流程 企业流程管理的八大难点与三大痛点[精选]

第一篇：流程 企业流程管理的八大难点与三大痛点[精选]

微略导读 | 流程管理，这个概念很多人并不陌生，上世纪90年代初，钱皮和哈默教授出版了《流程再造》，在世界范围内掀起了企业流程再造、流程优化的浪潮，2000年前后，中国企业也开始认识到流程的重要性，可真正让我们彻头彻尾了解流程这个幽灵的，是在很多企业导入ERP失败之后，这还仅仅只能被称为“了解”，而不是“掌控”，这个幽灵好比一个人的灵魂---一半是天使，另外一半是魔鬼！

据本人了解，国内企业导入ERP鲜有一次成功的，一般的要经历2-3次，项目失败或者夭折的在半数以上，几乎所有的ERP都在做一件事情---固化流程，提升流程的质量与效率，控制流程的风险与成本。可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事，绝不仅仅是请一家咨询公司、几个顾问进来，画一些条条框框就能提升企业的管理水平的。用流程复制成功——听起来很美，做起来却很难、很痛！

一、企业流程管理的八大难点

难点一：产业环境变化太快---新的商业环境我们还未来得及适应就已经发生了变化，原来建立并行之有效的“流程”顿时成为企业前进的桎梏，真是成也萧何败也萧何！

难点二：内外部资源流动太快，再完美的流程如果执行主体三天两头的变化，也难以确保其效率与风险的可控性，比如人员的频繁流动，往往会导致流程“雪崩”效应。

难点三：认知的错误，流程管理本质上是管理，而不是技术，技术只是实现管理模式与管理逻辑的手段而已，千万不可本末倒臵，这样的案例本人见过不少，花了几十万或者几百万，最终一无用处。难点四：不清楚企业的价值链或者价值流，流程管理的导向就是价值---顾客的所关心价值，因为顾客只愿意为价值埋单，而不会关心你的公司运作多么辛苦，而价值实现的过程就是流程管理的重点，企业的一切资源因为这个价值流而聚合，真是这个价值，也就是我所提及的流程里的幽灵，我们看到了它，它就是天使，看不见它，它就是魔鬼！

难点五：组织结构与流程不匹配，流程强调的是效率，而组织强调的是管控，如果一个组织过于强调管控，将会严重影响流程效率的发挥，将导致流程缺氧、窒息而死亡。

难点六：员工职业化程度较低，一个流程要发挥其效能，除了需要精心设计以外，其执行主体---员工，须具备一定的职业化素养，而这种职业化素养是需要一个相对长的时期，甚至需要数代人，才能培养出来的，这也不仅仅是企业的责任，也是社会的责任。

难点七：企业文化的急功近利，企业文化是一种心照不宣的集体潜意识行为，往往表现为一种习惯和氛围，很多企业表现浮躁、急功近利，而一个好的流程往往是在效率与风险之间取得的一个平衡，过于急功近利往往会适得其反。比如很多企业家喜欢的“两个人干四个人的事拿三个人的钱”，本人是比较反对这种观点的。

难点八：标准化基础管理薄弱，作业标准化、信息数据化都是流程管理的基石，如果我们的管理基本功还没有练好，不不能接受基本的标准化、数据化的约束，想要接受更高阶的系统性的流程约束，那几乎是不可能的事情。

一、企业流程管理的三大痛点 痛点一：花钱之痛，行业利润微薄，多数企业都舍不得管理投入，所以多数企业必然死去！这个时代不再是一恶搞“摸着石头过河”的时代，因为我们没有时间，我们需要花钱购买时间---别人摸索经验的时间、别人摸索规律的时间！管理是需要花钱的，建设一个优秀的管理系统，其投入不亚于新品研发的投入，但这才是企业成功的基石、基业长青的保证！

痛点二：自我否定与自我革新之痛，商业模式、产业环境、行业格局永远都在变化，所以企业的变革也将永不止息，优秀的企业家需要不断否定自己的成绩甚至成就，换取明天的继续前进，这注定是痛苦的！

痛点三：维护、更新“破费”之痛，特别是企业上了一套信息化系统，如果不定期维护、更新，不能适应企业新的业务模式、行业新的价值需求及商业新的竞争环境，那么这样的流程只能被时代所抛弃，因为中国不可能永远停留在歼-10时代，美国也不可能永远停留在F-16时代。

留给我们大多数企业的一个较为现实的选择就是从战略上重新定位自己的角色，定位自己的产品和客户，尽量不要多元化，在一个领域内搭建自己的管理平台，练就自己的管理内功，在管理上投入足够的精力和资金，哪怕我们的利润已经很微薄，哪怕我们的精力已经很疲惫，但是，我们必须清楚，我们的时间、精力和金钱花在哪里，将决定我们是否会有未来！

第二篇：乡村校长管理难点与痛点

乡村校长管理难点与痛点

随着城镇化有力推进，乡村学校逐步沦落为被人遗弃的边缘，用一句不好听的话讲，只要你们饿不死，好丑都得呆着。乡村学校校长，作为农村学校领头人，看着日益减少的生源和流失的优秀教师，看着空荡荡的校园，只感觉到世事苍桑，人生难料。

人去楼空，财务空虚，学校管理难度日益增大，穷家难当，当校长没几把啥子，要把学校管理井井有条，可能是难上加难。在乡村担任负责人的十多年，心中确有一些感慨，总结经验如下，作为交流，一家之言，不一定正确。

1.校长要学会勤俭持家，把钱花在刀刃上。

乡村学校主要经济来源就是学生公用经费，食堂是零利润，是一道红线，高压线，摸不得也碰不得。乡村学校学生人数少，而公用经费是按人头计算的。这些经费既然是称为公用，就只能用于学校维修、添置教育教学器材设备、事务性往来接待等开支。往往一个学期开支下来，到了期末就提襟见肘了，哪还有开支用于发放待遇，只能外出低三下四去化缘了。因此，造成学校管理效能低下，由于缺乏激励措施，导致老师干劲不足。

作为校长，要心忧天下，关注苍生。在学校经费开支用度方面，要紧缩开支，尽量少外出吃吃喝喝，制订相关财产保护制度，压缩些不必要的社交活动。古语云:一日节一厘，过年买马骑。一个人品好不乱来的校长，学校经济条件一定不会差。

2.校长要为人正派，专业知识扎实，是教师的各方面的典范。

一所好学校必定有一所好校长。校长是老师的老师，校长要心中有老师，心中有学生，要随时随地敬畏学校制度，敬畏老师和学生。关键是要沉下心来搞教育，一心一意思考，与老师们一道探索和谋求学校的发展之道。

可惜，有许多乡村学校校长，动不动就长吁短叹，一副悲天悯人的样范，成天怨这怨那，怪社会，怪家长，甚至怪老师和学生。更有些校长，人在心不在，整天在外花天酒地，吃吃喝喝，喝坏了肠胃，冷却了师生的心。

身为乡村校长，要不断带领师生寻求出路，创新学校教育，要创新，就必须要经常学习，参加各种培训，要厚积薄发，多阅读教育名著，改革课堂教学，主动探索学校发展之路。

3.要当好乡村学校长，要有各种抗压能力。

校长，教师中领头羊，学校事务千头万绪，点多面广线长，而且动不动就追责。对上，有开不完的会议，完不成的任务，千条线万条线，无形压力看不见。以至于任务压头时，校长既是管理员，又是实干家，做得好上头不会说，做得不好准挨批，一年四季面临检查与评估，焦虑与压力时常存在。对内安排任务又要饱受老师怨言，老师教学业务本就事务繁多，现经常又要压上非事务性工作，不发几句牢骚才怪。任务安排时不能顾此失彼，要力求一碗水端平，否则，耳边又是雷鸣轰炸，鸡犬不宁了。

每学期开学与放学，是乡村校长最担心时刻，开学担心师资不够，学生流失，学校老师调出后，又没有老师调进来，还得焦头烂额去找代

课老师来代课。乡村学校师资匮乏，管理水平跟不上，民办学校不断掐尖，造成教师不断内卷，躺平和焦虑。期末放学，校长最难熬，关键是缺钱，不是乱发滥补，关键是学校制度由于缺钱兑不了现，引发下学期管理矛盾。待遇兑现与发放，老师本来工资就不高，往往为了几十元利益斗得面红耳赤，让校长下不来台。更有甚者，老教师思想顽冥不化，任你嘴巴磨破，就是认死理，校长也无可奈何。

乡村学校，要全面振兴，可能任重而道远。唯有希望上面政策能不断加大对农村学校教育投入力度，在人、财、物三方面给予政策倾斜，同时减少非教学事务干扰，让校长安心治校，教师安心乐教，学生安心学习，农村的教育就会遍地花开，越来越兴盛。

第三篇：班组管理三大流程（推荐）

班组管理三大流程

一、班组职工工作的基本流程是：参加班前会→集体上岗→现场接班及隐患排查→生产前安全确认→“手指口述”标准作业→配合验收→现场交班→集体离岗→参与监督班组考核及班务公开等。

二、班前会的基本流程是：点名→安全确认→任务分工→讲述安全要求→工作点评→安全宣誓→集体上岗。

三、班组长管理工作的基本流程是：主持或参加班前会→ 组织职工集体上岗→ 现场接班及隐患排查→ 落实隐患整改→ 落实安全确认 →班中汇报 → “走动式”巡查→ 验收→ 现场交班 → 集体离岗 → 班组考核 → 班务公开等。班组十项管理制度

一、集体上（离）岗制度

1.班组长必须坚持与班中职工同上同下，做到主动交接班并提前进行交接班的隐患排查；

2.班中班组长要加强走动巡查排查运转中存在的隐患，发现隐患要立即处理，处理不了的要立即汇报队值班干部。

3.班组长有权对班中出现的各类问题进行应急处理，对威胁安全生产的有权停止生产，汇报队值班。

4.下班时班组长必须等班组成员都交接后最无遗留隐患，方可与职工同时下班并向队值班汇报和填写工作记录。

二、现场交接班制度

1.各岗位必须现场交接班，把需要交接的事项交接清楚，双方共同打电话向班长或队值班人员回报。否则一次罚款10元。

2.交接班时间为班前会散后20分钟，最迟不得超过30分钟。否则一次罚款10元。

3.设备运行状况、文明生产、防灭火用具、各种专用工具等都属于交接内容，双方必须交接清楚，交班后所发生的一切状况都有当班人员负责。

4.在交接班过程中，发生事故或异常情况时，双方必须齐心协力共同处理，不得推三阻四，处理完毕后在进行交接。如有违反对责任者一次罚款50元。

5.上班严禁喝酒，如发现对方喝酒或精神异常，不得交接班，并及时回报，确认后喝酒者按旷工处理。否则双方各罚50元，喝酒者同时按旷工处理。

三、安全“三确认”制度

1、针对机电二队分管我矿井上下运输系统和矸石山系统、施工地点多的实际，把安全管理的重点放在生产现场上，严格执行施工前、施工中、施工后“安全三确认”制度。

2、施工前，由施工负责人对施工现场的安全设施、作业环境及特殊地段施工场所进行观察，确认具备安全生产条件后，才允许职工进入，同时向职工详细说明现场的安全状况，需要注意的事项以及应该采取的防范措施。

3、施工中，安排专人负责安全防护工作，观察环境变化情况，提醒作业人员注意安全。施工负责人和安全监护人加强现场巡查，及时纠正、制止职工的不安全行为。

4、如发现有危及职工生命安全的情况时，立即停止作业，人员撤离到安全地带，采取措施进行整改。施工后，要求跟班干部必须对工程质量进行检查验收，确认安全无隐患，质量达标后，才能离开现场。

四、“岗位描述”和“手指口述”制度

1.根据各班组各岗位的实际情况编写“岗位描述、手指口述”学习材料，要求细致、全面、符合实际操作要求。

2.详细编制“双述”推进工作计划，并严格按计划进行。

3.组织“双述”竞赛，促进员工对“双述”工作法的理解和学习热情。

4.组织“双述”的培训学习，负责人要维持好学习室的纪律，保证出勤。

5.认真传达、贯彻、执行、落实好上级下达的各种有关“双述”的文件及会议精神。

6.区队全部岗位都要进行“双述”学习，领导要加强检查、考核工作，对学习优秀的员工给予一定的奖励，不能按进度完成的员工要进行处罚并督促学习。

7.队干部随时抽查岗位人员“双述”的掌握情况。

五、隐患排查和整改制度

1.班组坚持每班开展一次安全隐患排查，对查出的问题逐条进行处理，处理不了的问题在进行上报。

2.对队干部排查出的隐患，要积极主动安排有关人员处理，并要将查出的问题和处理人员及情况如实记录到隐患台帐上，以便进行复查落实。

3.对复查一般隐患问题不能得到落实整改的，又没有汇报情况的一次罚款50元。

4.对复查较大的隐患问题不能得到落实的，又没有汇报情况的一次罚款200元，且每超一天加罚100元。

5.运转班必须每班进行一次隐患排查工作，对于当班能处理的隐患要及时处理，对当班处理不了的隐患要及时汇报队值班干部安排处理，对于重特大隐患还要汇报矿。

六、危险点设立警示标志

1.班组各个施工和岗位的危险地点、设备传动、转动以及带电部位都要设有警示标志，防止人员误入。

2.施工现场各种安全警示标志，未经施工现场管理人员同意，任何人不得移动和拆除；

3.在区队辖区内的特殊岗位，要设立“要害厂所、闲人均免进”警示牌。

4.设备检修期间，要悬挂“有人作业，禁止送电”、“有人作业，严禁起车”警示牌。

七、“走动式”检查制度

班组长要不定时间、不定地点地深入岗位，查安全找隐患，抓“三违”，对查出的问题集中强化治理，确保治理一处，合格一处。要做到“隐患排查、项目、时间、措施、责任人、复查”五到位，以“铁面孔、铁手腕、铁心肠、铁纪律”的四铁精神，严反“三违”。并对各岗位进行定期的走动式巡查，巡查内容包括：职工基本素质、安全生产、劳动纪律、工作质量，经营管理情况，现场危险源识别，隐患排查，各种记录填写情况，“双述”情况等，实现了对安全管理的无缝隙全方位覆盖，真正把精细化管理各项举措落到了实处。

八、定置管理制度

为实现文明办公、安全生产，使生产现场达到科学化、标准化和制度化，特制定本制度。

1、定置管理要以安全为前提，做到操作安全，物放稳妥、防护得力、道路畅通、消防方便；

定置管理要贯彻节约的原则，要因地制宜，利用现有条件，少花钱、多办事；

2、定置管理的动态原则，定置物及场所要随着生产、经营的变化而变动。

3、班组各个场所记录物品规范放置，配件、工具、材料摆放优化定位；

4、与生产、工作无关的物品，一律不得摆放在生产、工作场所；

各类物品与设备要有完整规范的标签、标志。

5、资料柜内的资料、台帐、文件、报表、记录、图纸等要分类放置，资料每册有目录及顺序号，对应资料编上顺序号，并按序装订；资料柜要经常保持清洁、有序、方便取用查找的状态；

卫生用具放在隐蔽处，保持清洁；

九、工作质量验收制度

1、机电维修班组设备日常检修保养，由班组包机人员负责；班组长必须定期进行检查验收。

2、运输班日常操作规范、劳动纪律、记录填写等，班组长必须不定期进行检查验收。

3、电气设备完好方面，无失爆，电缆吊挂整齐合理，设备上架，接地装置牢固可靠，接地电阻符合要求，紧固螺丝完好无松动，弹性垫圈无实效，防暴面处理得当无锈蚀、干裂，设备防潮处理及时，变色硅胶无实效，各种保护装置齐全、动作灵敏可靠，各种仪表、指示灯显示正确。

4、频繁动作的控制开关，接触器接点要定期进行防氧化处理，严防接触不良、断相、粘连等现象发生。

5、机械设备各连接部位紧固，无松动，连接螺丝齐全无缺失；润滑部位、转动部位润滑油液添加合理及时；设备应达到完好标准，及时处理设备运转过程中出现的一切问题。

对有严格日检要求的设备，必须按要求检查，了解设备的运行状况和缺陷情况。

6、检修设备时要爱护设备，不得野蛮作业，设备检修完毕要认真检查，所用物品工具点齐合理存放，并保证现场清洁，不得有散落的杂物。

7、保证设备良好的运转环境，及时清除有损设备运转的杂物、积尘、超额的负荷等。

8、设备检修保养必须用心，及时发现并排除设备所存在的缺陷，并提出防范措施，预防设备缺陷的发展，对于表现突出的人员每次给予不少于50元奖励。

十、互保联保制度

1、加强对职工进行安全知识教育，不断提高职工安全思想意识，增强自我安全防范意识。每位职工工作中必须严格遵守各项安全管理制度，规范安全行为，自觉做到“四不伤害”。

2、安全工作实行互保联保制度。

3、班组根据岗位实际建立固定互保联保对子即安全好伙伴，安全好伙伴在日常工作中应相互提醒和监督。

4、班组长班前必须做好安全讲评，确认好互保联保对子。班中加强检查、监督、提醒。班组长没有明确的，扣班组长10元/次，如出现问题，班组长承担联保责任。

5、同一岗位（包括临时组合检修等）的职工相互实行互保联保，相互监督。

6、独立岗位（包括承包岗位）班组长为此岗位的联保对子，遇重大工作任务，高空危险作业等必须告诉班组长，以便安排人员支援，确保互保联保工作。严禁一个人从事高危工作。

7、新入厂的员工，班长必须指定师傅，师徒为联保互保对子。徒弟发生安全事故的，师傅要相应承担30-100%的责任。

8、班组中若有岗位为一个人的，可以就近岗位安排三人为互保联保对象，班组没有安排的，视为和班组长为互保联保对象。

9、安全好伙伴的其中一人发生责任安全事故或出现违章作业的取消当月安全奖；

第四篇：企业采购管理的流程与主要风险点

企业采购管理的流程与主要风险点

采购管理计划是综合考虑各种影响因素的条件下，对本企业的采购管理目标，国家相关政策、体制进行分析的基础上，对采购活动做出具体的安排和规划。

企业采购管理的流程与主要风险点

（一）企业采购管理的流程

1.采购管理计划。采购管理计划是综合考虑各种影响因素的条件下，对本企业的采购管理目标，国家相关政策、体制进行分析的基础上，对采购活动做出具体的安排和规划。

2.供应商的选择。为了保证采购产品的质量优良、价格便宜、交货及时和技术先进，要对相关的供应商进行筛选、认证。通过分析这些信息，评估供应商的生产能力、供应的稳定性、资源的可靠性以及其综合竞争能力，将符合企业要求的备选为供应商。

3.订单的跟踪与矫正。采购部门跟踪订单解决与供应商的纠纷和投诉，负责与物料、仓库、财务、技术研发等部门的协调沟通。

4.采购商品的验收。安排供应商在规定的时间将规定数量的物资交到指定地点，采购到货后，由质量检验对物料进行检验、检验结果录入到货单，安排物料的入库，并交付使用部门。

5.采购管理绩效评价。根据本企业确定的采购管理目标，对采购管理活动的全过程所涉及到的部门、人员，供应商进行考核、监督、评价和反馈等。

（二）企业采购管理的主要风险点

在整个采购流程中，能否建立起一套能够对各部门、主要人员起到制衡作用的制度是整个采购制度的主要风险点。

第五篇：进货管理的三大流程

进货管理的三大流程



 作者：佚名 文章来源：医药经济报 点击数：

342 更新时间：2008-5-19 

字体：【大 中 小】【收藏本站】【打印】【关闭】

连锁药店的进货管理是一个很具流程化特点的工作，如果合理安排、规范作业，可以很好地促进连锁门店的销售业绩；反之，则会吞没一些好不容易才赚来的利润。一般来说，连锁药店的进货工作可划分为三大作业管理流程：进货管理、存货管理和滞销产品管理。笔者下面结合自己的工作实际，根据连锁药店的商品流动程序，主要针对进货管理谈谈看法。

根据实际进货的工作流程，连锁药店的进货工作可以分为补货、进货、退换货三大作业管理流程。

补货作业流程

补货作业是指门店依据商品的具体销售走势，在出现或即将出现商品脱销现象时制定的补货计划，也可以叫添货活动。补货作业的步骤一般有：存货检查、填写补货单、传真或通过自动订货系统向公司提出申请。

存货检查

连锁药店店长应随时注意检查货柜及仓库里的存货，若有品种出现低于安全存量、脱货或遇到门店搞促销活动而使商品供不应求时，都必须考虑适量补货。同时，在进行存货检查时，还可顺便检查该商品的库存量是否过多，这样就可以早作应对处理。

适时补货

连锁药店各门店的补货必须注意时效性，因为门店在营业时间不可能随时进行补货，而且分公司或办事处也不可能随时接受补货单而随时发货，一般都有固定的补货时间。如果过了某一补货时间就视为逾期，要次日才能安排补货。所以，门店店长要尽量避免因为补货流程操作失误而造成缺货，影响正常销售。

适量补货

确定适当的补货量也是一个比较复杂的过程，要求门店相关人员必须考虑到以下因素：产品每日的销售量；补货申请至送达门店的前置时间；商品的最低安全存量；商品的规定补货单位等。在实际操作过程中，门店店长还要根据自己的经验和实际情况预测补货量。进货作业流程

进货作业是连锁药店依照各门店的“补货单”由公司总部、分公司或办事处的配送中心将商品送达并且验收完成的过程。

通常，进货作业流程应注意以下事项：进货要严格遵守各分公司或办事处所规定的进货程序；各个门店应先办理退货手续，再办理进货手续，以免让需退换的商品占用门店的仓位；验收后有些商品可根据需要直接上柜，有些商品则应先存入内仓登记后再上柜；进货验收主要核对产品品名、数量、规格，要与“补货单”一致，拒收不符合要求的商品；还要注意有否赠品搭配，有的话要一并查收。

退换货作业流程

退换货作业可跟公司总部、分公司或办事处配送中心的进货作业流程相配合，利用进货回程顺便将退货带回。退换货的原因一般有：质量问题、订错货、送错货、顾客明显反感的产品或明显的滞销品等。在办理退换货作业时，要注意两点：一是退换商品要清点整理、妥善保存，一般应整齐摆放在商品存放区的一个指定地点；二是填写退换货单，注明数量、品名及退货原因。

1、从开始的挑选有资质的供应商，并且需确保品质达到要求。

2、降低采购的成本。

3、订单的追踪，以确保物料及时的到达公司，减少停工待料的现象。

4、缩短供货周期、降低库存。

5、对供应商考核。

说得再简单点：采购主要需做到“恰质、恰量、恰时”。

恰质：指的是恰当的质量，盲目的追求高品质只会提高成本。

恰量：指的是恰当的数量。在不影响生产的前提下，尽可能的减少库存。

恰时：指的是最恰当的到货时期，以提高物料的周转率。

采购员除了需对业务熟悉以外，还必须要具备很高的责任心，处处为公司着想,这样才算得上是一名合格的采购员。责任心是做好工作的前提！

进货的组织

“正确、及时、经济”，在满足商品可供率的同时力争把库存压缩到最低量是进货的基本要求。可分解为：

进货的计划性 即从总体角度把握合适的量和结构。进货应顾及商家的容量限制，在计划控制下选择适合的商品结构、寻求合理经济的订货量，从而确立合适的库存总量和富有活力的商品构成。

品种的适销性即以需定进，无论是新品还是补订的在销品都应有产出，要符合目标市场的需要。通过市场凋研、销售预测(季节指数预测方法)了解市场，估算需求量，可增进商品的适销对路。

采购的及时性 图书市场变化莫测，时不我待，图书进货必须注重时效，才能抢占先机、减少缺货损失。

操作的效率化 即手段的先进性。经营品种达几十万种的大型书城，图书进货工作极度庞杂。如果不借助先进的技术手段，增强市场智能化分析和简化订货操作，容易挂一漏万，降低效率，同时使业务员淹没在机械化劳动中，束缚其市场开拓能力的发挥。

成本意识 现代商品的价格因折扣、补助、付款方式、运输方式不同而可变性增强，采购成本的波动较大。进贷时要有成本意识，要综合衡量采购定货成本(折扣为主)和运输、储存等物流成本的关系，找到最佳收益点。

新品的进货组织

发现需求→描述需求(品质、数量、时间)→分析采购条件(供应商、价格等)→拟订并发出订单→订单跟踪或催货→接收验货→结帐→评估是进货的主要步骤。但买方市场形势下，书商与出版商为加快对目标市场的响应速度，推出了“主发”进货形式，由出版商根据合同约定自主向书商发货，大大提高了到货尤其是新品引进的时效。

新品是书店参与市场竞争、吸引读者的关键部分。“新、快、准”是进货准则，“新”是内容、“快”是速度、“准”是产出，三个字揭示了新品进货组织的两个着眼点。

以快取胜 采取主发为主，自订为辅的方式可加快新品引进的速度，增强竞争能力。主发依供应商业绩给予不同比例，实力雄厚、品牌效益显著的大社名社比例可达100％，尽量要求主发书为该供应商在本地区的首发。但主发并不能取代业务人员在新品引进中的主动作用，采购员必须注意收集信息、捕捉市场热点，对市场成长性进行预测分析，以及时发现引进适销甚至畅销新品，减少时滞。

优胜劣汰 去年1-10月某店退货新品有1487种，其中退货数量占收货数一半以上的467种，占31．41％，有十余个新品零销量，退货率100％。从中可看出，新品引进要经筛选，不仅内容要新更要符合本地市场需要，有产出。

采取主发的方式，原则上只确保新书第一时间到货。为控制主发新品的质量，可由书店根据本地市场特点、各供应商销售业绩及特色向供应商提供一份新书主发数量需求表。表中详列新书主发情形和相应数量，由供应商结合图书特点按要求发货，特殊品种另行联系。主发新书销售小于约定比例退货由对方负责，业务员对所管类别的新书主发质量有监督和调整的职责。考核供应商和业务员时要将供应商的执行情况纳入指标体系，以达到事前、事后督促供应商和业务员重视主发质量的目的。

新品在试销期中要密切监控，销售前景好的及时补订，试销期满依销售数量和进销比归入相应等级。销售不好的新品应分析原因，如果是书本身质量不高或已过时则清退，若是其他原因则加以改善，挖掘其潜力。

采购员的工作内容

A-1搜集信息

（1）充分了解请购材料的品名、规格。

（2）调查市场行情。（3）搜集有关供应商的资料。（4）搜集有关替代品的资料。（5）搜集有关品质及其他方面的资料。

（6）核定采购资金预算。

A-2询价（1）选择询价对象。（2）询问价格。（3）整理报价资料。（4）选择议价对象。A-3比价、议价

（1）经成本分析后，拟定底价，设定议价目标。

（2）决定采购条件（向供应商详细说明品名、规格、品质要求、数量、扣款规定、交货期、地点、付款办

法等）。

（3）了解其他供应商价格是否较低。

（4）考虑价格上涨下跌因素。（5）估算运费、保险费及关税。

（6）核对付款条件。（7）比较交货期限。

A-4评估

（1）同规格产品应找几家供应商询价、比价、议价。

（2）供应商是否为信誉良好的生产厂家。（3）供应商是否有必要办理售后服务。

（4）供应商的供应能力是否能按期交货和品质是否有保障。

（5）是否需要开发其他供应商或外购。

A-5索样（1）索取样品。

（2）整理检验结果并进行比较。

A-6决定

（1）选择适当的供应商。（2）签订采购合约。

A-7请购

（1）按物料计划计算请购物料数量与交期。（2）请购单上应详细说明与供应商议定的买价条件。（3）分批交货者应在请购单上注明分批交货的时间表。

A-8订购

（1）订购单函寄或传真至供应商。（2）向供应商确定价格、品质要求、交货期等。

A-9协调与沟通

（1）对能否达到交期，供应商要及时回复。

（2）不能达到者及时联络协调，以确定一个合适的交货期。

A-10催交

（1）无法于约定日期交货时联络请购部门（物料控制部）并进行交易异常控制。

（2）逾期未交货者应加紧催交。

（3）督促收料单。（4）控制长期合同的交货。

A-11进货验收（1）进货的品质验收。（2）进货的数量验收。

A-12整理付款

（1）核对各种手续是否完备。（2）发票抬头与内容是否相符。（3）发票金额与请购单价是否相同。

（4）是否有预付款或暂借款。

（5）是否需要扣款。

如何做一名优秀的采购

一、采购员

（一）采购员的主要作用

1、按照公司制定 的规则去做采购工作。每个公司都有自己的方针、原则、规矩。沃尔玛公司的规矩就是与有良好背景的供应商合作做生意，不允许有损坏公司形象的事情发生。

2、了解顾客的需求。作为采购员，当清楚自己公司的原则、方针后，首先要组的就是了解顾客的需求，利用一切机会调查、深入探讨顾客的需求。

3、寻找和选择最佳采购渠道。作为好的供应商不仅有良好的商品，也要给一个好的价格。作为采购员一定要选择一个低价格、好质量的进货渠道。

4、订立商品价格。采购员采购商品时要十分清楚该商品竞争对手（同行）在市场上的价格。同一种商品，你的价格过低于或过高于市场价格都是不正确的，要订一个合理的价格。

5、采购商品。找到好的商品谈妥后，并马上买回来，让顾客在第一时间见到商品。

（二）采购员的工作目标

1、商品：不管商场有多大，设备怎么齐全，装饰多么漂亮，这些都不足以吸引顾客，要想让顾客光临我们商场，一定要寻找、采购最好的商品放到商场来。

2、时间：要根据不同季节，特别是节假日采购不同商品。因此，采购不同的商品把握好时间非常重要，尤其是那些对季节性非常敏感的商品。

3、地点：找到好的商品的同时还要找到好的采购地点。同样的商品在不同的采购地点，会直接影响采购成本、商品价格等一系列问题。

4、数量：根据销售记录分析的结构，做出某种商品一次进多少的决定，是一个非常重要的环节。不可多不可少，都了增加库存，占压资金，少了容易断档，影响销售。

5、价格：价格是采购工作中最关键的一环，以上四点做到了，但价格订错了，也就白白浪费了“苦心”。订价一定要了解商品、了解对方，还要结合以上几点综合考虑。

以上五点可归纳为：在最佳进货区域内；寻找良好的商品；订下准确的数量；把握时间；确定一个合理的价格，以达到良好的效果。

（三）采购员的采购技巧

1、商品组合（1）商品的广度和深度

广度：同一类商品的不同品牌。

深度：同一种商品的不同规格。

市场上同一类商品有许多，但对于一家商场，没有必要把所有的品牌和规格都采购进来，要视商场的面积和分给本部门的面积，分到本部门的营业指标和销售数额来进行综合考虑。

（2）评价现存的商品组合

对目前的商品做一次评估，通过销售报告对所有数据进行分析。如果发现哪一种商品不好卖，要进行调整，重新换陈列位置，以增加销售机会。如果所有的办法都用过，仍然不理想，就要考虑是否把这种商品淘汰。不然既浪费资金，又浪费商场空间。如果是一类品牌的商品都不好卖，那就要和供应商谈促销的办法，通过促销，再做一次努力。

（3）改进现有商品组合的表现

商店里所有的商品都应看成是有生命的。要根据营运部门反馈的信息和供应商提供的信息，不断地“吐故纳新”，重新调整商品陈列图，进行新的组合。

2、价格策略

（1）市场领导价

沃尔玛公司的价格原则是：天天平价，无论在美国还是在中国都是这样，一丝不苟的奉行着。不仅仅价格天天平价，还尽量作到商有所值和物有所值。

（2）心理价格

一是要考虑心理因素。如果这件商品100元，价格可考虑订在99元，在美国以„9‟字的价尾上是很普遍的。

二是要转换包装形式。如一件商品，每单位为6.00元，如果两包为一个最小出售单位定价为10.00元，算起来一包的毛利是下降的，但由于销售量加大，总毛利实际是上升的。

3、库存控制

（1）订立目标库存数量：库存的数量到底预定为多少，因产品不同而异。如：生鲜食品、日用食品一般只定1-2天的库存量。而干货、日用品的库存量加大。

（2）商品流转

商品过多过少都不好。商品过多，食品类卖不出去，会产生变质，非食品类因为经常有新品变化，影响周转。

（3）控制流动资金

通过控制库存，保证流通资金的运转。库存控制得好，少占压一些资金，就可以提高资金的周转率，利用率。

（4）库存对销售的影响

一般来讲，我们尽量减少库存。上面已提到，库存过多不好，但库存少了也不好，少了对销售会产生影响，库存少了出现断档和缺货，使经常光顾我们商店的顾客一次拿不到他要的商品，他就可能转移到别的商场去了，这一部分顾客就丢失了，而且这种损失是没有办法弥补的。待续……