企业采购管理的流程与主要风险点（范文大全）

第一篇：企业采购管理的流程与主要风险点

企业采购管理的流程与主要风险点

采购管理计划是综合考虑各种影响因素的条件下，对本企业的采购管理目标，国家相关政策、体制进行分析的基础上，对采购活动做出具体的安排和规划。

企业采购管理的流程与主要风险点

（一）企业采购管理的流程

1.采购管理计划。采购管理计划是综合考虑各种影响因素的条件下，对本企业的采购管理目标，国家相关政策、体制进行分析的基础上，对采购活动做出具体的安排和规划。

2.供应商的选择。为了保证采购产品的质量优良、价格便宜、交货及时和技术先进，要对相关的供应商进行筛选、认证。通过分析这些信息，评估供应商的生产能力、供应的稳定性、资源的可靠性以及其综合竞争能力，将符合企业要求的备选为供应商。

3.订单的跟踪与矫正。采购部门跟踪订单解决与供应商的纠纷和投诉，负责与物料、仓库、财务、技术研发等部门的协调沟通。

4.采购商品的验收。安排供应商在规定的时间将规定数量的物资交到指定地点，采购到货后，由质量检验对物料进行检验、检验结果录入到货单，安排物料的入库，并交付使用部门。

5.采购管理绩效评价。根据本企业确定的采购管理目标，对采购管理活动的全过程所涉及到的部门、人员，供应商进行考核、监督、评价和反馈等。

（二）企业采购管理的主要风险点

在整个采购流程中，能否建立起一套能够对各部门、主要人员起到制衡作用的制度是整个采购制度的主要风险点。

第二篇：企业采购参考流程

公司采购管理程序

一、目的 为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司 对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制 订本制度。

二、范围 适用于本公司所有采购的物料及耗材品

三、定义

3.1 物料：指本公司所经营所需之直接与间接物料 3.2 采购人员：采购部执行采购业务人员 3.3 需求人员：各部门开具请购申请之人员

四、采购作业流程 4.1.请购的定义：请购是指某人或者某部门根据市场及门店需求确定一种 或几种物料，并按照规定的格式填写物料申请给部门经理审核后提交 采购部。4.2 采购作业是从接受物料需求一选择适当的厂商，并确定物料之名称，规 格质理交货期等要求，和订单发出，确认及物料接收并按时请款之过 程 4.3 应在合格供应商中选择供应商，如需采购物品现有的供货商无法达成，就在网上或朋友介绍开发新的供应商，则由采购部对其供货商进行选 择及评估流程对供应商进行选择，考核等作业。如需采购的产品中有 被客户批准或指定的供应商，则采购部在采购产品时，必须从客户批 准和指定的供应商名单上采购有关产品，如采购部要从其他供货商处 采购时，必须将此供货商提供给客户批准，并经客户批准被列与客户 指定的供应商后，采购方可从该供应商处采购物料。如客户有新批准 的供应商名单或客户对原批准的供应商名单做修改和更改时，采购人 员必须及时对此客户批准的供应商名单进行更新 4.4 对直接购买的物料，由采购人员收到请购单时对请购的物料进行审核及 供应商价格，数量及交期等的确认。如果是重复性的采购，采购直接 在系统里生产采购订单并打印，经采购部主管经理签核后传真给供应 商，如果是新物料或新供应商，则进行供应商选择和评估及样品评估流程，进行记录。然后才能执行采购流程传真给供应商。采购须进行 采购追踪及监控采购的物料，及时准确的到达公司入库，然后财务根 据送货单，入库单进行对账。如供应商无法按交期交货时，采购应征 求相关单位是否调料，或采取紧急对应措施（自行提货）如周期较长 的物料可先行订货，但要征求采购部门主管及经理的同意.4.5 间接物料采购，由需求人员填写采购申请单，经部门经理批准并写申请 单号后交采购人员进行采购作业。采购人员对申请单进行审核以及交 期确认。如采购的产品之质量对提交给客户的产品质量基本上无任何 影响的物料采购（如：文具，消耗品，劳保等）由需求部门根据其实 际工作需要报经采购经理审批，由采购员直接进行采购作业。4.6 采购产品的质量要求应在采购单上说明，如所采购的产品质量无法描述 清楚时，则需求部门或品质部应附上相关的采购产品的质量标准，要 求。且采购须与供应商确认采购物料之版次是否相符。五，供应商选择及评估流程 5.1 新供应商的选择 客户指定之供应 商由 客户依据其本身 规定 进行评估，须注 明针 对某客 户，且不能因此而直接被推存为成其他客户的供应商 5.2 供应商的评估和考核 根据采购部的预 选供 应商名单及供应 商评 估调查表，采购 部负 责组织 SQA 部门和采购人员组成评估小组到预选供应商处进行供应商的评估和 考核，并将评估和考核的结果记录与供应商评估调查中，评 估小组根据 质量体系和特定 的质 量保证要求和供 应商 调查表中的项目 及内 容对供 应商提供的相关 资料 和样品以及供应 商的 生产现场和生产 能力 等进行 评估和考核 5.3 合格供应商核准 SQA 部 将供应 商评估 和考核的 结果及 资料 进行整理 后呈报 公司 领导核 准，经公司领导批准后的供应商被列为合格供应商，由 SQA 部将其登记 合格供应商清册，并将其资料整理建档，同时将合格供应商名单包采购 部。如供应商符合或具备以下条件，只需对其建立供应商评估调查表，即可。无须对其进行其他评估和考核，此资料经公司领导特准后，可将 其列为合格供应商。5.4 采购过程中产品质量监控依公司对采购产品之质量要求，检验员应对供应商所提供的采购产品 之质量进行统计，并将统计的结果和状况记录于供应商绩效监控统计 表中，对连续 3 批检验不合格并拒收和退货的供应商，由 SQA 部按《纠 正和预防措施程序》填写“纠正预防措施表” 通知供应商整改，并在 供应商限期改善的时间内对其执行纠正和预防措施做效果确认 5.5 供应商定期评估、考核 供应商定期评分为月评估和考核，供应商月评估：采购部每月应对 供应商的质量、交期、配合度或服务进行评估（统计时段为上月结日— 本月月结日）于次月 10 日前实施供应商月评估经采购经理核准后提交 SQA 部，对于月交货少的供应商可以按季度进行评估。3.3．请购单及其提报规定（1）请购单应按照要求填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购 部门；（2）固定资产申购按照附表一（固定资产购置申请表）的格式进行填写提 报；（3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式 填写提报；（4）日常零星采购按照公司印制的按照附表三（物资采购审批单）的格式 填写提报；（5）请购部门在提报请购单是应要求采购部签字接收人请购部门备份；（6）涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该 清单的电子文档也需一并提交；（7）请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。4．公司物资请购单的提报部门（1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门 提报；（2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办 公室提报；（3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。

二、采购部接收请购单作业流程

1、请购的接收要点（1）采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批；（2）接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则；（3）通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存；（4）对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。

2、请购单的分发规定（1）对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；（2）对于紧急请购项目应优先处理；（3）无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门；（4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。

3、采购周期的规定（1）单次采购金额预算在 1 万元以下的零星采购项目或预算在 1 万元以 下采购的物资及产品的采购周期不应超过 5 天；（2）单次采购金额预算在 5 万元以下的项目比价采购，采购周期不应超 过 15 天；（3）单次采购金额预算在 20 万元以上的项目采购部自行招标采购，采 购周期不应超过 40 天；（4）请购部门应按照以上（1）-（3）条中规定的时间提前提写请购单 采购部如未能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因；（5）遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略；

三、询价及其规定 1．询价请应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技 术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通； 2．属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购； 3．对于紧急请购项目应优先处理； 4．所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则能不通过其代 理或各种中介机构询价就最好的； 5．对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替 代品； 6．遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于 10 万的采购情况，询 价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，按照附表（拟 报价/招标单位名单）的格式提报公司领导批准方可询价或发放订单； 7．询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价； 8．除固定资产外单次采购金额在 5 千以下项目可以自行采购；单次采购金 额预算金额在 5 千元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或 招标采购，比价或招标项目应至少邀请三家以上单位参与；单次采购金额预算 价格在 1 万元以上的项目应由采购部组织招标，公司相关领导参与监督；单次 采购金额预算价格在 5 万元以上的项目由公司领导决定是否委托第三方机构代 理招标； 9．比价采购或招标采购所邀请的单位均应具备一定资质和实力，具有提供 或完成我公司所需物资和项目的能力； 10．比价采购或招标采购应按照附表（材料或设备询价表）的格式或拟定 完整的招标文件格式进行询价； 11．在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。

三、比价、议价 1．对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认； 2．对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出； 3．收到供应单位第一次报价或进行开标后应向公司领导汇报情况，设定议 价目标或理想中标价格； 4． 重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等； 5．参考目标或理想中标价格与以合作单位或以中标单位进行价格及条件的 进一步谈判。

四、比价、议价结果汇总 1．比价、议价汇总前应汇报公司相关领导，征得同意后方可汇总； 2．比价、议价结果汇总应按照附表（比价/招标汇总表）的格式完整列出 报价、工期、付款方式及其他价格条件、列出以选用单位及选用理由，按照一 定顺序逐一审核； 3．如比价、议价结果未通过公司领导审核应进行修改或重新处理。

五、合同的签订及其规定。1．合同 合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立 的合同，受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。目前我们的采购工作主要涉及五金产品买卖合同。（1）合同正文应包含的要素 1）合同名称、编号、签订时间、签订地点； 2）采购物品/项目的名称/、规格、数量/清单、技术文件与确认图纸是 合同不可分割的部分； 3）包装要求； 4）合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明； 5）付款方式； 6）质量保证期； 7）质量要求及规范； 8）违约责任和解决纠纷的办法； 9）双方的公司信息； 10）其他约定。（2）合同签订及其规定 1）如涉及到技术问题及公司机密的，注意保密责任； 2）以定合同条款时一定要将各种风险降低到最低； 3）为防止合同订单增加或增加无依据，打包采购时要求供货方提供分项报 价清单； 4）遇货物订购数量较多且价值较大或难清点的情况时务必请厂商派代表来 场协助清点； 5）质保期一定要明确从什么时候开始并应尽量要求厂商延长产品质保期； 6）详细约定发票的提供时间及要求； 7）针对不同的合同约定不同的付款方式，如设备类的合同一般应分按照预 付款、验收款，调试服务款、质量保证金的顺序明确付款额度、付款时间和付 款条件等 8）与初次合作的单位合作时，应少付预付款或不付预付款； 9）违约责任一定要详细、具体； 10）比价/招标汇总表巡签完毕后方可进行合同的签订工作； 11）合同签定签应按照附表七（合同审查批准单）的格式对合同初稿进行巡签 审查； 12）合同巡签审查通过后应由公司领导签字，加盖公司合同章方可生效； 13）签订的所有合同应及时报送财务部门。

六、付款及合同执行 1．付款规定（1）所有已签订合同付款时应参照公司《修造船公司材料采购付款及报销 流程 V1.修改版》及《修造船公司资金支出审批及报销签字权限及管理制》中的 相关规定执行；（2）按照进度付款的采购项目必须确保质检合格方可付款；（3）按照贵司规定和合同约定达到付款条件的合同在付款时应填写 附表八（资金支出审批单）或附表九（付款审批单），该审批单巡签完毕后提交财务 部付款；（4）财务部门在接到付款审批单后应在 3 天内付款，以免影响合同的执行 和供货周期，遇特殊情况限延期付款的应及时的通知采购部并汇报公司领导。2．合同执行(1)已签订合同由采购部项目负责人负责跟进，由采购部负责人进行监 督，如出现问题，采购部应及时提出建议或补救措施，并及时通知请购部门及 公司领导；（2）已签订的合同在执行期间，应及时掌握合作单位对于合同义务和责任 的履行情况，跟踪并督促其保质保量，按时履约；（3）合同在履行期间应按照上方约定严格执行合同，遇未尽事宜应及时协 商并签订补充合同；

七、报验与入库 1．报验（1）供应单位已经履行完毕的合同，采购部应及时的通知质检部门进行验 收；（2）对于不同类型的合同的标的物的验收标准参照公司质检部门的相关规 定执行；（3）达到质检和报验条件的合同标的物应在第一时间报请质检部门进行质 检、验收；（4）质检部门在接到采购部报验通知后应及时报验，并出具报验结果证明 书，对于质检不及时延误生产部门使用或不能入库的情况质检部门应负主要责 任；（5）用于公司生活和办公的物资不在公司质检部质检范围之内。2．入库（1）公司所有的生产材料、设备及外协加工件入库前均应通过质检部门的 检验或验收；（2）合同标的物在运达公司后采购部应及时通知请购部门，由请购部门及 时安排卸货与搬运；（3）质检部门未及时验收的合同标的物，仓库在收到送货清单后应将其作 为暂存物资接受；（4）质检部门已经验收的产品仓库应及时的入库，并及时出具入库清单；（5）外协加工件应按照原材料入库；（6）质检合格后的固定资产及服务按照公司财务规定不入库。

第三篇：采购流程及采购流程管理

采购流程及采购流程管理

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采购流程

一，下单：

1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。

2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3.采购审核员按照具体情况进行订单审核

4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。

采购流程

二，跟催：

采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。

采购流程

三，入库：

一）.实物入库：

收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。

二）.单据入库：

采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。

采购流程

四，退货：

采购填写退货单，进行订单退货。

五，对帐：

一），月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

二），增值税发票：

校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。

在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。

六，付款：

按照付款周期编制付款计划，安排付款。

询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程

之 询价采购工作流程

询价采购流程

一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。

询价采购流程

二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程

三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。

采购流程

知识

1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

采购流程

知识

2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

采购流程

知识

3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

采购流程

知识

4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

采购流程

知识

5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

采购流程

知识

6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。

采购流程

知识

7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

采购流程

知识

8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

采购流程

知识

9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

采购流程

知识

10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。

采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。

1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。

2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。

3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。

4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。

5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。

6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。

常用物料降价如何采购？

如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。

2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。

3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。

4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。

5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。

6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。

7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：

今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。

常用物料涨价如何购买？

采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：

1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。

2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。

3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。

4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。

1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。

2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。

3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。

5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。

6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。

成功采购人员需具备七大要素

1.操守廉洁：

面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。

2．掌握市场：

流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。

3．精打细算：

有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。

4．积极认真：

现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。

5．创新求进：

商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。

6．适应性强：

采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。

7.团结合作：

表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：

一、公司生产经营活动的流程

任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。

我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。

首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。

二、采购作业流程

在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。

三、个人岗位作业流程

一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。

那么个人作业流程如何设计呢？

既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。

多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。

多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。

多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。

还有最重要的一点就是：对物料一定要深入地了解，性能、质量、成本等很关键，我仅按一般流程给各位采购新手以指导参考，其他对物料要求、检测事项还是希望能。

第四篇：风险管理流程

风险管理流程简述

工商（技术监督等）新设立、变更、注销数据国税局的申报征收及财务报表等涉税信息国土部门的土地出让、转让等涉税信息财政部门的奖励、补贴、返还等涉税信息其他相关部门传递的涉税信息第三方涉税数据根据风险点的类型、指标数量和权重等综合计算纳税人风险积分按照风险应对机构的应对能力和工作量，定期将风险应对任务推送给应对机构。大集中系统数据建立相应风险指标、风险模型风险识别等级排序风险推送针对风险推送的特点，进行查前培训。国际税收情报交换对风险模型、特征、指标、积分规则等进行跟踪改进风险应对税务稽查高等风险中等风险低等风险对纳税人进行风险提示和纳税辅导应对反馈其他涉税数据（税源巡查核查、举报等）对风险指标的适用性对风险指标的适用性案头审核纳税人自行消除实地核查如需要询问约谈纳税人自查

一、风险识别

风险识别包括整备相关涉税数据、建立风险识别模型、加工产生风险结果三个步骤。

涉税数据主要包括纳税人报送的数据、税务机关采集的数据、相关第三方的数据以及国际情报交换数据。风险监控局负责收集并整理相关涉税数据。

各业务部门运用政策分析、案例分析和经验分析等风险分析方法，寻找税收风险领域，提取风险特征，建立相应的风险指标和风险识别模型，识别税收风险点。

风险监控局按照税收风险管理计划，加工产生税收风险点。

二、等级排序及推送

税收风险的大小用风险积分表示。风险积分以风险发生概率和风险发生造成税款流失的严重程度为主要评价因素。风险评估机构根据税收风险点的风险类型、关键指标风险数量和风险指标权重等情况进行综合分析，计算纳税人风险积分。根据纳税人风险积分的高低，排定纳税人风险次序，确定纳税人风险等级。

风险监控局根据风险等级排序的结果，形成风险应对任务，按照风险应对局的应对能力，合理设置和推送应对处理的工作量，定期将风险应对任务推送给相应的风险应对局。

三、风险应对及反馈 风险应对局根据风险应对任务中的纳税人税收风险点、风险等级和税收风险形成的具体原因，按照差别化应对的原则，分别采取相应的应对策略和措施，并在省级大集中系统中进行业务处理。

风险应对局对纳税人采取应对措施后，应将结果向风险监控局反馈。

风险监控局对所采用的风险识别模型、风险特征、风险指标、风险积分规则，应建立快捷有效的跟踪反馈机制，以便不断改进和完善，提高税收风险识别的准确率。

（一）低等风险应对

低等风险主要采取风险提示和纳税辅导的方法实施应对，不采用约谈、核查等管理措施。

风险提示是指通过网上和实体办税服务厅、短信平台、纳税人学校、信函等途径向纳税人制式化发送税收风险提醒，指引其自行采取措施消除风险。

纳税辅导是对有共性问题的纳税人通过纳税人学校等进行有针对性辅导，帮助其防范风险。

纳税服务机构应根据风险应对任务具体情况组织应对。按季制作风险应对报告，针对风险应对过程中纳税人反馈的情况，提出改进意见，反馈给风险监控局。

（二）中等风险应对

中等风险的应对方法包括案头审核、询问约谈和实地核 查。案头审核是指税源管理机构在风险监控机构推送的风险应对任务基础上，根据纳税人的相关资料和情况，开展的深入、个性化的风险分析审核，为询问约谈提供支持。案头审核应在税务机关办公场所进行。

询问约谈是约请纳税人当面核实税收风险点的过程，税务约谈一般应在税务机关办公场所进行。

经案头审核和询问约谈，确认纳税人存在涉税问题的，应向其发出《税收自查通知书》，通知其在规定时间内自查自纠，并提交制式化的自查报告和与税收风险点有关的证明资料。

经案头审核和询问约谈，确认纳税人不存在不缴或少缴税款问题，税收风险点已被排除的，应对人员制作《税收风险应对报告》，经审议后，风险应对终止。

实地核查是指应对人员运用税务检查权，到纳税人的生产经营场所，对纳税人的税收风险点和举证资料，以及其他需要通过实地核查的事项进行核实处理的过程。对确定实行实地核查的，不得再交由纳税人自查。有下列情形之一的，经批准后转入实地核查：（1）税收风险点情况复杂，通过纳税人自查不能消除税收风险点的；（2）纳税人无正当理由拖延、规避或拒绝询问约谈，未按税务机关要求进行自查并提交书面说明及证明资料的；（3）纳税人自查补税未能在税务机关限期内补缴税款且无正当理由的。实地核查时，应全面核实纳税人基础信息的真实性和准确性，并以推送的税收风险点为应对重点，对风险所属期可能存在的其他涉税问题各税种综合联评，全面应对，避免重复下户。发现溯及以往的风险，一并依法应对。

经实地核查，发现纳税人存在少缴税款的，应对人员应按照《江苏省地方税务局税务行政执法证据采集规范》的相关要求进行调查取证，并对事实、证据、程序、处理等方面进行全面审核后，制作《税收风险应对报告》。经审议后，制作《税务处理决定书》，载明应补缴税款及滞纳金，送达纳税人，责令其限期缴纳。

经实地核查，需要核定应纳税额的，应对人员制作《税收风险应对报告》，经审议后，向纳税人送达《应纳税额核定通知书》。

在实地核查过程中，发现纳税人涉嫌偷、逃、骗、抗税的（其中涉嫌偷税达到或超过50万元），税源管理机构应中止应对程序，移送稽查机构立案查处。

（三）高等风险应对

高等风险应对方法为税务稽查，应对时不得交由纳税人自查。经风险管理工作领导小组或主要负责人批准的高等风险应对任务，推送至税务稽查机构案源管理部门，税务稽查机构应按照《税务稽查工作规程》的规定，在5个工作日内予以立案，进入检查程序。高等风险应对时，应对人员对案件实施各税统查，发现的涉税违法行为涉及以往的，应追溯检查。检查过程中，应当收集与税收风险点有关的证据资料，并在检查底稿中反映与税收风险点有关的情况。

高等风险应对时，检查、审理、执行的时间和规范按照《税务稽查工作规程》的相关规定执行。

四、监督与评价

风险监控局负责对风险识别、等级排序及推送、风险应对及反馈等环节进行监督和考核，并对税收风险管理的情况进行分析和总结。

督查内审部门负责对风险应对结果组织抽样复审。中、高等风险应对机构应在每个季度终了后的5个工作日内，根据风险应对情况对风险指标的适用性进行评价，提出增加或修改风险指标的具体建议，反馈给风险监控机构。

督查内审部门对风险应对的质量和效率进行监控分析，重点分析风险应对的及时性、准确性和有效性。

第五篇：《孙子兵法》与企业风险管理

《孙子兵法》与企业风险管理

摘要：《孙子兵法》是我国春秋末期伟大的军事家孙武的著名军事理论著作，被誉为“兵学圣典”、“世界古代第一兵书”。时至今日，孙子的思想早已超出国界，传播世界。《孙子兵法》蕴含着丰富的风险预防、评估、处理的风险管理思想，在大力提倡风险管理的今天仍然具有积极的借鉴作用。

《孙子兵法》全书虽然只有6000余字，却字字珠玑，言简意赅，其中闪烁着智慧光芒的思想也已经远远超出军事领域，被应用于诸多行业领域。本文试图从近年来风行的企业风险管理视角审视《孙子兵法》中许多跨越2500多年的风险管理思想。

一、《孙子兵法》与企业风险预防(一)强调风险预防的重要性

《孙子兵法》开篇语：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”(计篇)，开宗明义强调对“用兵”的巨大风险应有高度的认识，否则“死生”“存亡”未可知也。其后，在篇幅中又多次反复强调“战”的风险。“夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣”（作战篇）。所以，孙子兵法通篇建立在对战争带来的巨大风险的高度认识之上，积极主张“慎战”，“主不可以怒而兴师，将不可以愠而攻战……亡国不可以复存，死者不可以复生”（火攻篇）。

商场如战场，企业的经营管理风险正如华为老总任正非在《华为的冬天》里所讲的那样“狼真的会来”。因为企业的风险无处不在、无时不有，任正非才会说自己做企业“战战兢兢，如履薄冰”。研究显示中国民营企业的平均寿命只有2．9年，60%的企业将在5年内破产，85%的企业将在10年内消亡。壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司曾经对世界前500名企业跟踪调查13年，得出结论：一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半。许多曾经非常优秀的企业早已不复存在，个中原因很多。但归根结底，是因为企业经营管理中存在的各种风险问题的爆发而导致企业最终消亡，三鹿、雷曼就是前车之鉴。所以，为了“基业长青”，面对无时无处不在的企业风险，加强风险的防控工作是必由之路。(二)如何做好风险预防工作

做好“知”。孙子思想中最为后人称道的精髓之一即是主动求“知”。纵观孙子十三篇，“知”的思想贯穿始终。“故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也（作战篇）。”“知彼知己，百战不殆”（谋攻篇）。“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全”(地形篇)。在风险预防环节，应当对风险进行识别和发掘，对风险的来源、构成、大小、变化形式等信息进行全方位收集整理。

做好“算”。孙子在计篇中指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”在感知风险的基础上，通过严谨细致的“庙算”，能够使经营管理者对风险的认识更加清晰准确。无论未来前景看起来是多么的光明和有利可图，在“战前”一定要进行全方位的利弊计算。“智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也”（九变篇）。

做好“守”。孙子在形篇中指出：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌……不可胜者，守也。”对于风险，企业应当在充分的感知和计算以后做好一系列有针对性的防守工作，“守而必固者，守其所必攻也”（虚作者研究方向：企业管理、市场营销

联系邮箱：hglcs@163.com 实篇）。当然，孙子对风险并非强调单纯的防守，“致人而不致于人”（虚实篇），在“知”和“算”的基础上采取积极主动的预防措施，才能有效降低风险的危害性。

总之，风险预防阶段是风险管理最重要的阶段。企业对经营管理过程中的风险应当高度警惕，做好对风险的预知、预判、预防工作，减少风险爆发的突然性，提高风险的可控性，达到“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”（形篇）中的“胜兵”目标。

二、《孙子兵法》与企业风险评估

《孙子兵法》中对风险管理过程中风险评估这一环节的直接描述较少，但是纵观全篇，仍有不少相关思想和方法可供借鉴。

如在计篇中孙子指出要进行“兵者”就必须“经之以五事，校之以计而索其情”，以此审慎的对待战争带来的巨大风险。五事指道、天、地、将、法五个方面。七计指：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？。”从孙子提倡的五事七计评估方法中我们可以清晰的看到对风险进行全面分析评估的思路和框架。作为对五事七计评估法的补充，孙子在谋攻篇提出知胜五道：“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜”。另外，对于一些具体风险领域，孙子也有一套有效的分析评估方法。例如九变篇指出为将者有五危：“必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。”所以，为了防范被孙子称为“生民之司命，国家安危之主”的知兵之将带来的危险，必须进行“为将五危”的分析评估。

三、《孙子兵法》与企业风险处理

风险激迫思想。适度的风险可以迫使当事人提高警惕，从而提高精神集中度以便更高效的解决问题。孙子在九地篇中强调“投之亡地然后存，陷之死地然后生”的思想。因为“围地则谋，死地则战”“投之无所往，死且不北”（九地篇）。所以，将风险提前清晰的梳理出来摆在当事人面前，激迫当事人提高风险意识，激活当事人的风险神经，迫使其主动采取防范措施，将更加有利于风险的管控和任务的顺利完成。

化险为机思想。风险往往与机遇同在，并且高风险一般与高回报相应。所以，对于企业经营过程中潜在的风险不必有“闻虎色变”的恐惧。孙子在军争篇讲到：“军争之难者，以迂为直，以患为利。”每个企业遇到的经营管理风险，自己的竞争对手同样很可能遇到。如何在同等风险、同等难度的情况下击败自己的竞争对手，就取决于企业能否有魄力的采取创新思路和方法以迂为直、以患为利、以风险为机遇，变别人的不可能为自己的可能。

因变思想。孙子在虚实篇所讲：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”风险无处不在，风险无时不有，风险也无时无处不变。面对变化万千的风险。除了尽可能预见识别并制定风险管控预案以外，因风险变化而灵活机变的进行处理也甚为重要。

四、结语

现代企业经营环境复杂多变，市场竞争越发激烈，随之而来的就是企业经营风险成倍增加。如何在危机四伏的市场环境中管控风险，变高风险为高回报，成为每一个企业经营管理者必须考虑的企业风险管理问题。在这个方面，古老的《孙子兵法》仍不失为一部可以借鉴的高度智慧的经营管理兵法。

作者研究方向：企业管理、市场营销

联系邮箱：hglcs@163.com