论中国零售业是否需要采购管理

第一篇：论中国零售业是否需要采购管理

论中国零售业是否需要采购管理

摘要：2004年我国零售业市场对外资全面开放，中外零售企业竞争越来越激烈，差距越来越大，商务部发布的一项数据显示，2007年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。在这一背景下，中国零售业自身的不足，应该学习国外一些公司尤其是跨国零售公司的先进管理经验，提高核心竞争力。零售业供应链管理尤其是采购管理越来越受到推崇。本文首先对采购原理和采购战略进行了分析，并从沃尔玛跨国零售公司的采购管理模式，供应商的管理，存货管理，分销配送系统管理等方面进行剖析，最后对我国零售业的现状进行分析，以红旗连锁为例找出其优势与劣势所在，来论证零售业是需要采购管理的。

关键字：采购管理成本管理供应链管理

正文

一引言

2004年12月11日起中国对零售市场全面向外资开放。国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得不菲成绩，中国零售企业面临巨大的压力和挑战，在激烈的竞争中，如何取得竞争优势？如何与国外企业抗衡？如何降低产品成本是其取得成功的关键因素。其中，零售巨头沃尔玛公司采购管理的成功实施对中国零售企业有诸多经验值得借鉴。沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆·沃尔顿一语道破——我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。也就是说产品价格是企业核心竞争力的关键。如何在保持利润的前提下降低产品价格是所有企业面临的课题。而沃尔玛做出了很好的诠释，其中采购管理是其取胜的核心战略。

二研究的重要意义

随着零售商业在国民经济中作用的日益增强，对国民经济增长贡献率的扩大，零售业已开始成为引导生产和消费的先导型行业。对于企业提高产品的质量，减少库存投资，降低单位成本，应对小批量多品种的市场需求，最终树立企业核心竞争力具有不可低估的作用。此外，人民生活水品的质量，物价水平的高低，通货膨胀的速度都可以通过零售业反映出来。零售业已成为国家经济发展的晴履表。所以通过研究中国市场，制定具有自身特色的采购管理计划，对企业和国家都是一件至关重要的事情。

改革开放的30年，中国零售业经历了从小到大、从封闭到开放、从单一到多元、从传统到现代的不断发展过程。零售业是全国最先开始市场化、最先实现市场化的产业。同时中国在世界零售市场中的地位也在不断上升，其零售额占世界零售市场的份额已由2000年的5.1%增至2007年的9.9%。中国十几年的经济改革，使得零售业的面貌焕然一新，零售业已成为整个国民经济中发展迅速、初显主导产业态势的行业。随着中国市场经济的深入发展，必然要求流通业的现代化和国际化。本文也只是就中国零售业的采购管理模式，阐述自己的一些观点和

1想法，目的是能够推进中国零售业的现代化进程。

三采购管理概论

（一）采购管理的含义：采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

（二）采购管理的三个组件

1采购计划管理

采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

2采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

3发票校验

发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。

（一）采购管理的价值

1采购利润杠杆效应

使得采购管理在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。进而使得采购管理成为企业发展的重要战略决策。

2采购管理降低成本和技术革新

除了直接降低采购价格，采购管理也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在。

四沃尔玛采购管理战略的运用

(一)采购管理方面

在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。这也是去多企业望而却步的原因，更重要的是中国零售业的特点就是以中，小零售商为主难以买断进货更不可能一次性进货从而增加其成本

(二)存货管理

沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。

(三)分销配送系统管理

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:①高效率的配送中心;②迅速的运输系统;③先进的卫星通讯网络。

五中国零售业现状

（一）积极方面

进入90年代以来，中国的零售业在风雨中不断成长，尤其是在外国大型企业入后在竞争中更是增强了自身实力。(1)国内零售市场容量迅速扩大，社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，这意味着中国的零售市场规模每4年左右就要翻一番，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。（2)连锁经营方式成功导入，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷，近几年连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。2003年底，全国各种形式的连锁公司已达5000多家，经营网点100000多家，连锁企业实现销售逐年提高，2003年增长52%。

（二）中国零售业存在的问题

虽然零售业取得了发展，但中国零售业所占有的市场份位越来越少。而诸多问题是现在必须解决的（1）在过去几年的竞争中大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。因此，象某些行业一度看好造成过度发展一样，大型零售商店也因一段时间效益较好而成为投资的热点。然而在像沃尔玛这样的大型卖场进入中国使其本身不再具有任何优势可言。然而，支持这么庞大的卖场所投入的成本使中国零售商无利所图。（2）我国零售业的传统模式——各个为营。中国零售业存在企业多，分布地区散，互相竞争使其没有资金进行长期发展。在面临外国企业的加入更是力不从心。（3）零售业的恶性竞争使其在某个地区出现多家卖场。比如一个小区出现红旗连锁，互惠超市，日月超市，莉莉超市等。虽然在一方面有利于消费者但是过度的竞争使企业获利甚微。（4）我国零售业采用的是传统的进货模式，需求——供给模式，就是缺什么就进什么。尽量做到零库存来降低风险但是其进货成本则增加了不少，从而失去了竞争力。就算是用订货的方法采购但是其中的价格波动的风险和资金的占用是小本经营的零售商们所不及的。

零售企业要在不断变化的市场环境中赢得属于自己的市场份额，必须不断调整经营战略，其中采购管理起到了举足轻重的地位。通过连锁经营，强强联手合作进货的方式降低了进货成本。再加上其本土优势和分布广而多且散布在消费者周围，使其逐渐能与大型外国企业抗衡。比如，联合重组壮大自身：联华母公司友谊集团斥资7650万元入主三联集团，以60%股份控股三联。2002-7-4联华以总股本50%股份成为华商集团每一大股东。华商集团旗下的家友超市是浙江连锁超市领头羊。2001-2-3京、沪两地三大企业：上海华联超市、北京西单商场、北京超市发联手组建北京西单华联超市有限责任公司，打破了长久以来的地域割据局面。2002华润超市与万佳百货整合成立华润万佳超级市场有限责任公司。2001-11-7北京7家连锁企业出资历人和6家投资企业联合创立首都商业连锁售股份有限公司。总资本近10亿，店铺500余个，年销售总额30亿元。

六采购管理在中国零售业的应用

————红旗连锁案列

红旗连锁的扩张是战略，连锁经营是方法，而其核心是降低采购成本。中国有句俗语：团结就是力量。红旗连锁有限公司的扩张之广阔，之全面是企业中少见的。2008年年销售规模50.2938亿元（门店数量980个）。红旗连锁在中国的土地上以燎原之势逐渐壮大。

从表面看企业降低产品采购成本是通过扩张不断壮大，从而用更多的资金统一进货来实现的，其实其中的风险还有管理问题也是至关重要的。

从下面采购流程表中可以看出企业采购产品是一个非常繁琐的事情，必须确保每一个环节的无误才可以实现最终的采购目的。而采购管理就是把这一个过程有效的科学的及时的组合起来。

首先是制定采购信息，就要通过管理系统把每一个分店商品的需求量统计起来，然后通过中心统一购买。而对与一些价格波动大的商品应该根据具体的采购管理在价格低的时候提前下订单，来降低采购的成本。其次，在供货商的选择和维护上，红旗连锁统一管理，保证了产品的质量和采购的及时性。红旗连锁会把供应商进行对比排列，把资信好的商家作为采购对象而反之则加入黑名单。红旗连锁所做的一切都是在为一个目的：降低采购成本使商品有竞争力。所以我们可以设想如果是一个单独的超市要去进货所付出的成本会增加多少？

现在假设： 一件商品的销售收入为100元：

直接成本：商品成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%； 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 商品成本最少占总成本的45%以上﹐有的高达80%，如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

如果商品的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可降低风险﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

从上面的数据可以看出最容易降低的成本就是商品成本，而且商品成本每降低2.5%净利就增加10%。对与一次性大量进货的企业，这不尽提高了企业的利润，而且对与供应商也会降低销售成本和风险。最后使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。而且商品价格下降不尽提高了企业竞争力，也使消费者得到更多的好处。最终达到三赢的局面。

七 结论

从上面的分析可以得出如此结论：第一，对与中国零售业的发展方向是向连锁经营和强强联手发展，其目的是为了增强自身实力和降低采购成本。第二，采购成本的降低不只是降低进货商品的成本，虽然他是最直观最见效的但是对与一

个大企业来说要与外企抗衡就要做到采购整个流程成本的降低，系统科学的管理采购行为。第三，采购管理在我国还没有得到足够的重视，应该多向外国学习先进的技术，知识不断的完善自我。建立健全具有中国特色的采购管理理论。

采购从维持生产经营活动的库存管理到协调供应链以应对最终市场竞争，到现在专业采购成为一些企业实现经营目标的手段。我们可以预测随着经济的发展，采购管理必将受到高度的重视，如果企业采购管理能有效把握采购成本和管理机制，必将使企业采购成本大幅下降。从而为企业进一步提高竞争力创造了条件。

参考文献：

《采购管理》作 者：宋玉卿中国物资出版社2009年06月

(美）巴里·伯曼，乔·R.埃文斯著．《零售管理》吕一林，熊鲜菊等译．北京：中国人民大学出版社，2002

《连锁经营采购管理》覃常员机械工业出版社2009-2-1

《采购管理实务》柳和玲主编2007-9-1

《采购管理与战略采购》 谢勤龙中国科学文化音像出版社 2003-1-1

第二篇：论材料备件的采购管理

论材料备件的采购管理

【摘要】结合当前部分钢铁企业备件采购中存在的一些现状，浅谈加强备件采购管理重要性的认识和看法。

【关键词】材料备件；采购管理；重要性；对策

近年来，由于国内钢铁产能发展过快，固定资产投资规模显著增长，配套的备件消耗量也逐年增加。但受市场经济复杂多变因素的影响，材料备件采购环节暴露出的问题也日渐增多。在采购过程中，往往存在着备件型号不全、发放不到车间、寻不到厂家、独家采购、报价不全等情况。

眼下，针对如何对内规范制度、健全采购管理，对外搞好企业间的战略伙伴合作，对降低材料备件采购成本有着非常重要的现实意义。

一、目前材料备件采购管理的现状

我们常说眼睛要盯住市场，不仅仅是指销售市场，同样也包括采购市场。在钢铁企业中，材料备件的消耗占比看似很小，但每年却要花费很大一部分的采购资金。如何最大限度用好材料备件采购资金，把有限的资金花在刀刃上，对企业来说尤显重要。

在市场原因方面，材料备件供应市场比较分散，尚未形成专业规模。与此同时，材料备件的供应商规模偏小、经营的品种偏少、企业管理不规范、流动资金缺乏、不能提供增值服务等问题是不争的事实。

二、存在的问题

（一）材料备件采购管理不完善。

由于设备管理部门工作不细，备件使用部门计划不周。导致采购部门多购或少购的现象经常发生，采购和库存环节时常脱节，关键材料备件储备不足，库存结构不够合理。

（二）招标、议标形式上虽然看起来规范，但操作不够严密。

缺少专门的采购规范和标准，采购人员缺乏专业知识和专业培训，在采购环境确认、制定采购需求计划、确认采购认证计划，以及初采和复采等采购过程各个环节，缺少基本技能。

（三）材料备件采购价格及供应商信息数据库不完善。

控制备件采购价格有时无法落实，存在注重备件采购价格，忽视备件的质量和优质供应商的选择，缺乏对供应商的战略管理。

三、加强材料备件采购管理的重要性

加强材料备件采购管理，降低采购成本，可以有效地降低生产消耗，为企业争取盈利空间。在实际工作中，采购部门必须严格执行材料备件采购管理程序，围绕生产大局，本着提高材料备件供应质量和服务质量的前提，以“先进、使用、可靠、节约”为原则，贴近市场，货比三家，比质论价，才能够有效降低材料备件采购成本。采购部门要树立全局意识，加强对供应商的战略合作管理；细化材料备件的计划管理及流程。

四、加强采购管理的对策

（一）加强材料备件采购管理。

制定《采购管理程序》、《供应商管理制度》等，统一标准、简化程序、规范运作，要求在采购过程中尽量增加直供比例，深化对标，建议建立网络对标平台，减少中间环节，规范招标、议标制度，杜绝独家议标，建立严格的配套惩罚机制，加强管控力、提升执行力，保障投招标的公正、公开、公平。

（二）规范材料备件采购流程。

科学合理地采购备件，优化库存备件储存结构，优化规范采购渠道，努力降低采购成本，提高备件的有效利用率，降低资金占用率，力求整体利益最大化。细化材料备件的管理，包括验收、入库、保管、审批和发放等流程，做到科学化、程序化、制度化。

（三）建立材料备件采购价格信息数据库。

根据指标体系，包括质量、价格、交货时间及合同完成率等指标，深入分析、检验、调整和比较，依据自身需求，进行科学的评审，实施纵向整合，确定平衡采购成本及供应商绩效的实施方案，建立材料备件体系化价格、数据库信息。对供应商实施的战略合作管理，建立长期稳定的物资供应、紧密的业务关系，并通过双方资源和竞争优势的整合实现双赢的企业管理。

第三篇：论零售业的自有品牌战略

论零售业的自有品牌战略

2007-4-

2零售企业自有品牌(Private Brand)战略，是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。

一、零售业自有品牌战略及其产生的原因

随着商业集团的扩大,配送功能的齐全,西方工商结合的形式也发生了根本变化,生产企业开始围绕商业定单转,最有代表性的表现就是商业企业自有品牌的发展,国际大型商业企业普遍采用自有品牌的经营战略。著名的马狮百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团,经营的所有商品只用一个”圣米高”牌,是世界上最大的”没有工厂的制造商”。英国主要超市30%以上的商品为自有品牌,最高者达54%；美国超市中40%以上的商品为自有品牌；日本80年代末就有近40%的大百货公司开发了自有品牌。

在中国，商品绝大部分使用的是制造商品牌。随着社会主义市场经济的逐步建立，流通领域的竞争愈加激烈，如何不断地创新改革，谋求自身在新的商业零售体系中的市场地位已成为当务之急。实施自有品牌战略，被越来越多企业所关注。

(一)广告、包装费用少、提高零售商与生产商之间博弈能力、有利于形成零售市场的差异化优势。实施自有品牌战略，厂商根据市场情况及时组织生产和供应某些自有品牌商品，可以使企业的商品构成和经营富有特色，同时企业以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象，两者相辅相成，形成企业自身对消费者独特的诉求。

(二)对零售商来说，发展自有品牌，最大的好处在于其低廉的成本。以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高。沃尔玛开发的sam'schoice可乐，价格比普通可乐低10%，利润却高出10%，在沃尔玛门店中的销量也仅次于可口可乐。在当前激烈的竞争环境下，零售业整体进入微利状态，价格战成为大多数零售商在竞争中采取的最简单也最有效的竞争手段。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于企业长远发展也非常不利。

(三)零售商可以充分利用产品的无形资产优势

大型零售企业在长期的经营中形成了独特的管理运营模式，商品名称在消费者心目中往往都是根深蒂固。对于信誉好、知名度高的企业以企业名称命名自有品牌商品并在企业内部销售，把商场的良好形象注入到商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。自有品牌战略的实施，使企业的无形资产流动起来，也等于给企业增加了一个利润来源。通过商品赢得商标的信誉，并使这种商标的信誉最终变成商店的信誉，从而赢得稳定的市场。

二、零售业自有品牌战略对工商关系的影响

长期以来，商家出售的商品大多是生产企业的品牌，而商家自有品牌的出现，是商业竞争发展到一定阶段的产物，是商业经营领域的一大变革。美国主要超市中40%以上的商品为自有品牌，被称为“没有工厂的制造商”。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应，也应该成为中国零售业的一个竞争策略。

国内商业资本在加速跑马圈地的同时，开始挥舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工业资本分享部分利润。零售业实施自有品牌，不仅是企业的一种经营战略，从整个社会角度看，则体现出商业资本在生产和流通两个领域中主导作用在不断增强。从工业资本分离出来，为制造商代理吆喝品牌的商业资本，开始利用自身的网络优势和贴近消费者的信息距离优势整 我国商业的起步就是“前店后厂”，即从自有品牌开始的。同仁堂的中药、吴裕泰的花茶、内联升的鞋、盛锡福的帽子，长期以来都是自产自销的。有关专家分析认为，自有品牌策略是商业竞争发展到一定阶段的产物，零售业的发展一般从代理制造商的品牌开始，但在形成规模后，自有品牌的发展便成为发挥品牌效应的必由之路。

自有品牌实施增强了商品竞争力，尤其是价格竞争力。这主要产生于三个方面，自有品牌商品内部销售，借助自己长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；自己生产或定制生产自有品牌商品，进货不必经过中间环节，节省了部分流通费用；自有品牌商品，商家有制定价格的主动权，同时消费者在购买时无法在不同的卖场进行品牌比较，不受价格折扣的影响。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。商业企业走自有品牌之路有两种方式：一是定制，即商家向厂家提出产品的性能、质量、规格、包装等具体要求，打上自己的品牌上架销售；二是自行生产。自行生产自有品牌商品的商业企业必须具备从策划、设计到生产、销售和售后服务的一整套合理结构的人才贮备和足够的财力，用于建造生产基地、购买设备并支付生产人员的开支以及生产流通资金；而采取定制方式，与生产商规模小，产品质量高、无

力投资品牌运作的生产企业合作结成协作关系，由于利益目标一致，可以利润为纽带，使这些小企业为自己生产，实现优势互补，可以规避自己投资生产的风险。

三、对零售业实施自有品牌战略的思考

自有品牌战略是零售企业突出竞争重围、实现差异化竞争的有效措施，零售企业在发展自有品牌商品方面拥有的诸多竞争优势，然而，在实际操作过程中，零售企业实施自有品牌战略又受到有关条件的限制。要充分认识其可行性，正确实施零售业自有品牌战略。

(一)零售商在定位自有品牌时，必须十分谨慎地考虑到各方面的因素，既要有长期发展的战略眼光，又要考虑到质量，成本和价格的最优组合；既要考虑到与上游生产厂家，供应商，运输方的关系，又要考虑到下游的消费者的需要和方便；同时还必须处理好与其他品牌生产商和其它零售商之间的关系，以及加强对有关商标，品牌设计的法规，法律的研究，避免引起发国外曾爆发过的零售商与生产商关于品牌包装设计“仿冒和反仿冒大战”。

(二)具备一定的规模和网络优势。自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥，所以它必须以大规模经营和广阔销售网络为基础，这样，企业才能以大订单吸引生产企业的合作、降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广大的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。

(三)处理好工商关系，选择恰当的合作伙伴。零售商对自有品牌商品的品质要求较高，在对潜在商品供应商进行选择时要对其生产能力、交通状况等方方面面的因素都要做出慎重的考虑，品种越多，合作的厂家越多。货源供给、质量监测等问题就越多，风险也越大.另一方面，对较有实力的制造商而言，他们更愿意生产自己的品牌产品，一般不愿意成为商企单纯的供应商，商业企业多是考虑生产能力过剩的市场开拓能力较弱的制造商，而仅是这样还不够，这些制造商还应同时具备产品质量可靠、设备较为先进、人员素质较高、技术能力较强的条件，才能确保产品的信誉度。此外，商家还应随时检查产品的各项指标、在可能时应派专人验收或深入企业参与管理，保证产品真正符合市场需求。

(四)充分利用电子商务(E-Commerce)的创新力量。电子商务的飞速发展，必将给商品流通领域包括零售业带来巨大的影响,从而使生产商(供应商)与零售商，零售商与消费者，生产商与消费者之间的关系发生重大变化。一方面，生产商可以通过因特网直接向消费者进行销售和提供产品，售前和售后服务，电子支付等，从而避开零售商销售环节，脱离对传统零售商的依赖；另一方面，网络零售商作为新的市场进入者，很容易与生产商联合，从而对传统的零售商形成巨大的新的竞争威胁。因此，面对电子商务的浪潮，零售商特别是大型零售

商，必须尽早采取行动，积极网络人才，制定新的，包括品牌战略在内的竞争战略目标与计划，加强对电子商务的研究与应用，以利在未来的竞争中争得主动。

来源：中国经营报

第四篇：中国零售业调研报告

中国零售业调研报告

一、中国零售业存在的问题

1．中国的零售数据经过反复的统计加工而越变越大，几家典型的连锁上市公司的财务数据约为统计数据的30%，另外的70%基本上是内部批发、加盟销售以及各种类型的重复计算或非同类业态合并计算的结果，这样的统计数据并不精确与真实。

2．中国零售业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看做第一要务，策略是先跃进再后补。实际上，越是跃进就越没有时间后补，所以，到最后必然无法自控，只能顺着自己发动的机器惯性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽。

3．受传统思想影响，中国企业都喜欢置地买房这类保值投资，但这很容易使企业失去商业机会。在经营顺利的时候，一切无碍，一旦经营失利，企业马上面临生死关头。如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致信用危机，无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒塌，供应商将是零售商的终结者，这就是零售业面临的危机，实际上也是供应链危机。有些零售业的资金来源主要靠发放消费券，预收消费款，零售业因此而成了“亚金融产业”，因此零售业自身也存在“金融危机”。

4.中国很多企业在创业时齐心协力，成功后反而四分五裂。很多中国零售业没有败给竞争对手，而是败给了自己。分裂使企业资源分散、力量变小、能量抵消、事业萎缩，这是中国零售业想回避也避不了的一道“生死坎”。

从投资因素来分析，内资零售在经历了快速发展时期以后，进入了“由快变慢，调整发展”时期，新开门店减少，关店数量增加，这是导致销售下降的基本原因。由于竞争加剧，顾客分流，很多零售公司的销售增加，大部分来自新开门店，新店开发力度减弱以后，销售额下降是必然的。零售还是需要依靠投资拉动，我国零售市场的发展潜力很大，如果不投入就会失去未来市场。而未来的投入与30年前完全不是一个能量级的，光靠自我积累远远不够，所以，未来零售业的发展需要与资本市场紧密结合。

从心理因素来分析，金融危机首先影响的是消费者的心理预期，由于对环境与未来的担忧，使消费更为理性与保守。这一点从销售数据下降的业态差异来看就很明显：折扣店销售上升，大卖场与标准超市和便利店相比，销售下降幅度最低，标准超市其次，便利店下降幅度最大。心理

预期对消费行为的影响很大，心理预期最后影响到实体经济。另外，电视销售、电话销售、网络销售等无店铺销售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的经济形态——宅经济。

很多人认为内资零售业受困的原因是因为外资零售业的侵入，其实，内资企业相比外资企业目前仍具有三大优势：一是地盘优势，近水楼台先得月；二是应变性，国家对外资企业的管制相对较多，内资企业的应变能力与应变条件都应该更好；三是获取资源的途径更广泛。我国零售业过去的发展，一靠胆子大，迅速占领地盘，迅速扩张规模；二靠社会经济的发展与压抑了几十年的消费需求的集中释放。这两点虽然也离不开战略的指导，但更多的是机遇性成功，而不是战略性成功。即使有战略，也不是有效的战略管理的成功，而是市场推动型的成功，外力拉动多于内力推动。

二、我国零售业目前存在三大缺陷。

1．店铺老化。尤其是赢利占大部分的“标准超市”的老化程度就更甚。一大一小的两种业态（大卖场与便利店）虽然也存在老化现象，但由于开店较晚，设备设施比“标准超市”稍好。

2．职员老化。店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员。有些公司抱怨：新进大学生当年就流失90%，而且这些大学生都不希望长期从事店铺的营运管理工作。那为什么同样的人到外资零售业就会充满服务热情与激情，在内资零售业却总是无精打采。考评导向是关键，有什么样的考评就有什么样的员工。要改变这一现象，关键是要改变内资零售业的人力资源管理思路，建立新的员工业绩考评体系，更重要的是要把对顾客的尊重纳入到考评体系。

3．干部老化。许多成功的零售业都是最近15年内白手起家的，他们也是从不懂零售开始的，靠的是实践与经验的积累。但这些经验是在特定的、机遇性成功的背景下积累起来的，很多规则已经不合时宜。在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。这些由外行转变而来的内行，又回归到了“外行”，于是出现了“外行领导内行”，甚至“外行领导外行”的新格局。有些从外资零售业流入内资零售业的专业干部，若干年以后想离开内资企业回到外资企业，发现自己已经落伍，当然也就无法回归，这就是干部的老化与退化，这些现象将直接威胁到企业的生存。

（1）规模化经营

目前，中国零售业的规模与发达国家零售业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。

（2）新型零售业态将进一步发展

大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、无店铺销售等将悄然兴起。

（3）外资份额继续扩大

2004年消费品零售市场总量稳定增长，全年的零售总额达到53950亿元，比上年增长13.3%，扣除物价上涨因素，实际增长10.2%。城乡间和区域间的结构差距继续扩大。2004年城市消费品零售额35573亿元，增长14.7%；县及县以下消费品零售额18377亿元，增长10.7%。

在解决这些问题后零售业将迅速发展，将在我国国民经济中占据中比重，为我国现代化建设贡献力量。

三、中国内资零售业的SWOT分析

优势（Strength）

从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。表1中，2003年排名前30位连锁企业中，外资连锁企业共4家，合计销售额为296.1亿元，占内资连锁企业销售总额的13.4%，店铺数为119家，占内地连锁企业门店总数的1.4%。因此，从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。

中国内资零售业已初具规模，且成长迅速。2003年位居中国第一的上海百联集团销售额是485．2亿元，远远大于2003年中外连锁企业前30位的外资连锁企业（共4家）销售额合计296.1亿元。

表1中，内资连锁企业的销售额增幅和门店数增幅达到32.8%和39.5%，分别超过外资连锁企业19.4%和24.0%，说明国内有实力的连锁企业正在积极扩张“备战”，以和洋巨头抗衡。

内资零售业具有良好的商业网点。良好的商业网点是零售业取得成功的关键因素，一般具有排他性和有限性的特点。尽管外资零售业在我国一些大中城市已占据了一些重要网点，但是其门店总数仅占内地连锁企业门店总数的1.4%，绝大多数的商业网点仍然在内资零售业手中。劣势（Weakness）

资金匮乏导致规模劣势。如表1“平均单店销售额”所示，外资连锁企业单店销售额将近是内资连锁企业的10倍，这说明外资连锁企业在资金上比内资连锁企业占绝对优势。从表2也可以看出，2002年，内资零售业平均每个企业资产仅为港澳台资企业和外资企业的27.8%、20.9%，同样说明了内资零售业的规模劣势。

偏低的利润率约束企业扩张能力，加重财务风险。内资企业5.1%的利润率也偏低，不足以支撑其做大规模的投资需要，或者说，如果内资企业要获得规模经营，就必须增加融资渠道，这也就意味着内资企业总负债/总资产比例将会上升。港澳台资企业虽然利润率最高（6.2%），但它的高利润率却是与高负债率（78.2%）相关联的，这一点值得警惕。外资企业利润率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，这恰恰反映了跨国商业巨头凭借其强大的资金后盾进行着战略性经营，采取预亏损战略和扩张型经营战略的结果。

经营模式、技术水平、管理水平仍然滞后。在零售业态方面，近5年来，“连锁超市”这种新兴业态模式在我国年均增长率超过40%，但是目前占主导地位的还是百货商店等传统的业态模式。这说明了国内零售业的信息化水平虽有较大发展，但是从整体上说，我国连锁企业很缺乏对供应商、终端客户的前后向整合能力，缺乏高效精简的物流配送系统。机会（Opportunity）

绝大多数进入中国的跨国零售业目前还处于亏损状态。2003年6月，美林公司发布的调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售业都处于亏损状态。趁着跨国零售巨头在中国的根基未稳，内资零售业应该抓紧时间，全面提升自身素质。

外资零售业的“超国民待遇”即将结束。为了给内资零售业创造一个与外资零售业同等待遇的政策环境，国家有关部门正积极筹划相关法律法规。2004年2月，商务部向国务院上报了《外商投资商业企业管理办法》。宪法的修改将鼓励更多民营资本进入零售业。不久前第四次宪法修改，明确提出保护私有财产，这为我国民营企业的发展扫清了法律障碍和体制障碍，势必鼓励更多的民营资本进入零售业。

威胁（Threat）

外资零售业将不再受股权、数量、地域限制。2004年12月11日起，外资零售业不再受股权、数量、地域限制，投资比例可以进一步扩大，可以进入农村市场。

外资可能大规模兼并、收购内资零售业。外资零售业下一阶段最有效的扩张办法将是大规模兼并、收购内资零售业，这可以帮助他们获得既得的商业网点、节省了解当地消费习惯和进入市场的时间、节约资金、利用当地政府资源等。

正如SWOT分析的结果一样，当前我国内资零售业在总体经营规模、扩

张速度、商业网点方面占有绝对优势，又适逢国家在零售业领域致力于公平公正立法的努力和宪法做出的保护私产的规定，因此，发展前景是乐观的。另一方面，外资零售业拥有内资零售业无法比拟的资金、规模、管理、技术优势，其核心竞争力是卓越的供应链管理水平。现今，我国内资零售业已经开始创新，也在积极采用新技术，更新经营理念，提升管理水平。

今后，在与跨国零售业的碰撞中，内资零售业将取得更大的发展。

第五篇：中国零售业信息化调查报告

一、国内零售业信息建设的总体情况

1、接受调查国内零售企业业态分布：

从调查企业的数量来看，购物中心居多，占受调查企业的24%，百货店占17%，大卖场占20%，中小超市占20%，便利店占11%，专业店占8%。对于这个结果我们认为可能是大家对购物中心的定义还不是很明确，很多百货店也将自已归为购物中心类，国内很多超市是在原百货商场部分改建或全部改建的，而且这个答案是多选，所以很多百货店和百货与超市的混合体都将自己归为购物中心，出现购物中心偏多的情况也不足为奇了。

根据有效调查企业的业态分布，我们认为基本能体现国内零售的业态分布特点，所以以下的信息化调查结果是较为真实有效的。

2、目前已应用的信息系统：

根据调查显示，在被调查企业中有82%以上都应用了pOS-MIS（销售点系统-管理信息系统），也就是说参与调查的企业基本上应用了第三代pOS机并实行了单品管理；因为只有应用了销售点系统，才能给财务系统准确的数据，所以财务系统的应用程度稍逊于pOS-MIS，只占67%，这充分说明了国内的零售企业的信息化水平还处在一个较低的层次；

3、对信息化建设的重视程度：

根据调查结果显示，绝大部分零售企业对信息化建设非常重视或比较重视，看来随着信息化建设中带来的各种好处如效率提高，差错减少，成本降低，决策准确等各方面的效益的体现，使得零售业尤其是连锁超市对信息系统的依赖程度非常的高。有些零售企业甚至表示在信息系统上花再多的钱也是值得的。

4、零售企业的IT部门有多少专职人员：

根据调查结果显示，10人以下的占56.0％，10——29人的占34.2％，30——49人的占3.8％，50人以上的占6.0％。

5、公司在哪些方面需加强信息化建设：

57%的国内零售企业认为在供应链管理上需要加强，这种状况有两方面原因：一是国内零售企业在商品通路方面确实需要应用SCM技术与其上游的供应商进行电子对接来改善商品外部供应链；另一方面应该是国内信息化厂商的物流配送模块普遍比较薄弱，内部供应链管理急待加强；其次是电子商务占48%，说明了国内零售业希望能开展网上购物以提高公司形象、方便顾客或与合作伙伴开展电子交易；再次是商业智能，看来国内零售业对啤酒和尿布的故事已经耳熟能详了；至于网站建设，因为目前大多数零售企业，主要是中小型零售企业还没有设立自己的网站，所以有40%左右的企业认为需要加强这方面的建设。

二、硬件系统概况

1、硬件系统的投资规模：

从硬件系统的投资规模来看，10万-50万的企业最多，1000万以上的最少，其中10万至300万的硬件投入占被调查企业的73%，这充分说明了国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态，因为零售营业总面积在2000平方米至10000多平方米所需的硬件系统系统投入也差不多是在10万至300万之间，所以这部分企业占了被调查企业的大部分。

2、主要硬件产品：

在服务器品牌中，选择IBM服务器的企业占了受调查企业的三分之一，这主要是由于IBM与零售业软件厂商的良好合作关系以及蓝色快车的服务，而且IBM在小型机和pC Server这两块都有非常杰出的产品；其次为Hp，Hp主要是凭借稳定的质量和性能获得了不少用户的青睐；

在收款机品牌中，使用数量最大的还是IBM，这与其“国际商用机器公司”的称谓是非常符合的；海信则是国产品牌中销量最多的；但今年随着一些台湾OEM厂商的介入和分体式收款机的逐渐流行，整个局势估计将会出现一些变化。

一般商业用的打印机主要分为针式打印机和激光打印机，在针式打印机中，EpSON是应用最多的品牌，其应用最广的当为LQ1600K及后续产品；而在激光打印机中，Hp占有的市场份额无疑是最大的。

在条码打印设备中，Zebra占了绝对的优势，这除了Zebra的产品质量不错，产品线丰富外，最主要是因为大部分零售业软件的条码输出只有Zebra的接口，所以很多零售企业也只好购买Zebra的产品，真是强者愈强，弱者愈弱。

另外，从整体上讲，从本次信息化调查可以看出，企业对硬件的选择明显体现了强烈的品牌效应，主要硬件商的品牌屈指可数，而对软件商的选择和信任，就出现强烈的反差，国内的软件企业众多但能真正体现品牌效应的却不多。

3、硬件系统的满意程度：

对于目前使用的硬件系统的满意程度，绝大多数用户都选择了比较满意和一般两个选项，只有很少的用户选择了十分满意、较差和很差。

4、购买硬件产品时最重视的因素：

在商业应用中，计算机硬件产品的质量是摆在第一位的，其次是服务，价格放在并不是十分重要的位置上。因为在商场的运作中，不管是服务器的当机、网络的故障还是收款机的突然罢工都会使商场蒙受重大的声誉损失和经济损失，所以质量是商家的选择计算机硬件产品时最为重视的一点，其次就是万一出现硬件故障后如何能在最短的时间恢复使用，也就是售后服务的快捷程度。

三、软件系统和网络系统概况

1、软件系统方面的投资规模或拟投资的规模：

和硬件系统的投资规模相似，软件系统的投资规模也是10万-50万的最多，占受调查企业的40%，而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%。一般来说，零售企业上ERp系统，软件投资规模就会超过100万，这个比例充分说明了我国零售企业的信息化水平还处在一个起步发展的阶段。

2、应用软件系统的开发途径：

因为专用软件的专业优势，大部分零售企业都会选择适合自己使用的专用软件，这类企业占了受调查企业的57%；只有少数实力较雄厚、从业较早的零售企业才选择自主开发，其中又以百货业态的居多，这种方式能充分满足自身的应用需求，这类企业占受调查企业的10%；而与专用软件做接口，进行二次开发或功能扩充的企业也不在少数，这样既能保持技术的先进和完整性，又能满足自身的应用需求，不失为一个两全其美的好办法，这类企业占受调查企业的33%。

虽然选用专业软件供应商产品的零售企业占到了57％，但是自主开发和合作开发的比例之大，还是令人深思。调查中也显示，改造和升级软件、考察软件商成为企业信息化应用正在进行的主要措施。可以看出，在实际运作中，大多数零售企业的计算机系统，都没有达到他们的预期效果。零售企业认为软件开发商不懂业务，其产品不能满足企业不断发展而出现的新的需求；软件开发商则认为零售企业管理不规范，管理人员素质低，对软件寄予太多的期望，认识不足，希望软件系统是‘万能’的，是企业对信息化应用需要“管理配套，流程配合，分段进行，逐步提高”的规律认识不足，总期望找到可以一劳永逸的‘绝杀’的办法，是一种逻辑上的懒惰思维推理。

零售企业和软件开发商在信息技术应用上的矛盾，以及认识上的不统一，对零售企业有效的应用信息技术造成了很大的负面影响，也严重制约了我国零售软件开发行业的发展后劲。这种情况，在未来几年内，不能得到改进的话，将有可能成为中国零售业发展的瓶颈之一。

3、目前使用的网络操作系统：

看来Windows2000和WindowsNT凭借其易用性和还不错的安全性，还有价格上的优势，占据了商业网络操作系统的大半壁江山，比例竟然占到了73%；Unix则是高端用户的首选，但是零售业的高端用户的数量相对比较少，所以只能占到18%的市场分额；而Linux和Netware一个是较新，一个较老，支持的应用软件都不多，所以占的份额都很小，但随着人们对Linux越来越熟悉和支持它的应用软件越来越多，相信linux的用户数量会慢慢的增加。

4、目前主要使用的数据库软件：

商业数据库方面一般都是选用大型关系数据库，现在还用FOXpRO、ACCESS等这样的小型数据库的零售企业已经是凤毛麟角了，在大型关系型数据库中MS-SQL用户数量最多，这得益于它便宜的价格和它与Windows操作系统的相得宜彰；SYBASE和ORACLE因各有优势而不相上下；而IBM DB2则因曲高而和寡。

5、采用的远程通讯模式：

因为连锁店的距离的远近和当地电信资费的差异，还有对实时性的要求，零售企业会根据不同的情况采用不同的远程通讯方式，对于实时性要求高的企业，一般会选择DDN或帧中继，虽说它们的租金比较昂贵；对于实时性要求不高的企业一般就会选择pSTN（公用电话网）、ISDN或ADSL了；VpN则是建立在互联网的基础上，用专线和拨号都可能实现广域网的互联。

6、对软件系统的满意度：

从调查数据来看，将近90%的零售企业对目前所用的软件是比较满意或还过得去的，很少有对软件非常满意的企业，也很少有认为目前所用的软件非常糟糕的，这与我们经常在网上论坛上看到的抱怨声一片的情形相差较大，可能是好事不出门，坏事传千里的缘故吧！

7、购买软件产品时最重视哪一点：

软件产品是无形的，不同于其它有形的产品，软件是企业管理和运营的照相，所以购买者最看重的是软件的功能和售后服务，管理思路是企业管理的关键，所以软件的功能是最为重要的，其次是售后服务，没有良好的实施和服务，软件功能再强也没办法很好的发挥。一般来说，在购买软件之前，价格因素对选择软件的影响还是挺大的，但是运作了一段时间以后就会发现，相对于软件的功能和售后服务来说，价格其实真的算不了什么。

四、综合最关心的问题和最急需解决的问题主要有：

从调查结果来看，主要问题有：

1、客户关系管理；

2、连锁门店间的信息化；

3、供应链管理；

4、电子商务的开展

5、数据的准确与数据模型

6、系统的稳定性

对企业的信息化应用正在进行的措施主要有：

1、改造和升级软件

2、加大投入和加强培训

3、考察软件商