酒店服务管理中隐性投诉的研究

第一篇：酒店服务管理中隐性投诉的研究

酒店服务管理中隐性投诉的研究

1隐性投诉的解释

1.1隐性投诉的表现形式

1.2隐性投诉与显性投诉的对比 2投诉案件及群体分析

2.1人员分类

2.2投诉心理分析

3隐性投诉对管理服务可能导致的影响

3.1对酒店形象的影响

4.隐性投诉的处理

4.1处理的程度

4.2处理的态度

4.3处理的措施

5怎样避免隐性投诉

5.1从酒店的设施

5.2从酒店的客服

第二篇：投诉服务管理

河南省ETC相关各客户服务渠道在投诉处理过程中，执行本规范相应要求。

1、管理构架和职责 1.1管理构架

1.1.1投诉

按照“多点受理、集中处理”和“电子工单全程监控”的原则，实行国家中心和河南省中心二级投诉管理体系。

国家中心行使全国ETC客户投诉管理职能，对全国投诉处理的过程、效果和质量进行监控和考核，并对关键问题、疑难问题和未按规定处理的投诉进行督办。

河南省中心作为客户投诉处理的主体，建立河南省ETC客户投诉处理中心，集中处理各渠道受理的投诉，并监控省内投诉处理。

ETC客服投诉处理通过电子工单系统实现全程电子化监控与管理。1.1.2 申诉

总部客服负责行业监管专办申诉的派单、监督、预警、回复行业监管、审核、回访客户、结案、归档。

省分公司在申诉处理过程中，接受总部受理客户申诉起至答复客户处理结果止的过程，其中包括接单、派单、处理、答复等环节。1.2 职责

公司客户服务部门是客户投诉业务的管理部门，协调处理客户投诉，并对处理过程与结果进行监控、监督和考核。公司各相关部门负责按规定时限和要求处理和解决客户投诉问题。

1.2.1

总部客户服务部门主要职责 ① 投诉

负责对未按要求处理的投诉进行督办。

负责全国范围内投诉业务的监控、统计和分析。

负责组织全国范围内的投诉客户的回访和满意度调查，并编制分析报告。负责对全国投诉业务的监督考核。② 升级投诉

负责组织受理、处理、回复、回访用户的升级投诉（含来电、来函、来访等）；

负责升级投诉处理的业务管理和运营指标的监控、统计及综合分析。③ 申诉

派单：受理工信部中心申诉案件后，经核对后通过系统内电子工单交由申诉属分公司或相关部门。

预警：在工单流转过程中，根据设定的预警时限，对可能出现超时的环节进行催办。

回复：分公司在规定时间向总部（集团）回复，总部（集团）在规定的时限内向工信部中心回复申诉处理报告。

审核：依据国家相关政策、法规及企业规章制度，对申诉处理单位或部门回复的申诉处理报告进行审查核对。

回访客户：申诉处理完毕后，在合适的时间通过适当的方式了解客户对投诉处理的意见和建议。结案：完成客户回访后，对客户申诉进行综合定性，明确客户申诉原因、责任归属、责任类别、责任单位等，同时完成系统统计标识内容的填补工作

归档：及时将客户投诉处理过程中产生文档资料分类整理保存。申诉案件结案后，将相关文档资料整理、归类、保存。包括政府监管部门调节意见。

1.2.2

总部投诉中心主要职责 负责公司客户升级投诉的受理、派单处理。负责公司国际业务用户的客户服务。

负责服务预警与监督，应急处置重大、群发、疑难等客户升级投诉。负责提供升级投诉业务数据

负责投诉客户回访、满意度调查和服务质量的检查拨测等。集团公司客户服务部门交办的其他事务。

1.2.3

省级投诉处理中心主要职责 ① 投诉

全面负责处理本省各类客户投诉；

负责处理来自服务渠道的一般投诉和省级投诉业务。负责处理总部转办的客户升级投诉；

负责本省投诉业务的监控、统计和分析；

负责组织对本省投诉客户的回访和满意度调查，并编制分析报告。② 升级投诉

负责接收和处理日常总部投诉中心派发的客户升级投诉；

负责接收和处理日常总部投诉中心派发的国际业务用户服务请求；对派发的客户升级投诉和服务请求进行处理过程监督；

将处理结果、回复客户、整改措施等情况在规定时限内回复总部投诉中心。定期对客户升级投诉和国际业务进行分类统计、汇总分析，为省分公司的服务改进提供决策依据。

发现重大问题或重要信息立即上报省分公司客户服务部门，同时通报总部投诉中心。

总部投诉中心交办的其他事务。③ 申诉

接单：接受总部工单及申诉案件原件，并按要求记录解决问题所必需的相关信息。

派单：经核对后通过系统内电子工单交由客户投诉属地公司或相关部门。处理：对客户投诉内容进行查证，根据事实情况制订解决措施、方案及答复口径，并执行的过程。

答复：答复客户时应说明原因，澄清事实，属于企业责任的应简述企业整改意见，同时注意尽量避免引发客户索赔要求。2

客户投诉处理

为提高投诉处理工作效率，保障客户投诉得到及时有效处理，提高客户投诉处理满意率，中国联通建立以省为主、全网联动的服务保障机制，落实“首问负责、限时办结”的一站式服务。本部分适用于中国联通公司各渠道和各业务的客户投诉处理。2.1 定义

2.1.1

投诉 投诉是指客户使用联通公司提供的各类通信资源获得通信服务和其他相关联服务时，由于公司或合作方操作不当、公司或合作方宣传不当、公司所属通信资源故障、技术原因引发产品缺陷、运营商间互联互通不畅、公司员工行为举止不当、公司内部管理流程不畅或其他与公司相关联原因，影响客户通信使用和获得相关服务的权利，或者产生不满和抱怨，向联通公司反映问题、寻求解决、处理或者补偿的行为。

2.1.2

受理

接受客户的投诉，并按要求记录解决问题所必需的相关信息。2.1.3

处理

解决客户投诉的问题，制定解决方案或就暂时无法解决的问题制定解释口径的过程。

2.1.4

答复

告知客户最终处理结果、解决方案或解释口径。2.1.5

回复

在投诉处理过程中，因为特殊原因不能在承诺时限内解决问题，或者针对处理时限比较长的投诉告知客户处理进度并达成共识。

2.1.6

回访

投诉处理完毕后，在合适的时间通过适当的方式同客户接触，了解客户对处理结果的意见，并征求客户的建议。

2.1.7

预警督办

在工单流转过程中，根据设定的预警时限，对可能出现超时的环节通过派发督办工单、督办短信等形式进行督促办理，确保投诉得到限时解决。

2.1.8

满意度调查 按照一定的周期，以一定的方法对投诉客户群进行抽样，采取电话、面访、邮件等接触形式，了解用户对投诉处理过程、结果和服务人员状况的满意程度，并按照设定的分析模型对调查数据进行分析，作为不断提高投诉处理质量的依据。通常采取外聘的方式请第三方调查公司具体实施，以确保调查结果的客观性。

2.1.9

省级投诉处理中心 省级分公司客户服务部门客服中心的内设机构。2.1.10

远端处理单元

市分公司客服中心内设机构，负责处理省投诉处理中心派发的投诉工单，协调相关部门对投诉进行本地化处理。

2.1.11

投诉业务责任部门

是客户投诉归属业务类型的归口管理部门。在投诉处理中心不能准确判断投诉类型的情况下，接受和处理需要协助解决的客户投诉工单；必要时负责协调协办部门共同处理，并对投诉处理过程直接负责。

2.1.12

投诉工单处理责任部门

是相关投诉类型的归口管理部门。根据职责划分，接受和处理投诉处理中心派出的需要协助解决的客户投诉工单。接受和处理由投诉业务责任部门转派的需协助解决的客户投诉工单。

2.1.13

协办部门

在投诉工单处理责任部门和投诉业务责任部门处理客户投诉的过程中，按照职能划分的要求，起到协助、支持作用的部门。2.2 投诉的处理原则

2.2.1

优先性原则 重要性优先原则

投诉的重要性和投诉客户的级别密切相关，坚持投诉处理的重要性优先原则，专席专人优先处理高级别客户投诉，对保持高端市场占有率、稳定公司业务收入具有重要意义。

重大性优先原则

投诉的重大性是指可能会引起申诉和危机事件，坚持投诉处理的重大性优先原则，对降低申诉数量、维护公司形象具有重要意义。

示例：如媒体曝光、司法介入等影响公司形象和美誉度倾向的客户投诉。广泛性优先原则

投诉的广泛性是指影响大量或者大范围客户正常使用的投诉，坚持投诉处理的广泛性优先原则，对维护客户口碑、保持客户群的稳定、提高客户整体满意度和忠诚度具有重要意义。

迫切性优先原则

投诉的迫切性是指影响客户基本通信需求的投诉，坚持投诉处理的迫切性优先原则，对维护客户口碑、保持客户群的稳定、提高客户整体满意度和忠诚度同样具有重要意义。

2.2.2

有效性原则 首问负责原则

投诉处理的各环节不得推诿，要以积极的心态帮助客户解决问题，要对工单的流转负责，实现对投诉处理的闭环管理。

限时办结原则

所有的投诉必须在规定或者给客户承诺的时限内解决，或者就一定的解释口径和客户达成一致。2.3 投诉的分类分级

2.3.1

投诉的分类

按照公司业务种类和投诉问题性质种类两个维度进行分类。移动业务投诉

按照业务类型分为：GSM业务、WCDMA业务等

按照投诉类型分为：网络质量、互联互通、漫游、长途来话、话单争议、计费等

固网业务投诉

按照业务类型分为：固定电话、宽带/数据、小灵通、公话/话吧、专线、卡类等。

按照投诉类型分为：网内通信质量、网间通信质量、资费争议、业务办理等。

增值业务投诉

按照业务类型分为：移动数据类、短信类、语音类、固网数据类等。按照投诉类型分为：网络质量、终端、计费、收费、网站问题、定制退定等。

渠道服务质量投诉

包括客户对自建营业厅、合作营业厅、代理商、社区/客户经理、网上营业厅、客服中心和客户俱乐部等渠道服务质量方面的投诉。2.3.2

投诉分级 一般投诉

客户在归属地发起，能够在服务渠道或省级投诉处理中心妥善处理的投诉。省级投诉

客户在归属地发起，投诉种类属于归属地业务范畴，并且能够在归属地分公司得到妥善处理的投诉。分为以下级别：

省级VIP客户投诉：VIP客户范畴内的投诉。省级普通客户投诉：普通客户范畴内的投诉。全国级投诉

客户在归属地发起，需要总部相关部门或者其他省分公司协调处理的投诉均为全国级投诉。包括需总部协调解决的投诉和跨省投诉。其中跨省投诉：在漫游地发生，需要漫游地和归属地协调、联动解决的客户投诉。全国级投诉分为以下级别：

全国级VIP客户投诉：VIP客户范畴内的投诉。全国级普通客户投诉：普通客户范畴内的投诉。2.4 投诉处理时限

2.4.1

对外承诺的内部要求时限 一般投诉：即时答复，最长不超过24小时；

省级投诉：平均24小时答复，最长不超过48小时； 全国级投诉：平均48小时答复，最长不超过72小时。2.4.2

内部处理时限 受理渠道填写工单时限≤1个小时。

投诉处理中心审核派发工单时限≤4个小时。

投诉业务责任部门、投诉工单处理责任部门处理时限参见附录C，VIP客户及3G客户的投诉处理时限按照下限执行。

投诉处理中心回复客户的时限≤2个小时。

投诉处理中心回访客户的时限：投诉处理结束7日内进行。2.4.3

受理 受理客户投诉的渠道

客服热线和各级总经理热线；

营业厅、面访客服中心、客户俱乐部、社区/客户经理等面对面渠道； 信函、传真、公司网站和短信等其他渠道。受理环节注意事项

客服中心在受理过程中要有详细记录，定期保存录音以备核查。

营业厅、面访客服中心和客户经理等不具备录音条件的，填写完投诉记录后要请客户签字确认，以确保投诉内容记录的准确、详细。

受理客户投诉时应注意使用礼貌用语，认真倾听保持冷静，给客户足够的重视和关注。

杜绝同客户发生争论，不得试图推卸责任，如果确定是公司责任应首先向客户致歉。

按照投诉工单规范的要求填写相关内容，(各类投诉问题工单填写规范严格依据《中国联通客户投诉处理规范》)对较为复杂的投诉应尽量搜集信息，并向用户明确承诺答复时限。对于能现场答复客户的投诉，也需填写投诉工单，在处理结果部分填写答复情况，记录备案。

2.4.4

处理 投诉受理渠道

各投诉受理渠道在受理客户的投诉后，能够当时答复的要答复客户，并填写投诉工单存档备查；不能当时答复的投诉，填写投诉工单提交省级投诉处理中心。（工单填写规范严格依据《中国联通客户投诉处理规范》）

省级投诉处理中心

省级投诉处理中心接到投诉受理渠道提交的投诉工单后，对工单进行复核，确保工单填写的准确性，如果能够答复则答复客户，并将工单结办存档备查；

不能当时答复的，按照不同的投诉类型，向远端处理单元、投诉工单处理责任部门、相关投诉业务责任部门派发工单。

远端处理单元

若能够准确判断投诉类型，则将工单派至相关投诉工单处理责任部门，不能准确判断投诉类型，根据客户投诉内容的归属业务派单至相关投诉业务责任部门。

投诉业务责任部门

对投诉内容进行分析，判断是否为本部门负责，是则确定投诉原因并进行解决，或者制定解决方案和解释口径，填写投诉工单反馈投诉受理单位；否则将投诉工单转派相应投诉处理责任部门。

当投诉内容需协办部门协助解决时，负责协调协办部门对投诉共同处理并督促处理过程，确保在规定的时限内反馈工单。

当投诉内容需要上一级公司协助处理时，按照市分公司→省分公司→公司总部的路径进行问题升级，并督促处理过程，确保在规定的时限内反馈工单。

协办部门

按照投诉业务责任部门转派工单的要求进行处理，并在规定的时间内反馈。投诉工单的反馈

a)投诉处理中心派出工单反馈到投诉处理中心；

b)其他相关业务责任部门转派投诉工单反馈到派单的部门。当投诉问题是互联互通问题时，按照《中国联通网间通信质量管理办法（试行）》的要求进行处理，在规定的时限内将处理结果或者解决方案和解释口径填写工单反馈投诉受理单位或者业务责任部门。

处理环节注意事项

投诉处理责任部门在规定的时限内完成对工单的处理。

根据投诉类别和情况，提出相应的解决问题的具体措施，需要解决时间的应做出时限承诺。

对于近期无法解决的投诉问题，应作出说明，承诺解决时限或者给出解释口径。

按照投诉工单规范的要求填写相关内容，在规定的时限内反馈投诉处理中心。

处理环节原则上不直接同客户接触。2.4.5

答复

投诉受理渠道或省级投诉处理中心根据投诉工单中解决方案或者解释口径联系客户，就投诉问题进行答复。漫游客户的跨省投诉由客户归属地投诉处理中心进行答复。

答复客户的方式可根据受理途径、方式及客户要求，采取电话、信函、传真、电子邮件、面访等不同方式。

答复环节注意事项

答复客户处理结果应注意使用礼貌用语。

向用户说明为解决问题，公司将采取的措施，如果需要处理时间，应向用户进行明确承诺。

对于暂时无法解决的问题，按照解释口径向用户进行说明，解释下一步将采取的措施，并取得客户谅解。

如果客户不认可或者拒绝接受，坦诚向客户表明公司的立场。按照投诉工单规范的要求，填写相关内容，并结办工单。2.4.6

回访 回访的目的

通过回访，了解客户对投诉处理结果的接受和满意程度，发现投诉处理各环节中存在的问题，征求客户对投诉处理过程各环节的意见和建议，同时可根据情况进行业务推介和客户维系，为优化工作流程提供依据。

回访的方式

采取客服外呼系统进行，并定期保存回访录音；对于高端客户、紧急重大投诉客户、集团客户以及有特殊需求的客户，可采取电话、面访相结合的方式。

回访的实施

投诉处理结束一周内对投诉客户进行回访，并在回访过程中开展满意度调查。

要根据不同的回访目的制定对话脚本,编制统一的应答口径以体现服务的专业性,对于高端客户和有特殊需求的客户,则可以采取灵活的方式进行。

回访环节注意事项

根据处理时限的规定，对符合条件的投诉客户进行回访。回访采取统一的对话脚本，体现服务的专业性。

了解客户对投诉处理结果的意见和建议，并在适当的时候进行业务推介，增进同客户之间的沟通。

如果客户明确表示对投诉处理结果不满意，应该深入了解客户的意见，记录相关内容提交，由后台人员进行甄别。

如果确定是因为处理方法不当造成客户不满意的，应向相关责任部门派发投诉回访再处理工单，重新进行处理。

2.4.7

预警督办

设定工单流转各环节的预警时限。原则上预警时限按照该环节标准处理时限的90%设定。

电子工作流系统对各环节的流转进行监控，如遇在预警时限内尚未进行相关操作的工单，系统自动向责任单位（责任人）派发预警工单或者预警短信，进行督促办理。

系统记录相关的督办信息，用于统计分析和业务考核。2.4.8

特殊情况处理

在投诉工单流转过程中，若遇特殊情况不能按照规定的时限进行处理，处理部门应向投诉处理流程的下一环节和投诉处理中心做出说明，并根据情况重新承诺处理时限。对不能按照承诺时限解决的投诉，省级投诉处理中心应在规定的时限内回复客户处理进度以取得客户的谅解。2.5 投诉处理的关键环节

客户投诉处理是公司整体营销服务体系的职责，投诉处理的质量通过内部流程良好的运转最终体现在与客户的接触层面上。控制好投诉处理流程中的关键环节，对提高投诉处理质量具有重要意义。

2.5.1

受理 受理客户投诉的时候全面、准确的搜集和记录客户资料、投诉现象等信息，以免信息量不足导致不能准确及时的找到障碍点并进行排除，影响投诉处理的时效性。

2.5.2

处理 处理环节是投诉处理流程的核心。

能否在规定的时限内解决客户投诉问题，或者就客户投诉问题制定解决方案和合理的解释口径，并在规定的时限内将工单反馈给投诉处理中心，是确保投诉处理质量的最关键因素。

影响该环节的主要因素包括：功能完善的投诉工单电子化流转系统、投诉处理单位对客户投诉处理的重视程度及全公司营销服务体系对客户价值的一致认识和评价。

2.5.3

答复

对于经过流程运转后暂时无法解决或者无法根本解决的投诉问题，答复客户的技巧就显得格外关键。通过沟通和客户就问题达成一致和谅解，也同样是提高客户满意度的有效途径。

影响该环节的主要因素是服务人员的素质，要不断提高服务人员在业务知识、沟通技巧、谈判技巧等方面的能力，确保同客户接触点的工作质量和效率。

2.5.4

预警督办

对可能会超出处理时限的工单进行预警督办，是投诉过程控制中重要的预防措施，是确保投诉问题“限时办结“的重要手段。

影响该环节的主要因素包括：投诉工单电子化流转系统中自动预警督办的功能、投诉处理单位对客户投诉处理的重视程度及全公司营销服务体系对客户价值的一致认识和评价。

2.5.5

授权

这里指的授权是指对客户接触渠道服务人员的授权。授权并非投诉处理流程的一个环节，但却贯穿在投诉处理的全过程。适度的授权机制可以有效提高投诉问题的一次性解决率、降低流程运转成本。

授权应注意的因素

授权设置的合理性：要根据一线服务单位的岗位设置分设不同的授权级别，把授权带来的风险降到最低水平。

授权使用的规范性：要对不同级别的授权使用的条件进行规范，结合客户的在网时间、平均消费水平、客户潜在价值、客户类型和国家相关法律法规规定等因素确定授权使用的条件等相关规范，提高授权使用的针对性。

授权范围的可操作性：客户投诉种类繁多、内容各异，要确定可以使用授权的准确范围。示例：可以从业务使用类、计费差错类、解除服务（协议）等方面确定授权的使用业务类型。

授权效果的可监控性：建立完善的授权监控机制，对各级别授权的使用进行控制和考核，保证授权使用的合理性和准确性，以降低服务成本。2.6 监控

2.6.1

监控的目的

客户投诉处理是一个以电子工单流转系统为基础的闭环流程，通过对闭环流程关键指标的监控，发现运转过程中存在的问题，为不断改进提供依据。

2.6.2

监控的方法

通过电子工单系统的报表系统和其他支撑系统，提取关键控制指标的数据并进行关联分析，结合用户满意度调查，对运营质量做出客观的综合评价。

2.6.3

监控的指标 效果监控指标 a)客户投诉率 指标说明：指标定义条件下，对某项业务（或者某项业务的某个业务属性）的投诉量占使用该业务客户数量的比例。

数据来源：电子工单系统和经营分析系统。

子指标：可以按照业务类型、投诉级别、受理渠道和客户级别四个维度进行组合，形成多项子指标。

示例：移动业务客户投诉率

营业厅受理的移动业务客户投诉率 省级VIP客户关于移动业务网络质量的投诉率 b)投诉按时办结率

指标说明：指标定义条件下，在规定时间内结办的工单量占投诉工单量的比例，其中结办的定义如下：针对客户的投诉问题给予彻底的解决或者针对暂时无法彻底解决的投诉就一定的解释口径同客户达成一致。

数据来源：电子工单系统

子指标：可以按照业务类型、投诉级别、受理渠道和客户归属品牌四个维度进行组合，形成多项子指标。

示例：移动业务投诉按时办结率

省级VIP客户关于移动业务网络质量投诉的按时办结率 c)投诉问题一次性办结率

指标说明：指标定义条件下，在规定的时限内由各受理渠道和投诉处理中心结办的而不需要进行派单处理的工单数量占投诉工单总量的比例。

数据来源：电子工单系统

子指标：可以按照业务类型、投诉级别、受理渠道和客户归属品牌四个维度进行组合，形成多项子指标。

示例：移动业务投诉问题一次性办结率

省级VIP客户关于移动业务网络质量投诉的一次性办结率 d)投诉客户满意度

指标说明：指标定义条件下，统计周期内对投诉处理表示满意的客户占被访问用户或者投诉客户总量的比例.数据来源： 投诉处理中心就投诉问题解决方案答复客户时，了解的用户对处理结果的态度（可在工单中记录）；

投诉处理中心就已经答复的投诉问题回访客户时，通过问卷调查了解的客户满意状况；

客户满意度调查结果。

子指标：可以按照业务类型、投诉级别、受理渠道和客户级别四个维度进行组合，形成多项子指标。

示例：移动业务投诉客户满意度

省级VIP客户关于移动业务网络质量的投诉满意度

营业厅受理的移动业务客户投诉满意度 过程监控指标

a)工单流转及时率

指标说明：监控工单流转过程的时效性，包括对整理、复核、处理、反馈和回访各环节的超时情况进行监控。指标定义条件下，在规定时限内流转完毕的工单数量占工单总量的比例。

数据来源：电子工单系统。

子指标：可以按照受理渠道和流转环节两个维度进行组合，形成多项子指标。

示例：反馈及时率

营业厅生成工单的流转及时率

营业厅生成工单整理及时率 b)工单流转有效率

指标说明：监控工单流转过程的有效性，包括对工单填写内容准确性和流转的准确性进行监控，指标定义条件下，规定时限内准确流转的工单数量占工单总量的比例。

数据来源：电子工单系统和工单抽查的统计分析

子指标：可以按照受理渠道和流传环节两个维度进行组合，形成多项子指标。

示例：处理环节有效率

营业厅生成工单整理环节有效率 c)工单平均延误周期

指标说明：监控工单流转整体以及各环节延误情况。指标定义条件下，被延误工单的延误均长，或者被延误工单各流转环节的延误均长。

数据来源：电子工单系统。

子指标：可以按照受理渠道、流转环节和客户品牌三个维度进行组合，形成多项子指标。

示例：投诉工单平均延误周期

营业厅受理的投诉工单在整理环节的平均延误周期

客服热线受理的VIP客户投诉在处理环节的平均延误周期 2.7 投诉统计分析

2.7.1

投诉统计分析的周期

投诉统计分析可以采取日、周、月、季度、年等固定周期，以便于同上一周期的情况进行对比分析。针对特殊情况、突发事件也可以根据情况进行不定期的统计分析，便于提高问题解决和预防措施制定的时效性。2.7.2

投诉统计分析的维度 投诉处理结果状态分布

通过一次性办结率和转相关部门办结率两个指标，可以掌握投诉解决状态在不同环节的分布状况，发现影响投诉处理的瓶颈。

投诉业务类型状态分布

通过按照业务类型对投诉进行分类，并对各业务类型的投诉数量进行统计，掌握投诉量的业务分布状态，便于对投诉量较高的业务进行重点优化。

投诉受理渠道状态分布

通过分析各服务窗口的投诉受理数量，以及各窗口受理的投诉的业务类型分布，可以了解各业务使用客户投诉的习惯方式，为有针对性的加强相关服务窗口的建设提供依据。

投诉客户级别状态分布

通过分析投诉客户的客户级别，可以掌握级别客户对公司网络质量、服务质量、业务质量等方面的要求以及需求，为针对不同级别客户制定个性化的服务营销措施提供依据。

投诉热点问题状态分布

通过分析投诉量较大的问题，结合申诉的案例分析，可以掌握目前公司在网络建设、业务开发、客户服务等方面存在的突出问题，掌握诱发客户申诉的问题分布及其变化，为制定有针对性的措施加以改进和预防提供依据。2.8 投诉处理的考核

为保证投诉处理结果的质量，应对投诉处理过程中涉及的所有环节进行监督考核。确属公司投诉处理中出现的问题，应明确具体环节责任，按公司服务质量监督考核办法中的规定进行相应处理。2.9 投诉处理流程

详见附录B 3

升级投诉处理 3.1 定义

升级投诉是指客户投诉中，向中国联通集团公司受理热线反映问题、寻求解决、处理或者补偿的行为。3.2 管理原则

升级投诉实行“统一管控、统一受理、两级处理”的原则

“统一管控”是指客户升级投诉由总部客户服务部门统一管控。“统一受理”是指在集团公司层面设置统一受理电话、传真、网站、Email、传真、多媒体等多种接入渠道，由集团公司统一受理客户升级投诉。

“两级处理”是指由集团公司、省分公司两级处理客户升级投诉。3.3 升级投诉处理流程

总部投诉中心将客户升级投诉派单至相关省投诉中心进行处理。省投诉中心将处理结果在规定时限内回复总部投诉中心，总部投诉中心审核确认回复后，进行工单审核，并做电话回访。总部投诉中心对派单到各省投诉中心的升级投诉进行过程监督。

客户升级投诉受理、处理业务流程（见附录B）。3.4 升级投诉处理时限

固网业务处理过程需在7个工作日内完成。移动业务处理过程需3个工作日。

（从接受总部派单到办结完成回复总部）3.5 升级投诉统计分析

总部投诉中心按照总部客户服务部门制定的统一业务分类、业务口径、业务定义，在规定的时间和要求下，及时汇总各类业务数据，为公司的业务发展提供可靠的依据。

3.5.1

统计分析的周期

业务统计分析周期分为：实时和日、周、月、季度、年等固定周期，以便于同上一周期的情况进行对比分析。针对特殊情况、突发事件也可以根据情况进行不定期的统计分析，便于提高问题解决和预防措施制定的时效性。实时和日、周仅对基础数据进行统计，月、季度、年在数据统计的同时进行业务分析。

3.5.2

统计分析的基本维度

客户品牌和级别状态分布、业务/产品类型状态分布、投诉表象状态分布、受理渠道状态分布、责任部门状态分布、投诉热点问题状态分布、投诉满意率状态分布。

3.5.3

部门PI业务指标

总部客户服务部门针对升级客户受理及处理的过程、结果、效率等多个角度对总部投诉处理中心、省分升级投诉处理岗位进行全方位的评价。a)

客户升级投诉率

指标用途：评价客户升级投诉整体情况。

指标说明：客户升级投诉量占对应业务客户数量的比例。

子指标：以按照业务类型、投诉级别、受理渠道、客户归属品牌、投诉表象等多维度进行组合，形成多项子指标。

统计周期：月、年

b)

客户升级投诉问题解决率 指标用途：评价分公司投诉解决执行情况。

指标说明：在规定时限内解决投诉问题的投诉量占投诉问题应该解决的投诉总量的比例。投诉问题解决的定义如下：针对客户的投诉问题应在规定时限内给予彻底的解决或者针对暂时无法彻底解决的投诉就一定的解释口径同客户达成一致。

子指标：以按照业务类型、投诉级别、受理渠道、客户归属品牌、投诉表象等多维度进行组合，形成多项子指标。

统计周期：月、年 参考标准：95% c)

升级投诉处理结果客户满意率

指标用途：评价投诉客户对升级投诉处理结果的满意情况。

指标说明：客户对投诉处理结果满意的投诉量占投诉总量的比例。

子指标：以按照业务类型、投诉级别、受理渠道、客户归属品牌、投诉表象等多维度进行组合，形成多项子指标。

统计周期：月、年 参考标准：95% d)

投诉工单处理及时率

指标用途：监控工单流转过程的时效性，包括对投诉处理各环节的时限完成情况进行监控。

指标说明：在规定时限内流转完毕的工单数量占工单总量的比例。子指标：可以按照受理渠道和流转环节等维度进行组合，形成多项子指标。统计周期：日、月、年 参考标准：99% e)

工单处理合格率

指标用途：监控工单流转的准确性，包括对工单填写内容准确性和流转的准确性进行监控。

指标说明：规定时限内流转处理合格的工单量占工单总量的比例。子指标：可以按照受理渠道和流转环节等维度进行组合，形成多项子指标。统计周期：日、月、年 参考标准：99% f)

平均投诉处理时长

指标用途：监控投诉处理及工单流转效率。

指标说明：投诉结案时间与投诉受理时间差为投诉处理时长。统计周期内全部投诉的投诉处理时长之和除以当期投诉总数的商。

子指标：以按照业务类型、投诉级别、受理渠道、客户归属品牌、投诉表象等多维度进行组合，形成多项子指标。

统计周期：月、年 参考标准：-g)

投诉处理完成及时率 指标用途：监控投诉处理的效率。

指标说明：在承诺时限内解决投诉问题、完成投诉处理并结案的客户投诉量占客户投诉总量的比例。

子指标：以按照业务类型、投诉级别、受理渠道、客户归属品牌、投诉表象等多维度进行组合，形成多项子指标。

统计周期：月、年 参考指标：95% h)

总部投诉处理中心热线服务水平

指标用途：监控总部投诉处理中心热线人工接通率状况。

指标说明：在限定时间内人工应答呼叫总量占人工请求呼叫总量的比例。统计周期：小时、日、月 参考标准：15S/80% i)

服务性投诉

指标用途：监控投诉受理、处理等服务人员的服务状况。

指标说明：服务人员在投诉受理、处理、回复等过程中因服务能力、服务态度等服务性原因引发客户投诉且情况属实的投诉数量。

统计周期：月、年

参考标准：每月至多1次，全年少于4次 4

客户申诉处理

本部分适用于中国联通各类客户申诉的处理，以提高客户申诉解决率。4.1 定义

4.1.1

申诉

申诉是指由于用户在接受电信服务的过程中与电信业务经营者发生争议，用户通过电话（12300）、传真、电子邮件、语音信箱或来人、来函等方式向行业监管部门反映问题、寻求解决、处理或者要求补偿的行为。行业监管部门包括：国务院信息产业主管部门、省（自治区、直辖市）电信管理机构及相应电信用户申诉中心、各级消费者协会等。

4.1.2

申诉受理

接受客户的申诉，并按要求记录解决问题所必需的相关信息。4.1.3

申诉处理

解决客户申诉的问题，制定解决方案或就暂时无法解决的问题制定解释口径的过程。

4.1.4

派发

将客户申诉信息，向申诉客户归属进行传递的过程。4.1.5

申诉反馈

对客户申诉问题进行调查、核实、处理后，并将处理情况及结果以书面形式向上级主管部门进行呈报的过程。

4.1.6

申诉回访

申诉处理完毕后，在合适的时间，通过适当的方式同客户接触，了解客户对处理结果的意见，并征求客户的建议。

4.1.7

报备

将重点客户申诉材料向上级主管部门或行业监管部门进行报送备案的过程。4.1.8

联系责任人

负责完成各类申诉处理工单的有效流转，协调、保证客户申诉的闭环处理的指定联系人。

4.1.9

协办部门

在申诉处理工单处理过程中，按照职能划分的要求，起到协助、支持作用的部门。

4.1.10

省级投诉处理中心

省级分公司客户服务部门客服中心的内设机构。4.2 申诉的处理原则

4.2.1

限时办结及时反馈原则

对客户申诉限时办结。投诉处理相关部门应按照内部处理时限要求迅速响应，及时处理客户申诉，反馈处理结果。

4.2.2

诚实信用、依法处理的原则

处理客户申诉应以事实为依据，以法律为准绳，坚持公正、合理、合法的原则，同时做到有诺必践、有错必纠、无责引导、无错澄清。

4.2.3

重要性优先原则

申诉的重要性和申诉客户的级别密切相关，坚持申诉处理的重要性优先原则，及时处理高级别客户申诉并令其满意，对保持高端市场占有率、稳定公司业务收入具有重要意义。

4.2.4

重大性优先原则

申诉的重大性是指可能会引媒体曝光和影响公司形象和美誉度倾向的事件，坚持申诉处理的重大性优先原则，对降低申诉数量、维护公司形象具有重要意义。

4.3 申诉的分类分级

4.3.1

申诉分类

按照公司业务种类和申诉问题性质种类两个维度进行分类。

按照业务种类分为固定电话、基础数据、互联网、卡类、其它。



按照申诉问题性质分为收费争议、通信质量、服务质量、其它

4.3.2

申诉分级 行业主管部门转来的申诉

信息产业部转来立案及非立案申诉：

立案申诉指凡企业涉嫌违反《电信条例》、《电信服务规范》等法规政策对客户权益造成损害的申诉。

非立案申诉指凡企业涉嫌违反《电信条例》、《电信服务规范》等法规政策情节较轻，信产部申诉中心无法直接向客户圆满解释的申诉。

其他行业主管部门转来的申诉主要包括：中国消费者协会、省消费者协会、省电信管理局、省通信管理局等。

客户直接向总部或省分公司进行申诉

客户对首次投诉后的处理结果不满意直接向总部或省分公司进行申诉。4.4 申诉处理时限

全部申诉处理过程需在7个工作日内完成。受理派发时限：0-24小时

分公司处理反馈时限：24-96小时 总部反馈时限：24-48小时 4.5 申诉统计分析

4.5.1

申诉统计分析的周期

申诉统计分析可以采取月、年等固定周期，以便于同上一月期的情况进行对比分析。针对特殊情况，突发事件也可以根据情况进行不定期的统计分析，便于提高问题解决和预防措施制定的时效性。

4.5.2

申诉统计分析的维度 申诉业务类型状态分布

通过按照业务类型对申诉进行分类，并对各业务类型的申诉数量进行统计，掌握申诉量的业务分布状态，便于对申诉量较高的业务进行重点优化。

申诉受理渠道状态分布

通过分析各服务窗口的申诉受理数量，以及各窗口受理的申诉的业务类型分布，可以了解各业务使用客户申诉的习惯方式，为有针对性的加强相关服务窗口的建设提供依据。

申诉热点问题状态分布

通过分析申诉量较大的问题，结合申诉的案例分析，可以掌握目前公司在网络建设、业务开发、客户服务等方面存在的突出问题，掌握诱发客户申诉的问题分布及其变化，为制定有针对性的措施加以改进和预防提供依据。4.6 申诉处理的考核

4.6.1

省分公司的考核

因逾期或未反馈处理工单，导致超过信息产业部申诉受理中心回复时限的，总部将根据“中国联通省级分公司服务质量考核办法”进行考核，并追究相关人员责任。

因联系责任人更替影响客户申诉处理的单位、或因反馈调查报告质量差，反复修改后仍不合格的单位，将在“中国联通服务质量通报”中进行通报批评。4.6.2

申诉处理结论

1、企业责任:经调查,用户申诉的问题确属企业营销违反规定、服务不达标、管理疏漏和工作差错侵害了用户权益；对用户投诉存在搪塞、推委，处理不到位或超过调查回复截止日期不能如实、完整反馈资料等问题。

2、先期处理得当：经调查，用户申诉的问题企业存在一定责任，但在用户向政府申诉受理机构申诉前，企业在受理用户向其投诉时，先期已经在规定时限内做出符合法规和政策规定的妥善处理，而因企业没有满足用户提出一些没有政策和法律依据的过分要求，用户又向政府电信用户申诉受理机构提起的申诉，按企业处理得当，不核定为企业责任。

3、立案撤消: 经调查，用户申诉的问题，人民法院、当地电信用户申诉受理机构或消费者组织已经受理并作出处理；经调查申诉人并非属于所申诉事项直接利害关系的当事人或他人假冒该用户名义提起的申诉。

4、用户原因: 经调查，用户申诉问题属于自己操作不当或用户未实事求是反映问题,企业营销服务并未对用户权益造成侵害。

申诉处理流程（详见附录B）

第三篇：酒店管理中的投诉处理技巧

酒店管理中的投诉处理技巧

酒店管理中的投诉处理技巧 服务是酒店的主要产品，酒店通过销售服务、设施而赢利。宾客与酒店的关系是买和卖的关系，也是被服务与服务的关系。到店宾客以双方商定的价格来购买特定的服务产品，从而满足自身在物质上和精神上的需要。当宾客认为所付出的费用与得到的服务产品质量不成正比，即认为所购买的酒店产品非所值时，就会产生投诉。

一、正确认识宾客投诉行为 客人投诉不仅仅意味着客人的某些需要未能得到满足，实际上，投诉也正是客人对酒店、对酒店员工服务工作质量和管理工作质量的一种劣等评价。任何酒店任何员工都不希望有宾客投诉自己的工作，这是人之常情。然而，即使是世界上最负盛名的酒店也会遇到客人投诉。成功的酒店善于把投诉的消极面转化成积极面，通过处理投诉来促动自己不断工作, 防止投诉的再次发生。正确认识宾客的投诉行为，就是不仅要看到投诉对酒店的消极影响，更重要的是把握投诉所隐含的对酒店的有利因素，变被动为主动，化消极为积极。

1、投诉是基层管理工作质量和效果的晴雨表，是提高基层管理质量的推动力。对第一线服务而言，基层管理的主要对象是服务员在服务现场的工作质量；对后勤；部门而言，基层管理的主要对象为协同前线部门，确保酒店产品的整体质量符合要求，无论前线或后勤部门，都通过自己的工作与宾客产生直接或间接的沟通，是客人心目中的“酒店代表”。从前台部的行李员、接待员、总机接线生，到客房部的服务员、工程部维修人员、保安部保安员；从餐厅咨客、服务员到厨房各工序员工，到管事部、洗涤部各岗位人员，他们的工作态度、工作效率、服务质量和效果直接影响到客人投诉行为的产生。

宾客投诉行为实际上是酒店基层管理质量的晴雨表，通过投诉，酒店可以及时发现自己发现不了的工作漏洞；通过投诉，酒店可以及时发现自己发现不了的工作漏洞；通过投诉，可以鞭策酒店及时堵塞漏洞、对症下药，解决可能是长期以来一直存在着的严重影响酒店声誉的工作质量问题。

即使是客人的有意挑剔、无理取闹，酒店也可以从中吸取教训，为提高经营管理质量积累经验，使制度不断完善，服务接待工作日臻完美。

２、宾客直接

向酒店投诉，将浪费自己时间，使自己损失更大。这些客人尽管没有去投诉，但他们会在酒店通过其他途径来进行宣泄：或自我告诫，以后不再到该酒店消费；或向新朋好友诉说令人不快的消费经历。而这一切，意味着酒店将永远失去这位客人，酒店就连向客人道歉的机会也没有了。

在以投诉方式表达自己意见的客人中，也存在着几种不同的具体方式： ① 直接向酒店投诉这类客人认为，是酒店令自己不满，是酒店未能满足自己的要求和愿望，因此，直接向酒店投诉能尽量争取挽回自身的损失。

② 不向酒店而向旅行代理商、介绍商投诉 选择这种投诉渠道的往往是那些些由旅行代理商等介绍而来的客人，投诉内容往往与酒店服务态度、服务设施的齐全、配套情况及消费环境有关。在这些客人看来，与其向酒店投诉，不如向旅行代理商投诉对自己有利，前者既费力而往往徒劳。

③ 向消费者委员会一类的社会团体投诉 这类客人希望利用社会舆论向酒店施加压力，从而使酒店以积极的态度去解决当前的问题。

④ 向工商局、旅游局等有关政府部门投诉。

⑤ 运用法律诉讼方式起诉酒店 站在维护酒店声誉的角度去看待客人投诉方式，不难发现，客人直接向酒店方式。酒店接受客人投诉能控制有损酒店声誉的信息在社会上传播，防止政府主管部门和公众对酒店产生不良印象。从保证酒店长远的角度出发，酒店接受客人投诉能防止因个别客人投诉而影响到酒店与重要客户的业务关系，防止因不良信息传播而造成的对酒店潜在客户、客人的误导。直接向酒店投诉的客人不管其投诉的原因、动机如何，都给酒店提供了及时作出补救、保全声誉的机会和作周全应对的准备的余地。正确认识客人投诉对酒店经营管理的积极面，为正确处理客人投诉奠定了基础。对客人投诉持欢迎态度，“亡羊补牢”也好，“见贤思齐”也罢，总之，“闻过则喜”应成为酒店接待客人投诉的基本态度。

二、基层管理中的投诉类型

酒店受理客人投诉的主要场所在前台和餐厅。不少酒店客房和餐饮的营业收入是整所酒店经营收入的两大支柱，前台、客房部和餐饮部接待的客人人数比例较大，因此，投诉客人多为住客、食客，投诉场所多在前台、餐厅是合乎常理的。

前台和餐厅是酒店直接对客人服务的营业场所，食客对食品质量的投诉往往是通过餐厅而非厨房，住客对客房设施的投诉往往是通过前台而非工程部，因此，前台、客房和餐厅的基层管理人员尤其需要了解投诉客人的心理活动，以便运用投诉处理技巧，妥善处理投诉。客人投诉往往是因为酒店工作上的过失或酒店与宾客双方的误解、不可抗拒力或某些客人的别有用心等因素而造成的。

就客人投诉内容不同，可分为：

１、对酒店某工作人员服务态度的投诉。

对服务员服务态度优劣的甄别评定，虽然根据不同消费经验、不同个性不同心境的宾客对服务态度的敏感度不同，但评价标准不会有太大差异。尊重需要强烈的客人往往以服务态度欠佳作为投诉内容，具体表现为：

①服务员待客不主动，给客人以被冷落、怠慢的感受。

②服务员待客不热情，表情生硬、呆滞甚至冷淡，言语不亲切。③服务员缺乏修养，动作、语言粗俗，无礼，挖苦、嘲笑、辱骂客人。④服务员在大庭广众中态度咄咄逼人，使客人感到难堪 ⑤服务员无根据地乱怀疑客人行为不轨。２、对酒店某项服务效率低下的投诉

如果说以上投诉是针对具体服务员的，那么，以下内容的投诉则往往是针对具体的事件而言的。如餐厅上菜、结帐速度太慢；前台入住登记手续繁琐，客人待候时间太长；邮件迟迟送达，耽误客人大事等。在这方面进行投诉的客人有的是急性子，有的是要事在身，有的确因酒店服务效率低而蒙受经济损失，有的因心境不佳而借题发挥。

３、对酒店设施设备的投诉

因酒店设施设备使用不正常、不配套、服务项目不完善而让客人感觉不便也是客人投诉的主要内容。如客房空调控制、排水系统失灵，会议室未能配备所需的设备等。

４、对服务方法欠妥的投诉

因服务方法欠妥，而对客人造成伤害，或使客人蒙受损失。如夜间大 堂地面打蜡时不设护栏或标志，以致客人摔倒;客人延期住宿总台催交房费时客人理解为服务员暗指他意在逃帐；因与客人意外碰撞而烫伤客人等。

５、对酒店违约行为的投诉

当客人发现，酒店曾经作出的承诺未能竞现，或货不对板时，会产生被欺骗、被愚弄、不公平的愤怒心情。如酒店未实践给予优惠的承诺，某项酒店接受的委托代办服务未能按要求完成或过时不复等。

６、对商品质量的投诉

酒店出售的商品主要表现为客房

和食品。客房有异味，寝具、食具、食品不洁，食品未熟、变质，怀疑酒 水假冒伪劣品等，均可能引起投诉。

７、其他（酒店方面的原因）

服务员行为不检、违反有关规定（如向客人索要小费），损坏、遗失客人物品；服务员不熟悉业务，一问三不知；客人对价格有争议；对周围环境、治安保卫工作不满意；对管理人员的投诉处理有异议等。

酒店方面的原因：

酒店方面的原因主要表现为消费环境、消费场所、设施设备未能满足客人的要求；员工业务水平低，工作不称职，工作不负责任，岗位责任混乱，经常出现工作过失；部门间缺乏沟通和协作精神，管理人员督导不力；对客人尊重程度不够；服务指南、宣传手册内容陈旧、说明不详实等。

客人方面的原因：

客人方面的原因表现为对酒店的期望要求较高，一旦现实与期望相去太远时，会产生失望感；对酒店宣传内容的理解与酒店有分歧；个别客人对酒店工作过于挑剔等。

客人投诉时的表达方式一般分为： １、理智型

这类客人在投诉时情绪显得比较压抑，他们力图以理智的太度、平和的语气和准确清晰的表达向受理投诉者陈述事件的经过及自己的看法和要求，善于摆道理。这类人的个性处于成人自我状态。

２、火爆型

这类客人很难抑制自己的情绪，往往在产生不满的那一刻就高声呼喊，言谈不加修饰，一吐为快，不留余地。动作有力迅捷，对支吾其词、拖拉应付的工作作风深恶痛绝，希望能干脆利落地彻底解决问题。

3、痛心型

情绪起伏较大，时而愤怒，时而遗憾，时而厉声质询，时而摇头叹息，对酒店或事件深深失望，对自己遭受的损失痛心不已是这类客人的显著特征。这类客人投诉的内容多是自以为无法忍耐的，或是希望通过投诉能达到某种程度的补偿。‘

三、投诉处理的原则与程序

１、坚持“宾客至上”的服务宗旨。对客人投诉持欢迎态度，不与客人争吵，不为自己辩护接待投诉客人，受理投诉，处理投诉，这本身就是酒店的服务项目之一。如果说客人投诉的原因总是与服务质量有关的话，那么，此时此刻代表酒店受理投诉的管理人员真诚地听取客人的意见，表现出愿为客人排忧解难 的诚意,对失望痛心者款言安慰,深表同情，对脾气火爆者豁达礼让、理解为怀，争取完满解决问题，这本身就是酒店正常服务质量的展现。如果说投诉客人都希望获得补偿的话，那么，在投诉过程中对方能以最佳的服务态度对待自己，这对通情达理的客人来，也算得上是某种程度的补偿。

２、处理投诉要注意兼顾客人和酒店双方的利益

管理人员在处理投诉时，身兼两种角色：首先，他是酒店的代表，代表酒店受理投诉。因此，他不可能不考虑酒店的利益。但是，只要他受理了宾客的投诉，只要他仍然在此岗位工作，他也就同时成为了客人的代表，既是代表酒店同时也是代表客人去调查事件的真相，给客人以合理的解释，为客人追讨损

失赔偿。客人直接向酒店投诉，这种行为反映了客人相信酒店能公正妥善解决当前问题。为回报客人的信任，以实际行动鼓励这种“要投诉就在酒店投诉”的行为，管理人员必须以不偏不倚的态度，公正地处理投诉。

１）对投诉的快速处理程度

第一、专注地倾听客人诉说，准确领会客人意思，把握问题的关键所在。确认问题性质可按本程度处理。

第二、必要时察看投诉物，迅速作出判断。

第三、向客人致歉，作必要解释，请客人稍为等候，自己马上与有关部门取得联系。

第四、跟进处理情况，向客人询问对处理的意见，作简短祝辞。

2）、对投诉的一般处理程序

第一 倾听客人诉说，确认问题较复杂，应按本程序处理。

第二 请客人移步至不引人注意的一角，对情绪冲动的客人或由外地刚抵埠的客人，应奉上茶水或其他不含酒精的饮料。

第三 耐心，专注地倾听客人陈述，不打断或反驳客人。用恰当的表情表示自己对客人遭遇的同情，必要是作记录。

第四 区别不同情况，妥善安置客人。对求宿客人，可安置于大堂吧稍事休息；对本地客人和离店客人，可请他们留下联系电话或地址，为不耽误他们的时间，请客人先离店，明确地告诉客人给予答复的时间。

第五 着手调查。必要时向上级汇报情况，请示处理方式。作出处理意见。第六 把调查情况与客人进行沟通，向客人作必要解释。争取客人同意处理意见。

第七 向有关部门落实处理意见，监督、检查有关工作的完成情况。第八 再次倾听客人的意见。

第九 把事件经过及处理整理文字材料，存档备查。

餐厅服务员将客人所点菜单与其客人所在餐桌席号搞错，最终出现服务员上菜与客人事先所点菜点不符，引起客人极大不快。

(11)宴会部主任在客人订餐时，没有问明订餐赴宴者是否要在正餐前安排鸡尾酒或其他有关活动，以致最终未能满足客人的要求，十分扫兴，造成客人不满和投诉。

(12)宾客订餐或宴会订餐，没有存档记录客人的订餐，更没有按时按日提供客人的订餐需求，从而造成客人的极大不满和投诉。

(13)在客人点的菜点佳肴中发现有其他外来脏物，会引起客人的投诉。(14)当客人只是被告知，所点菜点佳肴由于某些原材料暂缺，一时不能提供

客人所点菜点；但是客人并没有再次被照顾或提供服务，也没有被问明或被建议再改点什么其他菜点，加之服务员又去忙于其他客人或其他餐桌的客人，再也没有第二次回来为客人点菜服务；从而使客人被置于无人服务的冷遇境地，自然引起客人的不满和投诉。

(15)由于服务不认真，向客人提供不洁净的酒杯、饮料杯、餐盘或其他不干净的银器等，从而引起客人的不快和投诉。

(16)餐厅服务员或称看台员，忘记问明客人是否需要酒水、饮料；使客人感到自己是位不受欢迎和低消费的客人，令人看不起，因此引起客人的极大不满，造成投诉。

(17)餐厅服务员没有按着客人所点的菜点项目上菜，最后客人拒付菜点费用以表示不满。

(18)餐厅服务员或清桌员没有认真、洁净地清桌，餐桌上仍然留有菜点脏物、水珠、面包碎屑等。这种情况下也会引起客人的投诉。

(19)餐厅服务效率低，即没有向客人提供快速敏捷的服务。如厨房厨师不能按时出菜或者是由于餐厅服务员较少，客人较多，客人所点的菜点久等不能服务上桌，因而引起客人的投诉。

(20)送餐服务怠慢。送点服务也有服务效率问题，即客人用电话在客房内点菜用餐，一般来讲，从客人用电话点菜开始，送餐服务效率标准的限定时间为：早餐30分钟、午餐35分钟、晚餐35分钟。超出服务效率限定时间被列为冷遇客人或低劣服务。

(21)厨房备菜员没有及时通报当班主厨或厨师长有关食品原材料的变化和短缺问题，从而造成有些菜点不能提供。这样也就出现了一线餐厅服务员与后台厨房备菜员之间的脱节，从而造成客人在餐桌席位上久候菜点不能到桌，客人的就餐情绪低落，最后是不满、抱怨和投诉。

（22)在客人的就餐视线之内，清桌时，服务员没有将豪华的银器与餐桌台布

分开，而是将它们一起丢进垃圾室，客人对这种杂乱无章的服务也会进行投诉。

例1)1237房间的客人在咖啡厅用餐后对服务员讲：“小姐，今天的菜挺好，就是餐厅温度高了些”。

这位客人的上述讲话不大象是告状，但我们仍然应该把它视为投诉。因为客人毕竟向我们传达了一种批评的信息。尽管他可能是随口而说，且并无怒气。次日，当他又一次来到餐厅时，经理走上前来对他说：“先生，我们已把您对温度的意见转达给了工程部，他们及时处理过了，您觉得今天的温度怎么样？”尽管客人只说了声谢谢，很好，但他对这家饭店的信心已大为提高，如果饭店在其它方面没有大的毛病的话，这位客人算是留住了。

然而，在当今饭店业，更大的一种可能性是：客人又一次来到餐厅，包括温度在内的一切都是老样子，也没人向他解释什么。餐厅的员工们不记得他昨天说了什么，即便记得也不会认为那是在投诉，因为他没有发脾气，也没要找经理，只不过随口说说，况且他还夸过餐厅的菜不错呢。

一般情况下，无论对哪种，客人都不会做出强烈的反应，但这些所闻所见却会形成一种积累，最终促使他们决定是否选择这家饭店。他还可能把这愉快或不愉快的经历告诉给朋友、亲属和同事。

控告性投诉的特点是：投诉人已被激怒，情绪激动，要求投诉对象做出某种承诺。

第四篇：酒店管理中的人性化服务

酒店管理中的人性化服务

当今酒店业竞争日趋加剧，酒店市场细分更加明显，酒店业态更加丰富化和多元化。酒店业属于服务性行业，一切围绕为顾客提供更加满意的服务为出发点和中心，从而实现酒店的最终赢利目标。酒店业传统的价格竞争、区位竞争、服务功能竞争已不再凸显优势，取而代之的是品牌文化传播、营销战略重新定位、服务思维更加人性化等更高层次的综合竞争。近几年，个性化服务在酒店服务中屡见不鲜，如个性化客房、个性化餐饮等，这些个性化服务满足了不同客人的个性化需求，使客人得到了非同一般的个性化体验。在个性化服务大行其道的同时，很多酒店往往忽视了酒店的人性化服务。所谓酒店的人性化服务，是指尊重人、理解人、方便人的酒店服务文化。人性化服务是酒店服务最根本的宗旨，人性化包含个性化。酒店的人性化服务包含两个方面，一是对客服务的人性化，二是酒店内部管理的人性化。对客服务的人性化就是把客人当“情人”，酒店内部管理的人性化就是把员工当“亲人”。

酒店已成为当今社会社交场合和商务活动最为活跃和最为重要的活动中心，甚至已成为很多商务人士的“第二家园”。酒店产品主要是无形的服务产品，不同于大众化的有形商品，正是酒店产品的这种无形性，决定了酒店服务质量的难以衡量性。因此，客人对酒店产品的评价主要取决于其内心的感受。也正因为如此，客人在酒店得到尊重，得到理解，得到更加方便体贴的服务是其最重要的心理感受。豪华的客房、美味的佳肴很容易使人忘记，一次体贴入微的“情人式”服务却能使人终生难忘。酒店的人性化服务包含硬件的人性化和软件的人性化。硬件的人性化包含酒店物品的摆放、颜色的设计、灯光的明暗、客用品的格调及舒适度、公共区域的通畅度等；软件的人性化包含服务态度、服务速度、信息通畅度等。归根结底，做好对客服务人性化的关键就是换位思考，站在客人的角度去思维自己的服务。对客服务的人性化离不开内部管理的人性化。没有好的员工，就不会有好的服务。没有不可救药的员工，只有不可救药的管理者。上海中福世福汇大酒店 行业可以说是员工流动性比较大的行业之一，究其原因主要是因为行业门槛低、社会认可度低、薪资福利水平低等因素，总的来说就是员工认为自己没有能实现自己的价值。作为酒店管理者往往把主要精力放在酒店的日常管理和对客服务中，却忽视了员工队伍的整体建设，特别是员工心理建设，员工的心理诉求难以得到有效释放，员工的人性受到了压抑。当然很多酒店为了留住员工，满足员工的心理诉求，采取了各种各样的措施，如为员工举行生日paty，员工宿舍文化建设、开展多种多样的员工参与性的文化体育活动等，但大多数流于形式，表面重于实际，甚至最后流产。

酒店员工中80%属于80、90后一代，他们有着这个时代特有的心理需求和行为方式，有着自己的理想和目标。心灵的相对脆弱使得他们需要酒店管理者更多的人文关怀和“亲人式服务”。当酒店把员工当做了自己的亲人，员工才会把酒店真正作为自己的家，才会为客人提供更富人性化的服务，才能为酒店创造更大的价值。

人性化服务是未来酒店服务发展的趋势，是酒店价值和员工个人价值碰撞产生的新的服务方式。

新的服务方式

第五篇：隐性知识管理

伴随着知识经济时代的到来,信息环境的变化以及信息技术的发展, 知识成为一种重要的生产资源被加以管理开发和利用。社会各组织要想在社会竞争中立于不败之地, 就必须要有对知识进行系统组织、管理协调、配置和提供使用的能力。知识可以分为显性知识和隐性知识两大类, 显性知识是指可用语言等方式表现出来的、可供交流、共享的那部分知识。隐性知识和显性知识相对，是指那种我们知道但难以言述的知识。知识管理界认为, 隐性知识往往具有比显性知识更大的潜力, 若能对隐性知识加以引导和开发利用, 将对社会的发展, 特别是对企业的发展起很大的作用。

今天我们的主题是企业如何挖掘和利用隐性知识。首先我们来看企业隐性知识的管理。所谓企业隐性知识管理就是指：整合运用组织、文化、战略、流程、技术等手段，通过建立基于企业业务内容和职能的知识挖掘和知识共享体系，最大限度地尊重知识及有知识的人，实现企业知识的价值最大化，从而提高企业的应变和创新能力，保持并提高企业核心竞争力的一场管理文化变革。在运作上，它是指企业作为一个组织，整体上对知识进行获取、存储、学习、共享和创新的管理过程。

隐性知识的提出对知识管理的理论和实践具有重要意义，有研究表明，隐性知识占据整个组织知识存量的90%。所以，加强企业对隐性知识的管理十分必要。

我们首先来看一个例子：伊士曼柯达公司与2011年10月11日申请破产。其原因在于，公司管理层对市场反应迟钝，依旧沉浸与他们的“胶卷时代”，而忽略了数字技术的发展，然而，该公司的管理层中有3为来自电子专业。可见，忽略隐性知识的后果是十分严重的。可以看出：

1.隐性知识是创新的源动力，创新过程实际上是一个不断发现问题和解决问题的过程。野中郁次郎认为”“，知识储存在人的头脑中，在知识创新的过程中，人扮演着最重要的角色，计算机和网络仅仅是工具和渠道。人们利用它的目的是要借助其巨大的信息处理、储存和传播能力来扩展和延伸人的脑力。当人们无法区分信息与知识的差距时，资源投入的重点是信息技术设备。但真正有价值的知识还是来源于人的大脑。

2.隐性知识支撑着企业的竞争力。一个企业要确立竞争优势地位，或者是拥有其他企业无法获取的资源，这点往往很难做到或难以持续。企业现有的知识存量决定了企业内各种资源效用的发挥程度和创新能力．能力是知识存量的显性表现。使企业具有独特性的正是它运用各种知识的能力。显性知识决定了企业现有资源组合、配置、开发及利用的能力，而这些能力是要以隐性知识来支撑的。同时隐性知识也决定着企业优势要素的难以模仿性。企业只有通过对隐性知识实现独特且有效的管理，才能有效地保持企业的竞争优势。前段时间,一个时代行动任务史帝夫.乔布斯去世了,有人猜测苹果公司是否会走下坡路了,的确,伴随着乔布斯的辞世,苹果系列产品的灵魂也走了,然而,乔布斯就有很好的预见性,有消息称,乔布斯已经把苹果公司未来五年的发展规划好了,也就是说苹果至少在未来十年内依旧将使行业领军产品.3.隐性知识影响着企业的自增强性。所谓竞争优势的自增强性就是如果某一存量知识为企业创造了竞争优势，那么隐性知识就成为这种优势持续的根本，而且竞争优势将随着企业增量知识的产生得以保持。隐性知识贯穿于知识积累的整个过程，企业的学习能力是开拓新的竞争优势的根本。隐性知识的有效管理能够给企业带来不断的新的创新成果，相反如果缺乏相关的隐性知识，企业就无法获得和吸收其它的知识。

4.隐性知识和显性知识的区别主要是知识能否被一个正式的、系统的语言来描述和传达。由于显性知识容易传播和共享, 极易被竞争对手学到, 并且显性知识大都来源于隐性知识, 核心竞争力也常常表现在难以模仿和不可替代的隐性知识上。因此, 作为企业资源的显性知识和隐性知识, 其重要性是不同的。对于企业来说, 显性知识显然不可能形成持续的竞争优势,构成其核心能力的基础是建立在隐性知识的基础上。因此, 企业要对职工头脑中的隐性知识进行充分的开发和利用。

5.隐性知识的开发和利用过程也就是企业员工隐性知识与显性知识的不断交互的过程。通过隐性知识的开发和利用, 最终形成企业的知识资产以及竞争优势, 如信誉、服务、商标等;体现智能劳动的资产, 如专利、版权等知识产权;体现企业内发展动力的资产, 如企业管理和经营方式、企业文化和企业信息支持系统;企业拥有的信息资源, 如各种记录型文献、企业员工的知识、能力、经验、工作技巧等。企业要想在变化迅速的商业环境中获得持续的优势和竞争力, 将企业知识资产转化为可用的有形资产就必须加强隐性知识的管理, 这说明了隐性知识在企业技术创新过程中的核心地位, 隐性知识的开发利用才是构成企业生存与发展的根本所在。6.当然，进行企业隐性知识的管理还可以使隐性知识在企业中得以充分的利用。我国对隐性知识的管理始于20世纪90年代初，到90年代末的时候，对隐性知识管理的理论研究已经取得了丰硕的成果，但在国内企业对隐性知识管理的实践方面还处于起步阶段。据KMPG公司2000年随机调查的63家国内企业的数据显示，只有4家企业有明确的隐性知识管理项目，其中2家是管理咨询公司，2家是IT厂商。有47％的企业表示他们已经做了一些隐性知识管理工作，但是没有明确的隐性知识管理项目。

根据以上资料，不难发现国内企业与国外企业在隐性知识管理的实践领域里差距很大，在我国，隐性知识管理的实践处在起步阶段，除少数IT厂商和管理咨询公司外，大部分企业都刚开始接触隐性知识管理的概念。

目前，国内对于隐性知识的研究仅仅处于起步阶段，虽然有不少学者已经发表了大量关于知识管理的文章甚至专著，但是大部分的企业领导者并不知道什么是隐性知识，更谈不上进行隐性知识管理。在知识经济迅猛发展的今天，不进行知识管理，特别是隐性知识管理，则必会在竞争潮流中处于劣势。

隐性知识的开发与利用之所以难于实践，其问题在于隐性知识的难于传播与管理。

1.隐性知识的难于表达与编码性。隐性知识本身所具有的隐含性和编码性决定了这种知识只能意会, 不能言传, 或只能用言语部分地表达。一位掌握某项工艺诀窍的熟练工匠可以很轻松地通过操作演示其技能, 却无法用语言清晰、准确地表达出该诀窍以及是如何掌握该诀窍的, 学徒只能靠实践摸索才能从工匠那里继承知识。可见,隐性知识的难以表达和编码性妨碍了企业隐性知识的交流和共享。

2.知识垄断。由于担心将自己掌握的知识贡献出来会使自己失去竞争优势, 因此, 人们往往对于具有商业价值的思想、技术或信息进行垄断和控制, 以此来确保或提升自身的地位。因为一旦出售或贡献出来, 他们将失去知识的垄断地位。可见, 员工对知识的垄断在一定程度上阻碍了隐性知识在企业中自由和顺畅地流动和传播。

3.知识不对称现象。在企业中经常一方面某部门存在大量的知识,另一方面其它部门又缺乏这些知识。由于企业缺少知识分布图和知识结构图来指导知识供需双方的接触, 员工不知道到哪儿去找所需要的知识。比如, 企业战略方面的知识可能存在于专家手中, 但是企业的高层管理者尽管也需要这些知识, 却很难得到。出现这种问题往往是由于知识不对称原因引起的,而非知识稀缺所造成。知识的不对称将在买家需求知识时阻碍知识的获取, 4.缺乏信用体系。信用!是知识交流和共享的基础, 是最重要的因素。如果企业内部缺乏信用, 相互提防, 那么企业内部的知识共享和交流的效率会很低。5.组织体制的制约。传统的组织结构，如官僚制度，相对稳定。员工按部就班的完成自己的工作，员工之间缺少交流，这样就很不利于隐性知识的共享与传播。

6.与显性知识相比，隐性知识很难管理。

7.在创新的过程中，隐性知识的传播范围非常有限。那么，隐性知识的开发与利用又与哪些因素有关呢？

1.隐性知识的传播取决于其拥有者素质的高低, 如知识层次、语言能力、意识思维等多方面因素的影响。2.隐性知识本身的特点阻碍了其传播的效率。一是隐性知识很难用语言清楚地表述, 从而阻碍了员工之间的沟通和交流。二是传播渠道不畅, 这主要是受我国传统体制的影响, 我国企业的组织结构多为金字塔型, 层次过多, 沟通和交流起来非常困难, 极不利于隐性知识的传播。

3.心理因素的影响。隐性知识转化的基础是信任，没有信用的基础，就没有人愿意进行知识的共享与交流，也就不存在隐性知识的开发利用。拥有和掌握隐性知识的人往往具有垄断和独占的心理，以及知识受体的装懂心理。

4.隐性知识环境的因素。我们都知道，环境是会影响生物的，所以，隐性知识所处的客观环境也会阻碍隐性知识的转化。比如说我今天心情好，或许就会传授一些经验给别人，如果心情不好，显然就不可能。所以，企业应当营造一个良好的企业文化，加强隐性知识的共享。

为了加强隐性知识的管理，多年来，很多专家学者一直致力于此领域的研究，并且提出了很多有效的传播方法和共享途径。这里我们找到了一下的一些途径，仅供参考：

1.采用各种激励机制。隐性知识共享必须建立在信息技术的基础之上, 企业可采用各种激励机制, 使隐性知识显性化, 还可搭建企业内部网络和外部网络, 运用知识管理的软件, 实现企业隐性知识的共享。

2.借鉴波特的价值链分析方法。企业可以通过具体活动, 如设计、生产、营销和交货等价值链活动实现价值增值。同样, 企业也可以通过知识流动和更新来使知识增值, 进而通过创造知识来创造价值, 形成一条知识链。因此, 企业可以借鉴这个方法, 把隐性知识的显性化和转移共享的过程作为一条知识链, 根据知识在企业的传播模型, 整个知识链包括隐性知识产生、知识的虏获、知识沉淀、知识重用、知识创新五个阶段。通过这五个阶段的互相依存, 实现企业从个体知识向群体知识、组织知识的扩展, 形成持续竞争力的组织能力。3.营造以知识为导向的，宽容，平等和信任的企业文化。Wallach 曾发表一个广为中外研究所使用的企业文化量表,其中提出的企业文化包括三类: 官僚型文化、创新型文化、支持型文化。因为隐形知识的共享需要知识拥有者和知识需求者之间密切的交流和合作, 需要一种宽容、平等和信任的企业文化, 而支持型文化正是一种重开放、和谐, 组织中具有高度的。支持、公平、鼓励开放、关系导向式的氛围的一种文化。龙湖物业的传播方法是“讲故事”。该公司每年都会收集几百个各类员工和业主的故事，要求管理团队在周例会和月例会上讲员工的故事。故事通俗易懂，员工感觉非常亲切，这就是他们身边的人和事，下次再遇到同类问题，就知道怎么处理了。长期积累下来，会形成各种业主需求的处理模式，有点类似于英美的判例法。当然，龙湖物业并不止步于此，这些大大小小的故事，还会被总结成知识案例，大约用3个月的时间，经过知识管理部门筛选和讨论后形成制度和文化要素。要让员工把自己的知识毫无保留地贡献给企业。听起来好像不太可能，特别是对那些与员工经常对立的企业家来说。然而，台湾地区的一些大企业，确实从员工的知识贡献中获得了强大竞争力，比如，依靠意大利籍首席执行官兰奇和他所领导的团队，宏蹿升到全球PC行业的前列，而基于全球员工的知识汇聚，趋势科技也跃升为全球杀毒软件行业的强者。在这些企业中，外来的职业经理人与企业家之间，已经没有了通常的对立，他们被充分地尊重和信任。就像兰奇解释他之所以能把宏带到世界一流时所说：“没有人会约束我，我可以按自己的逻辑去做事。”

4.内部导师制。导师制最早起源于英国的牛津大学。这种制度是15世纪初建立新学院的威廉．威克姆所首创，至今已有六个世纪的历史了。近几年来，随着市场经济建设的不断深入，企业间的竞争越演越激烈，这一竞争更加体现在人才的竞争上，核心人才是企业保持和增强持续竞争力的关键，人才的基本素质和能力一定程度上决定着企业的竞争能力和发展能力，如何提升员工的生产力，提高员工的知识水平一直是企业所关心的课题。企业内部导师制正是符合这一发展趋势的整体的综合性解决方案。在中国，导师制已经得到很多企业的广泛认同。

5.企业内训。企业内训是企业根据实际情况和具体需求，由企业内各部门或各岗位有丰富工作经验的中高级领导或资深员工组成的内部培训师队伍，对企业内部相关人员进行的一系列培训活动。内训将自己在工作实践中获得的经验、技能、心得等隐性知识传授给学习人员，从而使隐性知识在企业内部得到共享，这也是学习人员总结工作、提升自己的一次机会。

6.网络化学习。网络化学习也就是我们常听到的E．1earning这种学习方式，它作为企业学习的一个很重要的方式已经越来越受到国内外很多企业的重视及应用。E．1earning实质上就是一种全新的学习、培训方式，是利用现代网络技术，结合教育理论所发展起来的一种理念和方式，它是基于互联网的学习的平台，主要为企业搭建培训体系并提供已经规划的、关系到企业未来的、关系到员工当前工作业绩及未来职业发展目标的网络化教程。它的目标是建立一个学习型组织，并培养基于知识共享的组织文化。它是知识管理系统发展过程中关键的一步，其价值在知识管理中主要体现在知识转移和共享的环节中。惠普公司的研发部门在上世纪80~90年代也遭遇过人才断代、新老交替跟不上的问题。为解决这一问题，惠普在90年代中期建了一个叫CONNEX的专家INTRANET网络，把已经离开惠普研发部门的老专家、老工程师都用网络联接起来（不管这些老专家当时在世界的哪个地方），并且用“专家地图”的形式在系统中展示给大家。对于一个新手，他可以根本不认识专家，但他进入CONNEX系统就可以地图中很容易地找到专家，并立即与专家沟通，学习到专家头脑中的经验。除了让老专家的经验知识能方便地传递给公司的新手，CONNEX系统还把这些经验沉淀在系统中，供其他新手参考，以后遇到同一问题就不必再去“麻烦”专家了。惠普公司的CONNEX系统已经把隐性知识到显性知识的转移用IT手段实现了，并切实地解决了问题。

当前，企业隐性知识的管理模式主要有：SECI模式（SECI 分别代表Socialization(社会化)、Externalization(外在化)、Combination(组织化)Internalization(内在化)），基于本体论的企业隐性知识管理，基于密切性的项目团队隐性知识管理，知识地图（知识地图是通过一种可视化的手段对知识及知识载体本身及其相互关系的描述, 为组织内的知识共享和知识创新提供了工具。它主要是依靠超文本和超媒体技术, 实现对知识资源的动态描述和整合），基于ERG理论的知识共享激励模式，构建知识平台等几种主要的模式。

这些模式已经运用于企业，并取得了一定的成效。例如：长天公司是国内实施知识管理较早的一家IT企业，它的案例更加符合中国的国情，其知识管理经验主要通过以下方面体现出来。充分利用企业内部网长天公司利用企业内部网，独立开发了办公管理系统。在这个系统中，每个员工通过自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分配的工作任务及完成任务所需时问要求，员工必须对能否按时完成做出明确答复。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况，取得成果、各项工作进展程度及花费的时间。这就是知识地图的运用。

正如所知，企业的知识管理工作不是一蹴而就的，它必须建立在一定的前期工作基础之上。信息管理与知识管理之间存在着密切关系，只有当信息管理在企业中达到完善和成熟时，企业才能将管理工作进一步推进到知识管理阶段。可见，大家一定要把信息管理学学好。以上就是我们组的成果，谢谢。