叶茂中策划

第一篇：叶茂中策划

叶茂中策划：雅客V9上市策划纪实

编者按：2003年8月4日，厦门雅客V9招商会上，在雅客公司上百名销售经理、600名经销商的注目下，雅客V9维生素糖果宣告诞生。这是一个倾注了国际糖果大师伊万法比瑞数年心血的糖果，这是一个令影视红星周迅爱不释口的糖果，这更是令著名策划专家叶茂中拍案而起的糖果。

糖果产业经历了质量、口味直到现在的功能的变迁，当前随着人们健康意识的增强，尤其是肆虐的非典过后，人们对功能性糖果的需求更加明显，在一片“补充维生素”的呼声里，维生素糖果蕴藏着巨大的市场潜力。其后的市场调研也证明：希望通过吃糖果补充维生素的人竟达到了48.1%，仅次于采用吃水果和蔬菜的方式。所有这一切都说明：维生素糖果正在形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的诞生的可能，此时，关键是看谁瞅准了机会，并且抓住了机会。

中国最大的糖果专业生产商之一雅客食品敏锐地捕捉到了市场的动向，迅速和世界上最权威的糖果研究机构——D&F及世界最权威的糖果巧克力大师——伊万·法比瑞共同合作推出了雅客滋宝。

从滋宝到V9

在严谨缜密的市场调研之后，我们提出了雅客滋宝的市场目标：做维生素糖果市场的领袖品牌。因为机会就在眼前。这一想法得到了雅客老总陈天奖先生的赞赏。

雅客滋宝的包装呈现在我们眼前：不同深浅的橙色层次交错，描绘着天然健康的食欲诱惑。就一款单纯的包装而言，它已经是优秀的了。

而雅客滋宝的命名则存在着一些明显问题：以副品牌为出发点的命名，却给人以独立品牌的感觉。一般副品牌的命名要求主次分明，否则容易干扰主品牌的发展。更重要的，雅客维生素糖果的目标已经很明确，要成为维生素糖果市场的领袖品牌。我们要求它从名称就开始占位。所以我们要求的命名必须能跟维生素产生最贴近的联想，最好是维生素的公认代表符号。这样既区别了维生素糖果品类，又符合了消费者的固有认知。

含9种维生素的雅客糖果，含9种维生素的雅客糖果，含9种维生素的雅客糖果„„可不就是“雅客V9”吗？市场调研告诉我们，在消费者的印象中，V与维生素的联想关系是非常近的。无论作为产品类别的V，还是作为产品利益点的V，雅客V9都一网打尽了。且“雅客”与V9的主副品牌关系一目了然。

还有比“雅客V9”更好的命名选择吗？

其时雅客滋宝已经注册成功，包装也已打样出来，但要成为维生素糖果市场的领袖品牌，就必须有更出色的表现。这同时也意味着雅客滋宝前期工作必须放弃。

陈总几乎是不假思索地就作出了决策：一切按最能实现目标的方法去做。

雅客V9=创新+运动+健康

我们希望从一开始就让雅客V9具有一种与众不同的形象与气质，首先要找出雅客V9的品牌定位与品牌调性。

雅客V9的命名构成是主品牌（雅客）+副品牌（V9），它仍是属于雅客食品家族的一员。

所以品牌内核的挖掘是从雅客食品开始的。通过研究，我们发现三个与雅客V9相关的重要方面：“第一”——创新精神；奥运赞助——运动精神；维生素——健康要素。

创新+运动+健康=雅客V9。雅客V9的品牌定位与品牌调性已然呈现：雅客V9是一种具创新精神、充满运动活力、为身体补充维生素的健康糖果。

雅客V9的品牌传播亦将围绕“创新、运动、健康维生素”展开。

为了体现雅客V9的健康感，我们专门设计了飘舞的V和9色彩虹带构成的9的视觉组合图形，整个元素充满青春活力，仿佛维生素带来的新鲜动力源源不断地注入生命体。

为了体现雅客V9的运动精神，我们设计了水果与球类融合的主视觉元素，比如橙子篮球、柠檬橄榄球、橙子足球、橙子垒球、橙子排球等。

围绕着水果球舞蹈的火焰，则体现了雅客V9源源不断的创新精神和顽强的生命力。

橙黄与鲜红同台演出的主色调令整个视觉表现灿烂而响亮。

这些视觉元素广泛运用于雅客V9的包装、以及路牌、灯箱、跳跳卡、吊吊牌等所有平面宣传物料。尤其当各种水果球缤纷绚丽地吊在空中招摇过市时，那真是一种奇特的视觉盛宴。

想吃维生素糖果的，就快跟上吧

周迅要加盟雅客V9的啦啦队了。

为雅客V9寻找一个合适的形象代言人一直是雅客和叶茂中策划探讨的课题。

在明星代言成风的今天，走明星线路实在是让人又爱又恨：操作得当，借明星之力一夜成名；操作不当，借不到力不说，还要无端惹一些负作用，所以用明星一定要特别小心。

我们相信雅客V9本身就是一颗明星，其形象代言人必须跟雅客V9有某些共通之处：健康、活力、明星特质。一轮搜索之后，雅客将目标锁定周迅和徐静蕾。又经过几轮测试，数据显示古怪精灵的周迅比邻家女孩徐静蕾更贴近雅客V9的感觉。最后雅客V9尊重大多数消费者的意见，形象代言人选择了周迅。

广告片创意非常单纯：新鲜而灿烂的阳光中，周迅奔跑在都市的大街小巷，吸引众多追

随者，形成奔跑的奇观，而原因则由雅客V9引发。

广告片的目的是强力抢占维生素糖果的概念，并引领扩大整个维生素糖果市场。

以本年度具有创意精神的糖果切入，用基本利益点两粒雅客V9，补充每日所需9种维生素来支持中心内容，最后让周讯用一句号召式的话语：“想吃维生素糖果的，就快跟上吧！”自然而然不露痕迹地将雅客V9定位于维生素糖果行业领袖，又巧妙地完成了该角色概念的传播。

为了让雅客更容易记忆，我们特别设计了一个特殊的声音识别，非常非常可爱的“雅客”发音，配合特别的音效，让人一听就记忆深刻，难以忘怀。在雅客V9招商会上，刚刚播放第一遍，全场哗地就响起一片掌声，经销商一致公认：雅客V9的广告片是所有糖果广告中最具冲击力与感染力的。

让跨国公司退避三舍的招商会

7月25日，我们和雅客开始筹划8月4日的招商会，只有10天的时间，非常紧迫。

“搞大了！搞大了！”8月1日雅客公司来电，电话里是兴奋得可以感染任何人的声音。前期没有任何招商广告的支持，仅凭一纸邀请函，竟然有600多经销商、零售商明确表示参加。经销商们的参与热情也给了我们和雅客巨大的压力。“明天中午12点之前我一定要见到你们！”

一场主题为“雅客V9——维生素糖果未来领袖” 的招商会在厦门国际会展中心召开。雅客的执行力让我们大吃一惊，总计上千平方米的喷绘展架从一楼大堂一直摆到四楼国际会议厅，来自全国各市场部的近百名经理人在有序地张罗着。某跨国公司，IT行业的执牛耳者，正好也在此时此地开了一个大型会议。等雅客的会场一布置，该公司的人立即觉得有些挂不住了，干脆收摊走人。

无数的经销商被这次大会的气势所打动，排队签约的场面几乎维持了一天，成交额近亿，签约金额达到一亿八千多万（五个月）。会议的规模、成交额、签约量都创造了糖果行业新的记录。

N度品牌传播为雅客V9加油

根据雅客V9目标消费群可能的接触点，我们制订了雅客V9的传播组合策略：

1.空中影视轰炸——告知消费者雅客V9的诞生，解决雅客V9的品牌知名度问题。

2.平面及网络软文灌输——教育消费者雅客V9的功能与利益点。

3.车体、地铁灯箱、写字楼及高尚社区电梯间广告——提醒消费者雅客V9无所不在。

4.锁定终端拦截——吸引消费者关注雅客V9，尝试雅客V9。

5.事件与活动、网络游戏——加强与消费者的互动，拉近雅客V9与消费者的距离。

雅客V9品牌传播运动有步骤有节奏地展开了。

先用软文与公关运作来为整个品牌传播运动热身。周迅出任雅客V9代言人事件被炒作得沸沸扬扬。令人欣慰的是，周迅在整个过程中非常配合，令雅客V9的品牌热身取得了事半功倍的效果。接下来是空中影视媒介的轰炸式灌脑运动，在短时间内迅速提升雅客V9的认知度与影响力。同时各类提醒式广告也纷纷登场，让消费者无处可逃。

其中尤其值得一提的是终端拦截的动作，我们设计了很多有趣的游戏提供给消费者互动。比如我们在货架上设计了一个篮球框，又准备了橙子篮球，消费者可以现场玩投篮游戏。又比如我们在立牌“周迅”向上弯举的前臂上装置一个足球框，而在其小臂画上一只橙子足球，只要消费者拨动“周迅”的胳膊，小臂上的足球就会进到前臂上的足球框内。装置有自动摇摆功能的摇摇卡则可以让“周迅”自得其乐地投篮进球，百发百中。而投篮和进球的游戏更简单地设计成两张纹身贴纸，只要消费者分别将框和球的图形贴在前臂和小臂上，胳膊一弯一伸之间就可以享受进球的乐趣。这个游戏在网络上一样可以大显身手，还可以积分呢。

一场雅客V9与气温的热度竞赛拉开了。

当消费雅客V9的热度超过10年来上海最热的一天的最高温度时，超大规模的新品派发品尝会更将V9的热度推向了一个全新纪录。

第二篇：叶茂中谈餐饮策划全集。

餐饮品牌：莫失崛起良机

当下，在中国做餐饮，还是一件很幸福的事儿。对于众多餐饮品牌而言，其实完全具备了快速崛起的众多优势。这是一个稍纵即逝的发展良机，大家可不要忽视。否则，你很快就会发现幸福和痛苦的颠倒只系一念之差。这不是危言耸听，而是未来更激烈的竞争会让这个幸福而又美味的行业迅速陷入疯狂。这样的故事在其他很多行业已经一再地上演。

业内人士很清楚，在中国，餐饮一直是增长速度最快的行业之一，改革开放至今，我国餐饮整体销售额增长了161倍，人均消费额增长118.4倍；过去三十年里，中国餐饮行业以年均20%的速度在增长，增长速度远远超过GDP和人均国民收入。一句话来描述中国的餐饮市场，那就是“广阔天地，大有作为”。

然而，这里还是一个竞争相当不充分的市场，整个市场容量庞大，但行业的集中度非常低，产业资本介入度不高，整个市场尚处于一个初级竞争阶段，对于个体餐饮品牌而言，有着广阔的发展天地。这些年来，开一家餐馆已经是许多自谋生路的创业者的第一选择，这也是餐饮业利润相对丰厚和稳定的最好证明。与竞争激烈的家电、服装等行业相比，中国餐饮企业似乎真的要幸福很多。问题是在产业资本快速流动的今天，利润高意味着潜在竞争巨大。用另一句话来描述中国的餐饮市场，那就是“幸福感来的强烈，竞争也将来的更强烈。”

当幸福来临的时候，我们的餐饮品牌有没有抓住机会？当竞争日趋激烈的时候，我们的餐饮品牌准备好了吗？

放眼时下国内众多的餐饮品牌，还是让人感到喜忧参半。

喜的是我们看到了一些优秀的餐饮品牌正在不断崛起，形成了一定的品牌影响力与市场成就。忧的是很多餐饮企业在品牌塑造上还处于初级状态，营销运作手段还比较幼稚，品牌竞争力不强。

市场竞争最终是品牌的竞争，在餐饮市场快速增长的大环境中，在中国餐饮处于初级竞争态势的发展阶段，在这个一切都有可能的时代，正是餐饮企业塑造品牌，快速崛起的良机。

那么，要把握这样的良机，餐饮企业应该怎么做？是埋头苦干、自力更生还是借助外力，整合社会资源？

所谓“衣食住行无小事”，餐饮行业看似普遍，但是想要做好并不简单，必须将品牌放置在一个大背景中考量，寻找自己的定位和生存的空间，寻找成长的机会，寻找自己独特的发展模式，寻找成为行业巨擎的阶梯„„

因此，在新的时代，餐饮业需要整合营销、需要创新，只有这样，才可能在餐饮市场这块肥沃的土壤上迅速成长，才可能打造真正意义上的餐饮品牌。叶茂中营销策划机构这些年一直在与一些餐饮品牌合作，令人欣慰的是，我们参与的餐饮品牌大大小小都取得了一定的成就。在服务餐饮品牌的过程中，多多少少也总结了一些餐饮品牌运作的实际经验与心得，并迫切想与餐饮业内人士共同分享与探讨，于是有了本书的诞生。

叶茂中营销策划机构希望借助这本书，以笔者所从业的角度，结合餐饮品牌策划经验谈谈对中国餐饮行业未来发展的预想以及在这个行业中餐饮品牌如何找到自身优势及发展胜出的路径和方略。

总之，如果通过我们的一些努力及参与，让中国餐饮品牌在这个一切皆有可能的时代更好更快的崛起，那将是一件十分幸福的事。

第一章：风云变幻，中国餐饮现状及走向

1.1中国餐饮发展三十年

2008年,是我国实行改革开放30周年。30年的巨大变化最直观的就体现在衣食住行等民生性行业。而餐饮业的飞跃性变化不仅体现在一系列的数字上，更完整、清晰地烙在每一个老百姓（尤其是30岁以上）的记忆深处。

政策解禁

中国现代餐饮业的蓬勃发展应该说始于上世纪70年代末，80年代初，其中一大关键动因在于政策上的解禁。

1978年12月十一届三中全会召开，实行改革开放是这次会议的一个重大决策。就在本次具有划时代意义的会议上，通过了对农村工商业进行“解禁”的相关文件，家庭副业、农村集贸市场等经营形式得到了“解放”，在政策上得到了许可。

而在1979年，大量知青返城，庞大的“知青大军”如何就业成为当时亟待解决的一大问题，怎么办？政策进一步放开，国家提倡在就业问题上广开门路，诸如修理、服务、手工业等个体劳动得到了许可，个体经济开始起步。

作为服务行业的餐饮业自然属于“解禁”之列，于是从上世纪70年代末到80年代中期，很多以前属于公家所有的传统老字号餐饮店、小吃店身份发生了改变，很多餐馆被个体户所承包，承包制的实行大大提升了经营者的积极性，同时，政策的放开也点燃了人们的创业热情，其中餐饮业就成为很多人创业的选择。

在这样的背景之下，餐饮行业得到了很快的发展，遍布大街小巷的各种个体餐馆、西餐馆经营也是十分红火。

连锁初现

1982年，一对青年夫妇为了开创一番自己的事业，毅然将自己所住的房子都卖掉，用卖房子所得的几千块钱在重庆的一条街道租了一间很小的店面，做起了火锅生意，夫妻俩为小店起名为“小天鹅”，开始了艰苦的创业历程，他们就是小天鹅的创始人廖长光、何永智。

1994年6月，小天鹅开始尝试实行特许经营模式，很快其第一家加盟店在天津正式开业。自此以后，小天鹅全国各地门店发展非常迅速，北京、上海、广州等一些大城市都可以看到“小天鹅”的身影。

“小天鹅”火锅实行特许经营模式可以说是比较早的，正是得益于这种经营模式的运用，促进了小天鹅快速扩张，今天，小天鹅已经发展成为一家实力雄厚，跨行业的现代化餐饮集团。

当一些私营餐饮企业开始实行加盟连锁时，一些国有老字号餐饮企业也在探索自己的扩张之路，如东来顺。

1987年，有着百年历史的老品牌东来顺开始实行连锁模式，吹响了市场扩张的号角，老字号的东来顺从此走向全国各地，东来顺各地“分号”纷纷开门迎客，仅从1987年到1995年，东来顺就先后在全国各地开了30多家分店。

外资登陆

随着改革开放的实施，外资开始纷纷登陆中国，中国餐饮市场的庞大商机，自然也吸引了众多外资的注入。

1980年4月，餐饮行业中第一家中外合资公司——北京航空食品有限公司正式挂牌，这家公司的成立意义非同一般，因为它实现了合资企业“零”的突破。

1984年，中国的第一家西式快餐店——“义利快餐厅”正式开张，成为洋快餐登陆中国的“第一人”，中国餐饮企业、消费者第一次近距离地接触到了“洋快餐”。

自“义利快餐厅”以后，许多西餐厅纷纷“登陆”中国，在中国这个庞大的市场上生根发展。

1987年11月，肯德基在中国市场的第一家餐厅在北京正式开业。以此为起点，肯德基开始探索并不断适应中国社会和市场特点，逐步打造具有中国特色的发展、运营模式。1990年，另一快餐巨头麦当劳也进入中国市场。

洋快餐与本土中式快餐品牌共存与竞争，共同逐鹿中国快餐市场。

借机上市

80年代末到90年代初，随着个体餐饮企业的蓬勃兴起，一些老字号餐饮店不同程度受到了冲击。

在经历了一段发展的“彷徨期”后，一些老字号餐饮店在新的市场理念的熏陶下，开始逐步“苏醒”，纷纷在困境中寻找出路，例如利用重组、并购等手段，一定程度上增强了这些老字号企业的实力。

与此同时，政府也日渐重视，为他们的发展提供了有力的支持，一些老字号餐饮企业焕发出了“勃勃生机”，并催生了部分老字号企业上市，如全聚德。

2007年11月中国全聚德（集团）股份有限公司的挂牌上市，成为首家内地A股上市的餐饮业“老字号”。

而一些“新生代”餐饮企业也纷纷借助餐饮行业发展之势，纷纷上市。

2007年3月，快餐连锁公司味千（中国）成功登陆香港主板，成为国内第一家境外上市的餐饮连锁公司。

百胜餐饮集团、锦江国际酒店、福成餐饮公司、福记食品服务控股有限公司、西安饮食集团、上海领先管理公司、小肥羊等7家餐饮企业也都成功上市。

发展骄人

进入21世纪，餐饮业已经成为中国服务业中的支柱产业，呈现出强大的增长势能，我们从中国烹饪协会与中国商业联合会、中华全国商业信息中心所发布的几组数据就可以感受到这个行业发展的骄人速度：

2004年餐饮业实现7486亿元零售额。比上年净增1330亿元，同比增长21.6%，连续14年实现两位数高速增长，增速比同期社会消费品零售总额增长率高出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9%。

2005年餐饮业零售额实现8886.8亿元，同比增长17.7%，比上年净增1336亿元，也高出社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重13.2%。

2006年底，全国登记注册的私营企业490多万户，占全国企业总数的50%多。2006，中国重点餐饮企业营业额同比增长24.4%，发展迅速。而其中，企业营业额超过10亿元的共有20家。

2007年我国餐饮业百强大型企业零售额接近1000亿元，达到998.38亿元，餐饮业拉动社会消费品零售总额增长2.4个百分点，对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.5%。

1.2 2020年：“7万亿元”！

1978年中国餐饮市场总量54亿元,然后以年均20.5%的速度增长,到2007年达到1.2万亿元

以此速度推断,2018年中国餐饮市场将达到7万亿元，2020年后中国餐饮市场将达到10万亿元。

即使我们将这一速度降下来，2020年只达到2018年的程度，中国餐饮市场也将达到7万亿元。

我们为什么肯定在连续30年的增长后,中国餐饮还能维持这么高的速率?

这是因为我们发现推动中国餐饮的四大力量不是在减速,而是在增速.。

推动餐饮市场的也主要看四大力量：中国城市人口数量、中国人均GDP，城市外来人口和城市生活方式。

到2020年，这四大力量的变化方向、变化速度如何？

一、中国城市人口爆炸，拓展餐饮市场的横向基础

1978年中国城市人口17245万人，2007年增长到59379万，30年增长4.2亿。城市化率以接近年1%的速度提高。

2008年-2020年，中国到达城市化的关键时期，“新农村建设”实际就是新城市运动。十七届三中全会开始的新农改，又将这一进程大大提速。

保守估计城市化率将以年1%的速度提高，即2020年中国城市化率将达到58%。同时国家计划到2020年将人口总数控制在15亿人以内。

以此推算，2020年，中国城市人口约87000万人，比2007年增加2.7亿人！这相当于中国餐饮市场，消费人数增加了50%！

二、人均GDP持续增长，提升餐饮市场的纵向空间

1978年中国人均GDP190美元，2007年增长到2360美元，30年增长2170美元。以十七大提出的2020年人均GDP比2000年翻两番计算，2020年最低达到3500美元，比2007年增长1140美元。

基尼系数告诉我们，人在收入刚开始增加时会将钱大量的花在食物上，而随着收入的进一步增加，人们已经吃饱，收入转向其他方面。

而餐饮恰恰不是食物，而是其他！

30年餐饮史告诉我们：吃饱之后，餐饮才刚刚开始。人们越不关心食物，人们就越关心餐饮。

1978年——1994年中国人均GDP从190美元增长到467美元，增长了277美元；餐饮市场从54亿元，增长到1175亿元，增长了1121亿元。

即大约人均GDP每增长一元拉动餐饮增长4元。

1994年——2007年中国人均GDP从467美元增长到2360美元，增长了1893美元；餐饮市场从1175亿元，增长到12345亿元，增长了11170亿元。

即大约人均GDP每增长一元拉动餐饮增长6元！

可见，人均GDP的增长对餐饮的拉动不是匀速度，而是加速度！

所以餐饮市场用16年才达到1000亿元，却只用13年就达到了1.2万亿元。

因此3500美元与2170美元的区别，不仅是前者比后者增长了60%，它意味着餐饮业200%——300%的增长。

不用担心人均GDP增长对餐饮的拉动作用会减慢。

以美国为例，美国人均GDP已超过40000美元，它的餐饮业还能保持高速增长：2004餐饮业产值比 1995年增长了77%，到2010年，这个产值还能再翻一番。由此我们可能推断，目前中国人均GDP所处水平，使它对餐饮市场的拉动一定是继续加速的！

三、城市外来人口为餐饮市场提供新动力

如前所说，到2020年新增城市人口2.7亿，这些人主要是由非城市人口转移而来。这就意味着起码10年内他们都是我们常说的“外来人口”！而同时城市与城市之间人口流动也大大加剧。这两者都是餐饮消费的重要人群。因为除去外来人口的底层之外，达到城市平均收入的外来人口的一大特点是频繁在外就餐。

一到中午，各单位带饭的多是本地人。外地人并不一定都没条件带饭，但大家更习惯外出就餐。早餐、中餐如此，周末“改善生活”也多是约几个老乡到家乡餐馆“搓一顿”。

以上海为例，各大菜系一应俱全，而且总规模一点不比本帮菜差。为什么？就是因为1800万人中有660万的外来人口！

可见，庞大外来人口带来的早餐、中餐之快餐业务，正餐之各菜系业务已成为推动中国餐饮的重要力量。

四、生活方式变更，加快餐饮消费的频率

这表现在三方面：

●家庭外出就餐增多。年夜饭这顿中国人最重要的饭都可以“外包”。各省会城市，提前2个月就开始预定年夜饭业务。

●社交应酬越来越多。中国相信“喝酒喝厚了，赌钱赌薄了”。交情不在吃饭，而在喝酒。商务正餐、休闲正餐，“和谐”的一大前提就是让朋友吃好、喝好。而能满足这一要求的就是越来越发达的餐饮业。

●社会分工日益明确，女人不是回到家庭，而是走向职场。平均来看，大家的厨艺越来越差，口味越来越刁！熊瞎子的手艺，美食家的舌头，不出去吃，等什么？！

决定中国餐饮市场的四种力量都在加速，因此中国餐饮市场的增幅也不可能骤减。

地壳剧烈运动，地面不可能静止，岩浆加速，火山注定喷发。

本书成稿时，我们还没有拿到2008年中国餐饮市场总量的全年数据，但已经知道：2008年1—7月份全国住宿与餐饮业零售额达到同比增长24.3％。

可见金融**丝毫没有影响中国人胃口，食物可以帮助人们分解压力，人们一边忧心忡忡，一边更加善待自己的“胃口”。

1.3 进入7万亿世界

“7万亿”意味着什么？ 意味着思考模式全变了！

今后10年，中国餐饮市场上，成败的关键不在于你能否在1万亿中“想问题”，而在于你是否在7万亿市场上“抓机会”。

如果你的眼界还在1万亿这边，那么你已经完了。哪怕你是餐饮百强都没用，2004年的中国餐饮百强到了2005年就被淘汰了30%，“棒打老师傅”一向是这个行业的习惯。如果你的眼界已看到7万亿，那么祝贺你，你已进入《百亿餐饮企业后选名单》，哪怕你今天开始创业都不晚。

这不是夸张：十年前，你能想到一个刚入行“卖涮羊肉的”，现在一年能卖50多亿元吗？可小肥羊做到了；而且不只它，紧跟它学的小尾羊也做到年销售40多亿元。十年后，中国肯定会诞生200亿元的“中国本土餐饮企业”，总结它们的经验，你一定会发现其实他们在今天就已经进入7万亿世界！机会胜过最好的市场营销！

在7万亿市场抓机会，有三个要点： 第一、你的成长路径是什么

在叶茂中营销策划机构服务“真功夫”期间，伴随它从一家地方餐饮连锁成长为中式快餐第一品牌。

为什么是“真功夫”而不是别人成功？ 我们为什么建议“双种子”改名“真功夫”？

真功夫为什么会同意把“双种子”一些比较赚钱的油炸食品砍掉？ 为什么真功夫只开直营店，拒绝加盟？

为什么不要把一个80分做到90分，而要把五个0分做到80分？ 关键时的一次正确，胜过不关键时的一万次表现！有路径，才有方向。第二、你选哪个盘子

你选哪个盘子，一开始就决定你日后成就的可能性。从双种子到真功夫，关键之一就是“换盘子”。

同样，为什么是小肥羊、小尾羊、谭鱼头、小天鹅？《2007胡润餐饮富豪榜》十大富豪中除真功夫等快餐外，有四家火锅。我们可以用“盘子思维”来想一下：

1.2万亿元分正餐、快餐，正餐盘子更大；正餐分休闲、商务，休闲正餐更大；休闲正餐中火锅是最容易被标准化的，再加上它什么都可以涮——牛羊肉、小白菜、生猛海鲜、方便面„„，因此火锅从本质上就带有标准化和广泛性双重特征，因此它非常适合走规模成长的道路。

而中国正处于“空间”大于“时间”，“规模”大于“价值”的时代，所以火锅连锁出巨头也就不奇怪了。

而且，这盘子还没有装满，火锅总盘又分蒙式、川式和粤式，现在的四大巨头分别是两蒙两川，新巨头应该诞生在粤式这个分盘里，豆捞成为时尚火锅的代名词。第三、你如何装盘? 从双种子到真功夫，企业在“换盘子”的同时把盘子里的东西变了！从名称到品牌，到产品，到价格，到通路，到促销，全面装盘才能成功。

同样做火锅，小肥羊能从业绩上超越东来顺，这除了双方成长路径不同外，最重要的是小肥羊为“装盘”花费的大量的心血，同时为蒙式火锅的众多“某某羊”们开辟的道路。

彼得·德鲁克有句名言：我从不做市场预测，我只是远眺窗外，向窗外望去，有一些事是注定发生而不需要预测的。如50年代的生育高峰必然带来70年代的婴儿潮商机。只是多数企业缺乏远见而已，而能看到的企业将从容布局，最终不战而胜！叶茂中营销策划算是远见派，我们把自己的发现与企业分享，希望读这本书的人中会有人不战而胜。

能做到选对路、选对盘、装好盘，即使在其他方面有些失误，你也可以在7万亿市场中尽情掘金了。

1.4 把脉中国餐饮未来走向

小趋势影响大产业。下面关于中国餐饮业发展的十个趋势有助于你做具体决策： 趋势一：业态多元化、经营特色化

随着行业的发展，餐饮业态已不再单一，而是朝着多元化的方向发展，刺激餐饮业态多元化发展的原因主要来自于三大方面：

一、外来资本、品牌的进入：中国餐饮市场这个庞大的“蛋糕”在吸引着越来越多的国际资本和实力雄厚的餐饮企业不断进入，在抢食市场“蛋糕”的同时，这些国际餐饮品牌也带来了很多先进经营管理理念与餐饮运营方式，丰富了国内市场餐饮经营业态；

二、餐饮竞争升级：本土餐饮企业经过市场竞争的洗礼，也在不断成长与成熟，这促使国内餐饮市场的竞争层次越来越高，餐饮企业都在想办法站在更高的层次上来提高自己的竞争力，都在想办法来如何更好的适应与满足消费需求的变化，消费需求的升级一定程度上刺激了餐饮业朝多元化、细分化趋势发展。

三、生活日益多元化：随着人们生活及餐饮需求的日益多元化，餐饮经营形式也随之在不断适应变化，休闲餐饮、旅游餐饮、娱乐餐饮、网络订购餐饮等等不同业态的餐饮将会更多地进入现代人的日常生活。

可以预见，未来餐饮业在经营特色化、业态多元化等方面的特点将体现更加明显。趋势二：品牌力成制胜关键 品牌对于餐饮企业而言，重要性不言而喻。餐饮市场的竞争最后必将是归结于品牌之间的竞争，谁的品牌力更强，谁就能拥有更广阔的市场，品牌力成为餐饮企业逐鹿市场的关键。品牌力也是吸引消费者最为关键的因素，随着人们对就餐环境、体验、服务等方面的要求越来越高，很多人都喜欢选择到一些“名气大”、“品牌响”的餐厅就餐，既能享受良好就餐体验，又很有面子，同时也吃的放心。

一些比较餐饮企业之所以能够获得成功，除了产品力很强以外，品牌力可谓是其中的关键。这些餐饮企业也正是重视并坚持对品牌进行打造，最终形成强势品牌力和市场影响力，从而实现企业持续、良性的发展。所以说，品牌是否具有足够的影响力决定了餐饮企业在市场竞争中是否能够胜出，没有品牌力的餐饮企业，最终将很难改变被市场、被消费者所淘汰的命运。趋势三：快餐空间广阔 “方便”、“快捷”的快餐业态可以说是人们生活快节奏不断加快下的产物，麦当劳、肯德基就是在这样的社会背景下诞生的。而在我国，随着生活节奏不断加快、收入水平的不断提高，人们对快餐的需求量在日趋增大，快餐行业具有十分广阔的市场空间，对众多快餐企业而言，是一个非常好的发展机会。据相关部门统计，在北京、上海、江苏、浙江等经济比较发达的省市，快餐已经占到餐饮市场份额的50％以上。

快餐正成为餐饮行业的一匹“黑马”，一支蓬勃发展的“生力军”。趋势四：连锁加盟助推快速扩张

连锁加盟模式所带来的利益与强大威力在市场早已被证明（如小天鹅、小肥羊等等品牌就充分验证了连锁加盟模式的优势），餐饮业连锁加盟模式也正逐步走向成熟。如今，餐饮行业采用连锁加盟模式进行市场扩张的企业有很多，特别是一些标准化程度高的餐饮企业更是如此。很多餐饮企业正是通过连锁加盟模式获得了快速的扩张，市场效果显著。可以预见，连锁加盟模式将会成为更多企业所应用的经营模式。对于餐饮企业来说，实行连锁加盟模式的一大优势就在于可以有效整合社会资源，而不是单靠企业的一己之力去“单打独斗”。如果运作得当，通过连锁加盟可以迅速让“红旗”插遍全国，实现区域性品牌到全国性品牌的飞跃，占领全国性市场。

而对于加盟方而言，加盟餐饮品牌最大的好处在于不必自创品牌，一定程度上规避了风险，也降低了创业的成本。

因此，如果对连锁加盟模式成功运营，对于企业及加盟者双方来说，将是双双得益。但我们也应该看到，目前国内餐饮连锁加盟发展还不是十分成熟，经营机制还需要进一步的完善，很多餐饮企业对连锁加盟模式还缺乏足够的管理与控制能力，这也让一些餐饮品牌不敢轻易启动加盟，而采取自营模式，自营模式便于餐饮品牌的管理与控制。但从品牌发展的长远角度来看，自营模式必然受到资金、人力、管理、资源等等条件的限制，品牌要进一步扩大规模，迅速占领市场，连锁经营模式无疑具备更大的优势。

趋势五：功能日趋多元 如今，人们去餐厅就餐不再仅仅局限于吃饭这一单一需求，人们还可以选择在餐厅进行商务洽谈、朋友聚会、家庭聚会等等。在消费需求多元化的推动下，餐饮功能朝着多元化方向发展，如很多餐厅、酒楼不仅提供人们就餐，还提供休闲、娱乐等功能。

这种功能多元正是来自消费者需求的日益多元化和演进。

因此，对于餐饮企业而言，在核心功能保持的情况下，需要进一步提高客户满意度，从卖产品扩展到卖服务，从而提高品牌附加值。

趋势六： 消费时段多变性

一般来说，人们就餐的时间比较固定，基本上都是一日三餐。但随着生活、工作节奏的加快，“一日三餐”的固有就餐习惯也在发生悄然的变化，人们进餐时段不再那么固定了，呈现出一定的不稳定性，什么时候饿了就什么时候吃，“想吃就吃”的消费需求体现更加明显。

人们就餐消费时段上的“多变性”、“随意性”，也让很多餐饮企业发现了市场机会：24小时营业。很多餐饮店即使是在深夜、凌晨也照样是顾客盈门，人声鼎沸，大大提升了门店的经营额。

这种全天侯不间断供应，充分适应了工业化文明的要求，不分时段的便利与快捷充分满足了消费需求。

趋势七：中式餐饮，西式吃法

“中式餐饮，西式吃法”正在变得流行起来。

大家也许能够感觉到，在一些经济相对比较发达的城市，很多本土餐饮企业都带有一些“洋餐”的影子，有的本土餐饮企业甚至将西餐的一些经营方式与中式餐饮相融合，有的餐厅名字取的也很“洋气”，乍一看还真的以为是外国的牌子，可见，“洋为中用”、“中西合璧”的趋势在餐饮行业体现的越来越明显。

可以说，洋餐饮的进入，让本土餐饮的视野变得更为宽广，在经营上创新的渠道也变得更为多元，为本土餐饮品牌的创新提供了很多的借鉴。

这种借鉴首先体现在菜品上。很多本土餐厅都在借鉴“洋菜品”对自己的菜品进行创新，甚至很多“洋菜品”已经被很多本土餐饮企业引进了中餐，如在很多本土餐厅品尝到牛排、沙拉、甜品等“洋菜品”已经是很稀松平常事的，而很多“洋菜品”也被作为创新菜而被一些餐饮企业所大力推广。

除了在菜品上融合西餐之外，借鉴和使用西式餐具和用品，打造西式化就餐环境也是餐饮行业发展的一种趋势与潮流，典型的代表如俏江南，俏江南成功的一大关键因素就是在于营造了一种西式化环境，中餐西式吃法，满足了以商务人群、白领为主的目标消费群的就餐需求，从而获得了更大的成功。趋势八：特色化更吸引消费者

有特色，就更有吸引力。

在竞争日益激烈、品牌高度同质化的餐饮市场中，谁的特色越明显，谁的竞争力就越强。特色化经营已成为很多餐饮企业吸引消费者的一大差异化手段。如内蒙古小肥羊火锅、成都谭鱼头火锅都是依靠经营产品的特色而吸引消费者。

而除了产品特色以外，经营特色的优势也在餐饮行业的发展过程中起到很大的作用，有体现品位特色的、有体现时尚特色的、有体现文化特色的、有体现浪漫、小资特色的，等等。

这充分体现出了餐饮业态鲜明的多元化特征，特色餐饮的经营业态在各地餐饮市场将呈现快速发展趋势。

因此，对于餐饮企业而言，打造个性化品牌，凸显品牌特色显得非常重要。

趋势九：商务套餐、旅游休闲餐成热点

随着经济的发展，人们对商务用餐需求也在不断提升，商务就餐增长比较迅速，商务套餐将会更加受到消费者欢迎。正是基于这样的发展趋势，很多餐饮店甚至是火锅店都在推出商务套餐，如海底捞、苏武牧羊等火锅都推出了火锅商务套餐。

同时，旅游、休闲餐饮也在日益升温，大家都应该有切身体会，一到“五一”和 “十一”黄金周，餐饮生意就会比平时变得更为火爆，特别是一些旅游景点的餐厅，吃饭排队的现象很正常。相关机构曾经做出预测，到2020年，我国将会成为世界第一旅游大国。可以预见，旅游、休闲用餐的市场将会越来越大。

趋势十：口碑营销、网络营销等手段将被广泛应用

餐饮营销手段正日益呈现出多样化、新型化特征。口碑营销、网络营销等营销手段将得到广泛应用。

如今，口碑营销模式在餐饮行业已经出现。比如说，在过去“导吃顾问”、“美食侦探”等职业可能人们连听都没听到过，但现在这些职业已经在朝专业化方向发展。

“导吃顾问”简单一点来说就是专门为顾客推荐美食的职业；而“美食侦探”则是通过到各种餐厅品尝他们菜品，为自己所服务的餐厅来创新、改进菜品的一种职业。这些职业现在很是吃香，特别是在一些经济发达城市，更是一个热门的职业。

“导吃顾问”很好的解决了顾客点菜难的问题，同时他们的意见对顾客也显得非常重要，正是看到了这一点，不少经营餐饮的企业也在利用“导吃顾问”、“点菜师”等专业人士的权威点评来宣传、推广自己的餐饮特色，这就是一种创新的口碑营销模式。

除口碑营销外，网络营销也日益受到企业的重视，网络搜索成为推广的重要手段之一，人们通过网络来搜索自己钟意的餐厅、美食已经是很常见的现象了。

随着“网民“数量的大幅度增加，网络营销的重要性也将日趋显现。我们也可以看到，在“网络搜索”、“网络选择”等因素驱使下，很多餐饮企业网站的建设，餐饮行业性网站都在增加，大家都比较注重自身网站的建设，企业可以利用网络进行营销的方式也变多了。

因此，网络营销无疑是餐饮企业可以拓宽并有效利用的市场推广手段，比如有的餐饮企业会把餐厅当天电子菜单发到顾客的邮箱；再如一些餐饮企业利用大众点评网的宣传与推广等等，这些都是餐饮网络营销的体现。

第二章：群狼共舞，洋品牌扎根中国

2.1 变中国为根据地

说到国际餐饮，也许很多人第一时间内马上会想到麦当劳和肯德基。如今，以麦当劳、肯德基为首的洋快餐早已经深入到了我们的生活，不仅仅在北京、上海、广州等大城市，很多地级市甚至县城内，都可以看到洋快餐的身影。

如果说肯德基、麦当劳是国际餐饮进入中国市场的“头狼”的话，那么如今的中国市场，已经是洋餐饮在“群狼共舞”了。

我们简单的梳理一下一些国际知名品牌进入中国市场的历程：

1987年，肯德基进入中国市场，如今已经成为国内洋快餐的第一品牌；

1990年，麦当劳第一家快餐店在深圳开业；

1990年，必胜客登陆中国；

1992年 吉野家在中国北京开设了首家门店；

1995年，味千拉面进入中国；

2003年10月，“棒！约翰”进入中国，短短几年时间里，已先后在上海、北京、深圳、杭州、苏州等地开设了近70家连锁餐厅；

2005年,又一来自美国的强敌加入中国市场的竞争,那就是全球第二大汉堡连锁公司汉堡王；

2005年3月，来自韩国的韩美味餐饮管理(北京)有限公司正式在中国北京挂牌；

„„

这只是对国际餐饮品牌的简单罗列，除了以上所提到的这些品牌以外，还有数量庞大的国际餐饮企业在国内市场生根、发展。

据中国烹饪协会洋餐专业委员会的统计，目前在中国有近2万多家洋餐企业，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡厅3500家，茶餐厅3000家，日餐、韩餐及东南亚餐等大概有2500家。

可见，洋餐饮已经成为中国餐饮市场的一支非常重要的力量，甚至已经形成了一个庞大的产业。

很多国际餐饮企业进入中国，并不是满足于在国内开几家餐厅这么简单，而是在战略高度上对中国市场的重视，甚至把中国变成了全球发展的根据地。这很大程度上在于中国餐饮市场的庞大，中国市场对国际餐饮的吸引力。

而事实上，中国市场也正是这些洋餐饮全球版图内贡献最为丰厚的地区之一。如肯德基在中国市场的营业份额就成为了其全球营业收入总额中最为重要的组成部分。来自韩国的韩美味也把海外的第一个分支机构设在了中国，甚至在中国斥巨资建立了餐饮培训基地，把中国市场变成根据地的决心可见一斑。

随着全国经济一体化程度的加剧，中国市场庞大的商机，也会更加吸引众多国际餐饮品牌对中国餐饮市场的偷觑，可以预见，未来将会有更多的国际餐饮品牌进入中国，也将进一步加剧中国餐饮市场的竞争。

2.2多种力量的博弈

如果你生活在城市，那么只要稍稍出去溜一圈，就通常会发现各种风格、各种类型的餐厅、酒店会呈现在我们的面前。

从经营内容上来看，有快餐、有火锅、有小吃、有休闲餐厅；从经营类别上来看，有中餐馆、有日本料理、有韩国烧烤、有泰国菜、有意大利披萨等等。人们就餐的选择变得更加丰富，“不出国门，吃遍世界”已经不再是梦想。

由此可见，中国市场日益体现出更大的包容性，人们的口味也日趋多样化。这一切都是基于中国餐饮市场消费庞大的需求。

打个比方，如果只有一个人，可能他的口味有一定的习惯，钟情于某一种餐饮食品，那么其他类型的餐厅可能就没有机会。但是如果是十个人、一百个人呢？中国13亿人，消费者的口味类型大大拓宽，对于餐饮企业来说，无论是国际餐饮还是国内本土企业，都具有很大的市场机会。

正是中国市场的包容性与消费者口味的多样性，催生了国际餐饮在国内市场“百花齐放”的市场现象。

虽然国际餐饮在国内市场呈现出多样化的特征，但是，从国际餐饮在中国的现状来看，有几大品牌在国内发展显得更加惹人注目，从一定意义上来说，国际餐饮在中国的竞争就是这几股力量的博弈。

第一股力量当然是以肯德基与麦当劳为代表的洋快餐。这两大巨头在国内的发展历程十分耐人寻味，对于麦当劳与肯德基在中国的发展，在本书的以下内容中将有详细的叙述，在此就不多说。

第二股力量就是以味千拉面、吉野家为代表的日本餐饮企业。

1995年，味千（中国）控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中国总代理权。到2006年，味千中国的营业额已经达到了4.4亿元人民币；2007年3月，味千中国在香港联交所主板挂牌，在中国内地经营的餐饮企业中实现率先在香港上市。目前，味千中国在香港、深圳、广州、上海、福州、大连、杭州、南京等地区设有近190家分店。（对于味千拉面，在本书的以下内容我们也有具体的分析与论述）。

我们再来看看另一来自日本的品牌：吉野家。

吉野家是一家享有百年历史的著名日本餐饮店，以牛肉饭而闻名。吉野家始创于1899年，在日本筑地鱼市场开设第一间分店。经过百多年积极发展，吉野家分店遍及世界各地如北京、上海、香港、新加坡、美国加州及马来西亚等地区；时至今天，吉野家已在全球拥有超过1100间分店。

1992年 在中国北京开设吉野家，首次进入中国，经过十多年的发展，目前在国内的门店数量达到了近200家。

还有一股力量不可忽视，那就是来自菲律宾的快乐蜂集团。

快乐蜂始创于1970年，时至今日，已发展成为菲律宾最大的快餐连锁集团。快乐蜂集团拥有快乐蜂、超群、格林威治、德意法兰西、永和大王等诸多餐饮品牌、在全球有超近2000家餐厅。

快乐蜂在中国最为引人注目的大概就是收购行动了。前后将台湾春水堂、永和大王、北京宏状元等品牌收纳旗下，大有在中国超过麦当劳的架势。对于快乐蜂的案例，在本书的以下内容中我们也有专项阐述，在此就不赘述。

总之，随着各种力量的介入，中国餐饮市场变得更加的热闹。但无论是从本土餐饮还是国际餐饮来看，目前的市场竞争还呈现出一种散点状竞争态势，为什么呢？因为中国餐饮市场实在是太大了。

2.3 朝中国本土纵深化发展

国际餐饮在中国的发展正在加速，抢占中国市场的手段也各不相同。但是一个总体趋势就是：随着对中国本土化运营的不断成熟，这些国际餐饮品牌将更加的融入中国市场，体现出朝着中国本土纵深化发展的趋势。

本土化进一步升级

从一定程度上来说，无论这些国际餐饮在本国发展的如何完善，一旦进入中国市场，都需要对中国本土化有一个了解并吻合的过程，否则，将很难在中国获得很好的发展。

在这一点上，肯德基可谓做的很是高明。早餐粥、“老北京鸡肉卷”的北京风味、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出，表明了肯德基在中国本土化程度的进一步升级，因此可以说，肯德基是深谙“口味是硬道理”这一餐饮发展准则的。

另外，其他洋餐饮也在本土化之路上不断进行积极地尝试，如星巴克结合中国传统文化，推出了中国传统的茶饮料等。

可以预见，随着国际餐饮对融入中国意识的加强，以及不遗余力、持续不断地进行着中国市场的本地化努力，将进一步推动洋餐饮在中国本土化程度上的升级，这也将进一步加剧“中洋餐饮”之间的竞争，中国餐饮行业竞争格局日渐激烈。

渗透二三线市场

对于要将中国变成根据地的洋餐饮而言，决不只是满足于在一线城市的布局。而且随着国际餐饮的不断进入，大都选择如北京、上海等大城市作为桥头堡，这不可避免的造成了这些一线城市竞争密度、竞争程度的加剧。

因此，洋餐饮将触角伸及到国内二、三线市场将不可避免。如肯德基，就已经加紧了对二、三线城市的布局；

据一项调查显示，在所调查的30个省市中，每个省都有洋餐企业，60%以上的地级城市也有洋餐。洋餐业的网点发展非常迅速，很偏远的地方如云南丽江、西藏拉萨、宁夏银川等都有洋餐饮的身影。

从洋快餐对二、三线市场的渗透速度来看，与中餐比较，似乎发展速度更快，触角更长，遍及全国各地，表现出强大的生命力。这也说明洋餐饮的中国扩张取得了一定的成就。

国际餐饮抓紧对二、三线市场的渗透以及对市场空间的占领，也必将与众多的本土餐饮品牌在更广阔的市场范围内短兵相接。

从一定程度上来说，“狼来了”对本土餐饮企业而言并不是坏事，对于本土餐饮企业而言，最为重要的还是修炼好自己的内功，只有这样，才有可能在竞争中取得真正的优势。同时，中国本土的餐饮企业也将可以更加近距离地从洋餐饮身上学到更多先进的经营理念与模式。

第三章：棋逢对手，麦当劳VS肯德基

自从1987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门正式开业，以及1990年麦当劳在深圳开设中国第一家分店。美国这两个“洋和尚”做为快餐业的先行者，就正式进驻了中国餐饮业。

与中餐相比较，洋快餐对中国市场的渗透速度更快，触角更长，遍布全国各地，表现出了强大的生命力。从刚刚进驻中国到上千家连锁店的庞大规模，肯德基和麦当劳都以标准化的经营理念与模式，在中国市场上取得了巨大的成功，而他们的成功，也为中国餐饮连锁的建立和扩张带来了一些值得借鉴的可行性标准。

虽然洋快餐的发展势头如此迅猛，但从整个快餐行业的发展来看，对本土餐饮企业并非坏事，相反而言，中国本土的餐饮企业正可以以此为鉴，从洋快餐的身上学习到更多的经营理念与模式。

在西方国家，西式快餐巨头的生存环境备受挑战，销售业绩近年来持续下滑，而在中国市场，麦当劳和肯德基却被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手，并且销售业绩涨势强劲。

显然这两个西式快餐巨头都在积极博取中国这个消费人口巨大的东方大国的好感，它们在你追我赶中展现全新的竞争生态。并且在竞争中都各有各的高招。

人们都说外来的和尚会念经，就让我们走近这两大快餐巨头，借鉴一下他们的独到之处。

3.1麦当劳、肯德基的发家史

肯德基用一只鸡改变了世界

【一个改变世界口味的独特秘方】

1930 年，肯德基的创始人哈兰-山德士，在美国肯德基州开了一家餐厅，这就是后来风靡全球的肯德基餐厅的雏形。

其实，山德士上校最早的本业并不是经营餐厅，而是经营一家加油站。当时为了增加加油站的营业收入，他想到了开一个餐厅、制作一些小吃，同时也方便了路过的旅客。

在这段时间里，善于钻研的上校发明了一种很是“神秘”的炸鸡秘方，其独特的口味很是让人回味无穷，使得餐厅的生意越来越兴隆。

餐厅的生意虽然不错，但有一个难题始终摆在上校的面前：虽然炸鸡口味非常好，但是所需要花费的时间却很长，炸出一个香味可口的鸡腿，顾客要等上三十分钟才可享用，这是因为受到了传统炸鸡方法的限制，从而影响了餐厅的营业额，这让上校感到头疼棘手。

直到1939 年，一个压力锅的展览会让他“灵光一现”，通过压力锅的启示，他做了各种可行性实验，终于发现一种快速而又独特的炸鸡方法，可以解决炸鸡时间长的难题，令人惊叹的是，这种方法炸出来的炸鸡据说也是上校所品尝过的最美味的炸鸡。

【“山德士上校”的形象深入人心】

美味的炸鸡为肯德基餐厅带来了兴隆的生意，刺激了肯德基州的餐饮发展，当时的肯德基州长为了为表彰山德士对肯德基州餐饮的贡献，于1935年授予他为“山德士上校”的荣誉称号，这就是肯德基上校的来源。

多年来，一身西装, 满头白发及山羊胡子的山德士上校形象，倍受各地人们的喜爱，如今已成为肯德基国际品牌的最佳象征。

【统一标准，连锁世界】

到1997年，肯德基在美国及加拿大已发展有400多家的连锁店, 并且各个连锁店的口味、店面形象、售卖方式、服务、操作流程等等都高度统一，这种统一的品牌形象及运营标准让肯德基获得了高速、稳健的发展。

目前，百胜（全球）餐饮集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁餐厅。在美国本土已有超过300家，以山德士上校为形象的肯德基，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。

细化经营的麦当劳

【“麦当劳之父”的意外发现】

1937年，狄克?麦当劳与兄弟迈克?麦当劳在洛杉矶开了一家汽车餐厅，这就是麦当劳的前身。当时，由于兄弟俩制作的汉堡包味道很美而且价格很是便宜，因而吸引了很多顾客，餐厅生意也由此越来越红火。

而后来影响麦当劳的一大关键人物，号称“麦当劳之父”的克罗克当时还只是一个销售员，卖的是专供餐饮店的奶昔机。

在1955年，有一次麦当劳一次就在他们公司订购了八台奶昔机，这让他感到很意外：一般餐厅一次购买一台机器比较正常，为什么这个餐厅一下子要8台呢？天性好奇的克罗克立即动身前往洛杉矶，到麦当劳餐厅之后，呈现在克罗克眼前的是一个生意非常火爆的景象。

【打入麦当劳内部】

当时美国的经济正处于一个快速发展期，人们的生活和工作的节奏变得越来越快，快餐市场存在着巨大市场潜力，而那时满足人们方便、快捷就餐需求的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个市场空间。

这让克罗克看到了巨大的商机，萌生了去麦当劳的念头。经过一番努力，甚至可以说是费了很大的心机，克罗克终于进入了麦当劳内部，如愿成为了麦当劳的一个员工，并提出要管理麦当劳的加盟业务，过了一段时间以后，麦当劳兄弟终于答应克罗克全权管理、出售麦当劳连锁店的加盟权，经过克罗克的努力，逐步建立起了一套完善的制度，很快起到了非常好的效果。

但是后来在利益的驱使下，麦当劳兄弟没有经过克罗克的同意就将餐厅加盟权出售给克罗克竞争对手，这令克罗克十分气愤，他左思右想，是否要甩手不干，开创自己的快餐？经过一番理性思考之后，他认为还是不大现实，因为在他的努力下，麦当劳当时已经有200多家连锁店，而且这些连锁店经营都比较好，在这种情况下，如果创立自己的餐厅，将无法与麦当劳竞争。

【细化经营，快速发展】

1961年是克罗克人生重大转折的年份，这一年他借贷了270万美元，完全买断了麦当劳的注册商标，真正拥有了麦当劳所有权。当克罗克成为名符其实的“麦当劳之父”后，他不断细化经营和加盟策略，使得麦当劳市场业绩开始不断提升，十年后，美国有了七百多家麦当劳连锁店，1971年麦当劳股票上市。

第四章：营销透视，餐饮品牌的“成长百味”

4.1 中国餐饮品牌的“十重门”

叶茂中营销策划认为，合理的战略规划、有效整合社会资源、对市场的深入洞察、品牌塑造、产品力打造、灵活选址、推广策略、营销手段、创新研发能力等等均是餐饮品牌实现经营目标的重要工具。

但对于很多中国餐饮品牌而言，这些重要工具却往往成为制约其发展瓶颈。

因此，本土餐饮企业要跻身优秀的餐饮品牌的殿堂，从现在起，不仅需要走好每一步，更需要过好“每道门”：

第一重门：规划战略远景

一个人如果没有追求与理想，那他的一生极有可能是碌碌无为；一个企业如果没有战略远景、没有发展目标，那将极有可能是原地踏步，停滞不前，甚至在竞争日益激烈的市场中被淘汰出局。

方向大于方法，对于企业而言，真正制胜的法宝是企业的战略。完美的竞争战略并不是要成为行业的第一，而是要让自己显得与众不同，不可复制或难以复制。这体现出战略规划对于一个企业、一个品牌的重要性。战略决定方向，细节决定实效，对于企业来说，不仅要注重细节，更要在战略层面上有一个很清晰的规划。

在各地市场发展情况各异，市场环境也不相同的情况下，要求企业必须从战略的高度去综合考量，制定针对性策略，而不能一概而论，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐饮企业经营者往往由于对企业所处的市场环境了解不深入、不透彻，从而难以制定清晰、科学的战略发展目标。

另外由于很多企业都有“短期利益近视症”，片面地追求利润最大化，而不注重打造自己的竞争优势，不注重从长远的角度来规划品牌发展，因此，往往会错失市场发展的良机。

仔细分析起来，中国餐饮企业战略规划容易出现以下问题：

1、品牌发展规划缺乏，没有明确发展目标。

2、市场运作随意性比较大，只关注眼下利益得失，不看未来发展。

3、对市场和竞争环境认识不全面、不透彻，市场定位模糊。

4、主次不分，执行无章法、无计划。

5、即使有了企业战略规划，也难以得到推行，可操作性不强，执行力差。

第二重门：整合社会资源

总体来说，中国餐饮企业大多数发展的时间不是很长，很多企业都是靠小店起家，经过多年的发展后才逐渐发展壮大，其资本的来源主要是自身经营的积累，在没有形成规模之前基本没有机会获取社会资本，从而导致企业升级困难，拓展资金紧张的问题。

一方面是受到规模、盈利模式的限制而融资难，而还有一些企业即使是发展到一定的程度，也有了一定规模，但还是抱着“不借钱”传统观念，大有将“自力更生”的精神发挥到底之势。

当然，每个餐饮企业都有不同的定位及发展目标，单靠自身的力量发展也无可厚非，但必需要指出的是，时代在发生改变，市场在发生改变，竞争对手在改变。从一定意义上来说，如果一个企业在可以利用社会资源的前提下而不懂得或不敢放开手脚去整合社会资源，更多的机会也将随之失去。

值得借鉴的是，百胜旗下的“东方既白”，正是整合了西方快餐连锁的高标准，又结合了东方人的餐饮习惯于口味，不仅整合了百胜集团的社会资源，更融合了中国主流餐品的品种，以及兼容了消费者对用餐环境时尚化，整洁化的需要，交出了一份“荟萃中华”的答卷，相信在不久的将来，东方既白极有可能成为中式快餐的领军品牌。

第三重门：重视品牌塑造

叶茂中营销策划认为，随着消费者需求的升级、市场竞争的升级，餐饮市场的竞争最终是品牌的竞争。然而，对于国内大多数餐饮企业而言，还缺乏品牌塑造的意识，品牌观念、塑造品牌的能力还不强。

缺乏品牌意识、不能从上而下贯彻品牌观念，品牌不能真正深入到市场层面，致使很多餐饮品牌竞争力无法真正体现，参与市场竞争自然也没有核心优势。

品牌塑造一般而言对应两大层面，物质与精神。

对于餐饮企业来说，口味、菜品质量、服务，就餐环境、门店装修等等构成品牌物质层面；而品牌价值、形象、个性、内涵、品牌故事等等则构成精神层面的内容，只有物质、精神两手抓，两手都“修炼”好，才能形成真正的品牌力。

如真功夫的品牌表现，正是基于自身的物质诉求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龙”的品牌载体，将物质与精神层面很好的做了结合，在消费者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，这也是将来的跟随者很难超越的品牌壁垒。

第四重门：重视市场调研

所谓市场调研就是运用科学的方法，有系统地去收集和分析有关市场营销问题的信息，以帮助企业营销管理人员解决营销决策问题，它是联系消费者与厂商之间的信息桥梁。

但目前市场调研在国内所处的环境却不容乐观。很多企业对市场调研报有怀疑态度，认为市场调研可有可无。市场调研到底能为我们企业带来什么？在营销中能不能发挥作用？很多企业依然对市场调研存在很多的误区。

正是这种观念上的误区，让很多餐饮行业经营者对市场调研的认知还很模糊或者说不是很重视。很多餐饮企业的老总们都有一个固有的习惯，那就是对于市场的了解与判断都比较相信自己的感觉与经验，经验取代了市场调研。

我们说丰富的经验当然重要，但当市场竞争更加激烈时，仅仅凭借经验、感觉来“拍板”的原始性决策方式已经很难适应市场竞争的要求。

毛主席说过：没有调查就没有发言权。

如果不做市场调研，凭经验、凭感觉等方式对市场进行判断，不对市场进行深入了解，不对消费者深入洞察，就很容易导致企业在做决策时不具针对性、不准确。

只有对市场了解深入，才能更好地满足消费者需求，凸显产品特色，因此，餐饮企业要发展，首先要对市场有深入的认知。

本土很多餐饮行业，一味的热衷于“跟风、模仿”，而不是深入去研究市场、研究消费者、研究竞争对手，可想而知，这种简单跟随的经营最终结局将是被残酷的市场淘汰出局。

第五重门：多元化的营销手段

一个不可回避的事实是：营销竞争手段高度同质化、单一化这一“痼疾”一直在桎梏着餐饮企业的发展。

很多餐饮企业都有这样的困惑：广告费花了不少，促销活动也做了很多，但花了很多钱却效果不显著。为什么会出现这样的状况呢？

关键在于这些营销手段太司空见惯，对于消费者而言没什么新意。

因此，要让营销手段切实起到很好的效果，就必须要更加重视消费者，从消费者的心理感受和个性化需求出发，营销手段也要随之更为丰富、实效。

比如，肯德基的“宅急送”和网络订餐都是新的营销手段；再比如近些年来，久久鸭这样的小型门店在大街小巷也越开越多，这种半快餐，半零食的食物形式，也从另一个侧面延伸了中式快餐的领域，拓展了快餐的品类机会。

第六重门：价格制定标准化

定价是一门科学，同时也是一门艺术。

但对于很多餐饮企业而言，定价缺乏标准，在对市场、竞争对手、对消费者都不了解的情况下，靠自己的感觉来定价，这种定价方式自然是不可取。

价格制定应该以市场调查为基础，准确的分析目标消费群后，科学合理地核算成本和目标成本，从而准确的制定新品价格。

需要指出的是，国内一些餐饮企业为获得高利润，通常会标新立异地制定出一些不符合实际的“天价”，最终结果当然是很难被消费者认同，只能黯然退出市场舞台。

第七重门：研究、挖掘消费者需求

对于企业而言，消费者是上帝，满足“上帝”的需求是每个餐饮品牌必须重视的课题。

营销的本质其实就是研究并发现需求。成功的餐饮品牌，都是基于对消费者的认真研究后，明确甚至挖掘消费者对口味、环境、服务、价格等等各方面的需求或潜在需求后，再制定出针对性的经营策略。

而很多餐饮经营者往往容易忽视消费者的需求，更不要说深入挖掘消费者的潜在需求了。很多企业采取的都是“跟风”式的开店模式，例如，川菜火时，满大街都是所谓的正宗川菜；火锅旺时，到处都是火锅店。但这些都是表面的热闹，喧嚣过后，很多跟风者就只能面临倒闭、无奈地退出市场的结局。

如何克服这种弱点，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，成为中式餐饮企业必须正视并重视的问题。

其实中式餐饮市场比西式餐饮的市场大得多，中国人吃中餐的传统不可能改变，因此，如果能够多关注、挖掘消费需求，并满足消费者需求，中式餐饮企业将会有很多的市场机会，对于每个餐饮企业而言，其实机会都是均等的，关键看你怎么去把握。

第八重门：建设人才基地

在与很多餐饮接触中，我们经常会碰到企业高层都在反映同样的问题：人才问题。

这反映出目前人才问题确实是困扰本土餐饮企业尤其是连锁餐饮企业发展的一大瓶颈。主要表现在：

流动性大：通常，餐饮企业中的基层人员由于薪水相对不是很高，学历和素质也参差不齐，加上企业吸引力不足，缺乏发展空间等等原因，导致餐饮行业人员流动性比较大，这是一个很普遍的现象。

执行力不强：餐饮企业管理及市场执行人员往往由于缺乏培训，业务素质、理解能力所限，导致管理能力、执行能力难以达到预期效果及企业的要求，从而让企业的很多决策无法真正落实到市场、落实到每一个细节之处。

而反观一些国际餐饮企业，他们大都有成熟的培训机制，甚至很多国际餐饮在中国设立专门的培训基地。所以，我们在将“双种子”策划改为“真功夫”时，特别建议董事长蔡达标“不做董事长，要做校长”。

因此，培训机制是本土餐饮企业应该尽快改善的短板，我们也应该建立我们自己的“麦当劳”大学，只有建好了根据地，才能真正参与到这场餐饮的大战中去。

第九重门：严格执行标准化

对于餐饮企业，尤其是连锁餐饮企业而言，标准化是管理与经营的关键要素，标准化不仅仅是某一个环节、某一个单点，而是一个系统化的工程。

标准化可以说一直是困扰中式餐饮行业的一大难题，正是标准化瓶颈无法打破，束缚了很多餐饮企业的快速发展。

但近几年本土餐饮企业尤其是快餐企业标准化程度大有改观，一些解决了标准化的餐饮企业获得了很快的发展，如真功夫、味千拉面等。

第十重门： 产品创新能力欠缺

对于餐饮企业而言，产品无疑是最为核心的要素。但产品不能一成不变，在核心产品保持稳定的前提下，餐饮菜品也需要不断创新，从而让消费者感觉到新鲜感。

这一点，肯德基做的很出色。我们经常会在电视上看到肯德基的新品广告，肯德基几乎每个季度都会推出一些新品满足消费需求，大大提高了在消费者心中的好感度，能够持续不断的吸引消费者的光临。

而本土餐饮企业创新意识普遍不强，对消费者的需求关注不够，创新意识薄弱，在产品、服务、就餐环境等层面无法满足消费需求的变化，从而导致市场竞争力不强，品牌无法获得持续良性发展。

以上“十重门”无疑是中国餐饮企业在品牌发展之路上所要万分注重的问题，可谓是关乎企业的发展成败，妥善解决这些问题对于企业来说都是十分重要。

而百胜集团旗下的东方既白，不仅充分重视中国国情，也很好解决了餐饮企业所存在的一些问题，让我们一起走近东方既白，以从中能找到企业发展的借鉴之道。

4.2 洋品牌玩转中式快餐：东方既白的“品牌魔术”

2004年，“东方既白”开始试运营。试运营地点选在了上海东北郊的大华社区。这个地方比较偏，远离闹市区，因此，不象其他餐饮店在闹市区开业，东方既白的试营业显得很是低调，甚至有点神秘的色彩。

东方既白的环境、服务还是很好的。店堂让人感觉很是明亮整洁，轻快的背景音乐与店员的服务让人感觉也非常不错。

与麦当劳、肯德基颇为相似的一点是东方既白的就餐方式与出品速度。在东方既白就餐，顾客也需要在服务台前的菜单上自己选择食物、付钱，然后不到90秒，大小一样的菜品和份量相同的米饭就会呈现在顾客的面前。

这样的氛围、环境、服务、标准化程度似乎让人感觉有点像“中国式的肯德基”，这是当时很多在店内就餐的顾客的第一印象。

事实上，东方既白正是百胜（中国）旗下中式快餐品牌，与肯德基的确是出自同门，也可以说是“兄弟品牌”，只是当时很少有人知道，这个低调进行试运营的橘色餐厅与肯德基之间的关系。

中国人还是喜欢吃中餐的

一向以经营洋快餐的百胜为何要在中国开中餐馆？这引起了很多人的疑惑。

中国人更喜欢吃中餐，也不可能天天吃洋餐。这是百胜中国事业部总裁苏敬轼一贯所坚持的看法。这种看法当然是正确的，中国人延续千年的消费习惯不可能轻易改变，中餐庞大的市场容量也毋庸置疑。据苏敬轼的说法，其实百胜（全球）的高层们很早就认识到中国人传统的饮食习惯，也看到了市场容量巨大的中式餐饮市场的机会，只是一直没有采取实质性的举措来进入中式快餐市场，分食这块巨大的“蛋糕”，直到东方既白的推出。

由此，我们可以看出，百胜集团推出东方既白的一大初衷正是基于中国人的饮食习惯，基于中式餐饮巨大的市场机会。

然而，在我们看来，百胜集团推出东方既白战略初衷远非如此简单，而是潜在危机背后的举措。

西式快餐的危机

一般看来，麦当劳、肯德基在西式快餐市场占据着绝对垄断地位，似乎没有什么可以对它们的市场地位构成威胁，但在中国市场连续多年的快速扩张后，百胜还是感到了“潜在的危机”。这种威胁主要来自于三个方面：

洋快餐形象打折扣

高脂肪、高热量的洋快餐在国外一直备受指责，加上一些相关于洋快餐食品安全事件的发生，让洋快餐形象大打折扣。

在这种背景下，肯德基于2005年启动早餐工程，开展新快餐运动，2008年引入蒙牛牛奶，全面实施本土化战略。

但是以“薯条、鸡翅、汉堡”为主的西式快餐是无法从根源上打消消费者对营养的疑虑；消费者健康意识越强，西式快餐品类受到的威胁则越大。

国内西式快餐市场竞争程度在日益加剧

在中国，西式快餐的竞争首当其冲的就是麦当劳与肯德基两大巨头之间的竞争，在许多城市的中心商业区，麦当劳和肯德基已到了几百米就有1家的密度，可见竞争的激励程度。

其他西式快餐巨头的野心

不仅如此，百胜更是嗅到了全球其他西式快餐巨头的野心，从后来的情况来看，百胜对西式集团内部竞争加剧的担心并非杞人忧天。

2005年6月28日全球西式快餐三巨头之一的汉堡王在上海开设了第一家分店；

2007年1月美国餐饮连锁巨擘甜甜圈的一家新店在台北开张。正在中国大陆寻找合作伙伴。

„„

中式快餐才是最大的蛋糕

中式快餐市场巨大，百胜集团自然能够意识到这块巨大的蛋糕，同时中式快餐虽然容量巨大，但一直还没有一个品牌可以成为霸主，存在很大的市场机会。但随着如真功夫等中式快餐品牌的迅速成长，逐渐显露出成为具有“霸主”气质和实力，让百胜感觉到危机，时不我待。

正是感觉到以上的威胁，百胜推出了东方既白，也正是在这样的背景，决定了东方既白的目标远非局限于上海一隅，而是剑指全国。

2005年，东方既白第一家正式门店在上海徐家汇商圈开业，这家店与其兄弟品牌肯德基和必胜客相距不远，百胜旗下的三大品牌显得非常醒目。

东方既白上海徐汇店

而到2007年，东方既白在上海的门店数已经达到了10家。

2008年，在上海蛰伏四年之久的东方既白，开始了全国市场扩张的步伐。正式吹响了从上海迈向全国的号角。

08年3月3日，东方既白在北京首都机场3号新航站楼正式开业，为了东方既白北上，百胜集团准备了将近三年，如果算上那家实验性质的东方既白试营店，这个准备足足用了四年时间。四年磨一剑，东方既白在低调中显示出了扩张全国的凶悍与野心。

这对于本土中式快餐品牌而言，无疑需要引起足够的警惕：东方既白极有可能成为众多中式快餐品牌未来最强劲的战略型竞争对手。

中西结合：东方既白的业务精髓

作为百胜旗下品牌，东方既白的出场并不高调，但正是在低调的蛰伏下，东方既白一出场就显示出了咄咄逼人的气势。

由于与一些餐饮品牌合作的关系，叶茂中营销策划对东方既白一直比较关注，并对东方既白做了相关跟踪研究，通过对东方既白的深入分析与研究，我们发现，东方既白主要干了两件事，一是学习，而是优化。

先来看东方既白到底学习了些什么。

“蒸”与中式化餐具

东方既白的出场在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同时又学习了中式快餐所定义的另外两个特征：

“蒸”的技术手段——尽管没有旗帜鲜明地表达“蒸”，但东方既白还是采用了类似的原理或技术手段。同时东方既白又有所创新，真功夫使用“蒸气柜”，而东方既白则更彻底，现场不需要蒸，而是将配送的菜品统一放置在保温柜中，更方便更快捷。

由技术手段决定的带不锈钢内胆的餐具——形状、颜色、材料。

而东方既白最重要的还不只是学习，更是优化。

正餐小型化

东方既白优化的一个重要特点就在于实现“正餐小型化”。

这话怎么理解呢？也就是说东方既白让很丰富或者说让消费者感到很复杂的菜品变的简单了。东方既白把丰富的菜品进行了合理的组合，以套餐化的形式呈现在消费者面前，不但方便消费者点餐，而且通过套餐化提高了菜品的价值。

这也是值得其他中式快餐企业所学习的地方。

紧紧控制“美味”属性

东方既白的另一大优化在于对“美味”属性的控制。相对与西式快餐而言，中式快餐“更营养”的特点较为突出，但在美味上，目前很多中式快餐还比较缺乏。

当众多中式快餐品牌暴露出对“美味”的第一属性控制不足的弱点时，东方既白则迅速优化了这种需求。

从本质上来讲，消费者需求的是吃一顿干净卫生而又可口的快餐，正因为“中式快餐”不同程度都有着营养的天然联想，因此“美味”属性的重要性才更加显山露水。

东方既白目前的单品为60个，以蒸、煮、拌、炸为主。其中正餐为12个，占20%，其中米饭类占三分之二，面点类占三分之一；可口小菜11个，占19%，出品速度快，小而少，单价低，容易提高客单量；风味小食12个，占20%；甜品9个，占15%，冷热饮14个，占23%，合计接近40%，比例重，增加休闲氛围；而汤只有两个。（如下图所示）

东方既白菜品结构图

（数据来源：叶茂中营销调研中心）

同时东方既白不断推出新的菜品进行市场测试，通过我们的观察，发现从2007年10月到2008年2月，东方既白新推出了以下一些菜品：

辣菜五珍饭、翡翠腊味双珍饭、麻婆豆腐饭、萝卜牛腩面、香脆卤肉面、雪菜黄鱼面、红豆香奶茶、桂香红茶、QQ红豆汤、港式蛋塔等。

从这里看出，可口小菜和风味小食等配菜并不是东方既白测试的重点。测试的重点还是主食，这些测试的主食产品，口味浓重，辣味十足，更有北方人普遍爱吃的面食。

从东方既白的菜品结构和菜品的调整，我们发现：

东方既白不仅仅只是单纯的“中式”口味，更在寻求一种与全国战略相匹配的口味——全国口味的普遍性。

这恰恰正如百胜中国区董事长苏敬轼所讲：“有一个菜单，中国各地人都能找到喜欢吃的东西”。

东方既白的低调，也许让众多中式快餐品牌对它还不是十分的重视，至少没有感觉到东方既白所带来的压力。

我们在与一些业内人士的接触过程中，有不少人反映东方既白在品质上没什么独特之处，言语之间似乎有点不屑一顾。那么东方既白的“品质”是不是真的不怎么样？也许行业内人士、专家的观点并不能代表消费者的观点。

在行业人士、专家眼里，70度和65度有差异，而在消费者感知中，也许70度和50度才会明显感觉到差异。因此对于“品质和口味”问题，需要进行更科学的研究得出更客观的结论，而不是凭借主观的臆断。

东方既白目前虽然没有标榜自己是最美味的中式快餐，但从其菜品结构中可以发现，东方既白突破了区域性菜品的局限，网罗了东西南北中的经典菜品，更有小笼等点心类食品、凉菜系列食品，给消费者丰富多样的口味选择。体现了 “美味”和“品种丰富”的优势。

传播聚焦“美味”

无论是软文宣传还是路牌广告、电视广告，东方既白传播出的“肯德基标准的中华美食”都在强调自己每道菜具有“地道”的“美味”。东方既白通过广告力图向消费者传递出“美味”信息。

东方既白通过学习和优化，通过不断的传播，正在力图抢占和精准控制中式快餐的核心品类属性——美味，这一点恰恰透露了东方既白称霸中式快餐的野心。

东方既白的菜品“更中式”，更“象”中式快餐，口味更具有全国普遍性，这一点必将随着品牌的进一步扩张而充分体现出来，从而使东方既白更“象”中式快餐的第一品牌。

东方既白的崛起也许并非坏事。当有两个或以上品牌对消费需求互相优化，就会刺激品类快速发展，从而进入品类互动扩张的阶段。品类扩张带来的结果必然是品类成员的集体受益。

通过东方既白的模式，我们观察到了百胜集团企图打造中式快餐第一品牌的决心，利用西式快餐的标准化，结合中国特色的品牌个性，为中国消费者量身定制了一个品牌。这样的品牌不仅满足了消费对快餐标准的需求，也大大符合了中国人对健康的需求，对中国口味的需求。无论是在品牌的做法上，渠道的建设上，还是产品的选择上，东方既白慎重的走好每一步，就象广告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”，严格按照QSC的标准，以消费者需求出发„„ 这样才是一个百年品牌的开始。

我们也反观国内的一些品牌的做法，相比之下，国内餐饮连锁的布局就显得有点乏力了。

4.3中式快餐全国连锁：问题与点睛

东方既白的出场预示着洋快餐进军中式快餐领域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。也预示着在中式快餐领域的竞争将会更加的激烈。中式快餐品牌也将面临更严峻的市场挑战。

本土的中式快餐品牌还存在什么样的不足？将如何迎接挑战？这都是需要思考的问题。

在这里，我们想结合对吉祥馄饨的分析，以对本土中式快餐连锁品牌提供相关借鉴与思考。

吉祥馄饨的成功因素

“吉祥”馄饨是上海希望餐饮集团下属品牌，1999年吉祥馄饨第一家店铺开张。短短几年时间里，“吉祥”馄饨扩展迅速。

到目前为止，吉祥馄饨已在全国开出300多家连锁店，仅在上海地区就有100多家连锁店的规模，据相关报道，吉祥馄饨上海地区年销售额约1个亿。

应该说，吉祥馄饨是成功的。分析其成功的关键原因，大致可以归纳为以下几点：

1、顺势而为：

吉祥馄饨创建之初，上海地区经济正在快速发展，老百姓腰包里的钱多了，同时，上海地区上班族比较多，生活节奏很快，这些因素一定程度上促进了快餐业的发展，在快餐蓬勃发展的大势之下，吉祥馄饨顺势而为。

据统计，上海有近1000万的上班族，对快餐的需求量很大。据不完全统计，07年上海餐饮业200多亿元的营业额中，快餐占了60亿元的份额。而据业内人士的乐观估计，这一数字在未来几年中还将有跳跃式的增长。当初 “吉祥”馄饨连锁店的诞生，也可以说是前瞻性地看好了这块市场的发展。

另一方面，由于当时店面租金、人员工资等运营成本相对较低，因此，吉祥馄饨早期加盟店的利润率有了一定的保证。

2、产品及市场细分：

馄饨是中国大众都比较容易接受的产品，在中国有着悠久的传统与历史，据说馄饨的历史可追溯到2000年前的汉代，新疆曾出土了1300多年前完整的唐代饺子和馄饨。

据考证，今天的饺子就是古代的馄饨，那时的饺子煮熟以后，不是捞出来单独吃，而是和汤一起盛在碗里混着吃，所以当时的人们把饺子叫“馄饨”。

馄饨在四川称“抄手”，广东称“云吞”，湖北称“包面”，江西称“清汤”、“便食”，江苏谓“淮饺”，新疆名“曲曲”，福建叫“扁肉”、“扁食”。馄饨几乎没有什么地域上的限制，从南到北，从东到西，人们都容易接受。

因此，可以说，馄饨具备很广泛的消费基础，没有太大的区域性口味差异，市场容量较大。而在当时，以馄饨为主打产品的餐饮企业尤其是连锁型的企业很少，市场竞争并不激烈，吉祥馄饨抓住了这个细分市场，避免了“红海”竞争。

由于馄饨利润空间看起来比较小，“油水”不多，所以也并没有引起其他餐饮企业的注意与跟进，“抢食”者较少，为吉祥馄饨的发展提供了很好的市场机会。

3、连锁经营模式：

吉祥馄饨在创建之初整合社会资源的意识比较强，引入了当时比较先进的连锁经营模式，店小，投入也不大，加盟门槛并不是很高，有利于吸引商家加盟尤其是一些资本并不是十分雄厚的创业者加盟。

因此相对其他加盟条件比较高的快餐品牌而言，吉祥馄饨更能有效、快速地整合、利用社会资源，使得企业能够在短期内获得快速扩张。

4、品牌及管理：

吉祥馄饨的产品品种比较多，而且个比较大，显得比较实惠，产品力还是不错的。此外品牌形象也比较统一，店面环境还过得去，使得吉祥馄饨的品牌拥有了一定的口碑。

同时，吉祥馄饨之所以发展迅猛，很快在市场脱颖而出，另一个比较关键的因素在于执着，也就是专注于“馄饨”产品，把馄饨做精做透，做出自己的特色。

此外，吉祥馄饨的管理意识比较强、管理机制比较完善，比较注重对各连锁门店的管理及培训等，这一定程度上起到了很好的效果。

5、公益化色彩：

吉祥馄饨的成功还在于一定的社会公益性背景。吉祥馄饨创建之初，正好被政府选为了下岗再就业的指定项目，带有一定的公益化色彩。吉祥馄饨加盟条件不是很高，投入也不大、管理起来也很容易等特点，比较适合于一些资金实力不强的下岗者进行创业。

基于一定的“公益化”背景，让吉祥馄饨获得了政府的支持，媒体的软性宣传也让吉祥馄饨社会知名度、品牌美誉度获得了很大的提升。

但我们今天再来看吉祥馄饨，似乎让人感觉有点后劲不足，增长乏力的现象，其中最为突出的表现就在于单店盈利低这一主要问题上。

吃过吉祥馄饨的朋友大概都知道，吉祥馄饨的价格不高，甚至说比较便宜，即使一天卖很多，营业额也不会很高。

据相关数据显示，2007年，吉祥馄饨连锁单店日平均销售额在1000元以下的店的数量占到总店数的近30%，营业额低，单店盈利自然不是很高，这一定程度上限制了加盟商的积极性，阻碍吉祥馄饨连锁规模化发展的步伐。

从表面上来看，单店盈利能力低下的原因在于租金涨价、劳动力成本增加、能源成本上涨、经营成本过大等原因，但这是业内都在面临的普遍性问题，因此并非问题的实质及根源。

那么，吉祥馄饨单店盈利能力低下的根本性原因在于何处？

吉祥馄饨的烦恼：小店、低价值

判断餐饮门店的盈利能力高低的一个关键点在于菜品的单品价值。吉祥馄饨一直以来坚持选择小面积门店，专注馄饨产品，这得以让加盟商以较低起点加入并迅速扩张，成为吉祥馄饨获得成功的关键因素。

吉祥馄饨门店外景

选择小面积门店这一点应该说是非常明智的，突出了在店面选址上的灵活性，便于快速扩张。但一个根本性的问题在于：小店、低价值。

从吉祥馄饨的菜单来看，菜品结构比较单一，以馄饨产品为主，受到馄饨品类的影响，大都单品的价格都在10元以下，这对于馄饨产品来说，已经是比较高的价格了，你价格再往上涨，可能消费者就觉得不划算，不买帐。

正是由于产品结构单一，单品价值低而又无法提升价格，客单量低，经营额很难上得去，从而导致小店、低价值产品生存难的困境。

吉祥馄饨的发展之道：小店、高价值

那么，对于吉祥馄饨而言，要想更好的发展，必须要解决的一个关键性问题就在于提升单品价值，走“小店、高价值”之路。

我们可以看到，与吉祥馄饨有点类似的喜年来豆浆，同样大都是商业中心附近的小店，同样面积很小，堂吃很少，基本以外卖为主。但值得注意的是虽然喜年来的这种店面面积很小，但它卖的决不仅仅是一杯豆浆、一根油条，更多的是客单量比较高的产品，如套餐等，这大大提升了其单店的营业额，盈利能力也随之提升。

喜年来豆浆门店外景

因此，吉祥馄饨解决单店盈利能力低的举措在于突破馄饨的品类局限，在坚持以馄饨为主力产品的基础上，增加一些价值高的单品，实行套餐化，提升营业额、提升单店盈利能力。

否则，吉祥馄饨将难免不会陷入单店盈利低而导致加盟商积极性降低，从而导致在门店形象、加盟管理、连锁扩张上的恶性循环。

吉祥馄饨面对的主要消费群为上班族，这决定了其选址也是一些办公区集中地区，而这些地区的租金相对高昂，如果吉祥馄饨的盈利能力低的现状得不到改观，则无法抢占优质终端资源。

从吉祥馄饨的案例我们可以看出，其实我们本土的中式快餐品牌基础并不差。如吉祥馄饨，首先具备一个很好的产品品类，在这个品类里的竞争并不是很激烈。同时也具备一定的市场意识，如引进连锁加盟形式、注重品牌管理等等。

但是，在创新性思维及经营上，本土快餐品牌能力还是有所欠缺。这种思维模式的局限性势必会给企业带来发展的桎梏。如我们对吉祥馄饨的分析，为什么不能换一种方式来卖馄饨，比如实现套餐化？

我们认为，创新思维与经营是本土餐饮品牌都应该值得深刻思考的一个问题。而学习无疑是一个很好的捷径。

4.4 在学习中成长，向优秀餐饮品牌学习

虽然中国餐饮大多数企业在品牌打造、营销运作等层面还不是十分成熟，但是随着餐饮市场的发展，在中国这片广袤的餐饮市场上还是涌现出了众多值得称道的优秀餐饮品牌。

谭鱼头、真功夫、小天鹅、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批优秀餐饮品牌或以深厚的品牌历史文化底蕴、或以极具竞争力的产品优势、或以成功的商业经营模式、或以独特的品牌定位等等，成为中国餐饮品牌的佼佼者。

2007年11月22日《2007胡润餐饮富豪榜》发布“餐饮富豪榜”，味千拉面的潘慰以财富60亿元，成为餐饮富豪榜首富，谭鱼头、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉数上榜。

15家上榜企业基本可分为三种类型：火锅连锁、快餐连锁、餐厅连锁，其中：

火锅连锁的代表有：四川的谭鱼头；重庆的小天鹅、德庄；内蒙古的小肥羊、小尾羊等。

快餐连锁的代表有：福记食品、丽华快餐等。

餐厅连锁的代表有：俏江南、美林阁、海港餐饮、陶然居、净雅餐饮等。

胡润认为：“在未来的五到十年内，餐饮行业将会产生更多的富豪。餐饮行业最能体现人们的创业精神。”

成功者必有其成功的独到之处，这些优秀品牌成功经验值得众多餐饮品牌借鉴并学习，当然每个企业都有自己的特点与不同的市场现状，我们说，学习是为了更好的创新，为品牌发展提供借鉴。

以下，我们将通过对几个优秀品牌案例的介绍，了解他们发展得历程及特色，从而有助于大家从中得到启示，在设计自身的餐饮品牌时得到一些启发。

成功案例：

谭鱼头的品牌攻略 蜿蜒清澈的新加坡河边聚集了整个城市的精华，鳞次栉比的现代摩登商铺应证着这座精致国家中发达的商业成就，而克拉码头这座新加坡河上寸土寸金的明珠，更是聚集了全球一线的知名品牌。

2008年7月18日，中国驻新加坡大使馆大使张小康女士、新加坡经济发展局亚太司长林国强先生及百余位新加坡社会名流齐齐出现在克拉码头，而诸多贵宾齐聚于此的原因，正是为了庆贺谭鱼头新加坡亮阁店隆重开业。

面对阑珊灯火下的攒动人群，十多年来谭鱼头品牌的成长片段，在谭鱼头董事长谭长安的脑海中一一回放„„

【结缘餐饮的退伍老兵】

1990年，打了8年仗，历经对越防御作战、老山、者阴山、扣林山四次战役的老兵谭长安被调回成都，负责军区招待所的工作，而正是从那时开始，谭长安的一生和餐饮、酒店发生了交集。

凭借工作的关系，谭长安如饥似渴的吸收着周遭一切可以接触到的酒店管理知识，而这也正为他若干年后的第一次成功创业打下了伏笔。

1997年，谭长安转业分配到了四川航空公司。短短一周，他就开始每天拿着大哥大、开着私家车去川航上班了。此时四川航空公司只有两个人有私家车，一个是公司总经理蓝新国，一个就是公司新人谭长安。

因为96年底，他的谭鱼头成都百花潭店开张了，叫绝的口味和贴心的服务，让这家新开的火锅店在餐饮竞争激烈的程度市场中脱颖而出，谭长安的兄弟姐妹全部上阵才不至于因接踵而至的食客忙的阵脚大乱。

初次试水的成功更加坚定了谭长安创业的信念，凭借早年打下扎实的餐饮酒店管理经验，很快谭长安就在川内成功复制了多家谭鱼头，一举成为川内火锅连锁数一数二的强者。当年的老兵已蜕变为川内餐饮品牌的风云人物。而谭长安的野心却不止于此„„

【席卷全国的开路先锋】

90年代中后期，市场经济还处于一个发展普及的阶段，餐饮品牌作为商品贸易的一个分支同样尚未较好的流通，各地饮食习惯都还普遍局限在当地品牌当地口味或者周边口味。谭长安正是敏锐洞察到了这个巨大的市场机会，率领谭鱼头第一个走出四川，成为四川第一家走向全国的川菜品牌：

1998年谭长安精挑细选了30名得力干将北上京城，在东直门竖起谭鱼头大旗！

谭长安身先士卒一人身兼店长、厨师长、楼面经理，两个月下来，北京谭鱼头店一炮打响。同年，谭长安马不停蹄征战四方，又在太原、合肥、石家庄等地成功打出谭鱼头旗号。也就在这一年，谭长安开创了中国餐饮新模式：证明餐饮也能成功做连锁店。根据相关资料，谭鱼头连锁模式的创立，至少领先北京全聚德半年，是名副其实的中国餐饮连锁化经营的开创者。

谭长安的成功，让川内的诸多品牌瞬间觉醒，纷纷掀起出川开店的高潮，共同完成了川菜的全国化扩张，从这个层面上来看，谭鱼头正是川菜浪潮席卷全国并兴盛至今的开路第一先锋。

【走向世界的美食标杆】

“不仅要成为国内知名品牌，还要成为国际知名品牌”这句近两年中国大小企业家的豪言壮语，十年前的谭长安已经在悄然行动

1998年，谭长安就想进军香港，可是刚刚回归祖国的香港市场对于当时的谭鱼头而言时机尚未成熟。于是谭鱼头的新店开在了香港的桥头堡深圳，时刻准备着在恰当的时机向香港市场发动冲锋。

两年后机会终于出现在有准备的人的面前，2000年的一个晚上，谢贤、陈百强等诸多香港演艺明星在香港皇朝大酒店齐聚一堂，谭长安通过友人的介绍借机为在场明星安排了谭鱼头当家菜，顿时引起轰动反响。

皇朝大酒店的大老板立马要求与谭长安合资联营，却被谭长安委婉拒绝。因为谭长安有着更大的理想：要在香港开出谭鱼头形象店。

在随后的日子里，谭长安不断在香港积聚谭鱼头的口碑与人气，终于在02年底进入开店选址阶段。

俗话说好事多磨，就在洽谈快要成功时候，SARS不期而遇，一时间香港人心惶惶，许多同行纷纷放弃先前制定的发展计划——除了谭长安，因为他坚信，SARS一定会过去，生活一定会好起来，谭鱼头的香港形象店也一定要开起来。

同时，由于当年还没有民营餐饮企业大陆以外地区发展的先例，谭长安先是跑到成都市外经委审批，成都市外经委却因为没有先例不知道怎么办，不受理。倔强的谭长安又跑到中国商务部要求商务部批文，最后一直联系到当时的商务部马副部长，终于从政府那边得到了民营餐饮企业走出国门正规的批复文件。

功夫不负有心人，2003年7月19好，谭鱼头在香港的湾仔店热闹开张，香港正式纳入了谭鱼头全国连锁经营的版图，而今，谭鱼头在香港可以取得一亿元的惊人成绩。

谭鱼头香港湾仔店门外夜景

不仅香港，在谭长安的一手操办下，先于两岸政治的融合，谭鱼头已经在台湾登陆成功。

2004年，时任国务院副总理的吴仪到成都考察谭鱼头集团，谭长安作为中国餐饮海外扩张的领军人物，向吴仪副总理汇报了工作心得，并对未来中国餐饮品牌向国际化品牌发展毫无保留的奉献出了自己的经验之谈。

到2008年，谭鱼头已经是国内顶尖的火锅连锁品牌，在全国共有一百多家店，遍布大江南北。董事长谭长安也以20亿身家名列《2007胡润餐饮富豪榜》第三名，是火锅连锁品牌中的翘楚。

面对如日中天的事业，谭长安在短暂的欣慰之后，已经在开始思考更长远的品牌战略：如何让谭鱼头品牌成长为更为强大的国际品牌。

从2002年起，谭长安的脚步已经遍及韩国、新加坡、澳大利亚、泰国等地，寻觅适合谭鱼头品牌滋长的全新土壤。

2007年，成都谭鱼头集团董事长谭长安携手新加坡某娱乐公司老板吴月，在新加坡注册成立“新加坡谭鱼头私人有限公司”。拉开了谭鱼头新加坡攻略的大幕„„

与十年前一样，谭长安仍然是亲自上阵统掌全局，率领成都总部精兵强将一线奋战：谭鱼头集团财务总监高廷辉为总统筹、谭鱼头集团工程部副总经理谭文斌主管门店装修、谭鱼头集团审计部经理周霞负责核单收银、谭鱼头食品有限公司总经理蓝序武设置亲自上场跑堂传菜„„

开业的高朋满座之后，谭鱼头新加坡亮阁店的消费者同样来往如梭，但烦恼也接踵而至。

由于生意火爆的程度出乎所有人都预料，两天光景，厨房的鱼头备货稿缺，而新加坡的周五周六周日三天供应商是不提供鱼头的，谭长安只得频频向顾客道歉致意。并提醒工作人员把充足备货这条记在了澳洲店开幕攻略之中。

至此，谭鱼头海外第一店初战告捷。

成都、四川、中国大陆、香港、台湾、新加坡、澳洲„„谭长安和他的谭鱼头正是十多年来中国餐饮飞速发展的一个缩影写照，而我们坚信，这仅仅只是中国餐饮品牌屹立于世界舞台的一个开始。

可以说，谭鱼头已经成为了国内餐饮行业的一个显著代表性品牌，也成为中国美食走向世界的一个标杆。

【谭鱼头成功三大关键】

1996年“谭鱼头”诞生；

1998年6月谭鱼头走出四川，在全国各地开设连锁店，以平均每年300%的速度飞速发展，如今谭鱼头在成都、北京、上海、广州、台湾、香港等全国五十余个大中城市拥有100余家连锁店，国内大中城市的占有率达92%。

短短的十多年时间里，谭鱼头创造了一个又一个奇迹。让媒体和业界叹为观止的“谭鱼头现象”、“谭鱼头模式”。

不但在国内市场取得了非常大的成功，谭鱼头更是国内餐饮企业走出国门的一个典型代表性品牌，着实让人感到很骄傲。

谭鱼头为什么会获得如此大的成功？在笔者看来，成功绝非偶然。归结起来，至少有以下几点：

◈差异化定位赢先机

谭鱼头可以说是品类定位的代表性品牌，定义了一个全新的火锅品类：鱼头火锅。

谭鱼头的核心产品——“谭鱼头火锅”，以其“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的独特风味享誉海内外，尤其是鱼唇、鱼头美味让人赞不绝口。

牛羊肉火锅很普遍，但在谭鱼头之前，鱼头火锅并没有真正走向市场。谭鱼头定位差异化，与牛羊肉火锅形成了鲜明的区隔，从而在火锅品牌中脱颖而出。

谭鱼头通过鱼头火锅定位，以及鲜明的口味特色，迅速成为鱼头火锅这一类别中的代表性品牌，在消费心智中形成了“吃鱼头火锅，就吃谭鱼头”的认知，赢得了市场先机。

◈不断创新求发展

只有不断创新，才能在竞争激烈的市场持续发展。谭鱼头在成长的过程中也在不断的反省与总结，从而实现品牌的创新发展。

从成立食品研究所、烹饪学院等机构，不断对生产工艺进行精益求精的改进到对菜品进行深入研究与创新；

从与IBM联手，运用数码科技打造“数码火锅”，成为餐饮行业运用高科技进行管理的楷模。

从连锁模式的应用到对连锁管理的不断完善与加强；从“大店”战略到标准店经营；

从立足国内市场到海外门店开设；

„„

这些都体现出了谭鱼头强烈的创新发展意识，正是这种在品牌、管理、运营上的创新在不断推动谭鱼头在发展、飞跃。

◈敢于行动就有可能

谭鱼头已经成为了鱼头火锅的第一品牌，在全国范围内的品牌知名度非常高，连锁店更是开到香港、新加坡等地。

“不想当元帅的士兵不是好的士兵”。

军人出身的谭长安却决不满足于鱼头火锅的老大地位，而是剑指整个行业，目标直指火锅第一品牌。同时，谭鱼头正在积极进入中式快餐领域，朝规模化、集团化发展，大有可能成为实力雄厚的餐饮巨头。

蒙羊狂奔

【内蒙出了个小肥羊】

1999年8月第一家小肥羊在包头开业,30张桌子、50多名员工、不足400平方米的店面。2003年，小肥羊全国的加盟连锁店达到700多家，销售额逾30亿元。

在高速成长的同时，小肥羊也出现各种问题，于是暂停了在全国的开店、加盟。在接下来的4年中，小肥羊采取了关闭不合格店面、延期考核基本合格的店面、收回部分加盟授权、合并部分店面等措施进行内部整顿。2007年，小肥羊内部整顿结束，全国连锁店减到326家。与此同时，营业额却节节上升，2007年销售额达到53个亿，成为中国中餐企业的龙头。

2008年6月小肥羊在香港上市，成为中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被喻誉为中华火锅第一股。

小肥羊门店外景

【为什么是小肥羊】

小肥羊的成功简直让人目眩。它的老板张钢不是餐饮业出身，也没继承百年老店，以前是搞服装批发的，只是自己琢磨一个配方，就能把涮羊肉卖得如此红火！类似的故事，在食品业有过先例：方便面的创始人安藤百福，同样是搞服装批发出身，只是看到天冷了很多人排队吃拉面，就在自家后院的10平方米小屋里，用炒锅、面粉、食油加一台旧制面机，花了不到半年的时间，发明了方便面，创立了日清食品公司，期间形成的技术专利至今仍是全世界方便面的标准工艺。可见英雄不问出处，餐饮业确实经常出现天才羞死专家的情况。

那么除了领导人的独特魅力，小肥羊的成功还有哪些客观原因呢？

我们认为主要因素有五个：

一、小肥羊选择了一个成功的品类

如第一章所说，火锅有效地解决了标准化生产和众口难调的问题，因此它天然地容易扩张，复制。

同时蒙式火锅比起川式、粤式来，更容易进行原材料的集中供应。小肥羊通过低温运输从内蒙古向全国集中供应羊肉，这既十分必要（毕竟草原羊是全国最好的），又相对容易。而川式、粤式火锅如果从四川或者广东向全国集中供应鱼头或海鲜，一方面难度太大，另一方面从质量上也未必好过加盟店就近供应。

从产业链看，蒙式火锅，如小肥羊，可以从内蒙古基地供应400万只羊；与之相比川式、粤式火锅实在难有这么强悍的原材料基地。

因此我们说小肥羊的成功首先是品类的成功。

二、小肥羊的真功夫——草原羊

真正的饕餮客都知道川式火锅与蒙式火锅的最大区别是前者重视汤料、后者重视肉质。

关于川式火锅的起源，李颉人在《风土什志》中写得比较清楚：“吃水牛毛肚的火锅，发源于重庆对岸的江北。最初一般挑担子零卖贩子将水牛内脏买得，洗净煮一煮，而后将肝子、肚子等切成小块，于担头置泥炉一具，炉上置分格的大洋铁盆一只，盆内翻煎倒滚着一种又辣又麻又咸的卤汁。于是河边、桥头的一般卖劳力的朋友，便围着担子受用起来。各人认定一格，且烫且吃，吃若干块，算若干线，既经济，又能增加热量„„。直到民国二十三年，重庆城内才有一家小饭店将它高尚化了，从担头移到桌上，泥炉依然，只是将分格失盆换成了赤铜小锅，卤汁、蘸汁也改由食客自行配合，以求干净而适合人的口味。”

因此客观地说川式火锅是四川麻辣烫的升级版！

它是穷人把有钱人不太吃的“下水”（有的说法甚至说是把饭店丢弃江中的下水捡回来），用“麻辣烫”一涮，变成了美味，后来富人们把它从“麻辣烫”升级为火锅，今天你从川式的鸳鸯锅的形状中，还是能看出“麻辣烫”分格子的习惯。可见，从基因上看川式火锅就是更重视汤料，稍轻视食材的。

蒙式火锅在北方就叫“涮羊肉”。据记载涮羊肉又称“羊肉火锅”，盛于清初。在18世纪，康熙、乾隆二帝举办几次规模宏大的“千叟宴”，其中就有羊肉火锅。后流传至市肆，由清真馆经营。《旧都百话》云：“羊肉锅子，为岁寒时最普通之美味，须于羊肉馆食之。此等吃法，乃北方游牧遗风加以研究进化，而成为特别风味。”可见蒙式火锅的关键不是汤料而是羊肉！

小肥羊的真功夫就在于它只用6个月大的 “乌珠穆沁羊”。

这种羊是涮羊肉的经典（东来顺用的也是它），对此《穆斯林的葬礼》中有精彩描述：

“韩子奇坐在王府井大街东安市场北口东来顺饭庄的楼上雅座，无心欣赏窗外的雪景，眼睛只盯着紫铜火锅中沸腾的开水发愣，仿佛在研究那小小的波涛。愣一阵，便懒懒地抬起筷子，夹起一片薄薄的羊肉，伸到沸水里一涮，两涮，三涮，在最准确的火候捞出来，放进面前的佐料碗里一蘸，然后送进嘴里，慢慢地咀嚼着。„„吃东西不只是为了充饥，而是一种享受，不能把好东西糟踏了。即使在这吃食奇缺、物价奇贵的年代（解放初期），他也没要白菜、粉丝那种只配做填充料的东西，只要了两盘肉片和一小碟糖蒜，吃一片肉，再咬一点糖蒜，慢慢地品评辣中含甜、甜中含辣的滋味。„„他是东来顺常来常往的“吃主儿”，熟悉这里的一切几乎像熟悉他所献身的奇珍斋和后来供职的特种工艺品进出口公司。„„他咀嚼着鲜嫩可口的肉片儿。“测向何处嫩？要数东来顺。”这里的羊肉之所以为别处无法比拟，自有其独到之处：一律选用内蒙古西乌珠穆旗的阉割绵羊，经过一段时间的精心圈养，再行宰杀，只取“磨裆儿”、“上脑儿”、“黄瓜条儿”和大小“三岔儿”，一只四五十斤重的羊，可供测用的肉只有十三斤；冰冻后，以极精的刀工，切成匀薄如纸的肉片，放在盘中，盘上的花纹透过肉片清晰可见。东来顺的一斤羊肉要切八十片以上„„这涮肉就具有清、香、鲜、美的独特魅力，入口令人陶醉，犹如赏玉名家韩子奇细细把玩一件稀世珍品。”

与韩子奇吃的乌珠穆沁羊比较一下，就知道小肥羊的羊肉是否正宗。

●韩子奇吃的是阉割绵羊，以保证肉嫩；小肥羊用的小羊宰杀时才6个月，应该比阉割羊嫩。

●韩子奇吃的是“一只羊剔肉13斤”，小肥羊呢？

在关于小肥羊的报道中提到“小肥羊一年消耗羊肉400万只，4万吨”。以400万只羊提供4万吨肉计算，小肥羊一只羊剔肉20斤。

小说描写的时间至今已有60年； 60年后，小肥羊才多剔了7斤肉，这对今天的中国消费者来说已经算很“地道”了。

●韩子奇吃的一斤羊肉要切八十片以上，小肥羊8两肉刨180片，比韩子奇吃的要薄。

因此我们说开蒙式火锅店的很多，为什么最后小肥羊能成功？关键还在于小肥羊确实好吃。

小肥羊发展史中最让人感兴趣的不是2003年整顿后的小肥羊，而是1999年——2003年群羊乱战时的小肥羊。根据报道，小肥羊第一个省级代理选在河北，当时石家庄市真正的小肥羊只有5家店，而其他家“小肥羊”有几十家，各种“类肥羊”（如肥羊府、肥羊王等等）有近千家！即使到今天，全国各种“类肥羊”相信也有上万家，而且也有大量的类肥羊能做到“不蘸小料”。小肥羊为什么没被淹没掉？还是因为羊肉好。

小肥羊早期的加盟连锁的门槛极低，省会级城市的加盟费仅为20万元，地、县级以下城市甚至可能减免。但是它在内蒙有肉类加工，有人评价，早期的小肥羊就是在品牌影响力的大旗下销售羊肉，聚敛加盟费只是副业。在这样的草莽式扩张下，小肥羊还能跑得赢，根基就在于“不管怎么说，它销售的是好羊肉”！10年马拉松跑下来，假羊基本都跑丢了，跑瘦了，能跟下来的也有些真功夫。而真的小肥羊此时就能在这片草原上撒欢了。

三、群羊乱舞做大品类

小肥羊自身是不希望群羊乱舞，而且它为了打假付出了艰辛地努力。不过，硝烟散尽，我们得说假羊对小肥羊有过也有功。2000年前后小肥羊的广告并不多，之所以能在很短地时间家喻户晓,假羊们帮着宣传，做大品类也是功不可没。很多人都是吃完假羊后觉得不过瘾，再杀向真羊的。

这种现象在品类爆发期是常有的事。如谭鱼头开创出鱼头火锅，几年内也是鱼头遍天下，一条街上有时就能看到胖鱼头、雄鱼头、巴湘鱼头„„等等招牌，几年之后，很多鱼头都不存在了，消费者能记住的只有谭鱼头。

四、小噱头立大功

小肥羊除了草原羊外，还有一个噱头——不蘸小料。

之所以说是噱头，是因为消费者其实并不需要“不蘸小料”。否则就不能解释为什么今天小肥羊一样提供小料；为什么小尾羊提供小料，一样成功；为什么“豆捞们”专门“秀”各种小料，消费者为此蜂拥而至。可见消费者对小料是情有独钟的。

不过，餐饮消费中，尝鲜心理很重要。小肥羊在初始阶段，这个噱头确实起到了有效区隔对手、提高口碑宣传的大作用！到了今天，小肥羊实在不必太宣传“不蘸小料”了。

五、强大的产业链

现在，小肥羊已不是一家连锁餐馆，而是一个产业集团。

小肥羊一年消耗羊肉400万只，4万吨，以及米面类1.5万吨、油类1.2万吨、副食类4.2万吨、蔬菜1.3万吨;此外，每年有3万多吨枸杞、桂圆、当归、豆蔻等药材进入小肥羊的配料中。

小肥羊在内蒙有两个肉类加工基地，一个调味品基地，一个物流配送中心、一个外销机构。

以上三个基地的产品，除供应本企业之外还通过130家分销网组成的网络进入商超。

《内蒙古晨报》报道：锡林浩特市副市长张艳臣接受记者采访时说，由于向小肥羊这样的知名企业入驻锡林浩特，不仅提升了锡盟的羊肉价格(至少每公斤提高了三元)，也对锡林郭勒的畜产品产业格局产生了巨大的影响，比较典型的就是不养长寿羊，羔羊的出栏明显增多，这对于锡盟政府提出的“一转双赢”(通过生产经营方式的转变，使牧民增收，生态恢复)有很大的促进作用。

可见，小肥羊已经构建了完整的产业链，抛开餐馆不谈，它也是个强大的肉类加工企业和调味品企业，而且因为和国家的“农业产业化政策”挂钩，它的力量更不是一般的火锅店能比的。

【小肥羊VS小尾羊】

目前在蒙派火锅中唯一能对小肥羊构成威胁的只有同在包头的小尾羊。小尾羊对羊肉的宣传更直接：“吃的是中草药，喝的是矿泉水！”结果，几年内年销售额达到45.7亿元。

今天的小尾羊一样是个产业集团，集餐饮文化研究、传统膳食开发、肉羊养殖加工、民族食品生产于一体，有餐饮连锁和调味品公司。据《人民政协报》报道：“小尾羊的肉羊加工基地主要设备全部采用澳大利亚进口的现代化屠宰生产设备。现在，每天清晨，几千只月龄6个月大的羊羔从各个村的养殖基地被陆续运到这里，经过剥皮、取脏、检疫等程序，很快就被分割得清清楚楚。羊腿、上脑、里脊、半成品的羊肉串„„每种产品都像火锅调料那样，不仅供给全国的600余家连锁加盟店，还通过超市流向家庭餐桌。”以每天3000只羊计算，小尾羊每年消耗的羊肉至少要100万只羊。

目前两羊相争，谁能笑在最后？

我们认为胜负的关键不在于一段时间内谁的利润指标更高，而在于谁能在最短的时间内抢占最大的空间。

参考当年的“麦当劳VS汉堡王”之战就能明白这个道理。

1954年麦当劳诞生，同年汉堡王开业，两家都是卖牛肉汉堡的快餐连锁，可以说是天生对头，因此诞生不久，就展开激烈竞争。在相当长一段时间，第一品牌是汉堡王。进入60年代,美国开始大规模城市化时期，二三线城市兴起,郊区兴起,汽车兴起,电视兴起,生活节奏加快.一线市场之外，快餐业忽然面对一片蓝海！此时，最重要的是用最快的速度抢占最多的空间。为此麦当劳的老板雷·克洛克借高利贷搞扩张，不惜一切代价抢制高点。这一阶段就是“空间复利超过时间复利”！而与此同时，汉堡王确把目标定为“利润第一”,为追求利润放慢了扩张。结果在登顶前一刻止步，让麦当劳以微弱优势提前抢占了山头。进入70年代，快餐品类竞争格局初定，麦当劳凭借山头优势，把汉堡王远远地甩在后面。

今天的小肥羊、小尾羊面临同样的局面：

如今的中国就是60年代美国的翻版：二三线城市兴起,郊区兴起,汽车兴起,电视兴起,生活节奏加快，一线城市出现新阶层，整个餐饮业面对一片蓝海，“空间复利远远超过时间复利”！以“7万亿市场”思考，蒙式火锅还有巨大的增量空间，两羊相争，谁能登顶？

胜负的关键，如第一章所说，在于谁能从7万亿的盘子出发，用最快的速度布局。

【蒙式火锅是否能出现第三只羊？】

我们预计：很难！

因为目前内蒙古自治区羊的存栏量是3000万只以上，每年的出栏有700万只。现在小肥羊用去400万只，小尾羊也以百万计；剩下的，各家小店你牵几只，我牵几只，实在没办法再支撑一个大品牌。

考虑到在两羊相争之下，养羊数量会增加，但草原羊的增速能满足两羊的增速就已经不错了。

因此，不出意外的话，蒙式火锅在规模成长路线上将长期保持小肥羊、小尾羊的双子垄断结构，如同“麦当劳与肯德基”“可口可乐与百事可乐”。

成长模式有两种，规模成长和价值成长，在价值成长路线上，其他品牌还可以有所作为，如“东来顺”、“苏武牧羊”等。

江南：让传统美食因现代艺术而重生

把时尚与国萃精髓混搭的艺术氛围和精致的服务体验融入到柴米油盐中，将传统美食打造成中国最具艺术品位的时尚空间及高端会所„„

作为中华餐饮行业的领军人物之一，俏江南总裁张兰女士以一种非凡的高度与视角，让中华传统美食以现代艺术的形式获得新生。

俏江南

迅速创新菜式、迅速开店、打造顶级时尚概念餐厅，张兰正在一步步实践着自己的梦想：“我要做餐饮业的路易威登，要把店开到纽约、巴黎、东京等世界各地...我希望有路易威登的地方就有俏江南。”

俏江南

究竟什么给了她成就俏江南“艺术饮食”的力量？让我们揭开这个美女董事长的璀璨历程。

·拼搏渊源，从美食缘起

张兰89年留学到加拿大，那时，赚钱成了她留在国外的唯一理由。一天刷16个小时的盘子、甚至扛过上百斤的猪肉，其中的辛苦常人无法体会。不过在国外中餐馆打工的那段时间，张兰也偷偷记下了餐馆经营的每一个环节，进料、配料、烹饪、接待客人，所有流程都熟稔于心。

深深体会到中餐在国外地位之低的她不禁自问，中华美食有几千年的历史，可是为什么中国没有一个品牌被世界认可？她定了一个目标，挣到两万美金的时候就抛开一切回到祖国，从自己的家乡干起。因此在91年离圣诞节还有4天的时候，挣到两万美金的张兰毅然决然地放弃了一切回到中国。

90年代初的中国，中国老百姓已经过上物质略微丰盈的生活，餐饮市场一片朝阳。91年，她投资13万元在北京东四开了家川菜馆，叫“阿兰酒家”。“美其食必须美其器”，独到而新颖的理念在张兰一开始的创业中就展露出来，她一个人跑到四川郫县，跟一帮当地的竹工上山砍竹子，再用火车把13米长碗口粗的竹子运到了北京，把“阿兰酒家”变成了美丽的竹楼。

将装修和菜品相结合，这是她的第一次尝试。

此后的九年，阿兰酒家、阿兰花园鱼翅海鲜大酒楼不仅替她完成了资本积累，并且在餐饮经营管理方面也积累了丰富的经验。这时候她遇到了创业后的瓶颈，继续经营现有餐馆还是走品牌路线？一番思考之后，张兰决定打造一个中国品牌，要做就选择一个高的起点：商务用餐。

·把餐厅开在商务人群身边 2000年4月16日，张兰在北京商业中心——国贸中心写字楼开了第一家俏江南精品川味餐厅。在当时的观念，地点就是餐厅的命脉，只有开在闹市的门面位置，才能财源广进。可张兰却反其道而行之，打拼多年的餐饮经验告诉她，要打造商务用餐，就要抓住商务人士的心理。

商务人士拥有强劲的消费能力，他们追求消费的品位、氛围和环境，哪怕贵一点都可以接受。而且这一层次的消费者更注重自我感觉，在当时，品位较高的中餐厅还是很少的，如果一家餐厅符合他们的品位，这类消费者会带来巨大的口碑效应。靠着这种直觉，张兰不顾专家劝阻，把餐厅开在商务人群的身边，坚持在高档写字楼里开店，这种选址模式得到消费者的认可。

·开创全新品类，打造“餐厅中的艺术品”

张兰深入了解商务人群的消费偏好，挖掘出商务人群钟情于西式餐饮的原因在于西方餐饮文化非常重视环境品位和服务氛围，这种细节给消费者带来全方位的体验。

为此张兰做了大胆的尝试，她改变传统川菜馆的视觉，高价从美国请来一个设计小组做第一家俏江南的装修设计，以西式的环境打造中式的餐饮，将民族特色、中华文化与西式环境的概念融为一体。

俏江南的logo是一张极有中国特色脸谱，而走进店内，感受到的却是时尚而又复古的西式视觉体验。俏江南在全国共有三十几家店，无论主题如何改变，俏江南总是能够在古典与时尚，中方与西方找到平衡，让巧妙的“混搭”浑然天成。

这种创新不仅让顾客在不同的俏江南找到不同的情调与新鲜感，也由此开创了全新品类，打造出“餐厅中的艺术品”。

张兰购买了许多世界各地的艺术品和传统古董，并利用灯光、色彩的巧妙搭配，把前卫又不失国萃精髓的环境与川菜的狂热相结合，赋予传统川菜极大的艺术震撼力和感染力。

在她看来，俏江南的成功靠的不仅是考究的环境和食物，更是一个把传统餐饮文化和艺术结合的现实主义结合者、改造和提升者。俏江南的成功，让张兰以15亿的身家成为2008胡润餐饮富豪榜第3名。

·创新菜式，让传统美食因艺术而重生

张兰与俏江南的成功在于她始终坚持“创新并不是简单的复制，更要在理念、思维上创新”。因此，她结合在国外中餐馆打工的心得和国外餐厅的考察经验，开创出“中餐西做”的方式，将传统川菜与擅长精细加工的西餐进行结合，选用传统川味原料，以欧式刀功切菜码盘。并赋予每道菜独特的“精神体验”，这种方式彻底改变传统中餐以往的印象，为中华餐饮行业注入新鲜活力的高贵血液。

在俏江南，美食被赋予了艺术的灵魂，尽管最终以触动食客的味蕾而展现价值，但张兰擅长的就是挖掘食物本身的艺术感染力并带给人们视觉享受和环境体验。

俏江南还一改世界对中餐“后厨房”的印象，将操作间设为透明，客人们可以看到操作间的一举一动，这一切将 “难登大雅之堂”的川菜变成了艺术的视觉盛宴。

·俏江南，世界眼中的中华餐饮“名片”

从白手起家到2008胡润餐饮富豪榜第3名，张兰专注了１8年。这18年来，张兰的专注和直觉让机遇变成了财富，但她的最终目标还是打造“世界眼中的中华餐饮名片”。

近年来，她还跨界到时尚、调料等领域，并把触角伸到了国外。张兰通过输出菜品和日本餐饮巨头进行品牌合作，并且以派遣厨师传授配方并定期检查的方式和全球知名的航空配餐公司、法航以及荷兰航空公司进行合作。

08年底，俏江南第一家国外分店也将在英国出现。让张兰最为自豪的是在08年的奥运会上，俏江南冲破重重竞争成为北京奥运会定点餐饮提供商，这不仅是得到为祖国争光的机会，更重要是在一个世界最高的盛会上展示了俏江南的形象。

如今的俏江南正一步步朝她的梦想走去，从奥运走向了白宫，在11月26日，俏江南在白宫为美国总统亲自做了一次总统午宴，这也标志着世界真正了解俏江南的第一步。

虽然说成功者的原因各不相同，但是从俏江南的案例中，依然有很多值得更多餐饮企业所学习的东西。

【创新是第一要务】

首先，俏江南的成功是“创新”的成功，从俏江南的发展过程中我们可以总结出俏江南四个突出的特点：独到的发现，革命性的变革，综合性的创造以及跨越式的发展，而这正是基于创新的基础上所形成的。

川菜作为中国八大菜系之一，具有浓厚的中国传统菜的特点，也是普通大众非常喜爱的一大菜系。但是俏江南却没有沿着固有的传统思路、传统经营方式去经营川菜，而是通过创新的意识与行动，将传统川菜带入了另外一个发展空间。

可以说，创新首先在于要打破旧观念，打破固有思维习惯，换一种角度也许就能发现更多的机会。

同时，光有创新的意识还不够，还需要付诸于实实在在的行动，仅仅停留在意识上的创新也只能是“纸上谈兵”。

知行合一，因此，企业在创新上，需要做到的是意识与行动并举。

【独享改良空间】

俏江南的成功同时也是定义品类的成功，品类可以理解为代表一种消费者的需求。

张兰将传统的川菜赋予了别开生面的元素，既有中国传统元素的坚持，同时在环境，管理，服务等方面赋予了西餐式的特色，可以说，是对传统川菜的一种改良与优化，定义了“精品川菜”这一品类，成为“精品川菜”的品类代表，很好的满足了商务人士、都市白领这一主力消费群体的需求。

俏江南开创了一个市场空间并在一段时间内独享了这个空间。

文化和传统在俏江南的创新和拓展中显示出强大的力量，为消费者和俏江南构建了一个沟通的桥梁，而西式元素则恰到好处的凸显了中国元素的韵味，这也是横向营销的一种：看似不同本的两类内容经过有机协调则开拓出新的市场空间。

盘点“小天鹅”发展的关键词

从三口锅起家，到如今连锁门店遍布全国各地；

从一个小的火锅店，到如今全国知晓的火锅知名品牌；

从一个儿童鞋厂的设计师，到如今被人称为“火锅皇后”；

何永智和她的“小天鹅”可以说也书写了一段本土餐饮企业发展的传奇，小天鹅获得快速发展的奥秘何在？这对于更多正在经营餐饮的经营者及即将踏入餐饮行业的创业者来说，又有哪些可以值得借鉴的东西呢？

让我们走近小天鹅，盘点一下小天鹅的发展关键词，为发现其中可以学习之处。

关键词一：魄力

正如我们在本书第一章节所提到的，小天鹅是靠着“三口锅”起家的，为了投身到自己看好的餐饮业，何永智夫妇甚至把自己的住的房子都卖掉了。

这种颇具魄力的行为在今天看来，仍然不免让人心生敬佩。成功者大都数都是经历磨砺、甚至经过艰辛所得来的。

从小天鹅的创业及以后不断的发展历程来看，企业领导者的这种魄力是其中一个很为关键的因素。

如果将一个企业比喻为一艘在大海上航行的船，那么企业领导者就是船长，是掌舵者。在企业发展的过程中，即使遇到再大的风浪，也要义无返顾、坚定的朝目标前进，小天鹅的“掌舵者”就是如此。

而我们很多餐饮企业经营者往往会在遇到挫折、发展不顺的时候很容易打退堂鼓，而不是认真的去找问题，寻出路，这种信念的不坚定，反映出的是企业经营者的魄力不足，想要取得成功也就不是那么容易了。

因此，要想取得成功，企业领导者的坚定信念、魄力这一条很是重要。

关键词二：连锁

小天鹅是最早实行特许连锁经营的本土餐饮企业之一，可以这样说，在很多企业还不知道特许连锁是怎么回事的时候，小天鹅就开始应用特许经营模式进行品牌扩张了。

小天鹅的第一家特许连锁加盟店开始于1994年，地点是在天津。也许小天鹅当时采取这模式也是出于一种“低成本扩张”思路下的产物，也许当时小天鹅对于“特许连锁”的概念也很模糊，说是有意识也好，无意识也好，关键是付诸了实践与行动。

敢于实践、敢于行动，才有可能。

正是很早就探索并应用特许连锁模式，让小天鹅获得了“低成本的快速扩张”。在2003年，小天鹅特许加盟企业就达到了300多家，遍布了全国大部分省市，小天鹅的品牌知名度获得了很大的提升。

同时，在加盟连锁体系的管理与服务上，小天鹅也在不断的完善，对加盟连锁实施系统化管理，从而保证了品牌的统一性，维护了良好的品牌形象，企业也是多次荣获了中国优秀特许品牌、中国特许经营100强等大奖。

这与很多餐饮企业形成了鲜明的对比。我们可以看到，很多餐饮企业虽然也在采取特许连锁经营模式，但一大关键问题就在于管理体系不完善，对连锁的控制力不强，呈现出的只是一种“连而不锁”的状态，这样的连锁是不成功的。

关键词三：创新

在小天鹅的发展过程中，创新也是一个不断推动企业前进的一大关键因素。

应该说，何永智是个喜欢求新求变的女人，这反映到企业的层面就是对经营方式、菜品的不断创新。

小天鹅获得“世界设计人专利”称号的“子母锅”就是创新的产物。当时，很多消费者都反映小天鹅火锅麻辣得让人受不了，怎么样解决这个问题呢？

善于思考的何永智一次在江边登高望远的经历给了她启发，当时看见长江和嘉陵江在朝天门汇合，两江之水结合处却迟迟不相混合，江心有一道明显的水线，顿时她的灵感来了：何不把火锅中间的隔板搞成太极图，一半清汤一半红汤？于是小天鹅独具特色的“鸳鸯火锅”诞生了。

同时，在经营形式上，小天鹅也在不断创新，如推出的“歌舞伴餐”，把艺术、文化注入到餐饮等等。

我们说，创新是企业不断发展的有力引擎，只有不断的创新，企业才能持续不断的发展。

关键词四：资本

在小天鹅市场快速发展，获得了资本的青睐。

2007年6月，小天鹅宣布获得红杉中国和海纳亚洲创投基金（SIG）联合投资，总金额在2000万到2500万美元之间。相信资本的注入将会推动小天鹅更快的发展。

企业发展到一定的阶段，资本就不是问题。如今，餐饮行业已经成为了风投的热点，对于餐饮企业而言，关键在于如何吸引风投。这就要求企业必须先做好“功课”，做出了成绩，自然会有人给你发“奖金”。

可以说，魄力、连锁、创新、资本是小天鹅发展过程的几个关键因素，推动了小天鹅跳跃式的发展，如今的小天鹅不但在国内市场成绩斐然，更是“飞”向了国际，成为中国餐饮企业在国外市场的一个代表性品牌。

对于本土更多的餐饮企业而言，从小天鹅的身上应该多多反思自己，多问问自己，这些我都做到了吗？

如果还没有，那就继续努力吧。

第五章：机会洞察，餐饮市场品类机会

5.1金融危机下餐饮机会洞察

◈危机对于餐饮业的影响

2008年，金融危机席卷全球，从美国、欧洲、亚洲到中国，金融危机对实体经济的影响已经显现，让众多企业感受到了阵阵的寒意，餐饮业也不可避免地受到一定程度的影响。

据中国烹饪协会透露，受到金融危机的影响，国内高端餐饮业绩下降了一到三成不等，北京、上海、广州等大城市，这种影响更加明显。

以上海为例，据上海餐饮协会统计，2008年上海餐饮业增幅减缓，全年平均增幅只有13%，最低的11月份只有8%。其中，3000平方米以上大型餐饮店受到的影响尤为明显，近70家大型餐饮广场中有6到7成出现连续数月负增长和亏损现象。

但是放眼整个餐饮行业，虽然受到金融危机的影响，但是并不足以到“谈虎色变”的程度，对于其他行业而言，金融危机可能是一场浩劫，但对于餐饮行业来说，情况并不是十分糟糕，这取决于餐饮行业的自身特性。

1、刚性需求

民以食为天，吃、穿、住、行，吃排在首要位置，“吃”是人们最为基本的需求，属于典型的刚性需求，钱包再紧，经济再紧张，吃还是必须的，因此，餐饮行业受外界因素的影响与冲击相对来说要比其它行业小得多，从这个意义上来说，餐饮行业可谓是不折不扣的“万岁行业”。

餐饮的刚性需求决定了整个行业“大盘”的稳定性，即使是在金融危机的大环境下，餐饮整体需求仍然保持稳定，因此，可以说金融危机对餐饮的影响更多的体现在对个体企业的冲击，而从整体来看，餐饮需求仍将旺盛。

2、抗风险性

除了刚性需求的特性，餐饮行业还具有很强的抗风险性。餐饮行业由于其流水进帐、现金流稳定以及投资期相对较短的特点，与其他行业相比，表现出很强的抗风险能力。

因此，即使在金融危机的大环境下，在众多行业都面临资金紧缺的状况下，餐饮行业却成为很多资本青睐的热点，众多资本之所以纷纷在经济逆势的环境下，投资重点转向餐饮企业，正是看重餐饮行业良好的抗风险性，资本的注入也为众多餐饮企业安全度过金融危机增加了抵抗力。

可见，金融危机对于餐饮行业的影响存在着两面性：

一方面，金融危机带来的将是一次市场重新“洗牌”的过程，很多缺乏品牌力、市场竞争力的餐饮企业必将在本次“洗牌”的过程中退出市场竞争的舞台，而这种洗牌已经开始，我们可以看到，在一些城市，已经有很多的餐饮企业关门歇业；

另一方面，在餐饮行业“大盘”稳定的前提下，金融危机所带来的市场“洗牌”也是一个此消彼长的过程，这就给众多的餐饮企业留下了市场发展的新的空间与机会，尤其是对于中式快餐而言，更是如此。

虽然金融危机对很多餐饮个体企业产生了一定的负面影响，然而，同为餐饮业的中式快餐业却逆市飘红，真功夫就是一个典型例证。2008年，真功夫业绩同比增长50%，计划在2009年开店数比2008年将增长40%到50%，大有逆市提速扩张之势。

此外，来自香港的快餐连锁大快活公司也表示将在未来两年内在中国内地扩充版图，计划到2013年，内地店铺数量增加到200家。

为什么众多中式快餐企业在当前的经济形势下选择逆市扩张而不是保守经营？

其实，危机中也存在很多战略机会。

◈危机中的战略机会

从经济学的角度来看，在经济不景气的时候，人们首先减少的必然是高档消费，而对于如土豆等这类廉价而又能充饥的需求反而会上涨，这就是金融危机下所形成的“土豆效应”，这为餐饮企业特别是连锁快餐企业带来了发展的良机。

当然，面对危机，很多餐饮企业除了在成本控制上加大力度外，首先想到的是降价促销，甚至如肯德基、麦当劳等餐饮巨头也都拿起了促销的利器，促销力度可谓前所未有：

2008年12月1日开始的棒约翰的“9元风暴”，将原价在16至20元之间的产品统一售价为为9元，这也是棒约翰进入中国以来最大的一次促销活动；

2009年2月，肯德基推出的只要购买两份套餐就能享受到最高优惠幅度20%的特价；

2009年2月4日，麦当劳（中国）宣布推出进入中国以来最大规模的一次让利促销，以“天天超值套餐”的形式进行降价，并且将持续一年；

如果说降价促销是在金融危机之下的无奈之举，那么，与之相对应的则更多的是机遇，尤其对于中式快餐企业而言，可谓是天赐良机。

◆ 低成本扩张的机会

对于金融危机，麦当劳首席执行官Jim Skinner表示：我们不会受到很大影响，而且当前的形势对麦当劳而言是一个绝好的发展机会，2009年麦当劳将计划在中国新开门店175家。

而中式快餐的领军品牌真功夫也计划2009年在全国新增100到150家门店，创造六七千名店员与近600个门店经理的就业机会，未来也将保持每年100家到200家的发展速度。

对于如麦当劳、真功夫而言，与金融危机相对应的不是萎缩，而是快速扩张，这正是危机中所蕴藏的发展机遇。

在金融危机的环境下，餐饮各项成本指标也在不断降低。这有利于一些具备实力的连锁餐饮企业进行低成本的扩张。

比如在选址上，原来经济形势好的时候，可能一个位置相对较好的门店会有很多家在争，不但包括餐饮同行、甚至跨行企业如服装等都参与到选址的争夺战。但受到金融危机的影响，竞争对手变得少了，谈判的空间自然也大了。除了选址外，原材料成本也相对降低，这些都为餐饮企业进行低成本扩张创造了很好的机会。

◆ 有利于解决人才瓶颈

人才问题一直是中式快餐企业比较头疼的问题，成为制约了不少连锁快餐企业发展的痼疾，但在当前就业紧张的形势下，企业对人才的需求选择面更广、成本也更低，因此，在当前形势下吸纳一些专业人才，无疑是明智之举，将为企业长期发展打下良好的人力基础。

长期以来，选址、人才等问题都是制约连锁餐饮企业快速扩张的难题，但在本次金融危机下却能得到有效的缓解，因此，对于众多连锁餐饮企业而言，只要把握好方向、把握住机会，一定能够冲破金融危机的阴霾、开创一片阳光灿烂的天地。

5.2中式快餐的品类机会

◈初级市场，从不缺机会

叶茂中营销策划认为：在中国市场，很多行业在很长一段时间内都将是典型的初级竞争性市场，在初级竞争市场里，缺的绝对不是机会。现在看来，这个判断对目前国内中式快餐市场也同样适用。

为什么说中式快餐市场是初级市场呢？我们首先来看两组数据：

数据一：中国快餐市场主要被中式快餐占据，大约有80%左右的份额，而拥有麦当劳、肯德基两大巨头的西式快餐始终在20%的份额左右徘徊，中式快餐市场是一个容量庞大的超级市场，而且随着中国城市化水平的快速发展，这个市场的成长将表现出更惊人的速度。

数据二：在西式快餐领域，品牌集中是主旋律，肯德基、麦当劳拥有大部分的市场份额；而在中式快餐领域，市场零散是典型特征，作为异军突起的中式快餐第一品牌“真功夫”虽然近年来发展迅速，但依然远远未达到市场巅峰状态，而其后的新亚大包、永和大王、蓝与白、大娘水饺等新旧品牌也未找到跨越规模成长门槛的有效方法。

从以上两组数据我们可以看出，中式快餐作为初级市场呈现出了“大池塘里养小鱼”的现象，而这是不符合市场的长期成长规律的，市场法则与自然法则一样，竞争必定会使大池塘里的部分小鱼发生基因突变，进化为大鱼，乃至最终出现一呼百应的头鱼。

令我们高兴的是，我们长期贴身所服务的真功夫品牌在短短几年时间里，经受住市场考验，在中式快餐领域里显现大鱼风范，成长速度得到业绩的广泛肯定，第一品牌雏形初现。

但是，与西式快餐市场品牌高度集中的情况相对应，真功夫的规模与中式快餐整体市场容量相比还是显得太小了，并没有改变初级市场的本质，中式快餐的品类机会还将长时间存在，对真功夫来说，市场还有很大的成长空间，而且市场需要更多的“真功夫”们来实现整体突破，在巨大的市场容量面前，5个、10个真功夫都不是主要问题，主要问题是要如何抓住品类在初级市场里呈现出来的机会。就这个问题，谈谈以下几个观点：

◈做小池塘里的头鱼

中式快餐为何迟迟未体现出品牌集中的市场趋势呢？我们认为主要原因在于这个市场太大了；这里的市场大有两重意义，一是市场区域大，二是市场结构跨度大；

第三篇：叶茂中谈餐饮策划(8)

叶茂中谈餐饮策划

（八）第四章：营销透视，餐饮品牌的“成长百味”

4.1 中国餐饮品牌的“十重门”

叶茂中营销策划认为，合理的战略规划、有效整合社会资源、对市场的深入洞察、品牌塑造、产品力打造、灵活选址、推广策略、营销手段、创新研发能力等等均是餐饮品牌实现经营目标的重要工具。但对于很多中国餐饮品牌而言，这些重要工具却往往成为制约其发展瓶颈。因此，本土餐饮企业要跻身优秀的餐饮品牌的殿堂，从现在起，不仅需要走好每一步，更需要过好“每道门”：

第一重门：规划战略远景

一个人如果没有追求与理想，那他的一生极有可能是碌碌无为；一个企业如果没有战略远景、没有发展目标，那将极有可能是原地踏步，停滞不前，甚至在竞争日益激烈的市场中被淘汰出局。方向大于方法，对于企业而言，真正制胜的法宝是企业的战略。完美的竞争战略并不是要成为行业的第一，而是要让自己显得与众不同，不可复制或难以复制。这体现出战略规划对于一个企业、一个品牌的重要性。战略决定方向，细节决定实效，对于企业来说，不仅要注重细节，更要在战略层面上有一个很清晰的规划。在各地市场发展情况各异，市场环境也不相同的情况下，要求企业必须从战略的高度去综合考量，制定针对性策略，而不能一概而论，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐饮企业经营者往往由于对企业所处的市场环境了解不深入、不透彻，从而难以制定清晰、科学的战略发展目标。另外由于很多企业都有“短期利益近视症”，片面地追求利润最大化，而不注重打造自己的竞争优势，不注重从长远的角度来规划品牌发展，因此，往往会错失市场发展的良机。仔细分析起来，中国餐饮企业战略规划容易出现以下问题：

1、品牌发展规划缺乏，没有明确发展目标。

2、市场运作随意性比较大，只关注眼下利益得失，不看未来发展。

3、对市场和竞争环境认识不全面、不透彻，市场定位模糊。

4、主次不分，执行无章法、无计划。

5、即使有了企业战略规划，也难以得到推行，可操作性不强，执行力差。

第二重门：整合社会资源

总体来说，中国餐饮企业大多数发展的时间不是很长，很多企业都是靠小店起家，经过多年的发展后才逐渐发展壮大，其资本的来源主要是自身经营的积累，在没有形成规模之前基本没有机会获取社会资本，从而导致企业升级困难，拓展资金紧张的问题。一方面是受到规模、盈利模式的限制而融资难，而还有一些企业即使是发展到一定的程度，也有了一定规模，但还是抱着“不借钱”传统观念，大有将“自力更生”的精神发挥到底之势。当然，每个餐饮企业都有不同的定位及发展目标，单靠自身的力量发展也无可厚非，但必需要指出的是，时代在发生改变，市场在发生改变，竞争对手在改变。从一定意义上来说，如果一个企业在可以利用社会资源的前提下而不懂得或不敢放开手脚去整合社会资源，更多的机会也将随之失去。值得借鉴的是，百胜旗下的“东方既白”，正是整合了西方快餐连锁的高标准，又结合了东方人的餐饮习惯于口味，不仅整合了百胜集团的社会资源，更融合了中国主流餐品的品种，以及兼容了消费者对用餐环境时尚化，整洁化的需要，交出了一份“荟萃中华”的答卷，相信在不久的将来，东方既白极有可能成为中式快餐的领军品牌。

第三重门：重视品牌塑造

叶茂中营销策划认为，随着消费者需求的升级、市场竞争的升级，餐饮市场的竞争最终是品牌的竞争。然而，对于国内大多数餐饮企业而言，还缺乏品牌塑造的意识，品牌观念、塑造品牌的能力还不强。缺乏品牌意识、不能从上而下贯彻品牌观念，品牌不能真正深入到市场层面，致使很多餐饮品牌竞争力无法真正体现，参与市场竞争自然也没有核心优势。品牌塑造一般而言对应两大层面，物质与精神。对于餐饮企业来说，口味、菜品质量、服务，就餐环境、门店装修等等构成品牌物质层面；而品牌价值、形象、个性、内涵、品牌故事等等则构成精神层面的内容，只有物质、精神两手抓，两手都“修炼”好，才能形成真正的品牌力。如真功夫的品牌表现，正是基于自身的物质诉求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龙”的品牌载体，将物质与精神层面很好的做了结合，在消费者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，这也是将来的跟随者很难超越的品牌壁垒。第四重门：重视市场调研

所谓市场调研就是运用科学的方法，有系统地去收集和分析有关市场营销问题的信息，以帮助企业营销管理人员解决营销决策问题，它是联系消费者与厂商之间的信息桥梁。但目前市场调研在国内所处的环境却不容乐观。很多企业对市场调研报有怀疑态度，认为市场调研可有可无。市场调研到底能为我们企业带来什么？在营销中能不能发挥作用？很多企业依然对市场调研存在很多的误区。正是这种观念上的误区，让很多餐饮行业经营者对市场调研的认知还很模糊或者说不是很重视。很多餐饮企业的老总们都有一个固有的习惯，那就是对于市场的了解与判断都比较相信自己的感觉与经验，经验取代了市场调研。我们说丰富的经验当然重要，但当市场竞争更加激烈时，仅仅凭借经验、感觉来“拍板”的原始性决策方式已经很难适应市场竞争的要求。毛主席说过：没有调查就没有发言权。如果不做市场调研，凭经验、凭感觉等方式对市场进行判断，不对市场进行深入了解，不对消费者深入洞察，就很容易导致企业在做决策时不具针对性、不准确。只有对市场了解深入，才能更好地满足消费者需求，凸显产品特色，因此，餐饮企业要发展，首先要对市场有深入的认知。本土很多餐饮行业，一味的热衷于“跟风、模仿”，而不是深入去研究市场、研究消费者、研究竞争对手，可想而知，这种简单跟随的经营最终结局将是被残酷的市场淘汰出局。

第五重门：多元化的营销手段

一个不可回避的事实是：营销竞争手段高度同质化、单一化这一“痼疾”一直在桎梏着餐饮企业的发展。很多餐饮企业都有这样的困惑：广告费花了不少，促销活动也做了很多，但花了很多钱却效果不显著。为什么会出现这样的状况呢？关键在于这些营销手段太司空见惯，对于消费者而言没什么新意。因此，要让营销手段切实起到很好的效果，就必须要更加重视消费者，从消费者的心理感受和个性化需求出发，营销手段也要随之更为丰富、实效。比如，肯德基的“宅急送”和网络订餐都是新的营销手段；再比如近些年来，久久鸭这样的小型门店在大街小巷也越开越多，这种半快餐，半零食的食物形式，也从另一个侧面延伸了中式快餐的领域，拓展了快餐的品类机会。

第六重门：价格制定标准化

定价是一门科学，同时也是一门艺术。但对于很多餐饮企业而言，定价缺乏标准，在对市场、竞争对手、对消费者都不了解的情况下，靠自己的感觉来定价，这种定价方式自然是不可取。价格制定应该以市场调查为基础，准确的分析目标消费群后，科学合理地核算成本和目标成本，从而准确的制定新品价格。

需要指出的是，国内一些餐饮企业为获得高利润，通常会标新立异地制定出一些不符合实际的“天价”，最终结果当然是很难被消费者认同，只能黯然退出市场舞台。

第七重门：研究、挖掘消费者需求

对于企业而言，消费者是上帝，满足“上帝”的需求是每个餐饮品牌必须重视的课题。营销的本质其实就是研究并发现需求。成功的餐饮品牌，都是基于对消费者的认真研究后，明确甚至挖掘消费者对口味、环境、服务、价格等等各方面的需求或潜在需求后，再制定出针对性的经营策略。而很多餐饮经营者往往容易忽视消费者的需求，更不要说深入挖掘消费者的潜在需求了。很多企业采取的都是“跟风”式的开店模式，例如，川菜火时，满大街都是所谓的正宗川菜；火锅旺时，到处都是火锅店。但这些都是表面的热闹，喧嚣过后，很多跟风者就只能面临倒闭、无奈地退出市场的结局。如何克服这种弱点，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，成为中式餐饮企业必须正视并重视的问题。其实中式餐饮市场比西式餐饮的市场大得多，中国人吃中餐的传统不可能改变，因此，如果能够多关注、挖掘消费需求，并满足消费者需求，中式餐饮企业将会有很多的市场机会，对于每个餐饮企业而言，其实机会都是均等的，关键看你怎么去把握。

第八重门：建设人才基地

在与很多餐饮接触中，我们经常会碰到企业高层都在反映同样的问题：人才问题。这反映出目前人才问题确实是困扰本土餐饮企业尤其是连锁餐饮企业发展的一大瓶颈。主要表现在：流动性大：通常，餐饮企业中的基层人员由于薪水相对不是很高，学历和素质也参差不齐，加上企业吸引力不足，缺乏发展空间等等原因，导致餐饮行业人员流动性比较大，这是一个很普遍的现象。执行力不强：餐饮企业管理及市场执行人员往往由于缺乏培训，业务素质、理解能力所限，导致管理能力、执行能力难以达到预期效果及企业的要求，从而让企业的很多决策无法真正落实到市场、落实到每一个细节之处。而反观一些国际餐饮企业，他们大都有成熟的培训机制，甚至很多国际餐饮在中国设立专门的培训基地。所以，我们在将“双种子”策划改为“真功夫”时，特别建议董事长蔡达标“不做董事长，要做校长”。因此，培训机制是本土餐饮企业应该尽快改善的短板，我们也应该建立我们自己的“麦当劳”大学，只有建好了根据地，才能真正参与到这场餐饮的大战中去。

第九重门：严格执行标准化

对于餐饮企业，尤其是连锁餐饮企业而言，标准化是管理与经营的关键要素，标准化不仅仅是某一个环节、某一个单点，而是一个系统化的工程。标准化可以说一直是困扰中式餐饮行业的一大难题，正是标准化瓶颈无法打破，束缚了很多餐饮企业的快速发展。但近几年本土餐饮企业尤其是快餐企业标准化程度大有改观，一些解决了标准化的餐饮企业获得了很快的发展，如真功夫、味千拉面等。

第十重门： 产品创新能力欠缺

对于餐饮企业而言，产品无疑是最为核心的要素。但产品不能一成不变，在核心产品保持稳定的前提下，餐饮菜品也需要不断创新，从而让消费者感觉到新鲜感。这一点，肯德基做的很出色。我们经常会在电视上看到肯德基的新品广告，肯德基几乎每个季度都会推出一些新品满足消费需求，大大提高了在消费者心中的好感度，能够持续不断的吸引消费者的光临。而本土餐饮企业创新意识普遍不强，对消费者的需求关注不够，创新意识薄弱，在产品、服务、就餐环境等层面无法满足消费需求的变化，从而导致市场竞争力不强，品牌无法获得持续良性发展。以上“十重门”无疑是中国餐饮企业在品牌发展之路上所要万分注重的问题，可谓是关乎企业的发展成败，妥善解决这些问题对于企业来说都是十分重要。

第四篇：叶茂中谈餐饮策划(19)

叶茂中谈餐饮策划（十九）

5.4川菜品类机会

无论我们走到哪里，无论身处什么样城市，我们都可以看到形形色色的川菜馆的身影。如厚味香

辣馆、渔乡人家、川国演义、成都小吃、俏江南等等。

渝乡人家川国演义门店外景

表面看起来，这些餐饮品牌之间似乎没什么关联性，但如果用品类的眼光来看，则他们之间有一个鲜明的共同点：这些品牌背后隐藏着一个叫做“川菜”的大品类，川菜的一大特征如果用一个字来形容的话那就是：辣。

实际上，无论是哪个区域，无论是南方还是北方，人们都对“辣”情有独钟。2007年，叶茂中营销调研中心曾对广州、深圳、东莞、上海、北京五城市的消费者进行研究，数据显示： 五城市对川菜的接受度都非常高，即使在口味清淡的南方地区，如广州、东莞、深圳等地，除了粤菜外，川菜也非常受欢迎，更不用说在口味比较浓厚的北方地区，如北京，川菜更是占据了主流（如下图所示）

五大城市各大菜系所占比例

叶茂中营销调研中心

而在2007中国餐饮百强企业名单前五十名当中，有15家来自“川式”餐饮（包括成都和重庆），如下表所示。

这些数据都充分的说明了一个问题：辣味（川味）是全国性口味，可以说辣味没有多少区域性的差别，是最普遍的口味。这从湖南、湖北、贵州、江西等具有“辣”概念的菜系在全国也做得风生水起就可见一斑。

因此，从这个层面上来说，在中国传统八大菜系中，川菜应该是强势的全国性主流菜系。

川统天下，辣遍全国。这是任何一个川式品牌背后蕴藏的强大品类势能，换一个说法，也就是任何一个川式品牌都可以借助这个品类势能获得发展。

为什么以“辣”为特色的四川菜更受到消费者青睐？从消费者角度来看，现代人压力比较大，平时忙于工作学习，运动的时间的相对少，受到这些因素的影响，人们常常感到吃饭没有胃口，而辣却具备开胃、解腻、下饭等功能，因此“辣”更受到消费者的欢迎，甚至前不久神七升天，川菜作为航空食品也升入了太空。

但是，我们可以看到，虽然在消费者心智中对“川菜”大品类有了非常鲜明的认知，但在整个大品类中，目前还没有一个品牌真正脱颖而出。

虽然全国各地川式品牌众多，但是我们可以看到，这些品牌还没有形成集团军，大多为区域性品牌，虽然在区域内具备一定的知名度与影响力，但是离真正的全国性品牌的地位还有一段距离。由此，如果善于借势、善于品牌塑造与运作，我们相信，藉此品类势能一定能出现一个甚至多个全国性的强势品牌，这正是川菜品类的机会。

第五篇：叶茂中策划_伊利_营销奇迹没有捷径

伊利：营销奇迹没有捷径

——伊利婴幼儿奶粉由弱变强实录

《销售与市场》2004年第三期(上)包.恩和巴图

无论从销售量、销售收入，还是配方奶粉比例和产品毛利，伊利奶粉都曾经处于弱势地位。尤其是婴幼儿奶粉的销售收入连前5名都排不上，成为典型的弱势品牌。但2003年伊利通过一系列的营销策划活动，基本改变了这种命运，在短短的一年内便成就中国奶粉行业罕见的销售业绩，打造了一个品牌从弱变强的神话。

一切从“心”开始

20年来，中国奶粉行业发展较为平稳，近几年发展速度更加缓慢。AC尼尔森零售研究数据表明，2003年整个行业大约下滑10%，只有婴幼儿奶粉以3%--4%的速度缓慢增长。

行业里的所有竞争品牌可以归纳为三大梯队，即国际品牌、国内知名品牌和地方强势品牌。国际品牌基本占据高端市场，国内知名品牌争夺主流市场，地方强势品牌则混战在低端和部分主流市场。

经过十几年的争夺，不少国际品牌销售收入已经超过国内品牌，美赞臣和多美滋等成为了中国奶粉行业的强势品牌。从行业集中度看，无论是成人奶粉还是婴幼儿奶粉，行业集中度（前5个品牌占有率）均达50%以上，进入相对有序的竞争阶段。由此，奶粉成为中国乳制品行业国际化味道最浓，竞争强度最大的品类。伊利是后期进入者。当时别说雀巢、多美滋，与三鹿和完达山等本土品牌相比都不具有太大优势。主要原因：上世纪90年代末，伊利销量最大的全脂甜奶粉毛利率过低，不赚钱；毛利率相对较好的配方奶粉销售量太小，形不成规模效益。

2002年底，我们制定2003年营销计划时，共有60多个SKU，但没有一个明星产品。产品品种过多，配方奶粉比例过低，婴幼儿奶粉增长过慢成为伊利奶粉的核心问题。

罗兰.贝格管理咨询公司和我们一起做伊利奶粉战略规划项目时就分析到：婴幼儿奶粉是中国奶粉行业最具代表意义的品类，也是生命周期最长的品类。谁在婴幼儿奶粉上获取最大的份额，谁就能在奶粉行业获得竞争的主动权。

对伊利来讲，液体奶、冰淇淋全国领先。奶粉呢？很简单，当然也要争取领先，因为这个品牌做的就是主流市场。所以，我们提出了产品结构调整战略，将婴幼儿奶粉作为2003年营销活动中的突破口，以提升配方奶粉销售。但我们深感这个策略有极大的难度。因为，在婴幼儿奶粉市场上几乎所有奶粉品牌在征战。尤其那些国际品牌都以婴幼儿奶粉为旗舰产品，在传统通路、现代通路和特殊通路上寸土不让。我们靠什么去实施战略呢？答案只有一个，一切从“心”开始。不多不少就是好，伊利婴幼儿奶粉

在2002年一个战略沟通会上，笔者提出“精确营养”的概念，当时大家对这个概念没有信心，认为：好是好，但别人从来没有用过，行吗？当时笔者的回答是：第一创意比产品更有价值。为什么是精确营养

首先从消费者需求谈起。婴幼儿是人类最美丽的花朵，他们需要呵护，需要温馨的关怀，更需要高品质的食品。我们曾观察诸多婴幼儿奶粉品牌，除少数国际品牌外，其他品牌奶粉的营养配方表都是近似值，如：蛋白质18-22g，钙550-680mg等。人类物质生活水平迅速提高的今天，怎能再接受这种待遇？另外，妈妈们在婴幼儿喂养方面一直有两大困惑：一是高价买国际品牌奶粉，这样虽能给孩子提供高品质的营养，但是太贵；二是低价买本土品牌奶粉，但品质不稳定，营养不精确，总觉得亏待孩子。对此，伊利婴幼儿奶粉推出了接近于母乳的配方奶粉。其特征：

1、配方精确，如：热量2008.3kj、蛋白质19g、脂肪20g、钙630mg等；

2、接近母乳，富含亚油酸、牛黄酸、酪蛋白质酸肽、胡萝卜素、免疫球蛋白等对婴幼儿发育所必需的营养元素；

3、针对不同年龄段的婴幼儿搭配不同的营养，如一段突出益智，二段突出消化及免疫，三段突出骨骼生长；

4、以国际品质、国内价格服务国人。

将上述四个特征归纳为一个概念，我们认为“精确营养”是最合适的，因为孩子父母最怕的就是喂养孩子方面出什么失误。不多不少就是好

找到了概念，下一个问题就是怎么传播。我们找到广告界风云人物—叶茂中。当时我们也很急，就给10天时间拿出一支广告片。对自己一向“狠一点”的叶茂中没有拒绝，果然在10天之内拍出了一条广告。精确营养—不多不少就是好--天平。这就是广告片的创意逻辑，用天平的均衡性和精确性来表现伊利婴幼儿奶粉的营养精确。广告语当时想得也很多，但与消费者理解模式离得太远，如“精确营养，健康呵护”、“呵护宝宝健康成长”等。后来就采用了这个非常通俗的广告语“不多不少就是好”。孩子的营养不多不少、孩子的体重不胖不瘦、孩子的身高不高不矮，对妈妈来讲还有比这个更好的事情吗？

广告片在不同媒体上投放后，消费者反应良好，尤其广告里的婴儿最后说一句“要精确哦”打动了诸多妈妈们的心，对强化品牌概念记忆起到了积极的作用。天线宝宝出来啦，快来找我吧

品牌经营分两个层面：一个是理性的，另一个是感性的。理性层面用“精确营养”的概念。感性层面怎么办？传播什么样的概念消费者才在乎，且对伊利品牌具有提升作用？当时我们提出了“关爱”的概念。很多人认为这个概念是好的，但关键是用什么样的活动传播这个概念。

伊利婴幼儿奶粉销量最好的是三段奶粉，即1—3岁的幼儿是核心目标消费群。1—3岁的小孩需要什么？我们做什么他们的妈妈会感兴趣，且觉得伊利奶粉有价值或更具人情味？我们想了很多，如孩子用的尿布、沐浴露、肚兜、摇铃、学步车、袜子、帽子、服装等，绞尽脑汁最后想到了“天线宝宝”.近两年，英国BBC公司推出的这部动画片可谓风靡全球，在有孩子的家庭知名度不亚于当年的唐老鸭和米老鼠。“天线宝宝”一是高知名度的国际品牌，而是内容健康的学习资料，三是格调充满关爱和快乐，四是专门针对1—3岁的婴幼儿。对于伊利婴幼儿奶粉提升形象而言，能有比此更适合的吗〉于是，我们立即与英国BBC公司取得联系，并分别与其台湾、香港和大陆的代理商合作，开展了“无限快乐无限关爱”为主题的“天线宝宝”系列礼品买赠活动。赠品有毛绒玩具、系列画册、系列VCD等。

活动以开始就异常火爆，尤其在浙江、湖北等区域，毛绒玩具不到一个星期就被“抢光”了。后来，不少竞争对手也纷纷模仿，但效果甚微。伊利婴幼儿奶粉就此成为中国奶粉行业第一个“吃螃蟹”的品牌。非典时期非常营销

2003年4、5月份，突如其来的“非典”席卷中国，整个中国进入一个非常时期。人们不敢出门了，超市没人购物了，不少学校放假了，娱乐场所关闭了，很多单位封锁了。4月份的销量眼看就要下来，是长处又开始发愁了：我们能有什么机会呢？于是就开始研究，不久便发现了两个可利用的机会：一是人们都在家里不出门，电视收视率肯定暴长；二是人们对免疫的需求猛增，提高免疫力的药品和食品在走俏。对此，我们及时安排在CCTV-

1、CCTV-6的黄金段投放广告，并开展了牛初乳胶囊买赠活动。果然，5月份CCTV-1黄金段位广告收视率提高了好几个百分点，我们的投放取得了极佳的传播效果。牛初乳胶囊的买赠活动也赢得了消费者的认同，认为“关键时期伊利奶粉就是关心我们的利益，反正要买奶粉，为何不买伊利的呢”。因此，我们的线上广告投放和线下促销活动又一次呈现了热闹景象，快速弥补了因非典而受到的损失和影响。选精确，送精彩

中秋，国庆节马上就要到了，伊利婴幼儿奶粉还有新招吗？“精确营养”的概念了电视广告还有别的方法可以传播吗？这又是一个棘手的问题。

后来，我们想到了“柯达”。那个时候正好是非典之后的第一个长假，假期里谁不想带着孩子出去玩？远的可能没钱，近郊呢？公园呢？谁不想将自己宝宝的精彩一刻永远留驻？

“选精确营养，送精彩一刻”，怎样？品牌概念又一次不谋而合。为此，我们选择了柯达一次性相机作为促销赠品。在赠送坎级上，买5袋婴幼儿奶粉就送一部相机。

精确营养、精彩一刻，宝宝不可缺少的两个方面。活动推出后又一次赢得了消费者的广泛欢迎。因为，消费者的头脑里相机都是比较昂贵的，买奶粉就能得到这样一个“昂贵”的东西，消费者会觉得买伊利值。再说，柯达相机的“精彩一刻”概念几乎无人不晓，其与伊利婴幼儿奶粉的“精确营养”相结合，自然能让消费者加深产品属性良好的记忆。

把理性的东西感性化，把乏味的东西有趣化，我们又一次获得丰收。魅力公关

“五胞胎”1岁啦

2002年3月，伊利奶粉赞助河北“五胞胎”一事轰动了新闻界。但当时有些负面影响：不少新闻媒体认为伊利在利用机会炒作自己。因为，很多记者和老百姓认为“伊利只关注五胞胎的出生”炒作一把就没事了，不会继续关注这些孩子。怎么办？给他们过个1周岁生日怎样？2003年3月5日是他们1周岁的生日，我们利用这个机会再次提起此事，一来告诉那些人，伊利并没有忘记“五胞胎”，仍然一如既往地关注他们的成长；二来防止五胞胎的生日宴会被其他竞者对手抢去。于是，我们策划组织了“五胞胎进京接受智能训练”的计划，即与美国葆婴中心合作，给五胞胎进行了为期7天的智能强化训练，并于3月5日在北京葆婴中心举办盛大的“生日宴会”。再次邀请电视报纸、网络等各新闻媒体的记者宣传报导。3月6――10日，北京、河北、呼和浩特的电视、报纸、网络对此事进行了大量报道，尤其一些网站免费转载我们的文章，取得了极好的新闻宣传效果，确实打动了不少公众和新闻界的朋友。通过此次活动，我们又一次巩固了“伊利奶粉不仅是奶粉，更是关注中国宝宝健康成长的好妈妈”之形象。中国营养学会认证

进入10月份，该做的事情都做了，预算也不多了，在极为有限的预算范围内我们还能做什么？上半年我们“喊”了不少自己的口号和主张，这多少有点“王婆卖瓜”之嫌。那么，我们现在需要的是：借用别人的“嘴”喊出我们好，以撬动消费者的信心。

可是，这个支点在那里？医生？教师？还是政府官员？后来我们想起了“中国营养学会”。这个机构既有医生的专业形象，又有教师的知识形象，也有政府官员的权威形象，不用它用谁呢？一个好的支点就这样找到了。于是我们及时联系中国营养学会，费了很大的劲，通过很多烦琐的手续申请到“中国营养学会”的认证标志，用于伊利婴儿奶粉的包装上。

10月底，我们在全国5个重点城市举办了一次消费者座谈会，当问到“中国营养学会”的说服力时，几乎90%以上的被访者表示“我相信并愿意购买中国营养学会认可的营养工程产品。精确营养更要全面吸收

彼得.德鲁克有句话，营销真正的任务是使促销成为多余。其含义是：要从需求洞察和产品设计开始做好营销，给消费者提供难以拒绝的产品和服务。

伊利婴幼儿奶粉产品力需要哪些方面的提升？消费者有没有不满意的？与竞品相比有何弱势？市场处产品管理单元和信息管理单元从2003年下半年便开始了这个课题的研究。

这一次全国范围的U＆A研究中我们发现，很多母亲对婴幼儿的生长发育有三种突出的需求：免疫、益智和吸收。而我们在研究产品时，一般研究三种特征，即基本特征、性能特征和愉悦特征。其中，免疫和益智方面的需求落到产品上，尤其落到婴幼儿奶粉上，我们认为这是基本特征、必须有的。关于吸收的需求，在产品上我们把它描述为性能特征，因为妈妈希望给孩子提供的营养尽可能被全面消化吸收。

其实，这些特征伊利婴幼儿奶粉都有，只是有一个特征我们感觉需要再提升，即性能特。伊利婴幼儿奶粉虽然含有低聚果糖（促进吸收因子），但其对宝宝的肠胃健康以及消化吸收的帮助是极其有限的。这个特征要提高怎样做？在奶粉行业答案其实只有一个――添加活性双歧杆菌。于是，我们发挥与德国TOPFER公司的技术合优势，在伊利婴幼儿奶粉配方里添加了性双歧杆菌。

活性双歧杆菌是一种有益菌，具有抑制肠道内有害菌体繁殖和促进消化吸收之功能。人类发现26种双歧杆菌，目前全球在食品、保健品和药品领域广泛运用的是4种，我们全部添加了。这个举动又成为了中国奶粉行业的惟一，对伊利婴幼儿奶粉的产品力提升起到了巨大的作用，也与其他品牌形成了良好的区隔。那么伊利婴幼儿奶粉的愉悦特征是什么呢？我们认为当然还是“精准营养”。因为在调研中发现，对于我们“精确营养”的概念消费者还是很敏感，认为“我们的宝宝需要精确营养”。因此，我们将诉求点更新为“精确营养更好全面吸收”。既有继承，也有创新。

再短短的一年时间里，我们在伊利婴幼儿奶粉上几乎作足了各种营销，也用足了各种创意。工夫不付有心人。2003年，伊利婴幼儿奶粉品牌保持力高达81%，超过了所有国际品牌；销售量增长率高达108%，成为中国奶粉业唯一高速增长的本土品牌。尤其在广东、江西、湖南、江苏、浙江等区域，伊利婴幼儿奶粉不仅快速增长，还带动伊利其他奶粉的高速增长，创造了中国奶粉行业的神话。感悟：策划改变命运

1、集中的力量

伊利奶粉以往起色一直不大，其最大的教训就是没有把集中放到高度去抓。我们在工作中使用了众所周知的“80比20原则”，将营销资源的80%集中在婴幼儿奶粉和方便装奶粉上，其中将新配方婴幼儿奶粉放在推广策略的首位。因为我们知道：就企业十分有限的资源而言，唯一能做的事情就是集中。

2、创意的力量

我们谈过很多差异化策略，但差异化需要有个第一创意原则。我们对创意的把握是很理性的，包括“精确营养”、“关爱”概念的提出和后来在传播层面与BBC、柯达等机构的合作等，每次创意都经过艰难的甄别才采用的。我们一般遵循以下五个原则： 相关性——创意是否与消费者利益相关。

统一性——创意是否符合品牌所诉求的核心概念。独特性——创意与竞争对手同类产品和品牌不一样的地方。延伸性——创意是否不受媒介物的影响延伸到其他传播环节中去。简洁性——创意是否容易被目标沟通对象理解和接受。

在实际工作中，这五个原则的优先排序不能随便改，相关性必须排在第一位。然后才是统一性和独特性等。正因为有这么严格的甄选，我们往往在原则面前陷入困境。但这种困境是一种力量的培育，如果这种力量培育出来了，成功将成为必然。

3、借势的力量 做营销的人都知道资源有限，所以怎么利用有限的资源是关键。在伊利婴幼儿奶粉推广上，我们无论在尝试率、保持力，还是在忠诚度和口碑上，使用了不少借势的方法。“天线宝宝”主题促销活动、柯达主题促销活动、中国营养学会认证和五胞胎周岁生日赞助等，都属于这个领域。有时我们很容易把品牌理解成很狭窄的东西，其实品牌是一个很复杂的记忆。其联想可以是很丰富的，当然这种丰富是一种高相关的诸多认同的组合，这种组合的优化对品牌形象的提升具有重要的推动作用。那么，借势是丰富品牌联想、提升品牌形象的一个好办法。

4、整合的力量

这里只谈品牌传播资源的整合。在推销阶段的企业，往往把线上和线下传播活动分开，线上的声音和线下的声音不一致，这本身就是一种资源的浪费。因此，在伊利婴幼儿奶粉推广中我们非常注意传播资源的整合，从概念到创意，从设计到制作，层层严格把关，哪怕一个色块的色值都要求得非常严格。

5、维护的力量

这里的维护是指现有产品管理。我们的观点是，一个正确而及时的产品管理让你事半功倍。在伊利婴幼儿奶粉高速增长的背后，我们不应忽略维护的作用。产品功能的精进、口味的改善、包装材质的提高、主视觉的油画、区域价格管理、通路库存跟踪、产品陈列规范、消费者投诉处理等等，在这些方面所耗费的精力其实不比传播差。举个最简单的例子，你认为在伊利婴幼儿奶粉投诉少吗？一点也不少，一年来我们所处理的各种投诉不少于50次。这些事情虽然很少有人知道，但对一个产品的健康成长却能够起到保驾护航的作用。