国有企业非正式员工的特点与激励方式

第一篇：国有企业非正式员工的特点与激励方式

国有企业非正式员工的特点与激励方式

（一）特点

国有企业非正式员工激励方式的指导思想是根据其特点进行激励。虽然非正式员工和正式员工共同为企业服务，但是非正式员工整个群体对于正式员工群体有自身明显的特点。表现为：

1．流动性强，离职率比较高。这是非正式员工的最显著的特点，这是符合劳动力市场的人才流动的规律的，不但可以优化企业人才的配置，这也是人力资本投资的方式之一。例如顾问人员他们所做的工作越多、经验越丰富，他们的人力资本价值也就越高，而企业要雇用他们就要花费更多的资金，当然这也是顾问人员人力资本投资得到回报的体现。因此他们在完成一个项目时，就会离开公司到另外的公司继续工作，随着工作的变动而经常在不同的城市、行业、单位间流动以增加人力资本得到更多回报。

2．受金钱利益驱使明显。相对于正式员工来说，他们本身没有稳定的劳动关系，因此他们一般是享受不到正式员工的社会福利的，或者说社会福利对他们可能是一种负担。所以他们本身很少注重社会福利、工作环境、人际关系、职业发展潜力等因素，往往更注重眼前的金钱利益，这一点在临时工的身上体现的最为明显，他们便是向工资高的地区流动，东南沿海的产业带粘性也就是由此而形成的。

3．无稳定的劳动关系。他们通常不与用人单位签订长期的劳动合同，相反长期的劳动合同也可能是对他们的一种限制，影响他们的正常流动。同时，企业也不愿与更多的非正式员工签订长期劳动合同，因为如果企业与非正式员工签订长期的劳动合同，企业就要为他们支付更多的人工成本，而影响对非正式员工的使用数量，当企业使用一定量的非正式员工时，企业会考虑到增加一个员工的边际效益，也就是直到边际效益为零时，达到收益最大化，企业才会停止雇用。

4．薪酬弹性大，不稳定。非正式员工的薪酬受他们在劳动力市场供给的影响很大，如当一个地区或公司的工资比较高时，大量的人员便会涌入市场，导致劳动力市场供过于求，工资水平又开始下降，相反，当劳动力供不应求的时候，工资水平就会上涨，就是在这样的此消彼长的过程中达到一个动态的均衡。

5．职业发展潜力小。一般说非正式员工进入企业后，他们将从事企业的临时性职位，而企业为了节约成本，也没有必要为他们专门制定职业生涯计划，同时，他们进入企业所从事的工作的内容、实质也大相径同，所以他们不在乎晋升机会、职业发展潜力。

6．暂时性。如顾问，由于他们工作的暂时性、短期性，工作只能随任务的结束而结束。另外，企业为了满足临时用工的需要才吸纳非正式员工，同样这也是出于成本的考虑，如果要招募新员工，不但要支付大量的招聘费用、培训费用，并且当工作完成后，这些人员便成为企业中的冗余人员，增加了企业的财政负担还造成了严重的隐性失业，对老员工的积极性也是一种打击。

7．市场性。非正式员工的出现是市场经济发展的产物，是个人与单位双向选择的结果，是市场对人才资源起配置作用的一种表现形式。例如兼职者大多是被市场化较强的非国有单位及少数机制灵活的国有企业聘用，兼职者与兼职使用单位是纯粹的市场供求关系，兼职工资比本职工资更符合市场价格规律，更能反映劳动的价值。

非正式员工自身一系列特点决定了对其采取的激励方式的差异性，依据相关激励理论的指导思想，针对非正式员工的特点，我们应采取相应的激励方式。

（二）国有企业非正式员工的薪酬激励

薪酬激励就是企业运用薪酬水平政策、结构政策、差别政策、增长政策对员工进行有效的激励。并不是每一个公司都有针对非正式员工的薪酬政策，更难于利用薪酬政策达到激励的效果，但每个使用非正式员工的企业都要有对他们的灵活的薪酬政策作为薪酬激励的指导思想。

1．薪酬水平激励。企业要根据自身的利润、支付能力、企业文化及人力资源战略等来确定薪酬给付的水平，通过薪酬水平在同行业中的地位来达到企业的外部的竞争性。一般说，薪酬总额与水平可高于或等同于同行业的其他企业。对不同类别的非正式员工也应采取不同的薪酬水平政策。对于临时工来说，要建立成本节约型的薪酬政策，因为他们的劳动力市场经常处于供过于求的状态，企业的薪酬水平可以牌同行业的中低水平；对于一些对企业贡献大、能力突出的租赁员工与兼职员工要施行能够稳定员工队伍的薪酬水平政策，企业的薪酬水平就可以在同行业中居中，鼓励员工对组织整体目标的认同，在减少他们流动性的基础上来挖掘他们的最大潜能；对于特别聘用人员与顾问人员要建立具有竞争力的薪酬政策，企业的薪酬总额与水平就要高于同行业其他企业的标准。把薪酬重点放在吸引、保留有价值人员的目标上，网罗大量复合技能的专家型人才，以满足企业对员工知识、技能的需要。

2．薪酬结构激励。薪酬结构是指将员工的薪酬分为不同的几个部分，如基本工资、福利、奖金、津贴等，针对不同员工的特点再调节这几个部份在薪酬总额中的比例，以达到相应的效果。比如在薪酬结构中，基本工资比重大，薪酬的外部竞争性比较强；奖金比例较大，薪酬的激励性比较强，更注重个人绩效；福利比重大，那么薪酬稳定性比较强。一般可分为单一结构政策和复合结构政策。对于临时工与兼职员工可施行单一结构政策，对于特别聘用与顾问人员可施行复合结构政策。

3．差别激励。薪酬差别是通过不同的岗位或同一岗位的薪酬之间的差别来达到不同的内部竞争和激励的效果。在施行的过程中，要注意非正式员工与正式员工之间、非正式员之间的薪酬差别，同时非正式员工的不同素质水平、不同工作业绩也应在薪酬差别中有直接的体现。

4．薪酬增长激励。薪酬增长是指企业根据员工能力、劳动力市场供求状况和企业自身情况的不断变化来制定员工的合理的收曲线及薪酬增长幅度。这同样可以提高企业薪酬的竞争性，保持长期的激励效果。当然，对于不同类别的非正式员工所采用的增长类型也应是不一样的。对于临时工可采取限制增长政策，对兼职人员租赁人员则可采取平稳增长政策。

（三）非正式员工的工作激励

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在大多数国有企业已经有了自己的一套激励方法，但其几乎所有都是针对正式员工而言，而非正式员工也是需要激励的，工作激励更是必不可少。

1．非正式员工良好的工作环境。非正式员工作为企业的一员，同样需要良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及人与人之间的交往。很多企业认为任用非正式职工只是为了完成任务，只关心工作本身而忽略他们同样需要同事之间的情谊和相互尊重。若环境对其心理产生副面影响，他们就会只是单纯地完成一定数量的工作，而不去考虑工作质量和任务协调等问题。

2．非正式员工的技能特点与岗位条件的一致性。企业无论招聘临时工还是租赁专业人才，都是从企业自身的工作需求出发的。企业只有先确定了需要什么专业、什么类型的员工后，才去聘用相应的人员。所以企业在聘用非正式员工时一定要将其自身的技能水平与工作岗位的需求相结合。我们可以假想一下，让一个

高素质的人才去干一份平淡、简单的工作或让一个低素质的人去干他力所不能及的事，结果会是怎样？二者都不会满意，也就更谈不上工作对他们的激励性了。

3．丰富非正式员工的工作内容。非正式员工在企业中一般从事的工作比较单一，重复性强。例如，流水线上的工人，每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，或扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。

4．非正式员工也需要职业生涯规划。同正式员工一样，非正式员工也需要有自己的职业生涯规划，没有员工会满意没有前途的工作。虽然他们具有较强的流动性，但在某一时期内，他们的工作相对是稳定的，即使更换工作单位，对本人来说那也存在着一定的内在联系，也会影响着个人职业发展的方向。这往往是我们企业所不能重视的。例如高级顾问和租赁人才，企业若能帮助他们规划自己的职业生涯，满足他们的职业发展意愿，那么他们就会将个人的发展与企业的可持续发展进行最佳结合，才有动力为企业贡献自己的力量。

（四）人性化管理手段的激励

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以非正式员工的需要为出发点、尊重非正式员工的意见和建议。人性化管理是现代化管理的需要，是激励非正式员工的重要手段。

1．授予非正式员工恰当的权利。现化人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足非正式员工的这种需要，不公可以起到激励作用，还有利于企业的长期发展。当然，授权一定要恰当，权利过大，无法驾驭；权利过小，无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。

2．培养非正式员工的个人目标。通过设计和培养非正式员工的个人目标，来激励他们。因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。企业和非正式员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，企业要在培养其个人目标时，注重企业与员工目标的一致性，这才是目标激动得以实现的基础。另外，个人目标的制定应该具有一定挑战性和可实施性。

3．鼓励非正式员工同正式员工的竞争。很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。对于企业中的非正式员工，管理者要鼓励他们解放思想，消除顾虑；对正式员工，管理者要引导他们端正态度。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发全体员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在这里值得强调的一点是，一定营造一个公平的竞争环境，不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。

4．为非正式员工营造一个有归属感的企业文化。当非正式员工的自身价值在企业得以体现时，与企业的文化相一致时，他们就会体会到企业对自己的认可和尊重，他们就会与企业融为一体，即使他们不是企业正式员工，也会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

（五）正式员工与非正式员工激励之区别

从非正式员工的自身特点和对其的激励方式来看，我们不难发现，除了一般的激励机制对他们有一定的激励之外，非正式员工与正式员工的激励还是存在一定区别的，主要表现如下：

1．两者的工作安全感或稳定性激励效果不同。除了少数的“自由人”，绝大多数非正式员工都想获得长期工作的机会，他们会为此而努力工作，以期成为长期工或合同工。企业可以抓住这一特点，从制度或用工方

式上消除非正式员工不稳定的心理，对努力工作、有业绩的非正式员工施以稳定的工作的激励。而这一点引用在国有企业正式员工身上是起不到激励作用的。

2．完善的社会保障制度激励。在国有企业，正式员工一般不用考虑养老、医疗、失业、住房等问题，这些都有单位“理所当然”地应当给予的。而在社会保障制度还不完善的中国，这些福利待遇若让非正式员工也同样享有时，无疑是对他们是一种很大的激励。非正式员工可以通过自身的努力，来得到企业的认可，企业为了使其发挥更大潜能，就可以通过一些保障制度来实现对他们的激励。

3．企业业余组织和活动的激励。在这方面对于正式员工和非正式员工来说所起到的激励效果也是不同的。企业可以打破传统的观念，吸收非正式员工加入工会组织及其它一些业余爱好的组织，甚至可以将表现突出的非正式员工发展成为党员等，这些在以前看来好像不太可能，现在只要我们真正能做到“以人为本”，敢于创新，这对国企中的那部分非正式员工群体来说，他们对企业的认知度和归属感就会大大加强，就会在很大程度上激发他们工作的热情。而这些对于正式员工来说所起到的激励效果就要差很多。

4．培训机会或技能学习激励。虽然这对正式员工和非正式员工都会起到一定的激励作用，但是其效果非正式员工要远远高于正式员工，因为非正式员工找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能，如果非正式员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能，激励水平就会提高。

在对正式员工和非正式员工激励的方式和内容上，有相同之处也存在不径相同的地方，从表面上看是由于其各自的特点所致，但我们仔细分析不难发现，这是由于不公平性所引起的，而这种不公平性正揭示出我国目前国有企业人事制度存在的弊病和人事制度改革的表面性。

五、总结

本文从我国现有国企的现状出发，阐述了非正式员工出现的必然，并且非正式员工的比例在不断的扩大，由此引出非正式员工这一群体在国民经济发展中的作用。然而，人们却忽视了对这些越来越发挥重要作用的群体的激励研究。由此，笔者提出非正式员工的激励问题迫在眉睫，如何重视这部份群体，使其发挥更大的作用。通过对非正式员工的界定和特点进行分析，使我们对这部份群体有了一个了清楚的认识，再结合国内外相关的激励理论，我们不难发现目前国有企业非正式员工的激励现状不容乐观，甚至是一个空白。一个现实的对非正式员工群体激励的例子使我们眼前一亮，受到了启发。由此而产生了国有企业非正式员工不同的激励方式和途径。总之，非正式员工群体是一个不容忽视的群体，他们同所有正式员工一样，同样有需求、有追求目标，同样需要社会和企业的关注和激励。

第二篇：国有企业人力资源激励方式探讨

国有企业人力资源激励方式探讨

一、国有企业人力资源开发中存在问题

1.与非国有企业不在一条起跑线上竞争

国有企业的社会负担过重。除负担正常税收外,还负担退休职工的福利待遇。过去作为各种优秀人才大本营的国有企业原有的令人难以舍弃的优惠福利条件,或者说是能够吸引人才的优势,如住房、养老、公费医疗等,随着各种福利制度的改革已经消失,或已被货币化福利所替代。

国有企业在用人机制、工资制度、激励机制等条条框框较多,而非国有企业在上述方面的机制要灵活得多,人的价值能得到体现。

2.国有企业普遍无力进行员工再培训、再教育

国有企业并没有在本质上得到提高,面临的困境依然存在。员工无法得到系统培训,外部竞争环境恶劣,特别是来自经济发达的珠江、长江三角洲的民营企业竞争,使国有企业难走出困境。

3.人才市场发育滞后,人才市场机制尚未真正形成人才流动滞后,制约其他生产要素的流动。人力资源还处于粗放配置状态,价格机制、竞争机制、供求机制尚未健全,而且价值规律在人力资源的开发和流动方面发挥作用还很小;而政府行为、计划机制和行政手段起的作用依旧很大,这使得人才积压和人才短缺的矛盾尚难以有效化解,严重影响了国有企业人力资源的整体性开发和经济的可持续发展。

4.人才进入和退出市场壁垒高,流动受限制

人才流动成本太大,人才尚难得到有效配置。国有企业招不进人才,留不住人才。

5.国有企业经营者缺乏紧迫感,人力资源投资不足

内部人力资源结构不合理,既人满为患,又人才奇缺,并忽视企业员工的整体发展。

二、对人力资源认识观念转变的重要性

当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高,人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈,知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。“知识资本”成为企业创造收益的推动力;在某些产业,智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。许多研究成果表明:国有企业今后能否成功,主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。中国已经入世,国有企业改革和发展面临更多方面的压力———人才竞争、市场竞争等不确定的市场情况。所以提倡人力资源激励及其新的管理观念乃是国有企业永葆生机的重中之重。“以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人,必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象,强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上;要为企业内各层次间增加相互接触机会,加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛,协调一切力量为企业谋发展。

三、对人力资源科学务实的激励方式

1.激励应以员工需要为中心

员工是企业主体,企业利润的创造来自员工的努力。所以,要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求,避免单一化。现有的激励理论中有很多实际的研究成果,激励理论围绕人的基本需要展开了研究,不同理论互相联系、互为补充。作为管理者来说,要根据员工的基本需要实行激励,以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要,而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等,员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励;外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业,因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难,而且个人对人力报酬各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来,首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时,还要考虑个人实现组织目标之后,组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬,考虑员工需要的差异性,尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。

2.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励

目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体,当个人目标、群体目标都实现时,组织目标就会实现。在目标管理过程中,要注意目

标要具体,尽可能量化,而且在目标的制订过程中强调参与性,即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标,达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成,并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈,使员工了解实现目标的情况,以便让员工控制和修正自己的行为。

强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否,迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中,强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说,自我实现需要占主导地位的人,成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数,从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数,努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括个体、群体、组织三个层次的控制,它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求。

竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下,虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性,但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。

合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验,使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果,进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。激励是管理的核心。

第三篇：员工激励特点汇总

讲授提纲什么是激励？激励的特点员工激励的理论及技术具体的激励措施

◆激励的含义◆员工激励的特点Ｍ电讯公司的业务员小赵外出做业务的时候，总

被客户嘲笑：“你们公司不是要被卖掉了吗？”小赵很疑惑，回来询问公司。可

是老板说：“100 个放心，咱们企业经营状况好着呢！”直到有一天，小赵在出差的路上买了一份报纸，发现上面刊登着公司已经

被转卖的消息，小赵非常愤怒。他的同事小李则是在出差一个月，回到公司以后

才知道的，就更生气了。◆激励的理论及技术内容型激励理论：马斯洛的需要层

次学麦克米兰的成就激励理论赫茨伯

格的双因素理论过程型激励理论：期望理论公平理论公平差别阈理论行为型激励理论：条件反射理论归因理论挫折理论◆激励的理论及技术内容型激励理论：马斯洛的需要层次学麦克米兰的成就激励理论赫茨伯格的双因素理论过程型激

励理论：期望理论公平理论公平差别阈

理论行为型激励理论：条件反射理论归因理论挫折理论●马斯洛的需要层次论需要层次论一种需要基本满足，下一需要成为主

导需已获得基本满足的需要也不再具有激励作用。如果你要激励某人，知道他处

于何种层次，然后去满足它及以上层次需要。较低的从外部满足，较高从内部满

足●赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论激励保健双因素理论分清两种因

素防止反向转化●亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论公平理论1相对剥夺

与绝对剥夺绝对剥夺：甲2000 元→1500 元相对剥夺：甲2000 元→2200

元乙1500 元→2000 元2 员工的参照物：自我-内部；自我-外部；别人-内

部；别人-外部。3中介变量：性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业

化程度。公平理论4 员工感到不公平时的选择：a 改变自己的投入b 改变自己的产出c 改变自我认知d 改变对其他人的看法e 离开工作场所公平理论5 与不

公平报酬的4种观点：a 如果以时间计酬，报酬高的人的生产率高于公平者b 如

果以产量计酬，报酬高的人比报酬公平的人产量低，质量高c 如果以时间计酬，报酬高的人的生产率德于公平者d 如果以产量计酬，报酬高的人比报酬公平的人产量低，质量低附加条件: 报酬高带来的不公平比报酬低容易忍受；不是所有的人都敏感。6 分配公平比程序公平分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响, 程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。●期

望理论内容：一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望

强度以及这种结果对行为的吸引力。着眼于三种关系：努力―绩效、绩效―奖励、奖励―个人目标关系期望理论可以解释工人在工作中没有受到激励而只求得过

且过：a 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来b 如果我获得

了好的绩效评估，是否会得到奖励c 奖励对我有没有吸引力理论前提：员工能

够清楚地看到努力―绩效和绩效―奖励的关系。●强化理论如何使良好的行为增

多？行为强化如何使不良行为减少？惩罚、行为消失在一个人身上既存在良好行

为又存在不良行为，怎么办？差别强化●经典性条件反射的强化Ｓ１Ｓ２ＲＳ３经典性条件反射的定义条件反射第一阶段：US

（肉末）UR（唾液分泌）US 伴随着中性刺激（节拍器）出现第二阶段：CS（节

拍器）CR（唾液分泌）注意第一阶段中要有多次的US 和中性刺激的共同作用。

第二阶段则是该共同作用的结果。谁能激励员工激励员工的方式和因素正式与非

正式的奖励工资与奖金的关系正式与非正式的奖励有效地使用奖励案例●惩罚的定义●差别强化的定义差别强化是一种行为学手段，它用以提高正性行为的出

现频率，而降低负性行为的发生频率。整个差别强化的过程涉及了正性行为的强

化和负性行为的终止。例：强化作用前提反应后果教练投过一个鲁克在体前接球

教练表扬鲁克并再触地球给他一个球结果：在以后的训练中，鲁克更倾向于在体

前接球。终止作用前提反应后果教练投过鲁克在体侧接球教练没有表扬一个球短

暂性停止训练结果：以后鲁克少有可能在体侧接球。◆具体激励的措施请把下列

行为分类：（1）因为没有给商场负责人回扣，程明推销的清洁剂被撤下货架，程

明的老板得知后把他骂了一顿。（）（2）老总说最近生意不好，大家各自想

办法把公司的产品卖掉，卖出去的钱就给员工开支。（）（3）Ｈ公司发表声明：

诚信和正义是招收雇员的首要原则。（）（4）小林上班总迟到，老板终于扣

了他的奖金。（）备选项：Ａ．正强化Ｂ．负强化Ｃ．自然消退Ｄ．惩罚内容

物质激励精神激励性质正激励负激励性质内在激励外在激励效用短期激励长期

激励利益激励精神激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励*

*员工激励特点汇总激励也称诱导、驱动（英文），是指从正面激发、诱导一定

组织和个人的组织所期望的行为；也包括约束和惩式组织所不希望的行为（管理

理论）。企业激励：就是企业根据人的需要，设计适当的奖惩制度，创造必要的文化支持环境，并借助信息沟通，来诱导和鼓励企业所希望的行为，抑制和归化偏离企业目标的行为。Ｍ公司的经理人就违反了激励的基本原则：信任和尊重才是最大的激励。害怕员工得知企业经营状况不好而隐瞒事实并不是借口。正是由于经理人的管理素质差，不注重对员工的激励，才导致企业处于濒临倒闭的困境。隐瞒带来的只能是负效应，而不是正效应。激励和激怒仅是一线之隔生理需要(如衣、食、住、行、性)安全需要社会需要（如归属、爱）尊重需要自我实现需要保健因素激励因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就当事人B 结果O 投入I 当事人A 结果O 投入I A同B比较OA OB IAIB OA OB IAIB OA OB IBIB OA OB IAIB 增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）根据职位分析和市场调查，确定每一职位的责、权和价值，根据评价结果建立薪酬制度。加强管理沟通，让员工客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例；贯彻效益优先、兼顾公平、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平的政策和制度。职责的履行激励反馈辅导公司上司管理层员工自己家人和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力职责的履行激励反馈辅导欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作人机会奖励发展职责的履行激励反馈辅导非正式的奖励

票拍拍肩膀

正式的奖励经理或高级经理的感谢信工资 公司股贡献奖 电子邮件（CC 经理）培训邀请员工去家 提升 回扣真诚的感谢进步奖创新奖生日卡/蛋糕/礼物

里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001 种提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值工资奖金（工资的10-15%）500 元5000 元50 元奖金5 元奖金50 元奖金500 元职责的履行激励反馈辅导非正式的奖励 正式的奖励随机性计划和结构性的不受时间的限制 在已定的系统和规则中通常不是钱通常是钱 易于使用不易于使用 没有限制有限制职责的履行激励反馈辅导奖励要针对每个员工独特的需求--了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合--过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体--在记忆尚存时，用翔实的事实

说明原因多数情况公开使用--让员工个人和团队了解，营造积极的气氛 奖励的典范.doc

1、一个具体行为发生了；2、这个行为之后立刻跟随着一结果；3、于是，将来这个行为不太可能再次发生(行为被弱化了)。激励类型 效果 物质激励不满---没有不满精神激励没有满意---满意

第四篇：非正式员工辞职（范文模版）

尊敬的领导：

您好!

很遗憾在这个时候向公司提出正式辞职，我虽然还不是公司的一名正式员工，或许，本身就不需要写这份辞职报告，但是，自从进入**公司的第一天开始，我就身体力行地践行一个正式员工所要求的一切，完成好领导交代的所有任务。现在，当您看到这份报告的时候，我想我已经做出了这个决定。

来到**差不多半年了，感觉还不错，朝九晚六的生活，不是很森严的等级制度，大家相处得很融洽，在这里我结识了很多朋友。虽然，多少有些不快。但是，就在这里，我至少还是学到了许多许多的东西，为人处世的哲理，办公室的文化等等。对此，我深表感谢。

这是我的第一份正式工作，毕竟，我还没毕业。我很欣慰，自己并不是因为钱而来的，而是发自内心的喜欢它，毕竟已经有了两年多的工作经验。更重要的是，当时有我的主控，闫魏魏女士，这么优秀的领导者的推荐，对此，我也深表感谢。来北京之前，父母也特意嘱托，“既然决定去了，就要在公司好好干”。对于，父母的鼓励和支持，也很欣慰。

在这几个月的工作中，我一直在不断努力，不断学习新的东西，我对自己的要求就是尽职尽责，坚守岗位……很多人都说做好自己的事就行了，确实如此。但是，这和我接受的高等教育、本性很是矛盾。就拿出差做汽车项目而言，很多人觉得应付差事，肆意铺张浪费，不顾成本，但是，我的脑海中早已经有了成本控制的理念，我个人以为，干一行爱一行钻一行，哪怕与自己的专业、爱好毫不相关，既然选择了，就得坚持，因为只要我努力，认真，踏实工作，总能学到有用的东西。成本控制虽然给我带来不了什么，或者是为公司节约不了多少，但是至少我是尽力了。

那些经历至少可以成为与朋友寒暄的材料。然而，工作上的毫无成就感和价值感总让我彷徨，纠结与矛盾。我开始了思考，也许是我还不够完美，能力不够强，经验不够丰富等等的原因，抑或是目前的工作不太适合我。

综合两年来的实践经验和相关理论知识的学习，我也有点感触。其实，我们**是可以做得更好的，而且是有理由做得更完美。因为我们有这么好的客户，最重要的是有一群精明能干的领导。

第1，开明的管理制度。包括，认可员工的个人价值，并在精

神上给予最大的支持和鼓励，并不仅仅是物质上的奖励。

第2，良好的公司形象。企业的根本在于诚信和服务的质量，对于咨询公司，更是如此。其实，我们的目光应该更加具有战略性，根据“十二五规划”的决议，要求“规范提升商务服务业”【细则：“大力发展管理咨询、市场调查等专业服务”等】。如果信誉丢了，哪怕有再好的客户，再好的项目，没人为你去执行，也不行。连锁反应的后果，可想而知。所以，对客户负责，同时，我们也应该对代理，兼职负责，因为这是我们立足之根本，也是大公司长远发展所必须的。

第3，良好的企业文化和员工的凝聚力，是企业生存，发展和 获利的精神保障。同时，深造和培训机会以及定期的工作绩效考核也是员工进步的动力，和个人价值体现的需要。优厚的薪资，良好的奖惩制度和福利待遇体系，是激发员工不断上进，一往无前的基本动力，应该加以完善。奖励-惩罚机制事实上决定了员工的行为，而当这些行为成为群体行为时，便构成了行为方式。只要奖励-惩罚机制不变，行为方式就会保持，并逐渐固化下来，变成下意识的行为或称行为习惯，而行为习惯是难改的，通常滞后于奖励-惩罚机制的变化。另外，培训本身就是一种很大的投资，如果不注重的话，会造成极大的浪费

离开**，离开这些一路走来的同事，确实很舍不得，舍不得同事之间的情意。这些必将成为我以后人生发展的经历。衷心感谢曾经帮助过我的同事们，感谢我的领导，**女士，**女士，**女士，**女士等等，最重要的是因为有**经理您的坚强领导。谢谢。

很快我就要离开**了，衷心祝愿我们公司的事业蒸蒸日上!

此致

敬礼

申请人：辞职报告

第五篇：浅谈国有企业知识型员工的激励管理

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浅谈国有企业知识型员工的激励管理

［摘要］本文通过对企业知识型员工的特点以及国有企业知识型员工激励管理方面存在的突出问题进行剖析，提出了加强国有企业知识型员工激励管理的若干举措。

［关键词］国有企业；知识型员工；激励；人力资源。

如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。

1企业知识型员工的特点。

（1）自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，在工作过程中更多的是进行自我引导，就各种可能性进行尝试。

（2）价值观独立。和多数普通员工相比，知识型员工具有明确的奋斗目标，其目标不仅限于工资待遇，而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件，进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现，进而获得社会认可。

（3）流动意愿强。对于企业来说，价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求，知识型员工在向上流动方面具有更高的期望，以更好地发挥潜能。

（4）工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行，而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理，从而进一步促进技术进步和业务更新。

（5）流程个性化。在企业中，知识型员工大多从事复杂的脑力劳动，此类工作与时间和空间限制无关，也不具备确定的流程和步骤，工作的自主性较强。

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（6）成果测度难。知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，若缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。

2国有企业知识型员工激励管理的突出问题。

当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。

可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。

3加强国有企业知识型员工激励管理的举措。

（1）重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。

（2）培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。

（3）激励性薪酬体系。在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。设计科学的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素，通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。

（4）职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。同时，根据职业规划，对知识型员工进行各种培训，包括学历提升教育和短期技术培训，提高知识型员工的个人素质和专业技能。

主要参考文献［1］李旭东。国有企业知识型员工管理及激励机制探讨［J］。现代商业，2010（15）。［2］杨斌，林浩。国有企业知识型员工薪酬福利满意状况调查［J］。合作经济与科技，2010（4）。［3］韦颖。基于LMX的国有企业知识型员工流失原因及对策分析［J］。南京工程学院学报：社会科学版，2009（3）。

［4］郑吉林。国有企业知识型员工流失的风险管理［J］。中国集体经济，2009（28）。