视大学物流专业毕业论文

（一）自建配送中心的自营配送模式

连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送，是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要，独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。它一般有统一的计划、指挥系统，因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系，使企业内部需求和供应达到同步，该模式尽管糅合了传统的“自给自足”，形成新型的“大而全”、“小而全”，在一定程度上造成了资源浪费。但就目前来看，专业化、社会化配送还没有广泛形成，这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥着重要作用。在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。

如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

（二）供应商直接配送模式

供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商，各分店将要货信息反馈到总部，由总部统一向供应商下发分店订货单，供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后，各连锁分店将收货信息传达给总部，由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式目前这种配送方式应用较少，主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。该配送方式对供应商而言增加了成本，但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。

（三）重庆广播电视大学物流专业毕业论文

要求，优质高效准时地将货物送达各连锁分店，各连锁分店将收货信息传达给总部，由超市物流信息中心统一和供应商、重庆广播电视大学物流专业毕业论文

五、零售连锁超市的配送对策探讨

（一）实力雄厚的连锁超市

实力雄厚的连锁超市可适度扩大自建配送中心的规模，提高其现代化水平。有关公司认为，只有在一个配送中心能够支持100~120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益。我国一些实力雄厚的全国性连锁超市，可以考虑以较高标准建设自营的配送中心，主要为本企业的连锁分店进行配货，同时也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。

但是并非所有的连锁超市都需要各自建立配送中心，这样会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

（二）中小型连锁超市

中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟构建他们的物流配送体系。物流联盟(LogisticsAlliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。共同配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。这种物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化。其优点：首先，多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，重庆广播电视大学物流专业毕业论文

从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。

（三）加快发展

重庆广播电视大学物流专业毕业论文

成本。

六、对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略

精益供应链（LeanSupplyChain）其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进 行流程重组（BPR）。

供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在

重庆广播电视大学物流专业毕业论文

[注释]

[1]潭刚 姚振美《仓储与配送管理》

第五篇：XX连锁超市问题存在现状及改善建议2012

经过一个月时间的走访和了解各个店面的经营卖场，对于各个店面产品的陈列展示，产品的结构，有效库存产品，人员素质，业务技能，管理人员的素质和业务技能管理水平有所了解。目前超市存在的现行管理模式，管理人员的知识文化层次，业务管理水平等非常不容乐观。参考规章制度（人事考核评定标准，XX超市门店现场管理考核标准，XX超市门店现场管理考核细则等），制定的条例是非常明确，但是在企业管理各个方面体现出制度无法有效地执行和充分的体现。一个企业发展和壮大离不开好的管理制度，而现在有好的制度却无，导致规章制度形同虚设，门店管理混乱，管理漏洞太多，企业知名度不高，店面形象、品牌塑造形象店不明显等。

具体存在以下几个方面：

一、超市各层次人员的素质，管理人员的经营管理水平均有待提高和加强

存在问题1：部分门店货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品的陈列面却很窄，标价签杂乱，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然无从选择，单品数量过多；与此同时还出现有货架不丰满、畅销商品缺货严重等情况。既不美观又影响销售。此现象表明门店在补货和商品陈列上存在较大问题。

存在问题2：端架、堆头陈列不规范，单品多而杂，无较明显且与之对应的POP，标示太乱、不明显。

存在问题3：卖场杂物乱堆、散货随处乱放，商品卫生普遍较差，商品排面维护不到位。

存在问题4：仓库商品摆放无序、随意性较大，散货、坏货乱堆乱放，未划区标明摆放。

存在问题5：人员专业知识欠缺，培训工作置后，导致商品管理不专业、陈列上形式单

一、不规范、商品结构不合理。

存在问题6：员工纪律较差，扎堆聊天现象严重，影响公司形象

存在问题7：部分门店人员脱岗现象严重，给窃贼创造了良好的时机，加大了超市的丢失率。

1.1加强人员的培训，建立业务考试考核机制，建立对于不能通过培训考核合格的人员进行劝退或辞退，调动人员的工作积极性。

1.2要求超市高层和中层管理人员的文化程度，年龄年轻化，便于企业人员的培养和业务水平的培训，提升管理经营的现代化运营模式和人员的服务年限。

1.3加强对于超市理货和防损及促销人员的业务素质的技能培训，向顾客展现优质的服务，展示和传达金桥超市的企业精神和企业文化。

1.4加强对于上班时间员工的管理，提升店内人员的责任感，改变上班脱岗、离岗等现象。

1.5按照节假日进行统一的合理的促销活动

超市理想效果图，表明促销活动结束后，消费者被吸引前来购买，增长了销售量，取得预期的效果，企业知名度提高。

1.6店内人员统一着装，传达企业信息，根据情况开展例会，调查竞争店面价格，收集产品和顾客信息等

1.7提高人员的防损防盗意识，以及遵守国家法规和企业制度，保障店内安全和卫生等制度。

1.8维护合理的产品库存，滞销及脱销产品要及时反馈总部，拟定相应措施。

1.9明确各人员的工作责任，分工明确。

2.0对各个门店店长进行考核

二、产品结构不合理，产品陈列、库存不合理

2.1不同的排面陈列=不同的销售量（按照毛利高低布局）

2.2合理地组合商品，合理的产品结构，产品结构按照最佳20%的单品数量，可创造80%的营业额.2.3不同的业态的商品构成，按照现有店面模式

Ø

便利店：

经营面积：500㎡以下

特点：集中食品店、粮食店、杂货店等传统店的替代

经营内容：一般食品、日用品占全部商品构成70%，其中生鲜不足30%，日用百货30%

Ø

标准食品超市：

经营面积：1000-2500㎡左右

经营内容：以经营食品为主，其中生鲜商品占经营面积的30%

特点：强化了生鲜食品的经营

2.4产品形成合理的库存，按照先进先出的原则，减少占用资金，提高资金的周转和利用率。

2.5产品合理的建立淘汰制度，注重一线品牌，合理高利润产品，提高自主品牌。

三、建立合理的自营店体系，加盟店体系，加强总部对于分店的管理

1.1建立合理的店面体系，加强对于体制的职能管理

Ø

在县级建立自主经营的直营店，在乡镇建立直营和加盟店相结合的经营管理模式

Ø

统一采购，统一节假日的促销管理制定全年的促销计划，控制各分店利润管理

Ø

减少分店的采购权利，加强资金和营业额及超市利润的监管制度

1.2加强总部对于各种体制的店面直接管理，形成企业自身的品牌效应，提升企业的知名度，品牌价值。

1.3建立合理的考核及奖罚制度，首先13.4保障总部的利润来源，同时建立各个分店的店长激励制度，企业管理，一般是重罚不重奖，合理分配各分店的工资及利润。

1.4制定集中采购统一配送的物流管理体系，加强总部的权力集中,适当放权于各个分店。

1.5统一培训新员工，加强在岗职工的学习技能，不能胜任人员，应该坚决予以调离和辞退。

1.6加强超市促销活动的检查，督导各个超市的活动执行力度。

超市促销活动检查表

类别

检核项目

促销前

1.促销海报情况，促销挂旗，特价牌，店内装饰的准备情况

2.店内人员是否知道促销活动即将实施

3.促销商品是否已经订货或进货

4.促销商品是否已经通知电脑部门变价手续

5.促销商品在竞争者店的价位

促销中

1.促销商品是否齐全，数量是否足够

2.促销商品是否变价

3.促销商品陈列表现是否具有吸引力

4.促销商品品质是否良好

5.促销商品是否张贴POP

6.卖场人员是否了解促销期限及做法

7.卖场气氛是否具有活性化

8.服务人员是否定时广播促销做法

促销后

1.过期海报，POP是否拆下

2.商品是否恢复原价

3.商品陈列是否调整恢复原状

1.7全面控制各个部门的业绩考核，提升各个店面对于总部的依赖性，提高员工的归属感。

1.8建立合理的部门绩效管理办法，未按时完成月份绩效的制定处罚措施。

1.9建立销售排行，按照销售额、销量、毛利润、损耗率等考核各个部门和各个门店。

2.0有条件的店面可以进行电话订货和送货上门等现代化运营模式。

2.1建立采购部门与门店的权责分配，实行合理的分权制约的管理关系。

注：美国沃尔玛（56店）、德国麦德龙（27店）、香港7-11（350店）、天津家世界（82店）、深圳华润（2133店）、上海联华（3786店）、上海农工商（1572店）总部加强型，台湾大润发（60店）、乐购（39店）、泰国易初爱莲（56店）地区加强型、只有法国家乐福（78店）是门店加强型。

2.2加大商品管理力度，限定单品数量，使得商品架构完善和优化，及时淘汰滞销产品。制定促销方案等

促销商品组合

2.3超市部门应该进一步细分化，建立商品部、营运部、市场部、品种规划部、财务部、配送中心。建立超市流程，七大环节：进、销、调、退、存、结、付。四流合一与四流同步：商品流、票据流、信息流、资金流。

Ø

商品部：首单订货（新品及DM商品）、库存跟踪、协调退货及原因了解、报表分析、自有品牌开发、供应商考核与管理（A、B、C分级管理）、结算管理（差异单管理、应付帐款、扣款控管）

Ø

营运部：资产管理、人员管理、商品管理、价格管理、推广管理、陈列管理、顾客服务、销售额管理、成本控制、绩效管理

Ø

市场部职责：零售企业的品牌推广、宣传企业品牌的广告设计及广告投放、全年活动策划、主题设定与组织实施、促销活动的费用控制与有效评估、全年DM海报的主题设定、拍照组织、印刷、组织与派发、消费者调研、竞争对手调查

Ø

品类管理部：零售商品类战略的提出、零售商品类策略的制定、零售商品类规划与单品配置、各品类数据分析、品类空间配置与管理

Ø

财务部：应付款核对、退换货核对、应收款核对、应付款支付、应收款支付等

Ø

配送中心;供应商商品的验收、供应商品的录入、商品收取后的二次分拣、安门店需求将商品分配与送至门店、门店退货的收取及供应商退换手续的办理

2.4一般超市业务流程图

综上所述，为本人入职公司一月时间，所提意见和建议。不妥之处，敬请指正。呈公司领导审阅！