银行再造的内涵是什么？它对我国银行改革有什么启示？

第一篇：银行再造的内涵是什么？它对我国银行改革有什么启示？

银行再造的内涵是什么？它对我国银行改革有什么启示？

（1）银行再造是国际商业银行在信息化浪潮下寻求银行管理新模式的实践。它要求银行扬弃过去那种按职能进行分工，然后组合经营的管理方法，借助现代信息技术，重新设计银行的管理模式和业务流程，为银行实现科学的“减肥”，使银行集中核心力量，获得可持续竞争的优势。银行再造的内涵就是要实行业务流程改革。所谓流程是指资金、信息、人力资源等要素输出、加工产出、销售的过程，就是银行运作程序或员工的工作方式，具体表现为诸如财务流程。众所周知，各家商业银行经营的都是货币与信用以及与之相关的产品和服务，这种经营具有同质性。因此，银行之间的差别就在于流程设计不同，银行经营转型的主要内容在于改造旧的流程。银行再造的外延就是对传统银行的经营方法实行转换。银行在设计新流程或改造旧流程时必须采用必用的策略。

（2）银行再造对我国银行的启示

首先，我们应当以业务流程改革为核心，实现科学的经营管理。

其次，我们应当创造性地使用信息技术，使银行经营管理取得突破性进展。最后，我们应当树立为客户利益而重建银行的概念，提供更高的对客户价值。

第二篇：影子银行浅析及对我国的启示

2013春季学期商业银行信用风险评估理论文

影子银行浅析及对我国的启示

摘要：中国式的影子银行体系主要包括信托、担保、小贷公司、典当行、地下钱庄等。中国影子银行系统中，非正式贷款者是最不透明的，大约占了全国GDP 6%至8%的份额，主要服务于中小企业。目前，这些企业正面临较高的信贷风险，体现在借贷利率高达20%或以上。受中国经济下滑影响，这些非正式贷款者正面临急剧上升的不良贷款。

关键词：影子银行；金融创新；信贷风险；金融危机；监管机制

0 引言 伴随着经济的不断增长，人们对于信贷的需求与日俱增，全球的影子银行也相应地迅猛发展，并与商业银行一起成为金融体系中重要的参与主体。甚至使得传统商业银行作用在下降。影子银行比传统银行增长更加快速，并游离于现有的监管体系之外，同时也在最后贷款人的保护伞之外，累积了相当大的金融风险。影子银行概论

影子银行就是把银行贷款证券化，通过证券市场获得信贷资金、实现信贷扩张的一种融资方式。它使传统的银行的信贷关系演变为隐藏在证券化中的信贷关系。这种信贷关系看上去像传统的银行，但仅仅行使传统的银行的功能而没有传统银行的组织形式。

影子银行体系（shadow banking system）由太平洋投资管理公司执行董事麦卡雷在 2007 年美联储研讨会上首次提出，意指游离于监管体系之外的，吸纳未经保险的短期资金进行经营运作，广泛采用创造性融资手段，通常由杠杆度较高的非银行机构所组成的金融系。

其最早的雏形出现在美国六七十年代。住房按揭贷款支持证券(Mortgage Backed Security，简称为M BS)是最早的资产证券化产品，产生于20世纪70年代的美国。早期住房按揭贷款债券仅是一种政府信用机构参与的转手债券。最初的该证券化产品也存在持有的期限过长、定价基础不稳定、会计处理不便利等问题。但随着金融创新，出现了它的更高级形式——新住房按揭贷款担保债券(CollateralizedMort}a}e Obligation，简称为CMO)。随着CMO的出现，住房按揭贷款证券化开始进入一个快速发展阶段。从1992年起，住房按揭贷款支持证券市场余额仅次于国债余额，成为美国资产市场最为重要的投资产品。接着，在2000年后，不仅住房按揭贷款证券化的速度进一步加快，其基础资产也开始发生变化，即次级按揭贷款开始逐渐成为证券化的基础资产。而这种情况的出现则与当时美国国内外市场环境巨变有关。也为之后的金融危机埋下了隐患。

当然，影子银行的出现并不是单一的原因。它也和当时的国际上经济全球化加快，资金流动加强，美国通过多种经济手段，导致资金大量的流入美国，美国的金融市场流动性泛滥，进而产生大量的泡沫等等国际背景有关。也就是说，结构性信贷产品快速发展的原因不仅在于这种产品自身的快速创新，更重要的在于金融市场的需求及跨境资产的流动而导致的全球经济失衡。影子银行的风险

2.1总论

影子银行体系的存在本质就是以信贷资产证券化、开发复杂金融衍生工具等多种方式行使传统银行的功能，采用与传统银行不同的组织形式、资金来源和运作模式来解决社会资金

供求之间的不平衡，但是由于逐利资本的贪婪特性和全球化金融市场监管的缺失，影子银行体系存在难以克服的内生性动。也就是说，影子银行本身就存在的严重的金融脆弱性。

2.2双向选择

影子银行最大的问题就是信息不对称，因为影子银行可以通过复杂的创新及设计，把资产设计的十分诱人，把问题隐藏的特别的深。例如影子银行中的对冲基金，对冲基金，它是一种投资战略较为自由的不受监管的私人投资载体，由专业人士管理，以绝对收益为投资目标。对冲基金不用登记，不用公布它们的交易、持有的资产、负债和损失等信息，正因为这些原因，通过设计与宣传信息十分不对称，导致了对冲基金的快速增长。

简单说，在设计这些金融衍生产品时，基本上假定金融风险是呈正态分布的，因此能够通过复杂的金融数理模型来分散与管理风险。对于投资银行来说，由于其了解产品特性，也了解市场的变化，因此对风险及市场变化十分敏感，但是对于投资者来说，则处于明显的信息劣势

地位。

不对称的信息导致了借助信用使得资金无限扩张，也导致了了，这种金融薄弱基础与暗藏的高风险。

2.3高杠杆率

通过金融创新以及流动性非常高的金融市场，通过设计运用高的杠杆工具，去聚集创造大量的信用。吸收大量的短期资金，再打包出售，之后遭经过反复的打包出售，这个过程中，杠杆率之高令人无法想象。例如，截至2007年底，房利美、房地美两家公司杠杆倍率高达62倍。

甚至一些金融创新的过程中，产生了完全不存在的证券的衍生信用证券。

07年的美国次货危机，就是杠杆化过高导致去杠杆不能安全进行进而引起的巨大危机。银行家，投机者，平民百姓，都深陷房产泡沫之中。但由于美国资金流动性非常大，房价上涨，导致凭空产生的大量的信用风险得到暂时的控制。反而，人们在这个过程中通过金融创新二发现套利机会，无法自拔。

2.4 影子银行的崩塌

在影子银行的快速发展中，看似光鲜的繁华中，隐藏了巨大的危机。在整个金融创新的过程中，其实聚集了大量的风险。

风险积聚后的爆发性释放仅仅是时间问题，无限扩张的信用链条上的任何环节断裂都可能使影子银行体系土崩瓦解。美国经济学教授罗宾尼将影子银行体系的多米诺骨牌式崩塌进行了更清晰的描绘：2004年，通货膨胀压力使美国步入加息周期，至 2006年 6 月基准利率已上调 425个基点，货币市场流动性的逐步萎缩，房地产价格开始下跌，住房抵押贷款违约开始出现，影子银行体系 对资产价格和流动性的敏感性逐渐显现，去杠杆化成为提高偿付能力的必然选择，有毒资产遭到市场的普遍抛售，整个结构性投资工具和渠道体系开始崩溃。然后，当投资者意识到其投资毒性及资金周转失灵的时候，美国大型经纪自营商便开始遭到赎回和挤兑。2007年8月，美国第五大投资银行贝尔斯登（BearStearns）在短短几天内就失去了流动性，宣布旗下对冲基金停止赎回，美联储将其最后贷款人支持扩展到具有系统重要性的经纪自营商，但依旧无法阻止雷曼兄弟（Lehman Brothers）破产和美林（MerrillLynch）被卖出的命运。随后，银行间市场拆借利率急剧上升，金融市场流动性逆转，其它流动性差且没有偿付能力的高杠杆机构开始倒闭，包括房利美、房地美、美国国际集团和300多家抵押贷款机构。然后，货币市场也出现了恐慌，基金的投资失败引起投

资者的大规模赎回，美国政府不得不将存款保 险扩展至基金。私人股权公司 及其不计后果的高杠杆收购也将难以幸免，再融资危机会使接踵而至的破产更严重，通用汽车金融服务公司等规模最大的杠杆收购也面临风险。这场严重的金融危机也给传统银行 造成了损失，数百家银行因无力偿付债务而被迫破产。对中国的启示

严格意义上来讲，根据金融稳定理事会(FSB)对“影子银行”作的定义：“银行监管体系之外，可能引发系统性风险和监管套利等问题的信用中介体系。”由于中国的金融管制，并不存在严格意义上的影子银行。

但实际上，在高度金融监管下，“影子银行”依然存在，主要体现在“银信合作”和地下钱庄等金融形式上。事实上，国内银行目前存在很多‘影子银行’业务，比如说委托贷款、银信合作、信贷理财产品等等，银行起到一个中介的作用，并不占用银行的资本金。

应该看到，因为国家的监管，加上信托银行的目的并不是单纯地为了股东的利益而利用大量的金融创新牟取利润，而是更加在意委托人的意见。并且在整个过程中也有银行的参与，总体上弱化了风险。

我国的“影子银行”最大的问题是地下钱庄对中小企业的贷款，以及回避不了的私人信贷，诸如高利贷。

通胀持续走高，银行紧缩银根、中小企业资金饥渴，2011年，中国金融业的生态正发生深刻变化——越来越多资金“跳”出银行的资产负债表，以各种渠道进入实体经济。“影子银行”，渐渐浮出水面。

“影子银行”是一个体系，指称那些脱离银行资产负债表的借贷平台，比如委托贷款、信托、小额信贷乃至典当行，也包括“灰色”的民间借贷甚至高利贷。“影子银行”正野蛮生长，一则顽强，民间对它有很大需求及培育它发展的土壤；二来其“看不见”的部分，对现有规则和监管发出了强力挑战。

中国应该加强监管力度，引领金融创新，完善制度管理与合规建设。对于中小企业应该予以重视，协调好整个金融市场的稳定。总结

国际的影子银行给了我国很大的启示，金融创新能够促进经济发展，但也应该强调资金

中国的金融市场刚建立信用基础相当薄弱，金融创新面临着一系列制度障碍。因此，国金融创新尽管发展迟缓，但同样不可操之过急，而是要成熟一个品种就出台一个品种。二是重新思考与审查中国的金融市场体系，及确定金融发展战略。而对影子银行的经验教训，中国金融改革发展，绝不可因噎废食。目前中国金融市场的主要问题并不是金融自由化过度而是不足，政府对金融市场的管制过多。因此，既要加大中国金融改革力度，也要引导金融市场发展适应中国的信用基础环境。

参考文献：

[1] 易宪容.“影子银行体系”信贷危机的金融分析【J】.江海学刊.2009.03.[2] 刘文雯.影子银行体系_的崩塌对中国信托业发展的启示【J】.三联书店出版社.2010.07.[3] 梁小民.宏观经济学纵横谈【M】.三联书店出版社.2003.9.[4] 曼昆.经济学原理【M】.北京大学出版社.2009.4 的真实性与风险的控制。

[5]王晓雅.次货危机背景下影子银行体系特性及发展研究.生产力研究, 2010(11).

第三篇：CRM：管理理念再造银行

CRM:管理理念再造银行

转载:蓝春锋 出处:华夏金融 发布时间:2006-03-07 20:12

来自:价值中国网

加入WTO以后的国内金融业格局正处于潜移默化的变革之中，即将大举进入的外资金融机构势必从根本上改变行业与市场竞争格局。当前银行业已从卖方市场转为买方市场，行业总体利润率大幅下降。国内银行业都已明显感受到战云密布和生存环境的严峻。服务特性决定了银行业最重要的资源就是客户，买方市场昭示客户选择时代的来临，因此如何争夺、保有、服务客户并最大限度发掘他们的价值成为当今业界理所当然的最热门话题。CRM(Customer Relationship Management)理念的全面引入可谓适逢其时。

CRM起源于80年代初的“接触管理”，即专门搜集整理客户与公司联系的所有信息，至90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务”，经过近20年的不断发展，CRM最终形成一套完整的管理理论体系。它既体现为一种以客户为中心的企业经营、服务理念，同时也体现为一整套优化市场、销售、服务和支持等面向客户的业务流程、增强企业部门问协同工作的能力、加快客户服务和支持的相应速度、提高客户满意度和忠诚度的解决方案。CRM充分体现出将客户作为企业重要资源的管理思想，完全契合了银行业从“以资金为中心”向“以客户为中心”运营模式的转变，因而在近几年的国际银行业再造大潮中被奉为圭臬。

统计显示国际银行业80%的收入来自20%的优质客户，在国内大约60%的利润来自10%的客户，这正是外资银行虎视眈眈的宝贵资源。事实上在80%的一般客户中，很大比例的消费行为只是徒增银行成本，由此可见优质客户之于银行生存发展的战略意义。买方市场环境下优质客户的行为模式与偏好直接影响到银行经营业务的各个层面以及经营目标与绩效。例如国内网络银行业曾经昙花一现后步入长时间的低谷，其中一个根本原因就是客户、特别是优质客户并不充分具备网络业务知识、动机和能力，相当多客户对网络安全及隐私问题存在担忧。所以网络银行高额投入低效产出也是在情理之中的了。SARS作为一个偶然事件使银行电子化交易和服务得到广泛认同，各大银行电子银行客户签约数、网络银行交易量和信用卡交易量均猛增，这也给电子银行如何提升服务品质、提高客户满意度、引导客户交易习惯提出了新的课题。

对银行利润率贡献重大的优质客户，在个人而言主要是高收入高消费群如外企、外向型企业、私企职员、国企高级职员等，他们是银行个人金融业务的核心客户；在企业而言则是一些实力雄厚、资金充沛、经营前景广阔且资信良好的公司，它们构成了银行公司业务战略的重心。优质客户的争夺已渐趋白热化。例如，前阶段的南京“爱立信”事件是优质企业客户资源争夺战的典型案例。南京爱立信公司多年来的产销率100%，信誉良好，还贷能力强，属于典型的优质高端客户。因此花旗银行从交通银行难以开展的无追索权应收账款转让业务打开缺口，顺利地将爱立信的相关业务纳入囊中。而个人金融业务方面，一些中资银行的VIP个人客户频频收到来自外资银行的理财咨询请求，甚至力邀他们去国外考察以及参与各种交流活动。外资银行在这场新兴的客户争夺战中体现出极其强烈的营销意识与卓越的营销技术，无论是花旗还是汇丰均制定了详尽的高端客户服务政策和一揽子计划，这正是体现出CRM关于客户价值挖掘的核心理念。

发达国家银行业极为重视CRM实施应用且积累了多年的丰富经验，优秀案例层出不穷。著名市场研究机构Datamonitor的一份报告显示，超过42%的欧洲银行在2002年加大了CRM的投资力度，银行业因此成为CRM投资中增长最快的行业。分析师James Adams称：“在总IT支出削减的形势下，银行业CRM支出能保持这么高的增长势头，简直就是一个奇迹。”银行通过CRM去挖掘更深层次的客户价值，最终在行业中提升自己的核心竞争力，获取更大的竞争优势。许多银行的经营策略贯穿了CRM理念，例如挪威联合银行大力奉行“由一家银行变为一百万家银行

--每个客户一家银行”的经营策略。位居全球25大银行之列的加拿大蒙特利尔银行与Sybase公司合作，建置了资讯量高达380GB的CRM系统，使信用卡部门得以进行更复杂的综合分析，对客户的消费偏好、行为模式业务风险及银行获利能力有更全面掌握。在整合这些资讯基础上银行制定一整套营销服务策略，提高了服务品质且为客户量身定做金融产品，强化了客户满意度并发挥其最大价值。在不到二年内投资回报率即超过100%，信用卡发卡量增长59%，平均信用卡损益提高129%，市场占有率上升60多个基准点。加拿大全国最大的金融机构皇家银行通过IBM提供的商业智能解决方案把握客户整体财政状况，提高了与信用卡客户交互的频度和质量，并保证服务在跨越多种业务渠道时的一致性，由此吸引了大量新客户，为银行竞争优势铺平道路。世界最大的银行之一的汇丰银行集团与IBM合作实施e-CRM计划，在提高银行横向销售能力、使交易服务自动化、成为涵盖整个金融领域服务和产品提供者以及在成本缩减情况下调整客户服务目标进而提高营销能力与经营效率等四个核心目标上获得突破。HSBC的远期目标就是利用其拥有的最优秀银行家、技术和创新能力以及IBM的IT战略家来创造虚拟私人银行家--个能与客户产生智能互动的计算机资源系统。

CRM理念导致全球银行业如火如荼的再造过程，身为全球金融体系的一分子，国内银行业自然也难以坐视不见。CRM说到底首先是理念上的革新，其次才谈得上系统方案的引入，因此一些在金融创新理念上领先一步的银行更能体会到CRM的战略价值。作为一家即将上市的股份制商业银行，华夏银行在2000年与融海咨询公司合作，于全行系统内部署和实施CRM，通过它来改进管理，提高银行核心竞争力，即提升客户忠诚度和商业价值、降低运作风险和运作成本。CRM解决方案以客户个人资料为基础，包含所有各类操作业务信息和服务过程信息，形成了全面客户导向的数据仓库，辅助以商业智能的数据分析处理方法，为银行业务开展中进行客户个性识别、潜在需求和愿望识别、从而贴近客户感觉、开展个性化服务、有效地吸引和保留客户提供高效全面的决策支持帮助。中国银行广东省分行则于新龙科技产业公司合作实施了信用卡CRM解决方案系统。系统采用了Brio和IBM的业界领先的数据仓库技术和工具，专门针对信用卡业务的商业智能应用。通过向信用卡业务相关的各级管理人员、统计分析人员、风险监控人员，特别是业务发展人员提供灵活、有效的实时数据分析/决策支持环境，使他们能够便捷地获得并分析客户特征信息、各交易要素信息以及市场统计信息，从而支持成本收益、风险控制、绩效评估、客户管理、营销战役等决策目标的实现，同时通过大量所需数据的多样型分析判断，进行诸如特约商户发展、对账单个性化等业务创新实践并取得令人满意的成果。

银行业CRM应该是银行与客户关系的全面整合管理，维系并巩固既有客户，赢得并发展新客户，同时增进客户的忠诚度和利润贡献度。在银行再造过程中他的效用具体上体现为四个方面：

其一是客户信息管理的变革。许多银行引以自傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整合纪录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。如今已有不少中资银行在国内的个人金融市场拓展方面，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。

其二是银行营销管理的变革。银行的营销渠道已呈现多样化的趋势，从传统的柜面服务到电话银行和网络银行不一而足。而CRM营销管理通过对不同渠道和不同营销模式接触的客户进行分辨、纪录和辨识，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”转变。这与银行集约化经营的大方向是一脉相承的。

其三是销售管理。银行目前已全面转向客户经理制度，对于客户经理多种销售渠道的管理，例如电话销售、现场销售以及销售佣金等的管理，同时支持现场销售人员的移动通讯设备或掌上电脑设备的接入等，使客户经理能够即时整合和反馈销售信息，并满足客户多方面的要求。

其四是服务管理与客户关怀。诸如网络银行终端软件安装与技术支持，以及银行柜面服务内容、网点设置、收费的制定及管理，通过CRM系统详细纪录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心（Call Center，下文简称CC），以其快速响应客户需求。CC在国内外银行应用上的不同，充分反映了营销理念上的差异。在国内，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，而国外银行CC却进一步被用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，换言之二者之间是一个单向式和互动式的区别。

CRM不仅将形成银行各层次管理体系的彻底变革，同时亦将带来整个银行营销体系的重组。众所周知CRM应用成功的前提取决于BPR（业务流程重组）过程。传统的垂直式管理方式是国内银行业普遍效率低下、弊病丛生的一个根源，行长统一领导下的管理部门只需对上面负责，彼此之间缺乏协作与沟通。CRM的应用涉及到银行各层机构的岗位、职能的重新定位，通过银行营销组织架构的重新设计最终建立起一套崭新的B2B扁平化营销体系，这是CRM银行应用真正的重点和难点所在。扁平化、协作化的营销体系要求银行整合金融产品开发部、销售部、客户服务部等于一体，业务部门应实施以客户为中心的核心交易系统，建立客户信息数据与IT部门共享，再造业务流程，加快银行信息化渠道建设。

知识经济时代，银行业CRM被赋予了全新的内涵，亦使其体现出与传统CRM徊然相异的崭新特征，这是基于电子商务时代对于银行提高竞争优势、塑造核心竞争力、提供更切实可行的解决方案的要求而体现出来的：

其一：Convergency（统合性）：银行的前后端必须统合。前端主要是指多种客户联系渠道的整合，客户通过银行网点、电话银行、自助银行、网络银行等各渠道方便无碍地与银行接触。后端指的是银行采用强大的后台资料分析系统，探索客户资料并进行深入挖掘，以作为客户管理的依据。银行通过后端将客户一般资料、近期消费趋势、交易数量和质量等进行综合分析，得出客户需要的服务，再通过前端向客户进行新服务的介绍或交叉销售，使客户形成有专职客户经理贴身服务的良好感觉。

其二：One to one（一对一）：上文所述挪威联合银行提出的“由一家银行变为一百万家银行---每个客户一家银行”的经营策略就是一对一核心理念的写照，即将每个客户作为独立单元，通过行为追踪分析发现其行为模式与偏好，以制定相应的应对策略和营销方案。著名经济学家汪丁丁所倡导的大规模的个性化定制是一对一的延伸，它适用于金融产品的开发和营销，即银行根据差异化竞争战略、根据客户类型的划分来提供差异化服务。这样所对应的不同客户类型既体现了“大规模”，又兼顾了“个性化”。一对一的另一个含义在于互动营销，即银行既从客户那里了解他们的需求，又主动去帮助他们“发现”自己的需求，影响他们的选择。所以一对一营销在商业银行个金业务领域尤其具有用武之地。我们知道，网络银行在个性化服务方面具有重要优势，它进一步细化和深化了市场，通过提供多种多样的业务组合，满足特定消费者的个体化需求，实现业务增值。但时下国内网络银行的用途通常是大众化营销，这就使其失去了“一对一”个性化服务的意义。

其三：Real Time（实时性）：网络时代，银行客户快速接受大量金融、消费等领域的讯息，因此他们的偏好也在不断改变。这就迫使银行进行24小时全天候不间断的针对服务，即时调整客户策略，以期在同业竞争中赢得先机。国内的24小时小时电话银行和自助银行只能说是银行“实时性”的雏形，因为它们不能根据客户特殊偏好的产生即时调整服务方式，简言之缺乏互动性和智能性。这就要求银行提升客户服务中心的针对性，使它在CRM方面和产品服务推广渠道方面都具备“实时性”的特征，通过它的即时支援实现前端服务的互动性和智能性。

CRM理念是新经济条件下银行再造的一个核心理念，作为一套完整的系统化方案，CRM对于银行业提出了诸多要求。这些要求折射出面前国内银行业的丛生弊病。比如网络银行在实施过程中，普遍存在客户所抱怨的种种不合理、不便利的技术设定与服务手段，这正反映了这些网络银行在骨子里仍然是“银行导向”的，距离CRM所要求的真正的“客户导向”仍然相距甚远。与此同时，一些银行虽然也提倡差别化服务，但其核心理念是以银行账户、客户交易额度而非客户类型为标准来区别服务手段和内容的，这就无疑使一些小额储户顿生歧视感。凡此种种不仅与CRM的理念格格不入，而且无疑极大地削弱了银行的核心竞争力并导致潜在客户的大量流失。CRM要求我们实现对于真正的目标客户群的辨识、服务和价值挖掘应用，要求银行建立起全新的业务流程、组织构架与绩效评估标准，要求客户经理担负起开发优质高端客户、挖掘优质高端客户职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。

第四篇：银行内部业务流程再造R

银行内部业务流程再造

近年来，我国国有商业银行掀起了一场业务流程再造运动。大多数银行在外部客户流程再造方面取得了斐然成绩，但是，他们却常常忽略内部客户流程再造，这使国有银行在进行主要针对外部客户流程再造的努力之后，银行效率的改善进度开始停滞不前。为了持续提高银行核心竞争力。文章提出当前国有商业银行内部客户流程存在的问题，并提出针对内部客户流程再造的对策和建议。

一、概念

一个完整的商业银行业务流程可以分为直接创造价值的针对外部客户的服务流程和为直接创造价值活动服务的内部客户服务流程（也称为后台支持流程）。其中，内部客户服务流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程等等。银行内部业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）就是针对银行竞争环境和内部顾客需要的变化，对内部业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

二、存在的问题

当前，国有商业银行内部客户流程存在的问题主要是：

（一）对内部顾客重视不够

国有商业银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。事实上，内部顾客也是上帝。因为购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，员工在经营中的参与程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满意度。联邦快递也认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令外部顾客满意的服务。”他们发现，当其内部顾客的满意率提高到85％时，公司的外部顾客满意率则高达95％。

（二）业务流程片段化

在合作上，国有银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工，国有银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。尤其为了收集、统计和分析信息及数据，部门间常常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审视业务流程时，往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理，而不关注其他部门的流程情况，不去考虑数据是否可以共享，工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。

（三）组织结构形式不灵活

国有商业银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中，有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作，但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理，也没有增加这类部门的人

力支持，这势必影响客户经理走访客户和营销的时间，影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说，由于闭门造车，没有足够的时间及时、动态地了解企业情况，信贷风险变得更大。

三、对策和建议

针对上述分析。笔者提出银行内部客户业务流程再造的对策和建议如下：

（一）建立全员客户化机制

所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动与客户活动有机地结合在一起，既提高了员工内部工作效率，也提高了服务外部客户的效率。我们认为银行需要内外顾客满意相统一，这是以客户为中心的深层认识。

全员客户化是一整套客户服务机制，它的核心是客户化激励制度。所谓客户化激励制度是指贯穿客户需求满足全过程的、有利于促进全员客户化的激励制度，包括与客户“理性”特征对应的合理的利益激励制度、评价激励制度、学习激励制度等。通过客户化激励制度将创造出一个“全员客户化”的环境气氛，即鼓励员工按提高顾客满意程度的思路行事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度，可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息，积极参与银行业务的改进和创新过程；银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息，改进客户投诉和建议的响应方式，关注普通客户的深度需求；银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享，保证需求信息传递的效率，提供及时响应；另外，内部员工之间将被激励形成良性反馈循环，通过客户化建立一个沟通的渠道，共同对银行提供的产品和服务提供积极的改进。

（二）流程整体化

BPR强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在重组企业业务流程过程中的具体体现。它注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除部门本位主义和利益分散主义。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。因此，银行应以从提出需求到提供服务结果的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，按不同情况分类，识别流程中的增值和非增值业务活动、简单活动和复杂活动、规律性活动和主动性活动、内部管理活动和外部营销活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短完成任务周期，提高完成任务质量，以便真正符合不同人员、不同部门的职责和岗位定位。因此省分行或总行在整合时，应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该跳出部门和条线，加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。具体措施上，应在转换前调查了解各部门、各岗位为实现本职本岗业务目标的工作时间是否与实际支出时间匹配，是否与考核体系匹配，是否出现部门流程重复的情况，并在此基础上结合战略目标对原有业务流程进行重新梳理。开发新的业务流程，从更高的高度进行整体规划。切实

改变各自为政、专者不专的现象，发挥整体的团队精神，尽可能实现整体流程的价值增值最大化。

（三）组织形式灵活化

组织形式和流程再造密不可分。BPR体现了为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定，而不是流程为组织而定。因此，组织形式应根据不同情况，利用不同的方法加以灵活调整。在任用通才的非专业人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。当前，一些银行在消费贷款申请的受理上，借助于一套精密的软件系统一专家系统的成功开发，把原来的信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复，提高了流程的效率。又例如，数据卸载、统计、比较工作可以归属省分行信息中心统一管理，保证以最少的人力更高效地提供更准确的报表。相应地，要加强信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暂时人力不足。可创建临时性任务团队，在月底、月初、年底、年初等关键和繁忙时间抽调人员完成工作。这种组织方式属于无结构化管理，目的是从结构模糊的威力中受益。

由于员工营销时间的多少决定了银行提高业绩的快慢，因此，为提高业绩而进行的组织形式上的“与时俱进”就很有必要，即根据市场的需求和发展趋势将更多的人力物力倾向重点发展部门、关键营销人员，这样的调整将会因适应市场发展趋势、专注于核心优势业务而使业绩事半功倍。今后，国有商业银行还应推倒本行的外“墙”，竭尽全力与其他公司合作，进行虚拟整合，将简单活动和低增值活动逐步外包。国外研究人员哈默在《哈佛商业评论：》曾发表题为《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司业务流程

再造”的理念。哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司边界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。在流程再造过程中，很多情况是预想不到的，国有银行需要在实践中进行检验，并运用各种管理方法和工具对转换时的各种推动因素和阻碍因素进行系统分析，全面统筹，实现新旧流程的平滑过渡，完成流程转换。转换后，还需对流程进行监控和反馈，找出新流程同标杆流程、设计目标之间的差距与不足，及时发现流程中的新问题，建立起设计与转换之间的有效反馈环节，形成信息回路，为流程持续改善打下基础，形成一个完整、持续、良好的循环。

四、结语

银行BPR涉及到信贷管理、计划财务、信息技术各个方面，但是各个方面的发展是不均衡的，在不同的时期所需改进的管理要素也不同。国有银行需要定期或不定期地改进某些局部流程而实现管理革新，并全面而均衡地优化银行的整体业务流程。只有加快推进流程再造，推动整个经营模式、管理体制的全面、深入改革，迅速提升服务和管理能力，才能真正从容应对国际先进同业的竞争挑战。

第五篇：浅谈银行网点的业务流程再造

浅谈银行网点的业务流程再造

银行服务管理是以服务客户为载体，对各类资源进行有效整合以实现银行经营战略目标的价值创造活动。随着整体经济和金融业的快速发展，银行同业间的产品日益相近，银行网点环境逐渐雷同，各银行业务和产品的可替代性越来越强。银行间的竞争已经不单局限于满足客户融通资金，办理业务等这种简单的产品层面的竞争，为客户提供安全、高效、便利的金融服务显然已经成为银行竞争的关键之所在。

从当前银行网点的实际运营状况进行观察和分析可以发现，当前客户的业务需求和特点越来越复杂化和个性化，个人的服务感受和情绪表达也更加直接和公众化，但是众多网点在发展和转型过程中，不具备很好的前瞻性设计和流程完善，跟多的追求过分标准化流程和全能性，无形中却导致了“以客户为中心”的服务理念的淡化和经营成本的增加。

一、银行网点业务流程再造的总原则

坚持“以客户为中心”的思想。银行服务属于高接触服务，必须对服务的运营顺序，客户的互动顺序进行明确，注重强化客户体验，倾听客户呼声，把客户的需求放在首位，不断为客户和业务伙伴提供更高品质的服务，提高客户的综合满意度，构建起自身的核心竞争力体系。国内外商业银行的发展经验告诉我们，“以客户为中心”的业务流程再造是各商业银行发展的根本方向。

二、银行网点业务流程完善已有成效分析

中国农业银行在长期发展过程中，一直注重对网点和柜台这类直接面对和接触用户的平台的优化建设，不断的推动业务流程再造和精益生产，使得部分被客户长期诟病的经营问题得到了有效的解决，在一定程度上提升了网点经营绩效和客户的整体满意度。

（一）完善的营业厅功能分区布置。目前，网点除了设置了常规的现金区、非现金区、客户等候区、大堂引导区等，合理的分区一方面能够给客户非常好的银行形象感受，提升其内心愉悦和满意程度，另一方面也能够很好的对客户进行分流。同时，农行网点还根据自身营业网点的业务和主要客户群的特点，适当设置面积较大的贵宾客户区、温馨的便民服务区、显著的产品宣传区等分区，很好的贯彻了银行的“以客户为中心”的基本服务理念，能够促进客户的满意度，为网点经营效益的提升奠定基础。

（二）合理的工位设计。作为接触和服务客户的一线人员，员工的服务能力和水平直接决定了形象和业绩。在通过合理的培训和考核机制的同时，农行网点为了提升员工的服务效率，对员工的个人工位进行改善设计。如在柜员不必起立的位置摆放打印机、扫描仪等常用设备，并按照工具的实际使用频率，将单据、印章的摆放位置进行调整和固定，减少柜员查找单据或印章所浪费的时间，从而提高业务办理效率。

（三）优化的功能资源配置。为了让客户在进入网点的第一时间就能够感受到网点的服务质量和服务体验，各网点根据自身的业务量和客户特征，通过安排了与客户数量、业务规模等相适应的大堂经理及引导人员，客户进入营业厅能有服务人员主动上前引导和基础信息填写，客户有疑问时能找到银行工作人员进行解答，让客户在营业厅感到被关注、被重视，提升了客户满意度和银行整体的业务处理效率。

三、业务流程存在的问题 客户到农行网点办理相关业务，作为参与者出现在银行服务传递过程中，对银行服务质量的感知主要来自五个方面：一是服务设施功能设计的合理性；二是银行服务人员的着装、服务态度、用语及服务技能的好坏；三是顾客进行自助服务的便利；四是顾客办理业务等候时间的长短；五是银行服务收费是否超出顾客的心理预期。

从实际发展状况来看，虽然当前农行对于各网点的部分基础业务流程进行了完善，也取得了很多显著地成效，但是由于众多内外部条件的限制，很多网点当前仍然存在着业务流程不合理等弊端，亟需网点根据自身客户的特征来实施业务流程再造和完善。

通过对各网点的观察可以分析发现，当前网点业务流程和设施方面依然存在的主要问题包括：

（一）自助机具操作仍然繁琐。信息化和简便化应当是当前网点发展的重要方向和原则，自助机的设立和完善则是其重要基础和举措。从国外银行网点的发展和当前国内互联网金融的快速发展可以表明，一方面，更多的客户会逐步倾向于利用自助式的操作平台和界面直接办理常规业务，省去柜台办理的等待时间；另一方面，操作界面的简洁性和操作流程的简便性直接决定了客户的满意度和使用依赖度。但是从当前的客户反映来看，客户普遍认为当前的自助机的操作仍然较为繁琐，与自己设想的状态有着较大差别。

（二）高峰期网点人满为患，易出现排长队现象。从农行各网点实际状况来看，因为客户群体众多和办理业务的复杂性，银行网点，尤其是月末、节假日和养老金发放日，会经常性的出现人满为患和排队时间过长的现象，导致了很多客户因此浪费工作时间和无法及时办理完成业务，客户长期抱怨连连。

（三）网点服务效率仍然较不高。从客户的反映来看，除了办理业务的排队时间较长和自助机操作流程不简便等造成了客户不满意外，由于很多网点追求员工的全能化和预防风险，使得员工在办理业务过程中，低效地流程环节太多，也使得单个业务办理时间加长，影响了客户的服务质量体验。

（四）柜面营销功能得不到发挥。尽管近年来电子银行发展迅速，但是客户认知银行业务的重要的渠道仍然是传统的银行网点。大部分的对公业务流程，也仍然是在银行网点柜面办理，使得银行网点需要部署大量人力，而实际利用率又忙闲不均，难以控制运营风险，柜员又忙于琐碎的运营流程，大大削弱了银行的前台营销推广作用。

（五）高端客户逐步流失。高端客户是银行提升效益和变现能力非常重要的组成部分，其包括存贷款和理财产品等环节都能够产生非常高价值的力量，但是当前部分网点的营销能力不见增强，在高端客户的获取和维护方面出现了一些问题，高端客户逐步流失，银行的效益也因此受到了不少的冲击。

四、银行深化业务流程再造对策

针对以上当前农行网点业务流程方面所存在的弊端，笔者认为可以从以下方面对其进行流程再造和完善：

（一）利用现有工具和服务，积极缓解高峰压力。在生产和消费间增加一点间隔，可以很好的处理好网点高峰期排队的现象，要积极的利用现有的社交软件工具和网络自助设施对到网点办理业务的客户进行及时的导流作用。如可以设立每个网点的微信公众号，及时的对银行网点的实时客户人数和产品信息进行不断更新，从而很好解决掉高峰排队时间和优化营销结果。另一方面，要积极利用管理科学工程领域的方法，对各个员工办理不同业务的时间进行统计和分析，从而得出每项业务办理所需的具体时间，从而能够让等待客户有一个明确的预期等待时间，提升其满意度。

（二）搞好渠道分流，发挥各项自助举措的分流作用。网点的业务流程再造需要注意从下面三个方面处理好这方面的问题：（1）搞好网点设施与客户需要有机的匹配，避免服务能力的浪费，应该合理的对银行网点各个时间段的客户流量进行统计和分析，分别出高低峰期，在高峰期时可以增加大堂引导人员；（2）注意网点提供能力与自助机具、电子银行提供能力的相互补充和替换，根据网点的自身能力和客户的特征，合理的布置各种类型自助设施的数量，如可以在公共区设置公共电脑，不仅可以给用户进行现场操作学习，也可以缓解用户等待时的焦急心态；（3）加强对客户自助服务的引导，以减少对网点和员工服务能力的过度依赖。当前各年龄段客户对于自助设施的使用意愿正逐步的提升，服务人员应当在客户进入大厅开始根据用户的办理业务的特征进行自助服务的引导。

（三）柜台业务的分割布置。柜面业务体系是每一家银行生存的基础，其发展制约着银行的经营成效。设置专业性后台业务处理中心，专门负责会计后台的相关业务，例如财务记账信、息录入等等。对银行传统会计业务处理流程再造，将原有网点下的业务处理职能集中到分行甚至总行营运中心，改变原来以支行为单元的业务体系，变成以营运中心为核心的业务管理体系，系统实行前台分散受理、中心集中处理的管理模式。具体而言，是网点柜台操作人员负责接受客户指令、审核业务正确、采集业务信息，中心操作人员负责根据影像信息进行录入、复核、授权、记账的业务处理模式。颠覆了银行的传统“一手清”的业务处理模式，业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和总行账务处理中心和分行特色业务处理两部分完成。

（四）注重优质用户的获取和维护。与一般的客户对比，优质客户可以给银行带来更多、更稳定的效益，同时优质客户在风险控制上的成本更低。为了获得优质客户，就需要在服务品种、质量、效率、利率、费率有区别对待，进行差异化的运行管理和业务流程。进行差异化的业务流程，主要可从以下几方面进行改善:（1）借助大数据技术，对银行内管理信息系统、会计结算系统等系统的数据进行分析，建立客户信息管理的数据库，根据客户带来的收益程序、信用风险程序、客户忠诚度因素制定以客户服务为核心的业务运营模式，构建高效的客户服务系统，该系统能够根据客户特点，设计出高附加值、具有针对性、能及时提供差异化的营销对策和金融服务；（2）针对优质客户，有必要建立一个专门的优质客户管理信息系统，比如对私的贵宾管理系统、对公的现金管理系统、银企直联客户管理系统等，这类客户对银行的经营有很大的影响，比如大型企业集团的管理人员、大型企业、国际跨国集团等等，总行需要直接负责其关系管理和综合协调。统一调配全行资源，上下协调，前后联动，为优质客户提供矩阵式的服务。

（五）继续加强客户群体细分，拓展市场竞争力。根据网点的客户的特征，对客户进行市场细分，调查和了解和区分出不同客户想要的差异化的需求，整理归结成不同的客户群体，对客户市场进行准确的定位。通过市场细分后可以根据客户不同的金融服务需求，开发或匹配适合的金融产品，制定差异化的服务流程，采取不同的营销策略，为不同的客户提供差别化的服务，便于开展营销工作，与其他商业银行形成错位竞争，提升市场竞争力，真正将业务经营发展做优、做精、做出特色，增强品牌效应。

五、银行业务流程的价值与意义

（一）业务流程再造是提高经营效率的迫切需要。当前银行需要面对日益竞争激烈的金融市场，要加快业务流程优化与改造的步伐，在吸取国内外领先银行业务流程再造成功经验的基础上，从本行实际情况出发，进行合理的业务规划，对每一项业务进行细分，应用现代化信息科技技术等工具进行业务流程再造。这样不仅能够推动运营的标准化、规范化处理，而且有利于使用新技术发挥规模效应，明显提升业务办理效率，提高客户的满意度。进一步拓展盈利空间，提高经营效率，这也是现代银行应具有的标准和要求。

（二）业务流程再造是提升服务和营销能力的重要途径。银行基础供应能力越强，业务处理速度越快，就越容易满足客户的基本业务需求，客户排队等候的时间就越短。将前台与后台进行有机的分离后，柜面所承担的非即时性与风险性较大的业务转移到后台进行集中运营，能够极大程度地减轻前台柜员的工作压力，使前台柜员从繁琐的且日益复杂的操作环节中解脱出来，有力释放其营销能力，实现“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，使柜员能够很好地与客户进行沟通与交流，了解客户的需求，为进一步营销客户奠定基础，促使银行柜面由操作型运营模式向营销型运营模式转变，更好地服务于客户，满足客户需求。

（三）业务流程再造是促进内控制度完善的有效方式。业务流程再造后，可以逐步推进集约化运营体系建设，建立起呈现出全方位、分层次和多维度的特点的集中监控体系，异地多人协同运营的操作模式，即所说的背对背工作，柜员一手清的运营模式被彻底转变，每一笔前台的业务由“流水线”随机分配给后台不同的操作人员，既达到了岗位制约、相互监督的作用，也使传统的“面对面”监督方式改为背对背监督，操作风险的管理方式由人防转向机防，由事后控制转变为事前、事中控制，提高了操作风险管理的有效性。

（四）业务流程再造是运营运营成本的有效手段。银行通过业务流程再造，不仅可以实现各业务系统的有机组合，提高信息科技系统自动处理化工作效率，实现集约化业务运行管理，降低运营成本，实现经营效率最大化，进一步巩固自身的发展，而且通过操作性和专业性分工，进而减少业务差错率，降低整体运营成本，通过内部各系统之间的资源共享，进一步提升业务处理效率，降低业务运营和管理成本。