在中小企业运营中基于人力资源管理的雇主品牌塑造

第一篇：在中小企业运营中基于人力资源管理的雇主品牌塑造

在中小企业运营中基于人力资源管理的雇主品牌塑造

在中国当今的经济环境中，企业的劳动关系性质也由过去长期在计划经济体制下国家与劳动者构成的以共同利益为出发点的劳动关系转变为雇主与雇员两个相对独立的利益主体的关系。在中国经济飞速发展的今天，中小企业作为社会发展的坚实基座发挥着它应有的作用。与此同时中小企业由于其特殊的背景和运营模式，劳资关系也变成了雇主和雇员的一块心病。如何重塑雇主品牌，让雇员雇主彼此充分信任成为了主要的研究内容。

一、雇主品牌界定

雇主品牌实质是企业在人力资源市场上的地位的体现，它代表着企业对内部现有雇员和外部潜在雇员的“承诺”。它以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而达到汇聚优秀人才提高企业核心竞争力的目的。作为企业属性、名称、历史、实力、人才价值、声誉、雇主形象等因素的无形总和，雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分:外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象;内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，准确描述企业核心使命，并获企业员工统一认同的战略目标及策略。

二、雇主品牌价值及其人力资源管理

一般来讲，品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。管理大师迈克尔〃波特在其品牌竞争优势中曾提到：“品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在”。一个良好雇主品牌的价值必然能够在企业人才竞争中发挥吸引优秀人才、降低雇佣双方适配风险、节约企业成本、提升人力资源管理水平和提升企业品牌形象等作用。在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争白热化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系已经发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可与重视。翰威特咨询公司通过长期调查研究证实：最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，即最佳雇主通常都拥有最敬业的员工，而最敬业的员工能为企业带来卓越的经营结果。从实质上来讲，雇主品牌管理作为企业设计自己的雇主品牌、制定详细的品牌推广、实现品牌承诺计划，区分企业内外部群体进行有效推广、沟通和兑现承诺，并监控实施、及时反馈、不断调整的持续过程，是以人力资源作为核心引擎的。那么，我们的雇主品牌塑造也必然以人力资源管理生态系统的研究和发展作为基础，以此不断推动雇主品牌价值的实现。

三、基于人力资源管理生态系统的雇主品牌塑造

生态系统是英国生态学家Tansley于1935年首先提出来的，是指生物群落与其生存环境之间，以及生物种群之间密切联系、相互作用，通过物质交换、能量转换和信息传递，成为占据一定空间、具有一定结构、执行一定功能的动态平衡整体。生态系统概念的提出为人力资源管理研究和发展奠定了新的基础，极大地推动了雇主品牌的建设。

(一)人力资源管理生态系统

结合相关研究，将生态系统这一概念引入人力资源管理研究后，可以对人力资源管理生态系统做这样的定义:在特定的企业组织与时间内，人力资源管理系统与外部自然、社会、政治和经济等环境和与内部所有各类人才个体与各部门组织以及整个企业组织之间，由于物质循环、信息传递、能量交换、成果共享而共同形成的相互联系、相互影响、相互依存的物质--能量--信息系统关系。显然，人力资源管理系统是以其独特的自然环境和社会环境为基础，由众多子系统构成，子系统与子系统、子系统与大系统之间相互协调、相互配合，根植于内部顾客和外部顾客的生产方式和生活方式，并依赖于其自身的各种制度框架运行的不断变化和发展的动态系统。

(二)基于人力资源管理生态调控机理的雇主品牌建构路径

从理论上而言，生态系统是该系统中生命体、无生命体通过能量流和物质循环所建立的一套动态流程关系。人力资源管理系统作为一个完整的开放的动态的生态系统，只有站在系统的角度去调控雇主品牌管理，我们才不会在人力资源管理建设中顾此失彼;只有把人力资源作为雇主品牌凝聚力建构和提升的主体，才能抓住雇主品牌管理建设和发展的根本动力。因此，在人力资源管理视域下，可以基于生态系统的自然调控和人工调控机理对雇主品牌建构路径进行讨论。

1．人力资源管理生态系统的自然调控

自然生态系统由食物网中各种相互作用的生物以及连接这个网络的各种残体、排泄物、产物副产品等构成，这个在自然界形成的“看不见的网络”，通过引力、守恒、耗散、限制因子、新陈代谢、遗传变异等自然规律产生调控和自我稳定的作用，使得生态系统的组分关系更加密切、更为协调。生态系统这种能保持自身稳定的能力被称为生态系统的自我调控能力，其强弱是多方因素共同作用体现的:一般地，成分多样、能量流动和物质循环途径复杂的生态系统自我调节能力强;反之，结构与成分单一的生态系统自我调节能力就相对弱。这种特点为人力资源管理生态系统的优化调控提供了依据:优化人力资源自组织机制，强化系统调控能力。生态系统的自然调控机理启示我们，某些复杂系统“往往无需外界特定指令而能自行组织、自行创生、自行演化”[6]，能够自主动地从无序中形成时间、空间或功能上的有序。对于人力资源生态系统而言，一个雇主品牌建设要达到这种高度有序的自组织局面，就需要实行自组织管理。也就是说，雇主品牌建设要以尊重和依法保证作为重要参与者的内部员工的正当权益为基础，以系统的观点为指导，通过在系统内外建立完备的信息传输与反馈系统，积累社会资本，使人力资源及其他各种资源达到优化配置和高效利用的境地。具体建议包括:必须本着尊重人、理解人、关心人、爱护人的原则，深入到基层员工中间倾听他们的呼声，大胆放手，把组织内部社团创立的一部分工作主动权还给员工，采用自组织的模式来进行，采取集体行为，进行自主治理，进而形成社团内部自我管理、自我服务、自我发展的机制，有利于促进内部员工参与雇主品牌建设工作。

2．人力资源管理生态系统的人工调控

人类利用生态方法对生态系统进行人工调控，对提高系统的生产力，满足人类日益增长的需要，起着巨大的作用。但是，人工调控只有按照生态学原理来进行，才能既可以满足目前需要，又可以促进生态系统的良性发展。

(1)利用生境调控创设人力资源发展体验环境。生境指生物的个体或群落生活地域的环境，包括必需的生存条件和其他对生物起作用的生态因素。生境调控是指为了增加生物种群的产量而采取的一种改造生态环境的措施。例如，可采用物理、化学和生物的方法改良土壤环境、气候因子和温湿条件。内部员工在长期相互交往形成的关系网络、组织以及体现于其中的信任、互惠、网络、宽容、同情、团结，这些能够积累社会资本，促进合作提升雇主品牌凝聚力。但是，不可忽视的前提是，不断探索人力资源发展环境设计新理念和新思路，把营造体验环境作为塑造雇主品牌的基石。首先，要为雇员提供宽松和谐的工作环境和融洽氛围。雇员在公司工作时，主管必须尊重雇员，和雇员开诚布公地进行感情沟通和思想交流。在做出对雇员有影响的决定时，雇主要主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们的参与感。其次，要提高雇员工作的积极性，增加他们的工作乐趣。公司要努力探究雇员的需求，了解雇员的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，及时表彰和嘉奖他们取得的成就，使雇员能够从工作中体验到成就感、自豪感。此外，公司还可以根据自身实际情况，采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等，使雇员在工作时间、工作地点和工作岗位上具有更大的自由选择余地。(2)利用输入输出调控提高雇主品牌凝聚力。生态系统是一个开放性系统。输出调控就是使生态系统输入的各种物质、能量的种类、数量和投入比例适合生态系统持续发展的需要，同时控制各种污染物质和有害物质的输入，防止环境污染，使生态系统的输出更有计划，产品更适应社会的需求，并获得更高的经济价值。同时，控制非目标性输出，防止因流失造成的营养元素的损失。根据隐喻研究理论和方法，人力资源管理生态系统可以通过调控人力资源管理的现代性输入(包括机构重组、心理契约和情感文化)和目标性输出的平衡，使雇主品牌凝聚力不断提高。具体来看:第一，重构人力资源管理部门，这是创建雇主品牌前提。在战略层面，企业需要将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，旗帜鲜明地强调人力资源，真正将人作为一种资源来经营。作为人力资源部门来说，需要结合企业的经营目标和策略，分析公司需要哪些人才，明确企业长期的愿景、任务与价值观。第二，共建心理契约，这是稳固雇主品牌的关键。“心理契约”是美国著名管理心理学家(E．H．Schein)教授提出的一个名词。他认为，企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之;每一位员工也为企业的发展作出贡献，因为他们相信企业能实现他们的预望。第三，培育情感文化，这是维系雇主品牌的纽带。雇主品牌需深植于企业文化中，企业文化则需要通过信念与价值观的培养实现长期和全方位的建设，雇主

品牌内部建设与企业文化进行很好的整合。因此，企业要维系雇主品牌，必须特别重视情感文化的作用，做到以情引人、以情动人、以情留人。

(3)利用生理生化调控、提高品牌领导综合素质。生态环境胁迫可能会影响生物代谢过程的协调或紊乱，因此，生物在进化适应过程中，在组织、细胞甚至分子水平上形成了许多生理生化的调控机制。有些生物在遇到环境胁迫时会合成一些新的蛋白质或其他物质，加热激蛋白、冷激蛋白、脯氨酸等以提高生物的耐热性、耐寒性和抗旱性。生物生化调控是通过对生物个体及种群的生理及遗传特性进行调节，以增加生物对环境的适应性及提高生物对环境资源的转化效率。生物个体调控主要方式是选种和育种，调控的目的是使目标生物更适应当地环境特点，更适合群体和系统的要求，更能满足人类的愿望。隐喻研究方法提示我们可以借鉴生理生化调控原理提高品牌领导综合素质，提升雇主品牌引领力。毋庸置疑的是品牌领导作为人力资源管理生态系统的生产者、建设者和享受者，在雇主品牌凝聚力建设当中的作用异常强大。人力资源管理生态系统需要大量的人才和技术，品牌领导引进和先进管理经验的积聚传播，必然形成该类生态系统富有凝聚力的组织氛围，从某种程度上可以认为，品牌领导集聚量和引进速度决定了该类生态系统能否良性运转。在对这类生态系统进行优化调控时，要充分调动一切能够吸引高素质人才的因素，促进这类人才的快速流动和集聚。人力资源管理生态系统中知识流的流动速度异常快，从而大大驱动了生态系统物质流、能量流、信息流和价值流的流动速度，强化了系统的生态功能。如果没有高素质人力资源形成的知识流作为支撑，人力资源管理生态系统功能体系就相当于是一个没有血液和肌肉的骨架，它不但没有灵气，而且没有活力，因而对于该类生态系统的优化调控如果不考虑对品牌领导优化，那么雇主品牌的凝聚力简直不能想像。

四、结语

雇主品牌理论反映了一种新的企业经营哲学，体现了一种实实在在以人为本的管理理念。雇主品牌的营销对象是企业的现有员工和潜在员工，雇主品牌理论关注雇佣关系和员工体验，将员工作为企业经营管理工作的出发点和归宿。

21世纪，全球经济环境的重大变化和竞争的激化，使人才的重要性大大提高。人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识，促使企业提出和实施打造雇主品牌这种新的人力资源战略。在人力资本市场竞争日趋白热化的形势下，我们

提出了一种基于人力资源管理生态系统的全新雇主品牌塑造策略，不仅为人力资源管理提供了一个新视角，拓宽人力资源管理的视野，也为企业参与人力资本市场竞争提供了系统、有效的思路和方法。

第二篇：关于医药企业中人力资源管理分析

关于医药企业中人力资源管理分析

医学药学网 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力资源管理是医药企业形成自身独特的企业文化最直接的方式。人力资源管理可以直接将企业经营者的价值理念，通过特有的管理手段，灌输到每个员工，同时也将员工对企业有用的建设性意见反馈给企业经营者，从而逐步地形成企业共同的价值观。

一、医药企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏战略性人力资源管理的理念

虽然大多数医药企业已经意识到：“人”不单单是一种工具性资源，而且是企业的一种服务于其他资源的更重要资源。但是，医药企业仍然没有将人力资源管理提升到战略地位，即没有形成战略人力资源管理的理念。

2.人才引进困难问题

医药行业是一个具有高投入、高收益、高技术密集与高劳动密集相结合的特殊行业。而医药企业的人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术研究、开发人才以及医药商品、医疗器械、医药中间体、医药原材料、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他企业而言，四类关键人才对医药企业的发展尤为重要：(1)具有良好的职业操守、懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；(2)具有行业背景及丰富的项目经验的资本运作人才；(3)受过良好培训、具有营销或医药专业知识、对市场敏感且反映迅速的营销人才；(4)具备医药理论知识和创新能力的研发人才。由于这四类人才的稀缺性造成了关键人才的引进成为医药企业人力资源管理中的一大难点。

3.缺乏有效的员工培训体系

当前，医药企业在员工培训上存在很大问题，缺乏一个完善并且有效的员工培训体系。首先，由于员工培训不能直接产生经济效益，医药企业只看到教育培训的巨大投入，看不到教育培训所带来的潜在经济效益，从而导致医药企业培训资金投入不足；其次，由于从事员工培训开发的相关人员，自身没有接受过相关理念、技能的培训，素质较低，缺乏做好员工培训工作的经验和能力，从而导致员工培训水平的低层次；这些简单的培训方式使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

4.激励制度滞后，薪酬公平性较差

总体而言，目前医药企业主要采用的激励方式是物质激励和精神激励两大类。但是随着医药企业内外环境的变化和现代企业发展战略的需求，原来的激励制度越来越不能满足员工的需求。一方面，随着物质生活水平的提高，员工需求呈现多样化，传统的物质激励边际效

用逐渐呈递减趋势。另一方面，随着员工自身学历、职称等综合素质的提高，加之人的精神追求的各异性，现代企业管理者很难给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。

二、提高医药企业人力资源管理水平的对策

1.转化观念，制定人力资源战略规划

医药企业应该采用战略性人力资源管理理念，来制定人力资源战略规划。首先，医药企业要在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源战略目标；其次，医药企业要选择与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制并制定出能把目标转化为行动的可行措施从而制定出人力资源战略规划；最后，医药企业还要建立和完善各项规章制度以及良好的人力资源配套支持系统来进一步规范和管理，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.挖掘合适的关键人才，确保人力资源管理的质量

据所知，医药企业整体的人才平均流动率曾高达30％～40％，部分企业的人才流动率甚至超过了60％。这其中固然有医药企业薪酬体系不合理、人际关系复杂、企业制度不健全等诘多因素的影响。然而，位于人力资源管理系统输入环节的招聘工作存在的诸多问题，是造成这种局面的一个很重要因素。

为了降低人才流动率，引进高素质的关键人才，医药企业在招聘时必须把握一些基本原则：招聘价值观念、行事态度要与企业所倡导的文化价值相互契合的优秀员工，而且员工对企业规范和奖励在价值判断和预期上能够接受，且个人具备相应的资格、能力；选聘要社会化、公开化，以拓宽选择渠道，扩大挑选范围，提高应聘者的质量；使用高素质的招聘人员和采用多种测评人才的手段，如专业知识考核、管理评价中心技术、实习考察、角色扮演等方式，以确保医药企业能够招聘到合适的人才。

3.重视员工培训，建立科学的员工培训体系

在科技迅速发展和面临知识经济挑战的前提下，员工培训既是提高人力资源质量，也是吸引关键人才的重要手段。因此，医药企业必须转变培训观念，加大对员工培训资金的投入，从战略高度重视员工培训，建立科学且有效的员工培训体系。

4.创新激励制度，提高薪酬公平性

当前，医药企业激励制度的滞后和薪酬的公平性较差，直接导致医药企业不能吸纳和留住关键人才，进而影响人力资源质量的提高和竞争优势的获得。要解决这一问题，医药企业就必须创新激励制度和提高薪酬公平性。首先，医药企业进行物质激励创新，其次，医药企业要进行精神激励创新，最后，医药企业要逐步缩小与外资企业在薪酬上的差距，尤其是在关键人才的竞争上，以此来提高外部公平性；而提高内部公平性最主要的方式，就是关注员工的绩效，按绩效来分配。

三、结束语

总之，随着医药企业的发展，人力资源管理越来越成为企业管理中非常重要的工作，人力资源管理也对应的跟，不能一成不变，这样才能确保人才的吸纳，医药企业更快的发展壮大。

第三篇：浅论中小企业的人力资源管理

浅论中小企业的人力资源管理

序言

企业的核心是“人”，企业所有的运营都离不开“人”的行为，只有很好地解决了“人”的问题，企业才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。与此同时，人力资源作为企业发展的一个关键因素，在绝大多数的中小企业中却被忽视，这俨然已成为制约中小企业实现可持续发展的一个瓶颈。本论文将以此问题作为切入点，分析中小企业人力资源管理方面所存在的问题及产生这些问题的原因，并结合自身经验，提出一些有实际意义的解决方法。

在论文写作中，本人会查阅相关的书籍资料，尽量使论文的变得更科学合理。但是也会尽力避免直接摘录参考文献中的原文，在自己理解和认识的基础上，从中小企业人力资源管理的观念转变、制度建设和企业文化方面入手，对人力资源中的招聘、培训、绩效、薪酬、福利等内容做具体分析。

本篇论文以“浅论中小企业的人力资源管理”作为写作对象，考虑到自身知识和经验的不足，还不能深入全面地进行分析和研究，这需要论文老师的不断指导和修正，这也是本人论文写作的一个重要环节和必备条件。

一、中小企业的概述及其在经济发展中的作用

1、中小企业的概述

放眼全球，世界各国对于中小企业的界定，主要从“数量”和“质量”上来判断。其中“数量”一般是根据其注册资金、固定资产、资产总额、销售总额、工作人员、办公面积等量的指标作为界定标准。而“质量”一般以企业独立经营程度、管理模式和在本行业的知名度为标准来进行判断。

在中国，按照国家统计局的传统分类方法，中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。

2、中小企业在经济发展中的作用

中小企业在中国具有数量大，行业分布广的特点，它对于中国国民经济发展的贡献也呈现不断上升的趋势，在中国经济发展中具有重要作用。

第一，中小企业是推动中国国民经济增长的一支重要力量。最新统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的９９％，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的６０％、５７％和４０％；在９０年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的７６．７％来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的９０％以上；近年来的出口总额中有６０％以上是中小企业提供的。中小企业如今已成为我国经济的主要层面[1]。

第二，中小企业是缓解中国目前劳动力市场压力的主渠道。中国劳动力市场的就业在全球经济下滑的形势下，不容乐观。近两年，更是出现了“最难就业季”、“更难就业季”等就业标语。随后，在国家促进就业的一系列政策推动下，中小企业为社会提供了大约75%的城镇就业岗位，不仅安置了大量的城市待业人员，还吸收了大批农村剩余劳动力，中小企业成为吸纳劳动力就业的主力。第三，中小企业是推动经济体制改革的先驱力量。中小企业具有“小”、“快”、“灵”的特点，其主要从事于服务业这个第三产业，更贴近于社会，更贴近于市场，处在市场竞争最活跃的前线。同时，中小企业的改革经验，也为大型企业的改革提供了有益的借鉴，可以说中小企业大型企业的“练兵场”，其对深化中国的经济体制改革有着重大的历史作用。

二、中小企业在人力资源管理上的现状分析

人才资源是第一资源，如何合理选择、培养、管理人才，是关系到一个企业兴衰成败的关键因素。然而从目前的人力资源管理来看，中国许多中小企业自成立之日起就存在人才方面的先天不足，在发展过程中，又受到社会原因和企业自身结构的影响，使得中小企业的发展陷进了低效率的泥潭，导致其不断地衰落。在此，本论文总结了一些经常发生的人力资源管理不良现象。主要有以下七点：

1、人事管理与人力资源管理混淆不清

目前，多数中小企业的人力资源岗位的从业人员，对人力资源管理和人事管理没有正确的认识和区分。现代人力资源管理的工作重点是“以人为本”，注重对人的选择、发展和培养，而不再是传统人事部门行使一些基础的如发放工资，缴纳保险，考勤奖惩等工作。同时中小企业普遍缺乏中长期的人才接替计划，没有系统地对人才进行职业规划，导致如一有人才离职，短时期内此岗位便处于空缺状态。企业管理者必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管理体制的变更和人力资源工作的推行。

中小企业采用的也多是传统行政性人事管理，很多中小企业对人力资源管理的认

识水平还停留在传统的人事管理阶段，只把其当作一个企业的后勤管理部门，人力资源管理部门没有真正地参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中。大多数企业的人力资源管理机构职能大都由总经理办公室或其他部门兼任。管理模式还停留在传统的人事管理水平上，如发放工资、管理员工档案等简单的人事任务。有些还兼任许多和人力资源管理工作关系不大的其他管理职能，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系[7]

2、管理模式落后导致企业发展遇到瓶颈

在中国，中小企业尽管数量占了企业总数的九成，但规模都普遍较小，经费预算、技术层次都相对较弱。这些企业的管理职能一般都由企业的投资者兼任，或者将一些管理职能集中于与投资者关系极为密切的少数人手中，这又称家族式管理模式，其管理方式也是简单化和集权化的。家族式的管理模式是中小企业进一步发展的巨大瓶颈，由于家族式管理者的管理水平普遍较低，缺乏实际的战略素养和专业的管理技能，在瞬息万变的市场环境中，不能及时针对遇到的问题，做出正确的反应，导致企业经营绩效的低下。但是，如果不是家族式的管理模式，随着企业规模的扩大和内部管理流程的复杂化，企业又会面临着人才流失以至企业机密和客户资源流失的双重隐患。

3、制度与实际相脱节

许多中小企业为了应对行业市场的竞争，花了巨大的人力和财力，获得了一套先进的改进方案和管理制度，去建立规范科学的企业管理机制。他们错误的认为，只要有了最好的企业管理制度，就能去除企业自身的顽疾，确保其健康发展。并不会去考虑先进的制度是否符合企业现状，企业是否有能力将每一个环节都去执行和实施。这种盲目照搬的做法，只会使制度流于形式，根本不能真正的帮助到企业，同时也会给人力资源的规划带来不小的阻碍，是工作难以开展。

4、企业用人观念的滞后

人力资源是第一资源，人才才是决定企业兴衰成败的关键因素。如何能更好的留住人才、使用人才，许多中小企业特别是民营中小企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多中小企

业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。真正的人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。中小企业的管理者应该明白，情感留人和薪水留人同样重要。

5、不重视各个层级员工的需求

美国著名心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同的需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。这些需求分别是：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。目前，很多中小企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而破解产权结构的难题成为企业发展的关键问题。中小企业要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。这样，中小企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，中小企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿望而努力。

据有关调查表明，有些中小企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些中小企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身心难以承受，必然选择离开。中小企业家应该认识到公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，因此 “人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，中小企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而有的中小企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。中小企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

6、忽略员工培训的重要性

在中国的一些中小企业招聘简章中，经常会发现有这样一条：有工作经验者优先录用。原因分析有两种：一是培训需要花费额外的人力物力。培训结束后，如员工跳槽到同行业单位，企业等于是花了自己的钱，为别人做了嫁衣；二是中小企业招聘进来的人员希望他们能以最快的时间到岗，他们招聘的是实战型人才，而培训则会占用相当多的工作时间，这样不利于企业发展。其实，这种急功近利的观念是企业的致命伤。因为，在中国形形色色企业、各行各业的企业不下千万，而每家企业的管理风格、文化、所处环境更是千差万别，盲目照搬反而欲速则不达。中小企业应制定可持续的培训计划，从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识，努力创建学习型企业。

7、不重视“人力资源管理”型的人才

在中小企业里，不重视对“人”的管理，通常不会给人力资源部门配备专职的人员，即使有也缺少专业性，不能发挥其应有的作用。企业通常不会引进人力资源管理类人才或者将他们放在企业的重要位置。然而，人力资源管理型人才在企业中并非可有可无。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国中小企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

三、造成中小企业人力资源管理不良现象的原因

1、企业自身原因（1）受企业规模的制约

在中国的中小企业普遍具有规模小，固定资产少的特点。其发展历史都是从一些个体工商户或者私营业主投资开始的，人数一般都在50人左右，人力资源部门的职能不容易体现。所以，中小企业受自身规模的制约，使一些规模较小，同时对劳动力需求比较大的企业，放弃人力资源部门，来缩减开支。

（2）受行业和地区的制约

中小企业所从事行业的主力军为：制造、批发零售、中介咨询服务。这些行业占所有中小企业总数的60%，其特点都是：投资小，利润体现快、技术含量偏低、劳动密集型；对人力资源规划和培训需求不高，其在企业各职能部门中的作用也不突出。因此，一些企业对人力资源管理的重视程度也不高。

距统计，根据中小企业的地区分布情况，大部分中小企业都集中在江苏、浙江、上海、福建、厦门、广东等一些沿海城市。原因是在中国90年代改革开放的大好形势推动下，中小企业发展迅猛，但是这些企业的发展在很大程度上得益于国家政策的扶持，企业自身的能力却不是很强，特别是在管理方面。而人力资源管理更容易被企业所忽视。（3）受企业性质的制约

民营企业占中国中小企业总数的六成，接下去是国有企业和外商投资企业。企业的性质决定了其在发展过程中遇到的阻碍，受到了中小企业管理者家族关系的影响，特别是在招聘和录用过程中，就近就亲原则极大的阻碍了人力资源的发展。每当执行绩效、考勤等一系列企业制度时，面子大于制度的情况便会出现，最终使制度流于形式。

（4）受管理者管理方式的制约

中国中小企业的创立者通常兼任着企业的管理者的职责，这些创立人员的业务能力都非常的强，如在企业发展过程中遇到什么技术上的疑难杂症，都可以通过自己的能力或者人脉来处理。但是他们往往对管理企业的工作来说，处理的不是很好。比如企业中长期规划、发展目标、对人力资源管理领域也同样如此，管理者不能正确有效的推动也制约着企业的发展。

2、市场经济的原因

近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对非公有制企业考虑少；政策适用不够公平。

3、管理观念的原因

人力资源管理的思想在中国的发展还不成熟，与一些发达国家相比存在着很大的差距，在管理中未受到很大的重视，因此大家对人力资源管理的认识还不够深刻。另一方面，受中国目前的市场经济传统思维的影响，企业关注点都会偏向于资金

状况、产品销量、市场占有率等，很少会去关注于企业自身员工的发展情况。所以，中小企业人力资源管理理论还未被大多数人所认可，这也就意味着管理观念的落后制约着中小企业人力资源发展的实施和管理。

四、对中小企业人力资源管理水平提升的建议

本人认为中小企业是中国经济发展中不可缺少的重要支柱，然而中小企业的发展却非一帆风顺，复杂内外部环境让中小企业发展之路充满着坎坷。人力资源是第一大资源，中小企业如何能吸引人才、留住人才、激发人才潜能可以说是企业发展的重中之重，中小企业要实现人力资源的有效管理必须以下十个方面做起。

1、合理转变观念是关键

中小企业应该加强对人力资源管理的认识，人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营战略和总决策中。同时，要树立人力资本观念。改革落后的家族式管理体制，转变用人观念，按照科学化、社会化、市场化的要求选人、用人。把过去的“人治”变为“法制”，用制度约束人、用制度规范人、用制度激励人、用制度留住人、用制度指导员工工作。

2、建立企业文化是核心

企业管理的宗旨应该是“以人为本”，员工与公司的关系是密不可分的，公司的所有事物都是通过人来运作的。尤其在中小企业中，员工往往是一人身兼数职，这更能够体会到“人”的重要性。企业需要建立符合自己特点的企业文化，其宗旨应该也是以人为中心的。想要让员工认同公司的企业文化，公司同样也需要切实的关心、尊重、帮助、成就员工，将理想和企业发展的目标紧紧联系在一起。目前在中国的中小企业中，普遍都没有建立起企业文化，有的虽然已经建立，但却不知道如何在实际管理中体现出这种文化，使其流于形式，在表面上流露出符合当下的潮流而以。然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。

3、采取多样化的激励措施是抓手

随着企业的发展和人才结构的复杂化，单一的激励措施并不能满足各层次员工的需求，需要根据不同的员工建立多样化的激励机制，满足企业发展的需要。和大型企业一样，中小企业可采取的激励措施有如下几项：

物质激励。

物质激励是最基本的激励手段，它通过发放工资、奖金、津贴等方式，来刺激员工工作。但是，物质奖励并不能针对各类的员工。在企业中的中上层员工中，他们在做出了贡献或取得一定成绩时，在物质激励和荣誉面前，往往会选择后者，但这通常是在已经有了物质保障的基础上。在中小企业中，决不能忽视物质激励的重要性，需要把有限的资金用在刀口上。也需要根据不同的情景确定其不同的发放的形式。不单单只是采用基本工资+奖金的方式，年薪制、股权制、利润分享等激励方式也可以考虑进去。情感激励。

通过建立一种人与人的情感关系，来调动员工的积极性。因为情感是影响人行为最直接的因素之一。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果中小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。目标激励。

组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。但是，运用目标激励时应注意以下几点：目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关；难度要适当；内容具体明确，有定量要求；应既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。（4）竞争激励。

竞争在企业中是不可或缺的一个环节，竞争激励则是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。美国哈佛大学的心理学家戴维.麦克里兰提出人不仅具有权利需要、关系需要还有成就需要。在中小企业中，不乏有高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求意识，管理者合理的运用竞争激励机制，让具有成就需要的人，全身心投入工作，并在竞争中获得成就感，将有利于企业的创新和兴旺发展。

（5）危机激励。

随着竞争的日益激励，中小企业面临的环境更加多变。作为企业的管理者，必须适时地向员工灌输危机意识，让员工意识到企业面临的生存压力以及由此可能对员工的工作、生活等方面带来的不利影响，以此有效的激励员工自发地努力工作。

4、重视员工培训是基石

有些中小企业经常以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%，轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。可见，员工培训从经济的角度考虑也是值得的。

5、创造和谐的工作环境是保障

和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的办公氛围，而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出：“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理归根到底是人的管理，因此中小企业在尽量为员工创造满意的工作条件的同时，还应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅，高效地完成工作。

6、提高领导者的个人魅力是亮点

在中小企业要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当刚起步的公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质，公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工

跳槽也会成为家常便饭了。

知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。中小企业的领导也应该明白这样一个道理：”思路决定出路。"企业在人力资源管理上虽然面临着大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合本企业的人力资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，中小企业一样可以成为人力资源管理的典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长。

五、后记

中小企业是中国国民经济增长的重要组成部分，解决了很多人的就业问题，对中国经济发展来说起着举足轻重的作用，想要又好又快的发展中小企业，有效的人力资源管理至关重要。本文通过对中国中小企业的人力资源现状进行分析，提出来一系列解决问题的方法，希望能够对中小企业的发展提供借鉴。由于本人能力所限，本文提出的一系列观点和方案还有很多不妥之处，本人会在以后的工作中进行深入研究。

六、参考文献

1、叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，1999年；

2、郑晓明，《现代企业人力资源管理导论》，2002年；

3、王东飚，《论人力资源管理的必要性》，2009年；

4、王蓓，《浅议中小企业激励机制的建立》，2009年；

5、陈天祥，《人力资源管理》，2001年；

6、张文县，《助理人力资源管理师》，2005年

第四篇：民营企业中人力资源管理的作用

民营企业中人力资源管理的作用

民营企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，处于发展成熟期的民营企业“老板”也认识到在众多资源中，人作为一种资源的重要性；企业的发展离不开优秀的人才和人力资源的有效配置；能否成功拥有优秀的人力资源，关系到能否拥有未来的市场；拥有一流的人力资源管理者，将是提高企业竞争力的重要关键因素之一。

这正是给每一个人力资源主管提出了新的课题，即如何在企业中发挥作用？如何为企业选人、育人、用人、留人？如何为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持！就个人工作实践中的体会做为一名人力资源主管在民营企业中更好地发挥作用，主要应做好如下工作：

1、人力资源主管要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。在整体实施中，人力资源主管首先应配置优秀的人力资源工作人员，能够胜任工作，并一人多能、一人多岗，将具体的事务工作以岗位职责形式分配在每一个岗位上，充分授权要“管到”、“理顺”.这样使人力资源主管把大部分精力放在研究预测、分析、沟通、制定计划落实方面。提高人力资源部门的威信，充分发挥人力资源部门的作用。

2、人力资源主管不仅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地执行，并敢于坚持原则，敢于碰硬、坚持公开公平公正，坚持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最广、运用最多，无法想象一个很多员工迟到、早退和脱岗的公司能实现人力资源的深层次管理。定制度容易，执行并始终如一地执行很艰难，尤其是在民营企业中当涉及到一些“关果键人物”的违纪，如何处理？对人力资源主管、人事制度的有效执行是一个考验，也是所有民营企业中敏感的一个问题。人力资源主管要坚信正气必定战胜邪气，同时主动和老板沟通，得到老板的理解和大力支持，只要是为了公司的利益，为了有效地执行制度，为了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要坚持到底，这样就会提高了人力资源管理者的威信，改变了员工对人力资源主管的看法，提升了员工执行制度的自觉性。做为一个人力资源主管，首先要坚持原则，坚持在制度面前人人平等，坚持正人先正已，敢于刹歪风，还要善于沟通和交流，讲究沟通技巧才能更好地在企业中发挥作用。

3、人力资源部门是一个职能服务部门，如何让老板认识到企业各种目标的实现都与人力资源部的工作息息相关，这是人力资源主管发挥作用的主要方面。比如说企业的经营目标，在进行经营状况分析时，要分解出市场调研报告、市场覆盖率、竞争对手状况、市场前景预则、工作效率和客户满意度等等，这些都关系到经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为思想观念和思维方法有关，这些都离不开人力资源部门的工作，即人力资源部门在选人上，选到优秀的人才。如果人力资源部门只是被动地执行命令，而在这些

方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际问题，人力资源部门发挥作用也就无从说起。所以，在为企业的选人和人力资源配置上下功夫，不选最优，只选最合适的人，做到岗、职、人员相匹配，对有潜力、基础素质好的年青人想办法多培养，引导并建议启用，帮助业务部门、生产部门解决一些涉及到人员方面的棘手问题。真正实现角色的转换，人力资源主管从企业生产经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的生产经营状况、影响业绩的原因，对企业存在的问题发展方向，面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为业务部门提供有益的帮助。在公司的高层会议上，从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，使老板认识到人力资源部门的重要性。

4、人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须熟悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。这是一项艰巨又在短时间不能见效的工作，这就需人力资源部门以制度的形式确定部门经理都有义务培养助手和后备干部，正如我服务过的企业在制度里规定：“一个正职管理人员在本岗位工作二年如不能培养出合适的助手或后备干部就不是一个称职的管理者”，制定人才标准，使每一个管理者都在为企业的人才工程做贡献，而组织牵头的部门就是人力资源部。这项工作是企业百年大计的工作，是企业发展有后劲和竞争力的保证。

5、人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面： 一是和老板（顶头上司）的沟通，让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。

二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，及时满足各部门的正当需求；为各部门的工作提供人力资源方面的支持。

三是和员工的沟通，解答员工的咨询，这需人力资源工作者具有熟练的业务和专业技能，对人事管理制度熟悉，准确及时和员工交流并回答他们提出的问题。做好这三方面的沟通协调，再有优异的工作业绩做支撑，人力资源部门的威信就会大大提高，同时其作用也就得到充分发挥。

综上所述，可以看出民营企业中人力资源主管要发挥作用重要的是做出优良的业绩，做好服务并进行有效的沟通，得到老板、同事、员工的认同和支持，才能更好地发挥作用。

第五篇：中小企业的人力资源管理如何外包

中小企业的人力资源管理如何外包?

技术发展日新月异、知识更新瞬息万变，使得企业之间的竞争变成了速度和时间的竞争。为此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其它专业机构以提高效率，人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。

由于规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工。导致关键人员流动率高，员工满意度差。因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

人力资源外包市场正在崛起

外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。1990年，Gary

Hamel和C.K.Prahaoad为《哈佛商业评论》写了一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了“外包”这个词。外包（Outsourcing），直译是“外部寻源”，有时也译为资源外取。虽然学术界对业务外包的理解不一，但都集中于将某一资源交由独立的第三方完成，以实现企业资源效率的最大化。

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请Gartner Data

requet公司就人力资源外包进行了市场调研。结果显示，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。调查数据显示，当代社会中，人力资源外包已越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐。

外包人力资源的四大优势

有助于中小企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。由于中小企业不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且中小企业的员工流失现象很严重，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解放出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

降低风险。由于所处环境的限制，中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业公司。经常看见中小企业花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于中小企业来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

外包人力资源的六大要害

尽管人力资源外包可以为中小企业带来这么多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。例如，规范外包业务具体运作的法律法规还不完善，更无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”等等。但任何事情都存在或多或少的风险，如果中小企业在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考虑，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。

正确判断企业的核心能力。南加利福尼亚大学的Adler教授指出：“组织在外包任何关键活动时（那些不具有直接的竞争优势，但与其它具有直接竞争优势的活动高度相关的活动），都应该三思而后行。”所以首先要判断到底哪些功能适合外包？哪些不适合外包？作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。然后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

细化所要外包的职能。在进行外包交易时，很多企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有

机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

在企业内部进行充分的沟通。将人力资源某些业务外包，往往会招致该部门员工的反对，尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。所以要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。

选择合适的外包服务商。选择合适的外包服务商，是外包过程中非常重要的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

管理好与外包商之间的关系。企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。企业给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。

尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，但是中国加入WTO后，改革开放的力度会进一步加大，对外交流与合作将日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。,(编辑：qqsindy)