靠“五化三定”做好精细化管理

第一篇：靠“五化三定”做好精细化管理

靠“五化三定”做好精细化管理

“五化”即是“化小考核指标、化细检查标准、化短核算周期、化严问责力度、化大奖励幅度和机会”；“三定”是指“费用定比、利润定额、工作定量”

□侯兴起马桂生

精细化管理是近几年酒店管理的大趋势。许多单体酒店，甚至国内大的酒店集团，比如港中旅旗下的维景品牌酒店，都在积极开展精细化管理活动。如何将精细化管理落到实处，不同的酒店采取了不同的措施和办法。济南铭座酒店管理公司推出了“五化三定”的管理办法，望能为正在推进精细化管理的同行们提供借鉴，期有抛砖引玉之效。

“五化三定”的内涵

“五化三定”管理办法是济南铭座酒店管理公司10年来积极推进酒店精细化管理中经验的总结和积累，是多年来将管理中的问题、盲区加以细化，转换成的一种“特别管理”的方法。

“五化”即是“化小考核指标、化细检查标准、化短核算周期、化严问责力度、化大奖励幅度和机会”；“三定”是指“费用定比、利润定额、工作定量”。

“五化”的施行

化小考核指标

酒店在制定年度考核时，经营部门往往以收入、利润为考核指标，二线部门往往以费用为考核指标。

在实施考核中，只有完成和完不成两种结果。完成了，酒店和部门万事大吉，实际上，良好的经营业绩往往掩盖住不少问题；完不成，往往会召开各种分析会，查找问题和原因，但大多是事后诸葛亮。

笔者认为，为“时时查体”，同时避免“事后诸葛亮”现象，在制定考核政策时，要将考核指标进行细化。完成利润、收入指标只是前提和基础，在完成利润收入指标的同时，要详细考核各项小指标是否“健康”，是否可以实现酒店的可持续发展。

营销部考核收入指标的同时要根据酒店的实际情况分项考核，比如，客房客源协议客户、网络客户百分比，会议室收入、外卖物品收入、平均房价和出租率、应收账款额；

餐饮部在考核利润指标的同时，要考核餐具万元破损率、食品毛利率、酒水占营业收入的百分比、上座率、婚宴等团体用餐的百分比、洗涤费用等；

房务部除考核营业利润外，要考核客房出租率、平均房价、上门散客数量、客房顾客回头率、洗涤费用等；

工程部门要对各项费用进行细化考核，除了大项维修费用等，还要对电费、水费、燃气、等能源费用单独考核；

人力资源部要对工资预算执行情况、员工培训经费使用情况、员工奖励和扣罚情况等进行逐项指标考核，有些项目的费用只罚不奖，比如工资费用，大部分项目是既罚又奖。

化细检查标准

管理的一半是检查，检查的目的是整改。将管理精细化，首先从检查标准的精细化开始。很多酒店往往以各岗位的操作标准、规章制度作为检查标准，检查缺乏重点，胡子眉毛一把抓，大多流于形式。

化细检查标准一是将容易出错或者容易忽略、尤其是宾客特别在意的环节，提炼出检查标准，将关键岗位、关键环节、关键时段列为重点细查，将服务流程及结果分段检查。

二是将不同部门和检查的检查标准区分，不再将所有的检查，比如员工自查、部门检查、值班经理的检查作为不断重复的过程，而是不同检查者检查重点有所不同。员工自查将流程的符合性作为重点，部门的检查将规范性作为重点，值班经理检查的立足点应调整为宾客的感受。

三是检查的标准要根据宾客的不同有所区分。由于不同宾客的关注点不同，有些宾客的睡眠较轻，应将噪音的检查作为重点，有些宾客有某种宗教信仰，要根据其忌讳做重点检查。

化短核算周期

很多管理者经常说“只要结果，不看过程”，这句话的原意是强调结果的重要性，但在实际管理实践中，没有好的过程，可能也不会有好的结果。管理者不加强过程控制，等到问题不可挽回，再去改变为时已晚。

化短核算周期正是加强过程管理的一项重要举措。比如，有些酒店的用水量是按月抄表统计，如果超出很多就会排查原因，是经营的问题还是管道漏水的问题？如果管道漏水，即使查出，也已造成多日的损耗。如果每天统计用水量，如果当天发现用水超高，就会及时发现问题，及时解决，可以减少不必要的浪费。

另外，许多高星级酒店厨房的毛利率都是月末盘点，实施月度毛利率考核。即使当月食品毛利率控制在合理的范围之内，也会出现每一桌、每一天的食品毛利率会出现起伏，直接影响宾客满意度和酒店盈利状况。为了减少食品毛利率的波动，提升宾客满意度，酒店厨房应实施日核算、周核算，效果应该不错。

化严问责力度

管理就要问责，问责是严格管理的手段。酒店执行力差，管理制度形同虚设，归根结底是问责坚持得不好。

化严问责力度就是，只要出现事故，无论什么原因，都要有人承担责任，不能因借口或例外而不了了之，一定要对责任人、连带责任人做出严格处理。

职位高、影响面大的高层、中层管理人员手中握有权力，更容易滥用职权，或者轻视酒店制度。一旦他们违纪，危害性、破坏性、影响面更大。为从严管理管理者，从严培养管理者，一旦出现管理人员违纪或造成质量事故，要加大处罚的力度，才能杀一儆百。

大部分酒店在处理管理人员违纪时，往往罚款了事。山东中豪大酒店在处理管理人员的措施上值得同行借鉴。如果酒店管理人员和员工违纪，统一按照百分比扣罚，口头警告扣罚当月工资的5%，书面警告10%，严重警告30%，最后警告50%，员工的工资抵扣罚的数额低，管理人员的工资高，扣罚的数额也高，在体现公平的基础上，警示管理人员切勿违纪。

化大奖励幅度和机会

做好对客服务离不开员工的积极性和奉献精神。而员工的积极性、奉献精神、员工士气是需要通过管理手段激励出来的。

以往酒店借用月度、半年度和年度优秀员工的评选来树立榜样，激励士气。但在管理实践中，仅依靠优秀员工的评选，激励的及时性和受激励的面已达不到现实管理的需要。很多员工觉得争创优秀员工与己无关，那是“小圈子的游戏”，自己再努力也争取不到，所以不争取；有的员工觉得半年、一年评选一次，是件很遥远的事，到时即使有机会评上，他可能跳槽而去等等。

因此，酒店可以根据实际情况，设立更多的奖项，比如卫生奖、微笑大使奖、仪容仪表规范奖等奖项奖励给在某一方面表现突出的员工。通过各种形式化大了员工受奖励的机会，激发更多员工的积极性。

“三定”的推进

“三定”是数字化管理的标尺。酒店在以往经营数据以及参照同行业控制水平的基础上，对经营中涉及的费用、成本实施定量或定比，从而评价酒店后区管理的水平。

1.费用定比

酒店前区看得见的是收入，酒店后区看不见的是利润。酒店经营涉及能耗、人力资源费用、物料消耗等费用，如何把这些费用控制在合理的水平，是酒店管理水平的体现。有些酒店的营业收入不断攀升，但营业利润却不断下滑，究其原因是费用控制不利。

如何做好费用控制？酒店可以参照同一地区酒店行业控制水平，参照往年经营数据，对涉及的费用实行定比。比如，高星级酒店人力资源费用应控制在24%-28%之间，能耗控制在5%-8%之间。如果达不到或者超出，要在管理上找原因。

2.利润定额

考核酒店经营成果的一个很重要的指标是经营利润。在各项费用定比的前提下，影响酒店的利润的重要因素是营业收入。如何舞好酒店营销龙头，提升酒店的出租率和上座率，是酒店必须攻克的难题。

3.工作定量

员工人均创收能力是衡量酒店管理效率的一项重要指标。如果人均创收能力低于同行业水平，表明酒店存在机构臃肿、人员冗余和员工缺乏积极性的现象。同时可能暗示，管理层对组织的管理不够有效。

酒店人力资源部要根据酒店经营的淡旺季实行动态定岗定编，合理确定员工的劳动定额，做到人尽其用。

（作者单位：山东旅游职业学院、济南铭座酒店管理公司）SourcePh">

第二篇：努力做好网格化管理和精细化服务

努力做好网格化管理和精细化服务

物业服务企业要在竞争中求生存、求发展，归根到底就是要服务好业主。要想服务好业主，就要做好网格化管理和做好精细化服务。

网格化管理就是运用网格理念和现代信息技术，综合考虑“地、物、情、事、组织”等因素，划分网格管理单元，探索建立物业服务“五大体系”的网格化管理模式。

五大体系即：以现代科技为依托的信息网络系统，以民生保障为基础的服务系统，以高效顺畅为要求的组织指挥系统，以快速反应为特征的应急处置系统，以真实客观为标准的考核评价系统。

我们公司已经建立了各个物业服务区域的业主资料基础信息数据库，确保底数清、情况明。同时要严格梳理业务流程，在与业主委员会配合的基础上，实现与业主的互动交流。

针对锦绣豪园的客观实际，我们可将园区划分为7个网格：锦竹路、锦花路区域为第一网格；兆民、兆安、兆康、兆祥、兆福、兆德区域为第二网格；兆文、兆宁、兆旺、兆裕区域为第三网格；勤兴大道旁的别墅区域为第四网格；锦波、锦涛、锦滨、龙望路别墅区域为第五网格；兴旺大道沿湖别墅区域为第六网格；龙首路湖边别墅区域为第七网格。

每个网格都明确专人负责，这样就明确了专管人员的工作责任，相对缩小了工作单位面积，扩大了精细化服务的密度。业主委员会也可相应地成立网格区域的业主小组，进行民主监督和自治自律，更大程度地激发业主参与小区管理的积极性和主动性。

精细化服务，是根据服务的无形、不可分、易变即不可存储等特性，运用有形化、技巧化、可分化、关系化、标准化、差异化、可调化、效率化等多种服务技能，对企业服务的目标、承诺、展示、现场、行为、语言、过程、结果等关键的服务要素进行控制，达到客户满意的效果。

精细化服务是物业服务模式的一种创新和理念的创新，是一种落实到每一个细节的具体的实际行动，是能够带给客户的美好感受一种超值服务体验。最具魅力的服务是细节化服务，服务创新在某种程度上是对业主需求中细节部分的关注。每个住户的需要都不完全一样，只有千方百计地满足客户的个性需求，才能够使得客户最终认同物业服务。如何为业主提供精细化服务，做到服务内容的多样化和服务方式的个性化，这些值得我们去尝试，去创新。

我们日常服务中所做的工作，如：物业维修、秩序维护、绿化养护、环境保洁等都应该是规范化服务，每个业主都能接受到这种服务。但是在现实工作中每个业主都希望能获得与众不同的“优待”，因此我们在做服务时还应考虑不同业主的一些差异性。

差异性服务就是满足不同业主的不同需求，让业主从服务的每个细节体会到物业公司对他们的重视和关心。例如：为行动不便的业主提供生活用品的代购；员工食堂为就餐不便的业主提供搭伙；主动帮助住户解决实际问题等等。

任何一种服务模式都不是万能的，没有一种所有客户都会喜欢的服务模式。物业服务具有无形性、突发性和随机性，需要物业服务人员临机处理，进行创造性工作，为客户提供人性化服务。

服务人员是否具有良好的业务素质，直接影响企业形象和工作业绩。尊重客户、真诚守信，用真诚来换取业主的信任，用目光传递要说的话，这是取得信任最有效的方法。千万不要试图用小聪明蒙混过关，虚假的千言万语不如一句真诚的话语更能打动人心。

大多数业主都是通情达理的，他们得到了值价相符的服务就会满意。但是，当他们得到了意料之外的东西，就会感动。如：对业主的询问进行耐心的解答和给予业主温暖的关爱；对老人嘘寒问暖，对小孩呵护关爱，努力使客户的需求得到满足；热诚助人，让客户对我们的服务有物超所值的感觉。

想业主之所想，急业主之所急，换位思考，诚心诚意地帮，认真着手去做，就是精细化服务的要点。

网格化管理和精细化服务是相辅相成的，也可以说是我们物业服务模式的一种创新，需要大家身体力行地去努力探索和积极实践。我们每天多做一点点，就是成功的开始；每天进步一点点，就是腾飞的开始。

（周勇军）

第三篇：如何做好精细化管理

如何做好项目精细化管理

做好项目的精细化管理工作，要做好以下几个方面:

一、项目实现精细化管理的基础是专业人才，项目若想达到或实现预期利润目标，要通过生产的各个环节控制、衔接，直至产品的完成交给顾客，这个实施过程与事先计划的误差或偏差越小，则证明预先制订的生产计划的可实施性越强，与实际情况越相符，反之则相反，偏离值就越大，即生产计划不具备指导生产的可操作性，也就不能顺利的生产出顾客满意的产品。

我个人理解的精细化，就是专业精通、过程细致、认真，要想作好一件事情，专业是基本，认真细致是态度，专注是一种精神，所以专业水平高、用心、认真的去做产品，这样完成的产品才是质量有保障的，符合顾客需求的。那么要做到精细化，基础工作就是我们要有能进行精细化操作的专业人员，有了专业人员，将生产过程的各个环节编制成相对固定的程序，然后按照程序要求的步骤去操作、控制，即可达到预期目标。计算机之所以速度快、效率高，就是因为他所执行的诸多命令都是事先为达到何种结果而编制好的不同程序单元，只要顺利进入程序单元起点，即可达到预期的结果，实际当中就能完成顾客的产品。所以说，实施精细化的管理核心还是专业人才，制定、编制实施工精细化的专业程序。

二、精细化管理是项目管理的纵向提升

精细化管理是一种理念，一种文化，它是社会分工精细化以服务质量精细化对现代管理的必然要求。体现着科学管理的层次，第一个层次是规范化；第二层次是精细化；第三个层次是个性化。

第一个层次是管理的基本要求，符合国家法律、法规的规定、符合行业标准的规定，符合行业规范的规定，都是实现规范化管理的基础。第二个层

次是第一个层次的提高，是在项目管理走上规范运行的轨道后新的管理提升，在规范的基础上突出专业，突出品质量，最终通过产品品质反馈确立项目管理水平，顾客认可了你的产品，也就认可了你的管理，管理提升目标也就实现了。第三个层次是个性化的突出，项目发展到一定程度，运行也规范起来，过程也实现了精细化，那接下来要实现的目标就是突出产品或服务的个性化，通俗一点说就是品牌文化，别人无的我有，别人有的我优，别人优的我精。把产品或服务的品牌个性化的突出表现出来。我们现实中感觉到的就是哪家的产品质量过硬，哪家产品的售后服务到位，成为顾客选择产品或服务的重要指标。所以说，管理的精细化目标实现，筑就的是管理品牌，通过管理的结果即产品质量或服务反映出来。

三、实施精细化管理必要性

随着工程项目规模的不断扩大，生产技术日趋复杂，市场竟争越来越激烈，利润空间越来越透明，顾客要求不断提高，所有这些，都对项目管理者提出了更高的要求，如何占有市场、保有市场、扩大市场，增加利润，都是项目管理者要解决的问题。对建筑业来说，这个问题显得尤为突出，建筑行业，标的多数处于开放的环境中，铁路项目和公路项目更为突出，管理跨度大相对工厂化施工是最突出的不同之处。开放的管理环境，跑、冒、滴、漏的空间相对要大的多，如何在这样的管理环境中实现项目的管理目标，答案就是实行精细化管理，预先对可能出现利润跑、冒、滴、漏的环节、节点制定预防措施，做到事前控制。利润来源的每个毛细血管控制住了，动脉血管的利润就能最终体现出来。所以说，实行项目精细化管理，就是事先策划、过程控制、结果考核、总结评价，每一个工序单元都是按这样一个循环来控制，精细化管理的总体目标即可得以实现。所以，项目实施精细化管理是企

业增强市场竟争力的内部手段，是提高企业整体管理水平的必经过程，是通过管理提升确保企业利润的必经之路。

四、如何落实精细化管理

1.项目实施遵守的规范和可行的制度；

2.项目单元、分项目标任务的具体分解；

3.项目切实可行总目标程控制序及分项实施控制程序；

4.项目管理者拥有坚韧不拔执行力的人员；这是实施工精细化管理的必备条件；

5.项目管理者具有过程监控、纠偏的控制能力；是实施精细化管理的重要工作。

6.项目管理者具有组织对管理考核、评价、总结、提升的能力。

精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

实施精细化管理是项目发展的需要，是市场竟争的结果，对项目来说，落实好精细化管理，把项目做好、做精、要以项目促进企业具有强大的市场竟争力和占有率，促进企业稳步发展。精细化管理的精髓就是把握好产品、服务的特性和本质，处理好质量、服务零缺陷之间的关系。

精细化管理是项目完整实施体系中的一个环节，牵动并修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在项目发展中的功能和作用，体现“精细”的境界和效果。

坚决拥护股份公司推行工程项目实施精细化管理。期盼早日分享精细化管理带来的丰硕回报。

第四篇：网格化管理 精细化服务

网格化管理 精细化服务

努力推动社会管理在服务民生中实现创新

街道社区作为社会管理的窗口，其民生服务功能日益凸显，明仁街道紧紧围绕区委、政府中心工作，立足服务居民，方便居民，造福居民，以社区为载体，以居民需求为导向，整合街道人口、就业、社保、综治、信访等社会管理职能和服务资源，探索实践街道社区“网格化管理、精细化服务”的社会多元化管理机制，着力打造快速便捷的15分钟生活服务圈，不断提高社区管理与服务的科学化水平，解民困、排民忧、维民利、舒民心，切实促进辖区的和谐稳定。

一、搭建新平台，实现社区管理与服务的网格

明仁街道现有居民6559户，16977人，下辖3个社区，33家企事业单位，147栋居民楼，该街道充分运用网格理念和现代信息技术，综合考虑“地、物、情、事、组织”等因素，划分网格管理单元，探索建立社会管理“五大体系”、“ 三级平台”、“三个层级”网格化模式（五大体系即以现代科技为依托的信息网络系统、以民生保障为基础的服务系统、以高效顺畅为要求的组织指挥系统、以快速反应为特征的应急处置系统、以真实客观为标准的考核评价系统；“三级平台”即街道社会管理网格服务中心、社区社会管理网格服务站、居民志愿社会管理网格信息员三级网格化社会管理服务平台；“三个层级”,即街道、社区、网格三级,也可称为网纲、网目、网格）。该街道通过建立7大类、32小类、110项信息、532项指标的基础信息数据库，实现“人进户，户进房，房进网格，网格进图”的工作目标，确保底数清、情况明，同时严格梳理29个部门的118项业务流程，在街道社区网络技术服务平台上，实现与辖区居民的互动交流。将社区划分为网格，缩小了工作力量的单位面积，扩大了社区服务的密度，更大程度的激发了居民群众参与社区管理的积极性和主动性，也为我们开展精细服务提供了翔实、准确的第一手资料。

二、依托新系统，实现社区管理与服务的精细化

该街道街依托网格化管理平台，以“服务民生”作为网格化社会管理服务新模式的根本着力点，按照“完整性、便利性、均衡性、差异性”原则由专门网格工作人员对社区实施24小时动态、全方位管理，小到社区环境卫生、居民矛盾化解，大到社区党建、社会治安维护等都可以做到凡事不出网格，进一步增强社区服务与管理的实效性。一是依托信息网络系统，按照“民有所呼、我有所应，民有所求、我有所为”的要求，建设亲民数字工程，进一步优化空巢老人“一键通”救助服务和“社区通”系统，通过手机信息和互联网，向居民提供传递温馨提示、就业信息、发布活动通知等服务；二是依托民生服务保障系统，实行低保审批廉政风险防范制度，实现应保尽保，为“情满明仁”爱心慈善基金募集善款，重点帮扶特困群体；打造批发城、太平洋广场、向阳步行街创业带就业基地，全面推动灵活就业、家庭创业；积极争取旧城改造项目资金，对弃管小区分类施治，着力提高居民生活质量，努力营造良好的人居环境；三是依托治安防范应急处置系统，建立健全预警应急管理机制，抓紧抓实辖区“四大市场”、“七小场所”安全消防隐患的排查和整治力度，创新信访工作“121”长效机制，以“六有四无”标准协同明仁派出所在露天、批发城、太平洋、商城四大市场开展“平安市场”创建活动，按照“五个一”标准加强校园安全保卫工作；创新流动人口 “1711” 服务模式，建立“这里是我家”流动人口QQ群，为在我辖区居住超过3个月的流动人口发放“心贴心服务卡”，对流动人口实行“旅店式”管理。

三、形成新合力，实现社区管理与服务的多元化

社会管理的重心在基层，“网格化管理、精细化服务”需要一支务实高效、作风过硬的干部队伍提供坚强的组织保障。今年该街道通过开展“忆党史、铭党恩、促党建、惠民生”向建党90周年献礼系列活动，唱响主旋律，引领全体干部立足岗位创先争优，实行服务承诺制，提升为民服务能力；充分发挥社会力量在社会管理中的协同、自治、自律、他律、互律作用，进一步完善区域化党建格局，构建 “街道党工委+社区党支部+楼院党小组+企业和商业市场中有党的工作”的组织网络，充分调动基层群众性自治组织、社会组织、企事业单位、工青妇等群众组织积极参与社会管理，形成于党工委、政府互联互补互动的社会管理网络；加强和完善居民的思想道德建设，努力提高居民的法制观念和文化素养，增强居民自我管理、自我服务意识，努力完善党工委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局。

社会管理创新，作为一个时代课题，如何破解，既要“心中有数”，也要满怀信心，明仁街道将更加注重民生改善、更加注重社会公平，更加注重宣传教育，为从源头上根本上基础上加强和创新社会创造条件，在不断研究探索中去实践社会管理创新，夯实基层基础，为促进科尔沁区经济繁荣发展、社会和谐稳定、人民安居乐业做出积极的努力!

第五篇：网格化管理 精细化服务

网格化管理 精细化服务

今年以来，葛大店社区在开展社会管理创新工作中，把着力点放在惠及民利、维护民权、保障民安上，创新社会管理方式，在社区推行“网格化管理，精细化服务”，提升社会管理水平。主要做法是：

1、网格定位，延伸触角，实现管理服务全覆盖。根据社区所辖范围、分布特点、人口数量、居民小区、居民组等情况，合理设置网格。一般以200-300户为一个网格，在全社区范围内划分了18个网格。

2、整合力量，优化配置，建立与网格对应的管理服务团队。网格管理服务团队以社区两委干部为督导员、信息员、市容管理员、治安员为骨干。

3、明确职责，落实包干，强化管理服务的责任。在“网格化管理、精细化服务”工作中，网格党小组每月召开1次工作例会，分析梳理群众意见建议，研究对策措施并抓好落实。网格管理服务团队以重点联系和专业化服务为主，网格团队成员主要发挥社情民意调研员、矛盾纠纷化解员、政策法规宣传员、民主制度监督员、惠民便民服务员等“五个员”的作用，信息员每天进行走访，深入了解网格内各户的详细情况，有针对性地开展管理服务工作；平时根据具体情况，做到群众有困难有问题能够快速反应、及时加以解决。为落实责任，我们还出台了量化考核和保障措施，定期进行考核和表彰。

4、建立平台，强化功能，运用信息管理技术提升管理服务效能。以信息中心的信息平台为依托，配备专职信息员，专门从事信息平台管理维护及信息输入、反馈工作。该信息平台具有数据查询及统计、短信互动、工作交流、网上办事等功能，群众诉求以短信、电话或走访收集后输入信息系统，系统立即自动受理，并按内容分类和流转程序传递给全市各级、各职能部门，限时办结，办理结果以短信方式或由网格服务人员反馈给当事人，确保群众反映的问题件件有回音、事事有落实。同时，鼓励和督促服务团队成员利用工作交流平台撰写电子民情日记，记录工作情况和所思所悟，并作为考核干部转变作风、联系服务群众、发挥职能作用等方面表现的重要依据。网格化管理信息系统，在基层管理服务上实现一口受理、一网协同，既能让群众及时反映问题、加强群众与网格管理服务团队的交流沟通，又能全面反映受理问题办理情况，使网格管理服务全过程得到有效监督。

5、定期研判，上下联动，发挥社区党委在管理服务工作中的领导作用。建立定期和不定期网格民情研判制度，重点研究处理网格团队无法独立解决的疑难问题和关乎民生、民富、民安的普遍性问题。社区党委一般每月进行一次，集中听取网格管理服务团队的工作情况，如遇重要情况，随时研究处理。对基层和群众反映的问题，一般在社区范围内解决。社区范围内无法解决的，逐级向镇 工作中心反映，寻求上级的帮助和支持。

取得成效：

葛大店社区党委非常重视“网格化管理、精细化服务”工作，把它作为当前及今后一个时期基层管理服务和综治维稳的主要抓手，专门成立了领导小组及办公室，加强组织领导和工作协调，确保这项工作推进迅速、进展顺利、深入人心。经过近3个月的探索实践，取得了明显成效。主要反映在：

1、构建了为民服务之网，各种资源和力量得到统筹整合，党组织的凝聚力增强了。“网格化管理、精细化服务”统筹各方力量，以团队人员的多元化来服务群众需求的多元化，以强化条块协同来改变条条各自为政的局面，党组织解决基层问题的能力得到了很大的提升。

2、构建了平安建设之网，强化了社会管理，社区更加和谐稳定了。网格团队通过经常性走访排摸，在第一时间掌握网格内的矛盾纠纷和利益诉求，及时进行社会稳定分析预警，努力将矛盾和问题化解在基层、化解在萌芽状态，有效改变了以往群众诉求渠道不畅通，遇事只好上访的状况。即使某些问题因各种原因一时无法解决，通过网格团队推心置腹的交流沟通、积极主动的工作态度、换位思考的言行举止，也让群众感到了被重视、被尊重、被理解。通过网格化管理，共征集群众意见235余条，帮助群众解决问题230余件，切实把问题解决在苗头，化解在初期。

3、构建了感情沟通之网，改进了干部作风，党群干群关系更加密切了。网格团队成员经常性地走访联系群众、面对面与群众谈心交心，实打实地帮助群众解决一些生产生活中的难题，拉近了干部与群众之间的距离。通过近三个多月时间的实践，群众从当初怀疑、观望，到审慎接触、逐步了解，现在已有许多群众开始真正把网格团队和基层党员干部当作自己的知心朋友，有什么问题、困难愿意向他们反映，甚至家中有事也愿意找党员干部商量了。网格团队被老百姓称为“撤不走的服务队”。正是通过一件件细小事情的解决，拉近了党群干群之间的距离。

4、构建了干部成长之网，提高了党员干部素质，基层的执政能力提升了。“网格化管理、精细化服务”要求基层干部变“坐等群众上门”为“主动下村服务”，变“处理线条单一业务”为“解决群众各种难题”，把干部“赶”到基层一线，直接面对各种矛盾和复杂问题，形成了推动干部学习的倒逼机制。现在基层干部主动学习的多了，闲暇无事的少了；彼此交流走访情况的多了、扎堆聊天的少了。许多干部特别是年轻干部说：“以前由于直接跟老百姓打交道比较少，碰到群众找上门来要求解决问题，不仅没有办法，而且还感到有点紧张，说白了就是相关政策和办事程序不了解，做工作底气不足，缺乏解决问题的知识和能力。这项工作开展后，逼着党员干部多学知识多学业务，争当通才，现在面对群众心里有底了，也愿意跟群众打交道了”。

按照“一格多员”的模式，整合了综治、计生、市容卫生、劳动保障、民政等部门100余人参与到网格管理工作中。利用社区计划生育、劳动保障、民政等工作平台，基本情况输入电脑，实行信息化管理。通过“一卡一线一岗一网一站”，即，社区便民服务卡、服务热线、民情民意接待岗、社区居民（党员）活动中心等多种形式，加强与辖区单位、居民的沟通联系，掌民情、集民意、解民忧、帮民困，及时回应广大群众诉求，妥善处置各类隐患和纠纷，增进与群众的联系，密切党群关系、干群关系，最大限度缩小服务半径、提高服务效率、增强服务效果，促进了社会服务管理工作综合化、精细化、信息化和实效化进程。