企业在经济危机中的人力资源管理

第一篇：企业在经济危机中的人力资源管理

学 年 论 文

题目：

企业在经济危机中的人力资源管理

学 生： xxx 学 号： 200907040xxx 院（系）： 管理学院 专 业： 人力资源管理 指导教师： xx

2012 年 11 月 8 日

企业在经济危机中的人力资源管理

人力xx班：xxx 指导教师：xx（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）

摘要：经济周期性对企业的发展与正常运营都会产生必不可少的影响，企业在应对经济危机中不得不采取各种措施去保证企业的生存与发展。人力资源对于企业来说既是一种资源也是一种成本，为了更好地求得生存与发展，不同企业有各自的人力资源管理措施，但企业在实施人力资源管理策略必须根据企业自身特点选择最佳方式才能获得企业的持久竞争力与兼顾社会责任，在经济危机中立于不败之地。

关键词：经济危机，人力资源管理策略，生存，发展

Enterprises In The Economic Crisis Of Human Resources

Management ABSTRACT:Economic cyclical to enterprise's development and normal operation will have essential influence, enterprise in responding to economic crisis had to take all kinds of measures to ensure the survival and development of enterprises human resources for enterprise, is not only a kind of resources is also a kind of cost, in order to seek survival and development, different enterprises have their own human resources management measures, but the enterprise in the implementation of human resources management strategy must according to the enterprise's own characteristic and choose the best way to obtain lasting enterprise competitiveness and give consideration to the social responsibility, in the economic crisis in an invincible position.KEY WORDS:economic crisis,MA in Human Resource Strategy,survival,development

1经济危机对企业的影响

1.1外部经济压力对企业造成的困境

1.1.1企业资金出现周转困难

经济危机导致市场需求下滑，企业营业额持续较低，资金投资回报率较低，大量资金投在生产方面，企业资金出现断裂的风险将会出现呈现，从而使企业举步维艰，甚至出现减产或停产的局面，大量员工被裁员，更加加剧了经济不景气。1.1.2内销下降

企业盈利能力明显下降，经济内生性增长动力明显减弱。对于依靠出口创汇的企业来说将面临更大的挑战，在外需趋弱、经济景气面临周期性收缩与高成本导致企业无法获得利润而进行再发展，出现就业以及消费需求萎缩，出现内生性消费萎缩。

1.1.3出口受限制，不同类型的出口企业将面临更多的贸易保护壁垒

各国为了应对经济危机，保护本国企业的发展，在贸易政策上偏好“倾斜性”，实施更严格的进口检查与限制措施，鼓励本国企业出口，使出口型企业的发展受到限制，产品大量积压，这种形势下还得支付原料、人工成本以及各种营运费用，企业经营困难，甚至面临停产、破产的危险。1.1.4境外投资企业的经营业绩下滑、成本上升

东道国的信贷紧缩，将导致企业的经营流动资金吃紧，对资金量的需求相应增加；货币贬值，从而使公司利润遭受损失；与东道国的经济增长放慢相伴生的往往有合同违约率上升、国家风险增大等问题，企业面临很多运营问题，制约企业的发展。1..1.5管理成本增大

营业额的降低，企业的总体薪酬预算下调、培训费用缩减、常规员工活动被迫取消，员工离职率明显上升，员工抱怨显著增加，员工工作效率低下，HR部门工作量激增，导致企业管理成本增大。

1.2经济危机下企业的做法

1.2.1 人员裁减

面对经济危机，战略性人员削减成为许多企业选择的降低成本的手段，普通管理人员、普通专业人员和操作人员会成为人员削减的焦点。1.2.2薪酬调整

企业通过薪酬计划、薪酬结构、变动薪酬、长期激励政策的调整，减少企业人工成本开支，缩减企业支出，为企业生产经营提供资金支持。1.2.3业绩管理

绩效考核的调整加大对一线员工与职能员工的差别，促使员工更加努力的完成任务取得业绩，从而获得较高的绩效工资，员工业绩的提高带动了企业的发展。1.2.4 培训

企业通过培训预算变化来实施企业的管理计划，预算不变的前提下，对培训数量、形式和效果方面采取调整措施，达到变相降低成本的目的。1.2.5 招聘

从招聘途径来看，与其他时期的区别不大，主要变化体现在均有一定比例的公司表示准备停止或暂缓社会公开招聘会、媒体招聘广告和校园招聘这三种招聘手段。随着企业付薪理念的逐步变化和经济危机背景下对人才需求量的下降，除了博士及更高学历的人才之外，其余各类毕业生将面临更加严峻的就业压力，毕业生起薪也有较大变化。

2危机中人力资源管理者的角色和定位

企业人力资源管理者要善于把握机遇，顺应目前的经济形势，寻找经营、管理上的突破口，变挑战为机遇，实现企业管理创新、科学发展。

2.1战略伙伴

在经济危机时期人力资源管理者应对公司的人力资源状况进行深入的分析，根据经济环境的变化积极参与企业战略决策的调整，并协助公司实现制定的战略目标。

2.2企业变革的推动者

人力资源管理者应根据企业内外环境变化，借助经济形势给企业和员工带来的压力不断推动组 织变革，优化组织结构、削减管理层级，进一步引入竞争机制，优化管理体系，引入新的组织管理办法及变革管理方法，推动企业向高效组织转变。

2.3人力资源专家

人力资源管理者要熟练掌握各项劳动法规和专用性人力资源管理知识，为企业裁员、降薪、核心员工留用计划、冻结薪金计划、员工培训计划、危机时期企业人才库建设等提供备选方案，为企业设计有效的人力资源工作流程，解决企业人力资源问题，确保在经济危机时期企业的日常工作顺利进行；面向员工提供客户至上的服务，实施人力资源流程服务管理。

2.4员工的后盾

人力资源管理者应及时了解员工的需求和所面临的问题，为员工及时提供支持，对员工的状况保持高度的敏感和积极的回应，特别是要加强员工情绪管理，减轻员工对经济危机的恐惧。人力资源部还要充当员工的代言人——在管理层面前他们必须代表员工利益，在与管理层讨论中他们必须替员工说话，保证企业严格按照法律规定实施裁员计划或用工方案，维护员工的合法权益。要做好员工关系管理，如帮助离职员工做好职业规划设计，做好下岗员工的心理辅导，积极帮助他们实施再就业计划等。

3经济危机之下企业人力资源管理

3.1分析经济危机对制造业及人力资源管理的影响

基于形势分析，据专家预测，这次危机可能会造成全球在未来三年的衰退。通过收集、分析各类信息和数据，企业面临着很大的挑战，虽然在同样的困难面前，不同的行业、不同的企业，影响的程度不一样，但是通过实际分析，对笔者所在企业及所处的行业带来的影响主要集中以下方面：

a.外部市场环境变化剧烈，产品的市场需求降低，库存加大。

b.市场竞争越发激烈，客户付款延迟，造成现金流的匮乏和短缺，影响企业的正常运营。

c.围绕着成本战略，需要对紧缩调控的经营业务适度进行结构性的人员调整，以降低人力成本。

3.2紧密配合企业经营战略的调整，及时调整人力资源战略和策略

因外部环境的不确定性带来的经营风险加大，企业整体的经营战略出现了紧缩型地调整，原计划的产业项目、投资业务均出现了暂缓。人力资源管理者要当机应变，敏锐洞察外部环境的变化，迅速参与到企业战略决策中，并且要善于捕捉各类信息，以利于形成成熟的专业判断，经过充分的论证提供基于战略的人力资源规划及系统的解决方案，制定适应当前形势的各项具体政策，进一步加强集团对下属集团的人力资源管理。3.2.1以“总量控制”为基本原则进行全局调控

以经营规模和经营效益的增长作为各产业集团人力资源管理控制的基本原则，对人员总量和成本的绝对额进行控制。对经营规模增长的企业，人员总量、人工成本总额可以增长，但增长的幅度不得大于经营规模和效益增长的比例。

具体来讲，一是严格控制人员数量的新增，除了关键管理、技术、研发、营销类人员之外，其它岗位的人员要严格控制。同时，对于经营规模、效益指标与上年相比没有增长的企业，严格控制人员总量。二是控制人力资源预算及成本费用。在HR规划方面，要关注控制数量、控制标准及人工成本的增长率，围绕着“降本增效”的原则，制定人力资源规划和预算。

3.2.2有策略地实施“HR成本削减计划”，梳理、分析企业整体的人力资源结构，在稳定全局的情况下实现HR总成本合理下降 a.对每一个企业来说，合理配置各专业、职能的人才资源是提高人力资源核心竞争能力的关键。通过整体分析企业的人力资源结构、配置比例，从结构性调整的角度对员工队伍素质进行优化、配置。根据绩效考核结果解聘不合格员工，采取优化性裁员，保持人力资源的质量，定期保持合理的人员流动比率。通过采取优化性的人员退出措施，使人员退出公开、公平，客观，符合企业制度体系的要求，有既定的工作流程支持，是企业降低人工成本并保持

b.在经济形势不好的情况下，各产业集团的业务方向、提供的产品或服务发生了变化，原有的产品和服务线遇到市场需求变化，组织机构需要及时调整、压缩，需要采取结构性的人员调整。人力资源部门从组织体系的梳理开始，简化流程，精干机构和岗位职能，减少不必要的岗位设置。由于经营形势不好，企业经营困难，通过机构、产品线的调整来减少人员是可操作性较强的一项措施。c.对于富余的岗位人员要及时制定退出政策，根据国家法律法规并结合行业内常规做法，制定合理的补偿和退出政策。首先要确保和员工进行充分的沟通的前提下，合法解除劳动合同，必要时，根据企业的条件，为员工提供一些职业规划和就业咨询、心理援助方面的服务，包括HR部门主动提供推荐函等工作，从细节上做到位，使人员退出平稳有序地完成。

3.2.3有策略地实施“HR增效计划”，以人力资源的潜力开发应对外部规模成长的衰减

其核心是做好管理者的思想工作，发挥领导者的积极作用，进一步推进KPI完善工作，并实施“骨干队伍领导力开发计划”。

在保证企业正常运转的前提下，充分地借鉴“广征粮、高筑墙、缓称王”的思想，练内功，打基础，为来年的战略发展奠定基础。继续推动“制度化、流程化、数字化”建设，加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。

a.员工培训方面，人力资源部门要制定人员素质提升规划，从企业战略发展和实现所需要的核心素质要求出发，结合员工的职业发展规划，分层分类，制定实施计划。特别要加大骨干队伍领导力开发计划的实施，培养持续发展所需要的关键人才，以保证用人之时能快速顶上。

b.充分发挥企业文化的导向和统领作用，在进行技能、素质培训的同时，与企业文化管理部门协同配合，加强企业文化的培训和宣贯，在战略确定的情况下，文化铺路，文化先行，培养一支符合企业发展要求的高素质的团队。

c.绩效管理是核心。企业的内部竞争力是外部的竞争压力传递和内部机制生成的压力。绩效管理就是传递外部压力和生成内部压力的有效杠杆。在市场压力增大，企业经营困难的情况下，要围绕着“价值创造、价值评估、价值分配”的人力资源价值链管理，推动绩效考评体系的循环实施，强化绩效管理的思想并注重对考核结果的应用。

d.要看到危机来临的机会，对于一些集团发展急需的关键管理岗位的人员，在目前引进，成本费用较前期相对会低，成功率也相对升高，必要时的人才抄底也是降低HR总成本的一项举措。3.2.4在关键时期，做好HR纠纷及人心不安的预防工作，重点实施“HR危机预防计划”。

a.重点做好员工的思想动态的调查摸底工作，及时发现问题，解决问题，确保员工队伍的稳定。例如，及时开展各类满意度调查活动，召开各类民主生活会等，搭建员工与企业交流与对话的平台，及时化解矛盾和不稳定的因素。

b.对退出人员做好思想安抚工作，妥善安置并确保平衡过度。并且根据经营形势的变化，对于生产等某些岗位的退出人员，可以承诺经营形势好转后，随着产能增加出现人员需求后，优先考虑安排返岗。

c.加强培训，使员工深入领会集团的精神及方针。与党委、工会等各个部门协同配合，通过各种形式的培训，使员工切实地认清当前的企业经营状况，理解企业的困难，共度难关。

d.强化员工压力疏导,加强员工情绪管理。积极创造条件，使每名员工都拥有阳光心态，做到快乐生活，快乐工作，更好地履行自己的岗位职责，共同完成企业的发展目标。3.2.5在保障正常工作开展的同时，有序的进行资源整合，调整企业结构

a.业务流程的优化与整合，企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。b.组织结构扁平化，减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力。

c.构建基于高绩效的人才标准，从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，提高企业的人均利润。

d.重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换，在公开、公平、公正的原则下，开展广泛的内部竞聘，挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。

e.调整薪酬策略，关注核心员工群体，企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

3.3强化公关的作用，寻求社会支持

3.3.1处理好与政府部门的关系

经济危机给各国经济都带来了巨大影响，各国政府为了维护社会安定、发展经济，及时有效的制定了各种措施，努力为企业发展创造良好条件。企业要充分利用政府的优惠政策，抓住危机中的机会，把企业做强做大。3.3.2处理好与金融机构的关系

企业应该积极制定策略，应对贷款难的问题，处理好与银行等金融机构的关系，寻求企业在资金上的支持，放宽贷款限制，保证企业发展有足够的营运资金。3.3.3处理好与客户、合作伙伴的关系

一个企业的发展离不开消费者、客户群体，在经济危机中企业更应该提高产品、服务的质量，不断改进产品的价值，满足客户需求。在加强产品研发的同时，也应积极努力与合作伙伴进行交流沟通，达成契约，共同应对经济危机，互利共赢。

4结束语

经济危机是经济发展要经过的一个阶段，只有采取有效措施才能减少危机带来的损失，作为经济的主体，企业的发展离不开优秀的人才支持，因此要不断完善和调整人力资源管理策略，引进先进的人力资源管理工具，适应企业的发展需要。

参考文献

［1］戴夫•乌尔里克（Dave Ulrich）．人力资源的四个新角色［M］．商务印书馆，2005.10 ［2］鲍克峭．管理观察：经济危机时期的人力资源管理［J］．北京：2008.12 ［3］比尔•鲍威尔.中国制造业面临前所未有的考验［J］.中国城市经济，2008.9 ［4］赵伟.金融危机中我国制造业的理财之道［J］.企业管理，2008.10

第二篇：关于医药企业中人力资源管理分析

关于医药企业中人力资源管理分析

医学药学网 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力资源管理是医药企业形成自身独特的企业文化最直接的方式。人力资源管理可以直接将企业经营者的价值理念，通过特有的管理手段，灌输到每个员工，同时也将员工对企业有用的建设性意见反馈给企业经营者，从而逐步地形成企业共同的价值观。

一、医药企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏战略性人力资源管理的理念

虽然大多数医药企业已经意识到：“人”不单单是一种工具性资源，而且是企业的一种服务于其他资源的更重要资源。但是，医药企业仍然没有将人力资源管理提升到战略地位，即没有形成战略人力资源管理的理念。

2.人才引进困难问题

医药行业是一个具有高投入、高收益、高技术密集与高劳动密集相结合的特殊行业。而医药企业的人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术研究、开发人才以及医药商品、医疗器械、医药中间体、医药原材料、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他企业而言，四类关键人才对医药企业的发展尤为重要：(1)具有良好的职业操守、懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；(2)具有行业背景及丰富的项目经验的资本运作人才；(3)受过良好培训、具有营销或医药专业知识、对市场敏感且反映迅速的营销人才；(4)具备医药理论知识和创新能力的研发人才。由于这四类人才的稀缺性造成了关键人才的引进成为医药企业人力资源管理中的一大难点。

3.缺乏有效的员工培训体系

当前，医药企业在员工培训上存在很大问题，缺乏一个完善并且有效的员工培训体系。首先，由于员工培训不能直接产生经济效益，医药企业只看到教育培训的巨大投入，看不到教育培训所带来的潜在经济效益，从而导致医药企业培训资金投入不足；其次，由于从事员工培训开发的相关人员，自身没有接受过相关理念、技能的培训，素质较低，缺乏做好员工培训工作的经验和能力，从而导致员工培训水平的低层次；这些简单的培训方式使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

4.激励制度滞后，薪酬公平性较差

总体而言，目前医药企业主要采用的激励方式是物质激励和精神激励两大类。但是随着医药企业内外环境的变化和现代企业发展战略的需求，原来的激励制度越来越不能满足员工的需求。一方面，随着物质生活水平的提高，员工需求呈现多样化，传统的物质激励边际效

用逐渐呈递减趋势。另一方面，随着员工自身学历、职称等综合素质的提高，加之人的精神追求的各异性，现代企业管理者很难给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。

二、提高医药企业人力资源管理水平的对策

1.转化观念，制定人力资源战略规划

医药企业应该采用战略性人力资源管理理念，来制定人力资源战略规划。首先，医药企业要在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源战略目标；其次，医药企业要选择与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制并制定出能把目标转化为行动的可行措施从而制定出人力资源战略规划；最后，医药企业还要建立和完善各项规章制度以及良好的人力资源配套支持系统来进一步规范和管理，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.挖掘合适的关键人才，确保人力资源管理的质量

据所知，医药企业整体的人才平均流动率曾高达30％～40％，部分企业的人才流动率甚至超过了60％。这其中固然有医药企业薪酬体系不合理、人际关系复杂、企业制度不健全等诘多因素的影响。然而，位于人力资源管理系统输入环节的招聘工作存在的诸多问题，是造成这种局面的一个很重要因素。

为了降低人才流动率，引进高素质的关键人才，医药企业在招聘时必须把握一些基本原则：招聘价值观念、行事态度要与企业所倡导的文化价值相互契合的优秀员工，而且员工对企业规范和奖励在价值判断和预期上能够接受，且个人具备相应的资格、能力；选聘要社会化、公开化，以拓宽选择渠道，扩大挑选范围，提高应聘者的质量；使用高素质的招聘人员和采用多种测评人才的手段，如专业知识考核、管理评价中心技术、实习考察、角色扮演等方式，以确保医药企业能够招聘到合适的人才。

3.重视员工培训，建立科学的员工培训体系

在科技迅速发展和面临知识经济挑战的前提下，员工培训既是提高人力资源质量，也是吸引关键人才的重要手段。因此，医药企业必须转变培训观念，加大对员工培训资金的投入，从战略高度重视员工培训，建立科学且有效的员工培训体系。

4.创新激励制度，提高薪酬公平性

当前，医药企业激励制度的滞后和薪酬的公平性较差，直接导致医药企业不能吸纳和留住关键人才，进而影响人力资源质量的提高和竞争优势的获得。要解决这一问题，医药企业就必须创新激励制度和提高薪酬公平性。首先，医药企业进行物质激励创新，其次，医药企业要进行精神激励创新，最后，医药企业要逐步缩小与外资企业在薪酬上的差距，尤其是在关键人才的竞争上，以此来提高外部公平性；而提高内部公平性最主要的方式，就是关注员工的绩效，按绩效来分配。

三、结束语

总之，随着医药企业的发展，人力资源管理越来越成为企业管理中非常重要的工作，人力资源管理也对应的跟，不能一成不变，这样才能确保人才的吸纳，医药企业更快的发展壮大。

第三篇：民营企业中人力资源管理的作用

民营企业中人力资源管理的作用

民营企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，处于发展成熟期的民营企业“老板”也认识到在众多资源中，人作为一种资源的重要性；企业的发展离不开优秀的人才和人力资源的有效配置；能否成功拥有优秀的人力资源，关系到能否拥有未来的市场；拥有一流的人力资源管理者，将是提高企业竞争力的重要关键因素之一。

这正是给每一个人力资源主管提出了新的课题，即如何在企业中发挥作用？如何为企业选人、育人、用人、留人？如何为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持！就个人工作实践中的体会做为一名人力资源主管在民营企业中更好地发挥作用，主要应做好如下工作：

1、人力资源主管要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。在整体实施中，人力资源主管首先应配置优秀的人力资源工作人员，能够胜任工作，并一人多能、一人多岗，将具体的事务工作以岗位职责形式分配在每一个岗位上，充分授权要“管到”、“理顺”.这样使人力资源主管把大部分精力放在研究预测、分析、沟通、制定计划落实方面。提高人力资源部门的威信，充分发挥人力资源部门的作用。

2、人力资源主管不仅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地执行，并敢于坚持原则，敢于碰硬、坚持公开公平公正，坚持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最广、运用最多，无法想象一个很多员工迟到、早退和脱岗的公司能实现人力资源的深层次管理。定制度容易，执行并始终如一地执行很艰难，尤其是在民营企业中当涉及到一些“关果键人物”的违纪，如何处理？对人力资源主管、人事制度的有效执行是一个考验，也是所有民营企业中敏感的一个问题。人力资源主管要坚信正气必定战胜邪气，同时主动和老板沟通，得到老板的理解和大力支持，只要是为了公司的利益，为了有效地执行制度，为了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要坚持到底，这样就会提高了人力资源管理者的威信，改变了员工对人力资源主管的看法，提升了员工执行制度的自觉性。做为一个人力资源主管，首先要坚持原则，坚持在制度面前人人平等，坚持正人先正已，敢于刹歪风，还要善于沟通和交流，讲究沟通技巧才能更好地在企业中发挥作用。

3、人力资源部门是一个职能服务部门，如何让老板认识到企业各种目标的实现都与人力资源部的工作息息相关，这是人力资源主管发挥作用的主要方面。比如说企业的经营目标，在进行经营状况分析时，要分解出市场调研报告、市场覆盖率、竞争对手状况、市场前景预则、工作效率和客户满意度等等，这些都关系到经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为思想观念和思维方法有关，这些都离不开人力资源部门的工作，即人力资源部门在选人上，选到优秀的人才。如果人力资源部门只是被动地执行命令，而在这些

方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际问题，人力资源部门发挥作用也就无从说起。所以，在为企业的选人和人力资源配置上下功夫，不选最优，只选最合适的人，做到岗、职、人员相匹配，对有潜力、基础素质好的年青人想办法多培养，引导并建议启用，帮助业务部门、生产部门解决一些涉及到人员方面的棘手问题。真正实现角色的转换，人力资源主管从企业生产经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的生产经营状况、影响业绩的原因，对企业存在的问题发展方向，面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为业务部门提供有益的帮助。在公司的高层会议上，从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，使老板认识到人力资源部门的重要性。

4、人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须熟悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。这是一项艰巨又在短时间不能见效的工作，这就需人力资源部门以制度的形式确定部门经理都有义务培养助手和后备干部，正如我服务过的企业在制度里规定：“一个正职管理人员在本岗位工作二年如不能培养出合适的助手或后备干部就不是一个称职的管理者”，制定人才标准，使每一个管理者都在为企业的人才工程做贡献，而组织牵头的部门就是人力资源部。这项工作是企业百年大计的工作，是企业发展有后劲和竞争力的保证。

5、人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面： 一是和老板（顶头上司）的沟通，让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。

二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，及时满足各部门的正当需求；为各部门的工作提供人力资源方面的支持。

三是和员工的沟通，解答员工的咨询，这需人力资源工作者具有熟练的业务和专业技能，对人事管理制度熟悉，准确及时和员工交流并回答他们提出的问题。做好这三方面的沟通协调，再有优异的工作业绩做支撑，人力资源部门的威信就会大大提高，同时其作用也就得到充分发挥。

综上所述，可以看出民营企业中人力资源主管要发挥作用重要的是做出优良的业绩，做好服务并进行有效的沟通，得到老板、同事、员工的认同和支持，才能更好地发挥作用。

第四篇：经济危机下的人力资源管理策略

经济危机下的人力资源管理策略

作者/转载者: 赵新华 发表时间:2009-2-5 10:38:48

作者：金蝶软件 高级咨询顾问 赵新华

始于美国次债问题而引发的金融风暴，导致全球陷入经济危机，中国作为全球的制造基地，很多企业陷入订单减少，成本上升，利润下降的经营困境。大大小小的企业都把“开源节流”作为当下日常管理和工作的重点指导思想。

从人力资源管理的角度来看，如何帮助焦头烂额的老板，实现开源节流式的管理呢？我们将从以下几个日常人力资源管理业务展开探讨，提出一些应对策略：

一． 招聘管理策略之“宽进严出、逢低吸纳、战略储备”

相信很多公司的招聘经理从去年开始，都陆续接获了老板转达的工作指令——“只出不进”，即使企业对于人员的进入没有限制到如此严格的地步，但恐怕也主要是针对高端人才或企业急需人才进行少量招聘。

对于招聘经理人来说，这样的人员控制政策并不代表我们的工作可以暂停了，而是需要长远的计划，就像石油是国家的工业血液一样，在低价位的时候，我们可以有计划的战略储备，人才也是公司运营的血液，在当前阶段，我们迫切需要建立企业的战略人才库，把从各种渠道收集的海量人才简历信息筛选后贮备起来，对于一些高端急需人才，可以相对较低的成本优中选精，而其余的可保留在战略人才库中，待经济环境好转，企业扩张或恢复生产时即可快速的搜寻到所需要的人才。

往常，很多企业在招聘人员时，迫于生产急需招人顶岗或招聘流程过于繁杂，对面试过程的管理比较形式化，而现有环境下，由于企业需要通过严格的招聘流程管理把控入口，对面试、笔试、能力测评等业务的管理将必然更加规范化，因此我们的招聘经理可以借机对招聘流程进行梳理，制订出企业适用的流程，对于集团企业来说，也可通过加强对面试流程的监控，确保下属机构招聘人员的公平、公正、公开、合编。

大多数公司的招聘依赖的渠道主要包括：公司网站、校园招聘、社会招聘会、报纸、网络媒体、中介猎头公司等，各种渠道都将或多或少消耗我们的招聘费用预算，因此十分有必要汇总分析各种渠道花费的成本与取得的成效是否合理，例如，分析各个渠道历史招聘入职人员的职位、薪酬成本、忠诚度、为企业创造的价值等等，参考分析结果缩减费效比偏高的渠道资金投入。

在招聘渠道中，还有一个很重要的特殊渠道——内部招聘，在征求员工同意的前提下，优先执行公司内部分流，将一些员工安排到订单充足的子公司或其他部门的缺人岗位，这种内部调配的机制在目前形势下的招聘管理中凸现了必要性。二． 培训管理

以往，“没有时间”是很多企业培训经理面对缺席学员十之八九会遇到的答复，而现今，对于处于停产半停产状态，或生产任务有所减轻，有相对空闲时间的企业，的确是个难得的培训充电良机。我们的培训经理可针对现状，系统性的编制一套中、长期培训计划，培训计划可依据企业的培训体系，重点围绕岗位和能力提升两个角度展开。与岗位相关的培训主要是一些专业技能类的课程，与能力相关的培训主要是一些通用的基本素质类课程，培训经理应根据企业长远发展目标和战略，制定相适应的一整套课程。

现有环境下，所有的培训工作都要以节约成本为重要的考量指标。尽量去除一些高成本的外出培训，例如集团总部对下属机构的培训，可采取网络视频等低成本方式完成。另外，深入挖掘企业自身潜力和资源，通过内部讲师和现有设备设施完成，而尽量避免外聘外租，即使必须采购的项目也可积极的杀价，毕竟对方眼前也有很大的营收压力。有的企业对讲师授课提供一定的补助报酬，如今也可以考虑用替代休假的方式进行。三． 绩效考核管理

通过绩效考核管理，提升企业营收和利润，是企业“开源”的重要内容。在经济景气市场环境良好的时候，很多企业即使采取粗放的管理方式，在不知不觉中也完成了业绩目标。但现今的经济环境，要求我们必须采取精细化的绩效全过程管理模式，将公司战略目标、组织与个人关键考核指标紧密结合，层层分解，环环相扣，落实到每一个可执行的节点；将日常的工作计划、工作总结纳入到绩效管理过程中，通过对执行过程的实时监控，确保最终绩效目标的有效达成。

具体的考核指标和内容应对建议策略包括：

对于企业中原有的生产部门、财务部门、后勤部门、人力资源部门等非直接接触客户的机构和人员，要灵活调整并加强“财务”和“客户”指标的权重，一切以客户满意度和营收利润提升为最终目标。

应对现时复杂多变的环境，也可适时灵活调整考核周期，同步绩效管理周期与市场脉搏，做到紧密关联、快速响应。

对考核后的结果，可进行强制性正态分布处理，并加强根据处理结果执行奖惩的力度，对于绩效表现良好，且具备公司发展所需潜力的员工，应予以长期培养和物质奖励；对于绩效表现差，多次改进无效的人员，可选择淘汰处理（详细的绩效过程数据将作为主要依据），当然，前提条件是要确保考核的公平性、公正性与合法性。四． 人事与假勤管理——加强关爱与心理疏导

很多人都认为人事与假勤管理是最简单的人力资源管理工作，也是最没有价值的工作，其实不然。在我们共度危机的过程中，照样可以为企业带来特殊的管理效益。

比如，企业现阶段离职人员可能相对增多，需要批量快速的办理手续，依法解除劳动合同，有的员工还涉及到档案户口的迁出等等，这些事务处理都需要人事经理高效率得完成，同时还要做好离职人员的安抚工作，以免引起不必要的纷争。分类管理好离职人员的档案信息，对人事经理来说也是必要的，藉此建立返聘机制，一旦市场回暖，可快速查询到这些人员的资料，立即优先录用，这将为企业节省大量的招聘和培训成本。

另外，越是在危机形势下，越要加强对在职、离退休人员的员工关怀。确保灾区员工、残障员工和患重大疾病员工不在分流之列，保障其工作机会和待遇不受影响，对生活特别困难的员工给予一定的救济帮扶；建立与员工之间畅通的交流渠道和机制，将公司的运营信息公告给员工，积极吸取员工的改进意见和建议，规避谣言的产生和蔓延。

鼓励非核心岗位的在此期间休假，合理合法地减少休假补偿金开支。严控加班审批流程，非必要的加班一律取消，或者尽可能安排调休来替代支付加班费，以减少加班费额外成本开支和水电设备等运营开支。

五． 薪酬福利管理——合理调配、有升有降

薪酬福利管理是直接涉及员工劳动回报的业务环节，任何一点变化都可能引起巨大影响，所以，稳定是第一原则。特别是对于离职员工，公司要按照劳动法法规及双方合同约定，按时按量地结清帐目，不能以任何名义扣减或拖延，毕竟现在的环境下，不合法合规的行为将对公司的运营和品牌带来不可估量的损失，也将受到来自政府“稳定社会”目标前提的约束。

为全面节约企业开支，薪酬经理有必要全面分析现有的薪酬架构体系是否体现了多劳多得的基本原则，不合理之处恰好可以借机调整。

例如，有的老员工在公司工作多年，为企业作出了不少贡献，但按照每年的薪酬策略，调整的工资仍然偏低，而一些新进人员，凭借前几年用人成本偏高的行情抬高了进入的门槛，实际进入企业后，一不了解公司产品，二不了解市场，无法为公司创造应有的价值，因此有必要按照贡献程度调整薪酬待遇。还有，就是全面调高员工薪酬结构中绩效奖金所占的比重，将企业的运营状况与员工收入更加紧密地捆绑起来，施行“共担风险、齐享收益”的薪酬设计原则。对于原来以现金形式发放的年终奖等，可以在广泛征求员工的意见后，采用折兑公司期权或股票的方式，这样一来即可以缓解公司的现金周转压力，又可以将公司与员工的长远利益捆绑在一起，以求共渡难关。

有的企业以往采用提前发薪的方式，现在，在劳动法允许的前提下，可以调整为滞后发薪（例如：当月发上个月薪资），此举将为企业节省不少成本。另外，严控各类补助的发放，譬如：加班费、手机费、招待费等相关费用，也能积少成多地为企业节约很多支出。面对经济危机，每家企业都在想方设法节约成本提高效率，而借助软件工具进行管理决策辅助，帮助企业实现战略转型和突围，不失为重要而有效的方法之一。

引用英国著名浪漫主义诗人雪莱的一句诗——“冬天已经来临，春天还会遥远嘛?”，各位HR工作者，你们准备好了么？（全文完）

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第五篇：经济危机形势下的人力资源管理

经济危机形势下的人力资源管理

第一部分 经济危机对于人力资源管理工作的影响

进入2008年9月以来，美国金融市场震荡频频，美洲银行收购美林集团、AIG集团陷入危机、雷曼兄弟控股公司破产，强烈震撼了美国金融市场，并在国际金融市场掀起滔天巨浪，旷日持久的美国次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机。由于这场金融危机仍处于持续发展中，金融危机及由此引发的经济危机将会发展到什么程度?巨大的威胁笼罩全球并进一步的波及到中国的各个层级的企业。

正是基于对金融危机向经济危机过渡的担忧，国内企业家们相继或联合采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，以便民营企业渡过自改革开放以来的第一次直接的重大威胁。除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨慎投资以外，还涉及一些企业产业结构以及产品结构的调整。这将引发企业的一些长远变化。

目前，经济危机已对我国企业人力资源产生了巨大的冲击，对我国民营企业人力资源管理产生了更大的冲击，具体的表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪，大型国企如武钢、宝钢都在酝酿降薪，其中武钢员工拟降20%，处及处以上干部拟降50%。房地产大鳄万科、中原降薪裁员；天之骄子东航、南航降薪裁员；民企明星波导、夏新被迫削减人力成本；独家老大中石油开始大幅裁员……降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。

没有来得及调整的中小民营企业纷纷的葬身于此次危机之中，广东、浙江先行的中小企业纷纷先“走”一步了。超过30%的中小企业纷纷倒闭，超过30%的中小企业勉强渡日，超过30%的企业处于微利状态或健康临界状态。只有不到10%的企业因为资源或权利的原因正常运营。这样的企业生存状态迫使大部分现存的民营企业纷纷采取裁员或者降薪的行动。

2008年10月，北京德诚方略管理顾问有限公司在全国范围内展开了题为“经济危机形势下的人力资源管理”的市场调查，共有5省近200家年营业额超过1亿元的民营企业参与了此次调查。调查结果显示，超过80%的企业正在或者准备裁员或者降薪，没有类似计划的企业也将纷纷采取直接削减人力资源管理费用的行动。

2008年德诚市场调查-人力资源管理部分

地区 裁员 降薪

吉林 9.8% 71% 浙江 37% 45% 山东 26% 55% 河南 21% 67% 湖北 29% 44% 由此可见，金融危机引发的经济危机直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估。由此引发的企业对于人力资源管理方面的影响也应运而生：

对人才和员工敬业度的影响

受到本次经济和市场波动影响最大的企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级。这必将引发员工群体恐慌症状，直接引起大规模的跳槽行为或者在工作中采取保守性行为。

对培训等人力资源开发方面的影响 根据以上调查结果，有近60%的受访企业倾向于或很有可能削减培训开支。削减培训将对直接或者间接提升企业运营效率产生很大的负面影响。职业发展机会和专业培训是促进企业运营效率的首要驱动因素，即便在一定程度上可能无法避免培训预算的削减，也会对员工的士气和敬业度有很大的负面影响，从而对工作效率产生直接的负面影响。

对于企业人力资源管理其他方面的影响也都逐渐显现出来，这样就引发了企业对于人力资源管理的深入思考和重新定位，对于企业人力资源管理产生了新的挑战。从企业与人力资源工作者两个层面来看，直接产生如下的结果：

一、企业层面

1、多数企业选择直接削减人力资源费用，诸如削减培训计划、削减年会以及中高层管理人员参与社会性活动计划、直接裁员或者降薪等行动，以期降低人力资源成本。

2、多数企业对于人力资源管理的范畴、实质性的内容以及人力资源管理质量即将进行重新界定与评估，以期达到企业提升整体竞争能力与整体运营效率的目的。

3、多数企业对于人力资源管理工作降低整体期望，对于人力资源工作者的价值进行重新评估，对于人力资源管理具体工作进行整合，以期达到低投入、高收益的目的。

二、人力资源工作者方面

1、众多人力资源工作者会选择胜利大逃亡的方法，以便保证自身的生存空间及生活质量。

2、众多人力资源工作者对于未来的人力资源工作失去方向感和目标，由于企业对于人力资源管理工作即将进行重新界定与评估，众多人力资源工作者将无法按照过去的理论系统及管理框架进行有效的工作。

3、众多人力资源工作者将无法摆脱过去分工明确、工作目标明确、计划明确的具体工作习惯，在新的人力资源管理工作中，将面临工作繁杂，变化快速的复杂局面，以至于在进行具体的工作中彻底陷入事务性工作当中。

企业一方面选择削减人力资源相关费用、降低工资或者大规模裁员，另一方面也意识到奖励关键人才的重要性。根据相关调查，有60%的被访者表示，在经济危机时期会比较关注或非常关注高业绩和关键人才的流失。在中部地区，超过三分之二的企业表示2009将保持高绩效员工的薪酬增加幅度，以保持其长期稳定性。

民营企业员工流失率在2009年将出现大范围的下降，具体原因是员工在考虑跳槽时变得更加谨慎。但当经济和市场恢复时，最优秀的人才可能成为最先离开的人。因此尽管处于目前的环境之下，对企业来说，如何保留骨干人才、关键人才，以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力仍然是至关重要的问题。

第二部分 人力资源工作在经济危机影响下的新发展

“在企业对人力资源管理做出适当调整的同时，企业仍会致力于获得增长并保持人力资本，企业必须在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。因此，企业需要适应经济危机带来的新的运营环境，需要构建新的人力资源管理框架，需要制定新的人力资源管理策略，需要采用新的人力资源管理方法。

一、新形势，新发展

传统的人力资源管理模式已经无法适应新的形势，企业在经济危机这把双刃剑的压力之下，必将建立新型人力资源管理模式。

1、人力资源管理的定义这样描述人力资源管理概念：“人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标”。这样的话，人力资源管理就可以分为两个层次的管理，或者可以这样理解人力资源管理：

a、对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

b、对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

在经济繁盛时期，因为人力资源市场需求大于供应，职业人士或者员工在工作中需要往往表现为不能完全的投入或者无法表现出足够的责任心与敬业态度，这样就需要企业在人力资源内在要素即质的管理方面投入更多，对于对人力资源外在要素即量的管理方面放松相关要求，以便能够做到资核、物合、人和的可接受的状态，以便保证企业正常运营，最终获得利润。虽然这种利润获得状态不是企业运营所需要的最佳状态。

在经济危机时期，由于人力资源市场供应大于需求，员工在工作中往往可以表现出责任感与敬业态度，对于现实所在的工作职位更加的谨慎，对于跳槽所带来的风险更加的理性。企业就会在人力资源外在要素即量的管理方面要求更多，对于对人力资源内在要素即质的管理方面缩减相关投入，以便能够做到成本低、费用低、收益高两低一高的结果，以便保证企业获得更多利润，最终渡过经济危机带来的企业运营环境的冬季。虽然这种运营模式不是企业运营所必须的可持续运营模式。

2、在经济危机愈演愈烈并且结束遥遥无期的情况下，企业对于人力资源管理的模式、策略、方法必将产生深刻的变化，人力资源管理将走下神台，走出学校，彻底融入企业整体经营管理。这必将引发如下结果：

a、整体人力资源将呈现相对过剩状态，企业的选择空间将逐步放大，企业在人力资源使用方面的费用将逐步降低。

b、整体人力资源市场机制将得到重新评估，人力资源的市场价值与市场价格之间的错位差距将逐渐缩小。

c、人力资源管理工作在未来的两年内将逐渐回归原色，人力资源管理人员将回复专业的支持者、高效的管理者这一本来角色

二、新发展、新策略

在经济危机的影响下，人力资源市场的新变化、企业人力资源管理的新发展必将促使企业制定新的人力资源管理策略。

1、企业对于人力资源管理的认识必将进行重新建构。

a、从人力资源管理的功能来看，理论上的人力资源功能包含了以下五个方面的功能：

◇获取

◇整合◇保持与激励

◇控制与调整

◇开发 在正常情况下，企业对于人力资源管理的功能采用更加偏向于第一、第三、第五项，因为企业运营中的具体情况影响，对于第二项及第四项均持保守态度，具体的表现就是重招聘、轻开发，重保留、轻胜任，重培训、轻收益等等；

在经济危机的影响下，企业对于人力资源管理的功能必将也必须倾向于第二项及第四项，只有适度的整合，才能使企业通过人力资源管理使人力资源真正发挥人力资源效应，持续产生增值效应；只有通过控制与调整，才能促使企业在人力招聘、人力培训、薪酬等产生显性费用的模块上减少投入，最终达到高收低支的理想状态。

b、从人力资源管理系统来看，理论上的人力资源管理系统主要由10个子系统构成：

1、人力资源的战略规划、决策系统；

2、人力资源的成本核算与管理系统；

3、人力资源的招聘、选拔与录用系统；

4、人力资源的教育培训系统；

5、人力资源的工作绩效考评系统；

6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7、人力资源的保障系统；

8、人力资源的职业发展设计系统；

9、人力资源管理的政策、法规系统；

10、人力资源管理的诊断系统。

在正常情况下，在企业人力资源管理系统中，第一、二、九、十分系统基本不发挥作用，企业会主要侧重于其他六个分系统的建设及运用。这样的偏重促使大部分的人力资源工作者对于人力资源管理工作偏向于技能部分，从而忽视了其他分系统在运营时所必须的支柱-策略部分。更加严重的是这样会使企业人力资源管理系统与企业其他运营系统脱节，导致人力资源管理片面化、孤立化，不能对企业的战略目标的实现起到应有的支持保障作用。

在经济危机导致企业人力资源管理变革的影响下，企业对于人力资源管理的功能必将也必须倾向于，第一、二、九、十分系统，只有这种变革，才能使企业量化人力资源管理，建设“以能为本”的人力资源管理体系，根据企业能力、结构能力、人力能力的三级评估，确定企业资源的有效分配机制，支持并保障企业战略目标的最终实现。

2、企业对于人力资源成本、人力资源收益的精确化管理必将变成重心

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。企业付出人力资源成本的目的是为了保障企业人力资本存量的增加并对之进行有效地维护。

从企业的人力资源成本来看主要流向为五个方面：

（1）人力资源的获得成本 人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。

（2）人力资源的开发成本

为提高员工的技能以便于使之适合组织任务的需要而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

（3）人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

（4）人力资源的保障成本

人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动退休养老保障、失业保障、健康保障等费用。

（5）人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。

显而易见的是，裁员是降低人力资源成本的最快速的解决方法，但是企业也必须要认真对待裁员，因为它会给企业带来极大的负面影响。裁员不但严重地伤害了企业商誉，更重要的，它还会影响企业内部员工对组织的情感。组织内部长期工作的员工，他们是企业文化、能力、经验、知识的载体，如果失去这些宝贵的人力资本，对企业的未来绝对会有极大的消极作用。

对于企业来说，人力资源管理成本不管属于以上哪个组成部分，总是要通过显性成本与隐性成本两种表现形式表现出来。

在正常的情况下，企业往往注重显性成本，而对于不易量化或者还没有量化的隐性成本部分基本忽略不计。这样更加适应某些人力资源工作者的偏好轻便的不良工作习惯，从而使之变成普遍流行的一种工作模式。

在经济危机的影响下企业需要做更精确化的经营与管理，诸如精确营销、精益生产、精益采购等等；但是以上诸种经营与行为均是由企业的员工来从事并完成，所以，在新形势下，企业更需要对人力资源管理进行精确化管理，对于人力资源进行量化管理，以便于最大限度的了解、理解、掌握成本的构成，从而有针对性的进行精简，做到有效地降低成本。

3、企业将要也必须采用“以能为本”的管理模式进行企业资源分配

理论上的“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：

a、以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。

b、以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。

c、以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。在现实的人力资源管理操作中，对于以人为本的管理理念以及在此基础上建构的管理模式，仁者见仁，智者见智，总有不同的理解与贯彻。但是不管什么样的理解，如以上所阐述，以人为本首先要服务于企业运营的需要，首先致力于企业与员工的共同发展；站在企业的角度，站在集体的角度，以人为本从根本上来看实际上是以人的能力为本，是以激发和调动员工的能力为原则，形成企业卓越的软实力，达到企业与员工共同发展，共同创造，共同分享的目的。

如果从资源的角度来看待企业人力资源管理所产生的成本的话，企业在人力资源管理方面所能够投入的资源实际上是不够充裕的，在市场繁盛时期，各个企业为了打造自身的软实力，往往采取高资高才的人力资源策略。竞相以高薪厚礼来延聘中高端人才，这样实际上造成了两个方面的困惑，一是优厚待遇与人才的劳动产出问题，二是人才的市场价值与价格的矛盾问题。

在当前经济危机的情况下，继续的坚持以往高资高才的人力资源管理策略已经给企业造成巨大的人力成本压力，这样的窘境在房地产业已经变成现实，显露无遗。企业在当前的形势下应该而且必须采取人力成本资源化、人力资源管理能本化的策略，能绩结合，分级管理，优化配置，加强激励。只有把“以能为本”作为企业人力资源管理的出发点，才能够使企业的有限资源通过人力资源这一媒介产生无限的效益，领先于同行业企业，安全渡过经济危机这一企业的冬季。

第三部分 经济危机形势下的人力资源管理

我国企业的人力资源管理长期以来最大短板就是缺乏人力资源量化管理，那么企业人力资源管理是否能够量化管理呢？我们首先将人力资源视为一项资产来看，首先，职工受聘后，企业通过支付工资等方式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，使之变成企业资源、资产、能力的有机组成部分。其次，企业取得、使用及管理人力资源过程中发生的费用支出可以用货币计量，人力资源在企业内创造的经济价值也可以用货币计量。所以企业人力资源管理确定无疑的能够进行量化管理。

很多企业认为自身人力资源管理已经进行了量化，很多人力资源工作者认为自己已经把能量化的工作都量化了，但在实际的人力资源管理工作中，人力资源量化应该严防陷入以下误区：

误区一：量化才能管理好

日常管理中，大部分企业老总均习惯于把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。但是一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。

误区二：指标越精细越好

为了实现某一时期的企业目标，企业的老总及人力资源工作者站在“经验”与“职能”的角度，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……但是公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?已经制定的精细化的指标与公司的整体战略目标有什么关系？短期指标对于公司整体战略目标有什么置之于保障作用？似乎没有人关心也没人说的清楚。

误区三：财务指标是关键

实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。但是单一的财务指标反映不出企业竞争优势所在——核心能力，难以引导企业持续成长和发展。误区四：将指标量化到部门

多数公司一般在制定企业目标之后，先设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。但是有些指标往往是整体性的，分解不了；有些指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去；有些指标无法量化，量化还不如制定工作计划。

所有的企业目标的完成建立在企业能力的基础上，所有的个人指标的完成建立在个人能力基础之上。著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫•乌里尔克认为“人力资源效能＝能力水平×投入程度”，在经济危机的影响下，只要经过正确的引导，辅以使当的激励措施，员工对于工作的投入程度已经不再是困扰企业高管的实际问题，更加重要的是解决员工的能力问题。“处理问题的时候其实是建立关系的最佳时机。”反过来讲，“确定良好的关系需要建立在企业、员工如何正确处理劳资关系的问题上”。经济危机时期，企业首先应该告知员工真实情况及相关措施，让大家自动自愿地为公司牺牲，同患难，通过其他像降低工资，流程重组，降低各项费用等替代措施来帮助企业度过难关。其次企业应该确定新的管理原则，以提升企业能力、完成企业目标为根本原则，建立新型的“以能为本”的管理模式，这样才能重新建构企业人力资源管理模式，促使员工为企业创造更多的效益。

所谓“能本管理” ,是一种以人的能力为本的管理 ,实际上是对于企业的能力进行微观管理，“能本管理”核心是把能力作为重要的资源通过优化配置及各种行之有效的管理，最大限度地发挥每个人的能力，把人塑造成为企业创造财富和价值的“能力人”，形成推动企业进步的巨大力量。企业通过对于能力与绩效结果的综合评估，有效的区分各个能力等级的员工，根据企业在对员工激励方面能够运用的各种资源，有针对性的对于不同能力、不同绩效结果的员工施加有效的激励措施，这样才能使每个员工努力的提升自身的能力，并进一步的聚合成企业的组织能力，才能使企业在严峻的市场经济环境下保持持续的竞争能力，保持持续的竞争优势，最终战胜竞争对手，战胜经济严冬。

打造企业能本管理模式，首先要打破两个方面的惯性思维，一是以结果论英雄，二是以投入论英雄；能本管理重视的是与员工通过某种工作能力达成的某个工作结果，绩效结果与能力同样的重要，绩效结果是员工能力的最终表现，能力是保证员工个人目标实现的坚强保障，二者缺一不可；其次要深刻认识企业的能力究竟是有什么组成，有什么表现形式，怎样形成的？据此延伸到企业的有机组成部分员工身上，企业需要员工具备什么样的能力，这种能力怎样去评估，评估了之后怎样的使用员工等等；第三就是要根据员工的能力及绩效结果，采取分级管理方式，我把它称之为“能级管理”，在进行能级管理的过程中，应该着力避免两个方面的误区：能级行政化及结果等级化。坚持能绩结合的原则，有效地运用企业在人力资源管理方面所能够投入的有限资源；第四改良企业制度体系，制度是管理理念的外在表现，也是保障管理思想与管理模式可以落实的工具。任何一种管理模式都不是单一制度所能够支持的，能本管理作为企业的一种管理模式，需要制度进行系统的支持。

能本管理主要分为四个方面对人力资源进行管理：

a、能源管理

b、能力管理

c、能级管理

d、能量管理

能源管理就是对于企业的能力来源、对于员工的能力来源进行管理，通过仔细的甄别企业能力与员工能力，根据企业的具体需要及长期目标，把员工能力纳于企业能力整体构成当中，促使员工个人能力升华到组织能力，进一步的增强组织的整体能力。

能力管理就是对于员工的能力运用进行管理，企业为员工搭建伸展能力的资源平台，搭建高效能的组织体系，健全有效地管理机制，确定能够使员工产生价值实现感觉的工作目标，使员工在分工明确，责权利匹配的公平、公正的组织环境中开展工作，保证组织目标及员工的个人工作绩效指标的顺利实现。能级管理就是针对员工的能力与绩效的完成结果，有选择的分配企业资源，以期达到最佳的激励效果，促使员工再接再励，持续性的创造工作佳绩。通过员工间胜任能力的优化组合，促使整个团队的保持与提升。

能量管理就是针对企业的关键能力与关键员工的关键能力的结合，通过留人-留心-留神的方法，保证企业整体能力的持续发展与提升，通过建立有效的进入-退出机制，保证企业的整体能力处于持续上升状态。

“以能为本”，能把管理者及员工的注意力引向对能力的重视上，把对“能”重视，作为企业判断人才的标准，企业使用人才的方法原则，企业培育人才的根本目标，企业留驻人才的策略根据。企业以能为根本，重视员工能力的提高，也有利于企业建立学习型组织，企业能够获得新知识，产生新思维，使企业不断具备创新意识。在经济危机时期建设企业持久竞争力有着重要意义。