摩托罗拉的知识管理[精选合集]

第一篇：摩托罗拉的知识管理

从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。

摩托罗拉的知识管理

文/翁世臣

企管专家

从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。1999年微软比尔·盖茨在《数字神经系统》一书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资产。因此，组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策将提升成效，成为企业成长最重要的贡献者。

完善知识管理流程

有效的进行知识管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中。知识的取得指企业获得或撷取知识的过程。摩托罗拉知识取得来自“组织内外”，所谓“组织内外”指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业知识分享渠道。在知识整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和Lotus Notes将文件标准集中在一起，以系统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了工作效率。知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用“工程师报告”和“失败模式分析”，将不良产品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验，让知识不断的累积。

微软比尔·盖茨曾指出：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人员必须要通过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司还安排内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。摩托罗拉重视知识的流通与更新，它要求所有人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。

创建乐意分享的企业文化

知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。知识管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。摩托罗拉在每季推广各种活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对企业非常重要，这样跨部门的推广活动，可分享知识及整合其它部门意见。每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。

转动知识螺旋

野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“内隐知识”与“外显知识 ”。“内隐知识”指未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。而“外显知识”则包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。对于新进的工程师，摩托罗拉通过在职训练的方式取代传统的工作外培训（因为传统的工作外培训无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，为各方所诟病），让新员工可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技术与精神风格。透过在职训练的过程，可同时形成组织成员间内隐知识的转移，透过这种方式，身体力行而达成创造内隐知识的过程。

摩托罗拉就是首先通过这种形式来完成个人与个人的隐性知识相互作用的“共同化”阶段。其次，摩托罗拉依据员工的兴趣，创办“读书会”，建立起知识性团体。该团体针对共同有兴趣的课题，分享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“内隐知识”表达出来，促使成员在这个知识性团体的互动中，产生创新的观念。再次，摩托罗拉将操作性知识，用计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部公共网络里让员工自由取用，甚至利用“在线学习”方式，促使“外显知识”转化为个人的“内隐知识”。摩托罗拉就是这样通过各种方式将本属于个人的知识拿出来供员工分享，即“内隐知识”向“外显知识”转变，而后“外显知识”在为员工学习后变成自己的“内隐知识”，提高了员工的知识与技能。顺利完成这种知识的螺旋转动是摩托罗拉做好知识管理的关键。

管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示："我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。”如何管理好知识？是现代企业必须面对的挑战！

随着近年来，知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为企业信息化的热点。我坚信，在不远的将来，KM将像ERP那样成为企业生存和发展的必备要素。

第二篇：摩托罗拉的人本管理

摩托罗拉的人本管理

摩托罗拉(Motorola)公司(以下简称摩托罗拉)于1987年进人中国，1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前产品涉及手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等。截止到2003年底，摩托罗拉在中国的投资总额接近34亿美元，是中国最大的外商投资企业之一，2003年销售总额为46．7亿美元。2002年，摩托罗拉中国公司被《财富》杂志中文版评为中国人力资源经理眼中的“最佳雇主”。在人力资源管理方面，摩托罗拉充分体现了以人为本的原则，有许多可圈可点之处。

一、充分肯定个人尊严

摩托罗拉的创始人高尔文(Galvin)有句名言：“对每一个人都要保持不变的尊重。”在这一信念的指导下，公司形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风。

摩托罗拉推行了“肯定个人尊严”的活动，每个季度都通过问卷向员工提出六个问题：

○你是否拥有一份确定而有意义的工作? ○你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识? ○你有没有得到适当的培训? ○你是否了解自己的职业前途? ○在过去的一个月里，你是否获得有助于改善工作成效的反馈? ○工作环境中是否有其他因素，如性别、宗教信仰等妨碍你的发展? 员工将对这些问题的回答输入电脑，公司对他们的回答进行汇总并存档。对于各种发现的问题，公司将通过正常渠道快速解决。

摩托罗拉的工作环境相对比较自由，员工上班不用像一般外企那样必须打领带。公司倡导多元化的用人理念，尊重每一位员工的文化、民族、信仰、性别等多样化因素。对于辞职的员工，公司不会有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。如果辞职源于公司内部的原因，摩托罗拉一定会认真检讨，以此为戒。公司的人力资源部会经常打电话询问离职员工的情况，与他们保持经常的联系，欢迎他们重新回到摩托罗拉这个大家庭。在摩托罗拉，有一项特殊的规定：如果员工在离职90天内再回到公司，他们以前在公司 的工龄可以继续延用。公司认为，许多人都有出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。

二、高度重视员工发展

在摩托罗拉，员工的职业规划与发展被纳入公司的业务长远规划中。公司要求每个员工每年都要制定自己的发展计划，经理对员工的个人发展计划提供评估和规划，并帮助员工实现个人发展计划。公司每年举行一次组织发展和管理评审会对员工的职业规划和发展进行动态管理。在摩托罗拉，每一个职位一般有3个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在3～5年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性，涉及员工多样性发展计划。根据其工作表现和发展潜力，摩托罗拉对所有的接班人进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。

对于摩托罗拉而言，培训既是公司的责任也是员工个人的发展机会。摩托罗拉建立了在培训业界非常著名的摩托罗拉大学，全面负责公司员工、客户及供应商的培训。经过20多年的发展，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校。1993年，摩托罗拉大学中国区成立，致力于为公司培养本上人才。

摩托罗拉的培训工作非常系统化。新员工进入公司需要接受为期2天的入职培训，让他们了解公司发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等。接下来进行融合培训，帮助新员工融入到摩托罗拉的团体文化中。通常，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的常规在职培训。同时，公司与香港理工大学、清华大学、中国人民大学等高校合作为员工提供MBA及其他学历教育的机会。作为六西格玛管理的始创者，摩托罗拉正在强力推行的“六阿格玛黑带”也是公司重要的培训项目之一。

为实现人才的本地化，给本地人才提供各种机会，摩托罗拉推行了专门的中国强化管理培训计划(CAMP)，这项开始于1995年的培训项目选拔优秀的本土员工参加1年到1年半的管理培训，其中包括管理、财务、人力资源、市场营销等方面的课程培训，也包括送本地员工到国外的摩托罗拉公司工作一段时间，相当多的本土员工经过CAMP进入到公司的管理层。

三、考核激励有效到位

每年年初，摩托罗拉会将公司总的战略日标、部门目标及个人发展目标结合起来，制定绩效目标。上级和下属坐在一起讨论绩效目标，最后分配到每个人头上，根据评估结果，决定薪水的涨幅和职务晋升。

对于生产性员工而言，直接主管每月统计他们的产量、质量、效率和出勤率等，以此为依据进行打分，根据得分高低决定加薪与否及加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分根据其半年工作计划完成程度来定，每年6月和12月，直接主管将逐条对照工作目标对员工的业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将主要由此决定。

在摩托罗拉，薪酬的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，主要取决于工作业绩。有特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪酬跟国际市场挂钩。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来。鉴于工作后的表现，本科生比研究生工资高的情况并不罕见。随着时间的推移，老员工经过几年涨工资后工资基数已经很大，应届毕业生工资的涨幅会比老员工高。对于创造性人才，公司会破格调整其工资级别。

摩托罗拉的经理级别包括初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。对每一级别的经理，都有严格的任职要求，根据员工的表现，进行任免、升迁。公司还执行工作轮换制，员工可查阅人事部门的内部招聘信息，根据爱好和个人发展目标转换工作，从而得到多方面的锻炼。

摩托罗拉以改善员工的生活素质、为员工排忧解难为己任。除享受政府规定的医疗、养老、失业等保障外，公司还为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资业之一。995年，摩托罗拉出资在天津市的黄金地段为员工兴建高质量的摩托罗拉村，通过为员工提供住房基金和低于银行贷款两个百分点的长期贷款，帮助员工购买住房。公司每个月都举办大型的文化娱乐活动，以丰富员工的生活。

▲、主要启示

如果我们将“企”字拆开来，可以发现它由“人”字和“止”字组成，也就是说“企业无人即止”，这是企业人本管理的精髓。无怪乎被誉为“经营之神”的松下幸之助将松下公司的企业宗旨确定为：“要造松下产品，先造松下人”。3 宝洁、摩托罗拉这两家著名的跨国公司深谙人本管理之道，它们在中同的合资公司都非常重视员工的培训与发展问题。

1．从源头抓起，重视员工的可塑性

在很多公司的眼里，经历丰富、经验老到是他们重要的择人标准，这似乎成为市场上人才招聘的惯例。而宝洁却能反其道而行之，重视刚刚跨出大学校门的应届毕业生的可塑性，将管理人员招聘的范围定位在高校应届毕业生上，以保证他们对宝洁文化的认同感。年轻、思想活跃、没有条条框框的新生力量的加盟，给予了宝洁新的活力。在具体招聘的过程中，宝洁的录用标准也很有见地。它不看专业，不看学校的牌子，也不唯高学历，而足注重毕业生是否有进取心和合作精神，在领导能力、沟通能力、分析能力等方面表现如何，人品是否正直。而正是这些基本品格、素质和能力，确保了该毕业生进公司后具有发展潜力和培养前景。

2．双管齐下，拓展员工发展的空间

只有提高其工作满意度，企业才能留住人才，才能为员工在企业中拓展出广阔的发展的空间。无论是宝洁还是摩托罗拉，都致力于从物质激励和精神激励两个方面提高员工的满意度。在这方面，它们有很多值得借鉴的优秀做法。

在物质激励方面，宝洁的薪酬待遇在同行业中很有竞争力，在住房、医疗、人身保险、休假等福利方面，为员工考虑得很周到；摩托罗拉的绩效考核科学合理，与业绩直接挂钩，摩托罗拉村的建成，使公司的住房福利在外企中跃升到一个很高的台阶上。在精神激励方面，宝洁为员工提供了一系列的减压机制，涉及一系列的生活培训和咨询服务等，可谓无微不至；而摩托罗拉所推行的“肯定个人尊严”活动，为员工提供了一个比较自由、轻松的工作环境，有利于员工的健康成长。

3．倡导职业生涯规划，实现员工和企业的共同发展

职业生涯规划的采用，有助于提高员工对企业的忠诚度，实现员工和企业的良性、互动发展。作为宝洁文化的基本组成部分，内部提升制构成职业生涯规划的重要内容，为宝洁的员工提供了一个良好的职业发展前景预期，确立了清晰的职业发展路径。摩托罗拉随时欢迎辞职员工回来、并对离职90天内的辞职员工保留工龄的做法，从另一个侧面肯定了这种内部提升制的重要性，有助于员工更 4 为合理地设计、发展自己的职业生涯历程。这样一来，对于企业而言，就拥有了一批了解企业情况、信奉企业文化、对企业富有感情的管理精英和业务骨干。

4．细化到人，培训全面周到

无论宝洁还是摩托罗拉，对于每位员工的培训和工作发展，都有详细的计划，并且建立了专门培训的内部大学，培训内容非常系统。在宝洁，培训内容包括入职培训、管理技能和商业知识培训、海外培训和委任、语言培训、电脑培训、专业技术的在职培训等。尤其是专业技术的在职培训，为每位新人都指定了资深的管理人员作为导师，为员工在干中学提供了有利的条件。在培训制度中，宝洁公司推崇的备忘录不但是一种良好的培训工具，也是一种重要的管理方法。作为六西格玛管理的始创者，摩托罗拉所推行的“六西格玛黑带”是公司具有特色的培训项目。

5．推动人才本地化，让东道国员工有更多的发展机会

对于跨国公司而言，管理人才的本地化不但有助于节约人力本支出，而且有助于更好地把握东道国市场的机会。宝洁和摩托罗拉都非常重视实现员工和经理层的本地化，宝洁每年选派优秀的中国员工在全球范围内的各分支机构进行培训，获得更全面的发展；摩托罗拉推行了培训周期长达一年到一年半的中国强化管理培训计划。众多优秀的中国员工得以进入这两家公司的中高级管理层。

第三篇：摩托罗拉的绩效管理演讲稿

摩托罗拉公司案例演讲稿

1.大家好，我是来自„的×××，今天我要讲的是关于摩托罗拉公司的绩效管理。首先来看下moto的简历

2.摩托罗拉的英文名叫Motorola，他的家乡是美国芝加哥，1928年出生，是在纽约证券交易所上的大学，他的现任监护人是格雷·布朗和桑杰·贾，他的子女分布全球，其中最著名的有两个，分别是飞思卡尔半导体、讯宝科技公司，目前有几份工作，在消费电子、移动通信、互联网几个高端行业做通讯产品、网络产品、集成电子产品、软件等

3.今天我们是要介绍moto的绩效管理，今天每张图片都有一个主题，这张叫莫言深闺空寂寞，善舞红袖传飞鸿

4.转彩流光纳美景，描形绘影画缤纷在中国摩托罗拉公司致力于不断的技术开发与创新，一直是全球研发的领导者。摩托罗拉公司在中国的累积研发投资达10亿美元，在北京、天津、上海、南京、成都、长沙和杭州等7个城市建立了研发中心和实验室。

摩托罗拉中国研究院已经成为摩托罗拉的全球研发基地之一，也是跨国公司在中国建立的最大的研发机构。

5.黑白纵横三千里，经天纬地一点通。这是这些年moto在中国的心路历程。2004年6月，摩托罗拉（中国）技术有限公司成立。

2005年，摩托罗拉中国在研发领域取得了两个里程碑。一是摩托罗拉全球软件集团在中国的3个软件中心通过CMMI 5级认证；二是摩托罗拉上海实验室的指书识别技术获得“亚洲创新金奖”。

2006年，杭州研发中心成立，主要进行网络系统的硬件和软件开发。

2006年11月在北京成立了无线宽带研究中心。

2008年2月，杭州摩托罗拉科技有限公司成立，更好地开拓中国数字有线电视市场。2008年10月，摩托罗拉（中国）研究院天津分院成立。

6.在世界通讯业巨头摩托罗拉看来，绩效管理的重要性是其他环节所不能替代的。摩托罗拉对绩效管理做出这样的定位和表述:“当我们中间的所有人都在为整个团队的共同目标而努力工作，并且以自我领导的方式服务于我们的顾客时，摩托罗拉才会成功。” 真可谓是山河日月总成对，一句悠然尘世间。

7.可能有人会问为什么moto的绩效管理如此成功，那其中有必备五宝。其一，激励，让每个员工充分发挥自己的潜能，摩托罗拉公司有自己的一套员工评定范围：最前的10%为杰出，这类人表现最佳，很可能会被调到更具挑战性的职位。最后的10%为需要改善，这类人可能要除外寻找别的适合自己的职位。

其二，沟通，员工与管理者有良好的沟通和反馈机制，使得员工与管理者的关系更加和谐和融洽。

其三，结合，将绩效管理和战略目标结合在一起。这将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了目标的层面，战略的看待绩效管理，战略性的制定绩效管理策略并执行。

其四，系统，绩效考核有合理的系统性。把绩效管理放在一个系统里，并且居于首位，使员工明白自己该做什么，不盲从不混乱，工作清晰，目标明确。

其五，团队，大家一个绩效的系统里，使各个部分相互作用，并以各自独立的方式去完成既定的目标

8.几米曾说过：所有的遗憾，总会留下一处完美的角落。那如此成功的绩效管理是否存在一些缺点的，答案是当然的，有三：第一，不科学，绩效指标设置不科学，使得员工被动接受。第二，不充分，指导性的行为不充分，moto的绩效管理注重的是考核，可是对于员工的指导性不足。第三，看不到，moto公司不注重整体战略，让员工看不到眼前的威胁。

9.那要如何解决呢？主要有两方面。有一，目标，可操作性。开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。有二，考核，有压力性。建立良好的绩效创新考核体系，加强绩效压力，迅速而广泛的运用绩效成绩

10.我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。

比如，一、沟通与指令。摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，在摩托罗拉公司员工与上级是“合作伙伴”的关系。而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事，二、个体与团队。摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲。

三、绩效和忠诚。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。而在中国的企业中，虽然也有企业提倡绩效管理，但是很难真正实现，其背后主要原因是中国式的企业对公司制度（标准）的蔑视让位于对个人忠诚的强调。所谓博览群书是为智，学若烟海化入囊便是如此，相信中国企业在今后的绩效管理也能取得非凡的成就。11.我的演讲完毕，谢谢！

第四篇：摩托罗拉专卖店开业庆典-

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智慧演绎精彩

——暨摩托罗拉（MOTO）XXX专卖店开业庆典

前言零客网-连锁零售|商业地产|在线文档交易|资料下载|人脉拓展|猎头招聘

开业庆典标志着一个经济实体的成立，它昭示企业从此开始站在经济角逐的起跑线上。开业庆典的规模与气氛代表着一个企业的风范与实力，它不只是一个简单的程式化的活动，而在于通过庆典的举行告诉世人，在这个庞大的社会经济肌体又增加了一个鲜活的细胞。客观上看，一个企业的开业庆典是该企业实力与社会地位的展现，从来宾出席情况到庆典氛围的营造以及庆典活动的整体效果，都将给人一个店面与产品品牌的侧面诠释。因此，对本次摩托罗拉XXX专卖店的隆重开业我们进行了整合性的营销战略规划，将媒介传播、广告推广、促销、公共关系等手段融入庆典。

活动目的：

1、制造新闻聚焦点，对外宣扬摩托罗拉新店开业信息。

2、聚集开业人气，突显企业综合实力。

3、通过主题品牌设计，增进受众对MOTO品牌认知、了解，培养受众对MOTO品牌好感度、美誉度。

4、通过品牌演绎、购机优惠及表演现场感性诉求的精彩演绎，促进现场MOTO零客网国内最专业的零售行业|零售管理文档资料在线阅读网站

品牌热销。

活动形式：剪彩仪式+揭牌仪式+路演

活动时间：**年10月底

活动地点：

活动主题：智慧演绎精彩

庆典选用MOTO时尚、诱惑广告词——“智慧演绎 无处不在”为主题创意立足点，通过庆典与路演形式将MOTO品牌内涵感性诉之于众，进而促进企业营业额的攀升。庆典分两个阶段进行，一为开业剪彩阶段，以最大限度汇聚人气，发布MOTO新店开业信息为目的；另一阶段为路演阶段，此阶段将智慧演绎于与表演的巧妙结合。在表演基础上，通过主持串词将MOTO品牌“智慧演绎无处不在”的品牌内涵贯穿全局。同时，考虑到庆典的简洁性、可把持度及其现场来宾年龄、身份、文化的差异性，因此，我们不在互动环节作太多设计。

活动亮点设计

Ⅰ.智慧演绎 甜蜜登场

除沿袭一般开业庆典的经典仪式外，摩托罗拉的开业自然要来得创意、新颖、亲切与别具一格，才能突显其“智慧演绎 无处不在”的品牌内涵，从而达到给在场嘉宾留下深刻记忆点的目的。“甜蜜”人之情感表现之一，同时也是MOTO作为现代化信息传播媒介所传达给亲人、朋友、爱人的具象情感表达之一。因此，庆典上我们特别策划、定制了“MOTO”手机巨型庆典蛋糕，让来宾在享受当天开业喜庆与酬宾优惠“甜头”的同时亲切体验MOTO智慧演绎的甜蜜宣言。

Ⅱ.智慧闪现精彩，时尚无处不在看过模特SHOW吗？当然，这算不上是什么新奇事儿，大多数人都看过；看

过模特手机SHOW吗？部分人出席大型场合的人看过；那么你看过结合彩绘产品标识加产品展示的T台秀吗？很少，没有？没有关系，在MOTO新店开业的当天，我们即将上演一场融彩绘与手机展示的精彩MOTO秀,展示的新颖性，MOTO智慧演绎的时尚性绝对第一时间抢占来宾的视听。没错！这就是MOTO不同于众，精彩演绎时尚的智慧体现，而此举也正与MOTO的品牌创意诉求不谋而合。

前期筹备

Ⅰ.嘉宾邀请：

嘉宾邀请，是仪式活动工作中极为重要的环节，为了使仪式活动充分发挥其轰动及舆论的积极作用，在邀请嘉宾工作上须精心选择对象，印制精美的请柬，邀请知名人士出席，制造新闻效应，提前发出邀请函(重要嘉宾最好派专人亲自上门邀请)。重点嘉宾邀请范围：

☆ 政府领导；上级领导、主管部门负责人

☆ 业内权威机构

☆ 相关（知名）人士及新闻媒体

Ⅱ.前期宣传：

活动前期，通过《佛山日报》、《珠江时报》等大众传播媒介向广大受众发布MOTO新店开业、主打（及多款）手机型号宣传信息等，创造良好新闻宣传效应。

活动流程

第五篇：摩托罗拉市场营销调查报告

市场营销环境案例分析报告

案例：

摩托罗拉手机面临的困境

摩托罗拉公司创立于1928年，世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝移动通信产品和解决方案，业务范围涵盖宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝移动通信让你随时随地联系到想联系的人、事物和信息。无缝移动通信最大限度地发挥了技术融合的力量，使通信变得更加智能、快捷、灵活，而且成本更低。

作为一家老牌通信巨头，摩托罗拉在通信业的地位毋庸置疑，摩托罗拉发明第一款手机开始，摩托罗拉见证了迄今为止的整个手机发展史，摩托罗拉无线电应答器被用于阿波罗11号宇宙飞船，摩托罗拉在对讲机的江湖地位更是不可动摇，一直是引领行业的风向标，并成了它最赚钱的一项业务。摩托罗拉一直引导时代的进步，从发明了无线电应答器，到全球第一款商用手机，第一款GSM数字手机，第一款双向式寻呼机，第一款智能手机，全球第一个无线路由器，以及著名的铱星计划等等。摩托罗拉2007年发布RAZR2手机（V8，V9，V9m）后达到历史最高点。

摩托罗拉的手机

1996年至2000年之间，手机市场一直是摩托罗拉、爱立信、诺基亚三个品牌在竞争。爱立信和诺基亚在进入中国市场之初，由于当时摩托罗拉占据市场主导，也基本上成为专业通讯技术的代名词，此时这两个品牌在品牌推广上采取了与摩托罗拉不同的方法，避开了技术方面的竞争。爱立信通过明星代言，在短时间内迅速提高品牌知名度，甚至在96-97年间有一段时间内超过摩托罗拉成为第一品牌。而诺基亚在进入市场之初，品牌影响力不够，产品线不如摩托罗拉丰富，但在推广中一直都注重塑造时尚有个性的品牌形象，并且

推出的每款机型都为精品，在市场上几乎都可以成为主流机型。如诺基亚5110，在当时就以高档的手机产品，中档的手机价格，创造了一个手机神话，市场份额急剧上升，最终在1998－ 2000年之间后来居上，成为中国手机市场的大哥大。

到1999年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二，市场占有率也进一步下滑，为了扭转不利的市场竞争局面，摩托罗拉经过3年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征，人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明确的定位和目标消费人群，因此，一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受，长此以往也稀释淡化了摩托罗拉的整体品牌形象。

2002年摩托罗拉再遭重创。2002年早期，摩托罗拉第一款可拍照手机就已经投放市场，然而，摩托罗拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手机。也就在这一年，尽管摩托罗拉在手机销量上依然位居全球第2，但是三星凭借高端手机击败摩托罗拉成为手机销售收入的全球第2。根据IDC的统计，2003年诺基亚在全球市场占有着近四成的手机份额，而摩托罗拉的占有率则从 上年同期的17.4%下滑到了16.5%；就在不知不觉中，手机排名发生了微妙变化。在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%.谷歌公司2011年8月15日宣布与摩托罗拉移动签署最终协议，将以每股40美元的现金收购摩托罗拉移动，总价约125亿美元，该交易已得到两家公司董事会的批准。2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧盟和美国批准。谷歌收购摩托罗拉后，摩托罗拉移动CEO大换血，丹尼斯-伍德赛德走马上任，他曾是谷歌美国广告销售副总裁，斯坦福法律专业出身，做过法官助理和律师，但硬件和软件技术都不精通。

注入谷歌基因的摩托罗拉移动已奄奄一息。在2012年前三个季度里，摩托罗拉移动的亏损急剧增长，达到了8600万美元、2.33亿美元、5.27亿美元。2012年8月12日，摩托罗拉移动通知全体员工，该公司将会裁员20%，并且关闭全球94个办事处中的1/3。具体到美国部分,摩托罗拉移动将会裁员4000名员工中的1/3，企业真正进入了停产的状态。近日摩托罗拉移动频频关闭地方官网，香港和台湾不幸中弹，欧洲、中东、非洲也被不同程度关闭。

2012年12月11日，谷歌旗下的摩托罗拉移动部门与新加坡公司伟创力达成协议，将天津的工厂出售给后者，而巴西工厂则以租赁方式将运营权转让给伟创力。天津和巴西工厂是摩托罗拉移动主要的工厂，这意味着此后摩托罗拉移动将不再制造手机。

分析：

（一）从市场营销微观环境的角度分析：

1、不思进取、研发不力

从2004年开始，摩托罗拉的发展势头开始减缓，诺基亚、三星手机等其他手机厂商的市场份额开始迅速攀升。许多用户都倾向于后两个品牌。而其他的品牌也都各自占领和瓜分着市场。不过在那时候，摩托罗拉依然犹如一位不可撼动的巨人一样，在通讯界叱诧风云着。随着手机发展的多元化，人们的视线也得到拓宽。早期的翻盖，黑白屏早已不能满足要求苛刻的人们，而且彩屏手机、照相手机也应运而生，而摩托罗拉却没有什么大的举动，机型普遍停留在中低端比较多，而高端机型较少。

2、产品雷同、创新不多

2004年V3几乎成为一个时代的标杆，在此之前摩托罗拉和三星等厂商在翻盖机方面都有自己的风格，但V3一上市立刻成为席卷整个行业的明星，彻底颠覆了当时人们对于翻盖机的观念和看法。但是无止尽的采用一种设计就好比在一棵树上吊死，而摩托罗拉众多的后续产品中有许多都采用了类似V3的设计，逐渐的麻木了用户，让用户产生了抵触心理。

3、产品配置低档不入流

自从被谷歌收购后，摩托罗拉一直在进行市场战略调整，没有推出新机型，尤其在旗舰机型上一直是空白。不像苹果手机和诺基亚、三星等品牌都纷纷推出旗舰机型，抢占高端市场。因此，在终端销售市场上，摩托罗拉的产品主要以中低端机型为主。高端市场难以突破，而中低端产品的价格又不敌国内厂商，所以不能吸引消费者。

4、系统软件千篇一律

摩托罗拉的彩屏手机，从V3一直到现在的V8，对系统软件的唯一感觉就是乏味、雷同、单调。V3的界面其实早就有了，但却一直沿用至今。虽然部分机型具备较高的DIY性，却只能被很小一部分用户所使用，大部分人都是老老实实的用着手里的手机，使用户产生厌倦感。

5、组织管理结构发生变动

注入谷歌基因后，摩托罗拉移动CEO大换血，丹尼斯-伍德赛德走马上任，他曾是谷歌美国广告销售副总裁，斯坦福法律专业出身，做过法官助理和律师，硬件和软件技术都不精通。而且经过公司拆分、股份稀释、重组改造等一系列变动，整个局势被华尔街投资人和职业经理人控制，摩托罗拉已经从产品主导变为财务主导型公司，失去了原有的基因。

6、诚信度受怀疑售后服务不到位

摩托罗拉的N76掉漆事件使摩托罗拉的诚信大打折扣，其他一些关于系统方面的问题也时有发生，使摩托罗拉的诚信度受怀疑。还有消费者投诉摩托罗拉的售后服务态度差，对消费者提出的问题不耐烦。这两个方面也使摩托罗拉的销量受影响。

（二）从市场营销宏观环境的角度分析：

1、政治法律环境：摩托罗拉参与国际贸易频繁，涉外贸易条约和法律条例比较多，在欧盟内的单一市场以及其他国家直接或间接的法律法规影响手机业务发展。

2、经济环境：由于经济全球化，金融危机导致整个经济环境紧缩。进入2012年，中国宏观环境和行业本身也出现了一定的变化。同时地震等一系列不可预知的突发事件令手机连锁行业出现了一些波折。国家宏观调控、物价上涨、自然灾害等宏观因素也对手机行业造

成一定的影响。

3、社会环境：随着人们生活水平的提高，收入的增加，人们的消费观念也发生了显著的变化。尤其是年轻一代越来越追求有个性、时尚和品牌。而手机消费者更是追求个性化，不仅仅将手机作为沟通工具，也有一种身份的炫耀，希望自己的手机在朋友中是最好的。但摩托罗拉却没有把握着消费者这种观念的变化，还是固步自封，没有突破创新，没有像苹果和三星那样不断推出新品满足消费者的需求，从而失去了消费者的支持。

4、技术环境：与摩托罗拉相比，诺基亚由于比摩托罗拉更迟进入中国市场，它更好的掌握了现在的消费者的心理，推出更换手机显示图案、下载手机铃声等服务，在技术上比摩托罗拉更进一步。而且随着科学技术的发展，手机技术的更新换代周期也越来越快，如果不能赶上技术的发展，就很快会失去竞争优势。而摩托罗拉就因为没有及时更新技术，推出新产品，才慢慢地落后于诺基亚、三星和苹果等品牌。

(三)败于“铱星计划”

为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统--铱星。

铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

(四)营销战略失误

(1)迷失了产品开发方向

不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。

(2)价格跳水快，自毁品牌形象

在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”.以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。

(3)推广没有突出卖点的产品

手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。

(五)组织结构不能支持战略的发展需要

摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。

再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”.摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的'孤岛传统',外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”

(六)滥用福利

当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。

据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业

相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。启示：

（1）摩托罗拉算得上是手机的“鼻祖”了，曾经风靡一时，而今天的摩托罗拉却陷了困境。一个企业的成功和失败是由多种因素造成的，与企业所处的环境也有很大的关系。摩托罗拉造成今天的局面更与他现在的环境密切相关。面对着众多强大的竞争对手，如诺基亚、三星、苹果等知名品牌的竞争，摩托罗拉没有及时采取积极的措施应对，而是满足于现状，没有认清市场的走向，不能满足消费者的需求，才导致了今天的困境。其实，诺基亚现在也面临着这些问题，如果他不早点采取行动和方案，积极应对，很有可能会重走摩托罗拉的老路。任何的企业都应该时刻关注企业周围环境的变化，及时采取积极的措施应对，企业才能长远地发展。

（2）企业不可以只满足于现状，要有居安思危的意识，时刻保持警惕注意市场动态的变化，不可以让竞争者有可乘之机。摩托罗拉的一个失败原因就是因为没有危机意识，等到竞争对手超越了才幡然大悟，进行亡羊补牢已经为时已晚了。所以企业一定要时刻保持危机意识。

（3）科学技术是第一生产力，一个企业的发展离不开科学技术的发展摩托罗拉由于没有及时更新技术，提高手机的技术水平，才被诺基亚和三星等品牌占了先机，抢占了市场。所以企业要发展必须得先发展技术，赶上潮流，要与时俱进。