第一篇：摩托罗拉的招聘策略
1、摩托罗拉在招聘时注重有没有发展意识。
既要发展自己，同时也必须发展别人，摩托罗拉会从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。看他愿不愿意学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
2、以试题测试应聘者
摩托罗拉人力资源部会根据需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。摩托罗拉有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，摩托罗拉觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。
3、应聘者英文要达标
和所有外企一样，摩托罗拉对英语有同样的要求，作为一个全球公司，摩托罗拉希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。
4、青睐大学应届毕业生
没有哪一个外企像摩托罗拉这样喜欢应届毕业大学生，在高峰期，摩托罗拉招聘的应届大学生占总招聘人数的50％。但应届大学生流失严重，很多毕业生工作几年后想出国。摩托罗拉为了留住他们，准备将海外的MBA课程移到中国来。
摩托罗拉有时候“定向”培养大学生，在他们处于大三大四还未毕业时就和他们联系，希望他们能够关注摩托罗拉，毕业后加入摩托罗拉。
4、宽容接纳辞职员工
摩托罗拉不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。摩托罗拉认为许多人都有这种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，需要出去看一看，许多人到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。
5、招聘提高效率，尊重应聘人员
招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部会通过面试情况排一个优选级别，排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。目前摩托罗拉对一个完整的求职过程，从收到求职信到最后进入摩托罗拉，最快的是1个月，平均速度是3个月。摩托罗拉人力资源部的努力方向是，每5年缩短一半。摩托罗拉招聘人也给自己一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。
当一个人通过招聘，即将进入摩托罗拉工作时，摩托罗拉会告诉他在摩托罗拉的实际工作情况是什么样的，在摩托罗拉工作可能有酸甜苦辣，有竞争，希望应聘者有心理准备。摩托罗拉希望应聘者做一个有责任的决定，所以将所有他关心的信息告诉他。
6、不猎自己的客户
摩托罗拉非常注重猎头公司的背景怎么样，他们本身的职业道德如何。不希望他们去客户和供应商、合作伙伴那里猎人，因为这样最终会损害自身的利益。
第二篇：摩托罗拉专卖店开业庆典-
零客网连锁零售|商业地产|在线文档交易|资料下载|人脉拓展|猎头招聘
智慧演绎精彩
——暨摩托罗拉（MOTO）XXX专卖店开业庆典
前言零客网-连锁零售|商业地产|在线文档交易|资料下载|人脉拓展|猎头招聘
开业庆典标志着一个经济实体的成立，它昭示企业从此开始站在经济角逐的起跑线上。开业庆典的规模与气氛代表着一个企业的风范与实力，它不只是一个简单的程式化的活动，而在于通过庆典的举行告诉世人，在这个庞大的社会经济肌体又增加了一个鲜活的细胞。客观上看，一个企业的开业庆典是该企业实力与社会地位的展现，从来宾出席情况到庆典氛围的营造以及庆典活动的整体效果，都将给人一个店面与产品品牌的侧面诠释。因此，对本次摩托罗拉XXX专卖店的隆重开业我们进行了整合性的营销战略规划，将媒介传播、广告推广、促销、公共关系等手段融入庆典。
活动目的：
1、制造新闻聚焦点，对外宣扬摩托罗拉新店开业信息。
2、聚集开业人气，突显企业综合实力。
3、通过主题品牌设计，增进受众对MOTO品牌认知、了解，培养受众对MOTO品牌好感度、美誉度。
4、通过品牌演绎、购机优惠及表演现场感性诉求的精彩演绎，促进现场MOTO零客网国内最专业的零售行业|零售管理文档资料在线阅读网站
品牌热销。
活动形式：剪彩仪式+揭牌仪式+路演
活动时间：**年10月底
活动地点：
活动主题：智慧演绎精彩
庆典选用MOTO时尚、诱惑广告词——“智慧演绎 无处不在”为主题创意立足点，通过庆典与路演形式将MOTO品牌内涵感性诉之于众，进而促进企业营业额的攀升。庆典分两个阶段进行，一为开业剪彩阶段，以最大限度汇聚人气，发布MOTO新店开业信息为目的；另一阶段为路演阶段，此阶段将智慧演绎于与表演的巧妙结合。在表演基础上，通过主持串词将MOTO品牌“智慧演绎无处不在”的品牌内涵贯穿全局。同时，考虑到庆典的简洁性、可把持度及其现场来宾年龄、身份、文化的差异性，因此，我们不在互动环节作太多设计。
活动亮点设计
Ⅰ.智慧演绎 甜蜜登场
除沿袭一般开业庆典的经典仪式外，摩托罗拉的开业自然要来得创意、新颖、亲切与别具一格，才能突显其“智慧演绎 无处不在”的品牌内涵，从而达到给在场嘉宾留下深刻记忆点的目的。“甜蜜”人之情感表现之一，同时也是MOTO作为现代化信息传播媒介所传达给亲人、朋友、爱人的具象情感表达之一。因此，庆典上我们特别策划、定制了“MOTO”手机巨型庆典蛋糕，让来宾在享受当天开业喜庆与酬宾优惠“甜头”的同时亲切体验MOTO智慧演绎的甜蜜宣言。
Ⅱ.智慧闪现精彩，时尚无处不在看过模特SHOW吗？当然，这算不上是什么新奇事儿，大多数人都看过；看
过模特手机SHOW吗？部分人出席大型场合的人看过；那么你看过结合彩绘产品标识加产品展示的T台秀吗？很少，没有？没有关系，在MOTO新店开业的当天，我们即将上演一场融彩绘与手机展示的精彩MOTO秀,展示的新颖性，MOTO智慧演绎的时尚性绝对第一时间抢占来宾的视听。没错！这就是MOTO不同于众，精彩演绎时尚的智慧体现，而此举也正与MOTO的品牌创意诉求不谋而合。
前期筹备
Ⅰ.嘉宾邀请：
嘉宾邀请，是仪式活动工作中极为重要的环节，为了使仪式活动充分发挥其轰动及舆论的积极作用，在邀请嘉宾工作上须精心选择对象，印制精美的请柬，邀请知名人士出席，制造新闻效应，提前发出邀请函(重要嘉宾最好派专人亲自上门邀请)。重点嘉宾邀请范围：
☆ 政府领导；上级领导、主管部门负责人
☆ 业内权威机构
☆ 相关（知名）人士及新闻媒体
Ⅱ.前期宣传：
活动前期，通过《佛山日报》、《珠江时报》等大众传播媒介向广大受众发布MOTO新店开业、主打（及多款）手机型号宣传信息等，创造良好新闻宣传效应。
活动流程
第三篇：摩托罗拉衰败分析
摩托罗拉衰败分析
摩托罗拉是20 世纪信息产业领域的领导者，拥有众多全球第一的技术发明，尤其是在移动通信领域，摩托罗拉领导了移动通信的第一波浪潮，是模拟移动通信时代的绝对霸主。但是现在的摩托罗拉已经遗失移动市场王座证逐渐走向没落。是什么原因致使摩托罗拉衰败？以下是我在搜集整理资料后的几点分析。
一是内在因素。这就不得不提到摩托罗拉的企业文化。摩托罗拉的企业文化是工程师文化。工程师文化的严谨务实，讲技术，求创新，在创业和发展初期，工程师文化的积极面是拉动摩托罗拉快速奔跑的马车。随着摩托罗拉功成名就，机构变得臃肿庞大，消极面就开始显露出来，成为摩托罗拉负重前行的羁绊。工程师文化过于注重细节而导致过分拘泥于细节，过分重视技术而忽略市场运作，过于讲究程序而导致手续复杂，效率低下等原因，成为摩托罗拉的“致命内伤”。其中表现最明显的是新品推出速度缓慢，产品缺乏连贯性。
二是战略上的失误。首先是技术战略上的失误，“铱星”计划的美丽的泡沫，在GSM与CDMA两种数字标准争夺市场的阶段，押宝CDMA,摩托罗拉失去了和诺基亚在数字通信时代竞争的最佳时机。其次是市场战略上的失误，产品研发路线与市场客观情况相脱节，不重视市场定位、市场偏好等“非技术竞争因素”，长期倚重技术实力和技术优势使摩托罗拉没有将市场定位放到公司发展的战略性高度新产品开发时未能以市场偏好为导向，新产品的研发速度未能紧跟市场需求变动速度。正式这些忽视市场的表现导致摩托罗拉在手机业务逐渐步入衰落。
三是错误的营销方式。其一是忽视用户体验，重销售轻服务。像摩托罗拉最近推出的Defy产品，由于系统升级带来了很多问题。像H T C、苹果无论是在系统升级、售后服务都会有照应，但摩托罗拉在推出一款产品后，更关注下一部手机的开发。卖一件产品不是一次性的交易行为，而 是 应 当 以 一 生 的 客 户 去 服务。其二是价格“跳水”也给消费者带来极差的体验。比如其中V3系列产品价格一降再降，用户会产生持币待购的想法并逐渐对其产品信心不够，致使用户对摩托罗拉品牌忠诚度下降。
以上就是我的一点浅薄分析，希望摩托罗拉能再被谷歌收购后恢复以前的荣光。
第四篇：摩托罗拉市场营销调查报告
市场营销环境案例分析报告
案例：
摩托罗拉手机面临的困境
摩托罗拉公司创立于1928年，世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝移动通信产品和解决方案，业务范围涵盖宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝移动通信让你随时随地联系到想联系的人、事物和信息。无缝移动通信最大限度地发挥了技术融合的力量，使通信变得更加智能、快捷、灵活，而且成本更低。
作为一家老牌通信巨头，摩托罗拉在通信业的地位毋庸置疑，摩托罗拉发明第一款手机开始，摩托罗拉见证了迄今为止的整个手机发展史，摩托罗拉无线电应答器被用于阿波罗11号宇宙飞船，摩托罗拉在对讲机的江湖地位更是不可动摇，一直是引领行业的风向标，并成了它最赚钱的一项业务。摩托罗拉一直引导时代的进步，从发明了无线电应答器，到全球第一款商用手机，第一款GSM数字手机，第一款双向式寻呼机，第一款智能手机，全球第一个无线路由器，以及著名的铱星计划等等。摩托罗拉2007年发布RAZR2手机（V8，V9，V9m）后达到历史最高点。
摩托罗拉的手机
1996年至2000年之间，手机市场一直是摩托罗拉、爱立信、诺基亚三个品牌在竞争。爱立信和诺基亚在进入中国市场之初，由于当时摩托罗拉占据市场主导，也基本上成为专业通讯技术的代名词，此时这两个品牌在品牌推广上采取了与摩托罗拉不同的方法，避开了技术方面的竞争。爱立信通过明星代言，在短时间内迅速提高品牌知名度，甚至在96-97年间有一段时间内超过摩托罗拉成为第一品牌。而诺基亚在进入市场之初，品牌影响力不够，产品线不如摩托罗拉丰富，但在推广中一直都注重塑造时尚有个性的品牌形象，并且
推出的每款机型都为精品，在市场上几乎都可以成为主流机型。如诺基亚5110，在当时就以高档的手机产品，中档的手机价格，创造了一个手机神话，市场份额急剧上升，最终在1998－ 2000年之间后来居上，成为中国手机市场的大哥大。
到1999年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二，市场占有率也进一步下滑，为了扭转不利的市场竞争局面，摩托罗拉经过3年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征，人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明确的定位和目标消费人群，因此，一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受，长此以往也稀释淡化了摩托罗拉的整体品牌形象。
2002年摩托罗拉再遭重创。2002年早期，摩托罗拉第一款可拍照手机就已经投放市场，然而，摩托罗拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手机。也就在这一年，尽管摩托罗拉在手机销量上依然位居全球第2，但是三星凭借高端手机击败摩托罗拉成为手机销售收入的全球第2。根据IDC的统计，2003年诺基亚在全球市场占有着近四成的手机份额，而摩托罗拉的占有率则从 上年同期的17.4%下滑到了16.5%；就在不知不觉中，手机排名发生了微妙变化。在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%.谷歌公司2011年8月15日宣布与摩托罗拉移动签署最终协议，将以每股40美元的现金收购摩托罗拉移动，总价约125亿美元，该交易已得到两家公司董事会的批准。2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧盟和美国批准。谷歌收购摩托罗拉后，摩托罗拉移动CEO大换血，丹尼斯-伍德赛德走马上任，他曾是谷歌美国广告销售副总裁，斯坦福法律专业出身，做过法官助理和律师，但硬件和软件技术都不精通。
注入谷歌基因的摩托罗拉移动已奄奄一息。在2012年前三个季度里，摩托罗拉移动的亏损急剧增长，达到了8600万美元、2.33亿美元、5.27亿美元。2012年8月12日，摩托罗拉移动通知全体员工，该公司将会裁员20%，并且关闭全球94个办事处中的1/3。具体到美国部分,摩托罗拉移动将会裁员4000名员工中的1/3，企业真正进入了停产的状态。近日摩托罗拉移动频频关闭地方官网，香港和台湾不幸中弹，欧洲、中东、非洲也被不同程度关闭。
2012年12月11日，谷歌旗下的摩托罗拉移动部门与新加坡公司伟创力达成协议，将天津的工厂出售给后者，而巴西工厂则以租赁方式将运营权转让给伟创力。天津和巴西工厂是摩托罗拉移动主要的工厂，这意味着此后摩托罗拉移动将不再制造手机。
分析：
（一）从市场营销微观环境的角度分析：
1、不思进取、研发不力
从2004年开始，摩托罗拉的发展势头开始减缓，诺基亚、三星手机等其他手机厂商的市场份额开始迅速攀升。许多用户都倾向于后两个品牌。而其他的品牌也都各自占领和瓜分着市场。不过在那时候，摩托罗拉依然犹如一位不可撼动的巨人一样，在通讯界叱诧风云着。随着手机发展的多元化，人们的视线也得到拓宽。早期的翻盖，黑白屏早已不能满足要求苛刻的人们，而且彩屏手机、照相手机也应运而生，而摩托罗拉却没有什么大的举动，机型普遍停留在中低端比较多，而高端机型较少。
2、产品雷同、创新不多
2004年V3几乎成为一个时代的标杆，在此之前摩托罗拉和三星等厂商在翻盖机方面都有自己的风格，但V3一上市立刻成为席卷整个行业的明星，彻底颠覆了当时人们对于翻盖机的观念和看法。但是无止尽的采用一种设计就好比在一棵树上吊死，而摩托罗拉众多的后续产品中有许多都采用了类似V3的设计，逐渐的麻木了用户，让用户产生了抵触心理。
3、产品配置低档不入流
自从被谷歌收购后，摩托罗拉一直在进行市场战略调整，没有推出新机型，尤其在旗舰机型上一直是空白。不像苹果手机和诺基亚、三星等品牌都纷纷推出旗舰机型，抢占高端市场。因此，在终端销售市场上，摩托罗拉的产品主要以中低端机型为主。高端市场难以突破，而中低端产品的价格又不敌国内厂商，所以不能吸引消费者。
4、系统软件千篇一律
摩托罗拉的彩屏手机，从V3一直到现在的V8，对系统软件的唯一感觉就是乏味、雷同、单调。V3的界面其实早就有了，但却一直沿用至今。虽然部分机型具备较高的DIY性，却只能被很小一部分用户所使用，大部分人都是老老实实的用着手里的手机，使用户产生厌倦感。
5、组织管理结构发生变动
注入谷歌基因后，摩托罗拉移动CEO大换血，丹尼斯-伍德赛德走马上任，他曾是谷歌美国广告销售副总裁，斯坦福法律专业出身，做过法官助理和律师，硬件和软件技术都不精通。而且经过公司拆分、股份稀释、重组改造等一系列变动，整个局势被华尔街投资人和职业经理人控制，摩托罗拉已经从产品主导变为财务主导型公司，失去了原有的基因。
6、诚信度受怀疑售后服务不到位
摩托罗拉的N76掉漆事件使摩托罗拉的诚信大打折扣，其他一些关于系统方面的问题也时有发生，使摩托罗拉的诚信度受怀疑。还有消费者投诉摩托罗拉的售后服务态度差，对消费者提出的问题不耐烦。这两个方面也使摩托罗拉的销量受影响。
（二）从市场营销宏观环境的角度分析：
1、政治法律环境：摩托罗拉参与国际贸易频繁，涉外贸易条约和法律条例比较多，在欧盟内的单一市场以及其他国家直接或间接的法律法规影响手机业务发展。
2、经济环境：由于经济全球化，金融危机导致整个经济环境紧缩。进入2012年，中国宏观环境和行业本身也出现了一定的变化。同时地震等一系列不可预知的突发事件令手机连锁行业出现了一些波折。国家宏观调控、物价上涨、自然灾害等宏观因素也对手机行业造
成一定的影响。
3、社会环境：随着人们生活水平的提高，收入的增加，人们的消费观念也发生了显著的变化。尤其是年轻一代越来越追求有个性、时尚和品牌。而手机消费者更是追求个性化，不仅仅将手机作为沟通工具，也有一种身份的炫耀，希望自己的手机在朋友中是最好的。但摩托罗拉却没有把握着消费者这种观念的变化，还是固步自封，没有突破创新，没有像苹果和三星那样不断推出新品满足消费者的需求，从而失去了消费者的支持。
4、技术环境：与摩托罗拉相比，诺基亚由于比摩托罗拉更迟进入中国市场，它更好的掌握了现在的消费者的心理，推出更换手机显示图案、下载手机铃声等服务，在技术上比摩托罗拉更进一步。而且随着科学技术的发展，手机技术的更新换代周期也越来越快，如果不能赶上技术的发展，就很快会失去竞争优势。而摩托罗拉就因为没有及时更新技术，推出新产品，才慢慢地落后于诺基亚、三星和苹果等品牌。
(三)败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统--铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
(四)营销战略失误
(1)迷失了产品开发方向
不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
(2)价格跳水快，自毁品牌形象
在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”.以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
(3)推广没有突出卖点的产品
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
(五)组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”.摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的'孤岛传统',外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
(六)滥用福利
当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业
相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。启示：
（1）摩托罗拉算得上是手机的“鼻祖”了，曾经风靡一时，而今天的摩托罗拉却陷了困境。一个企业的成功和失败是由多种因素造成的，与企业所处的环境也有很大的关系。摩托罗拉造成今天的局面更与他现在的环境密切相关。面对着众多强大的竞争对手，如诺基亚、三星、苹果等知名品牌的竞争，摩托罗拉没有及时采取积极的措施应对，而是满足于现状，没有认清市场的走向，不能满足消费者的需求，才导致了今天的困境。其实，诺基亚现在也面临着这些问题，如果他不早点采取行动和方案，积极应对，很有可能会重走摩托罗拉的老路。任何的企业都应该时刻关注企业周围环境的变化，及时采取积极的措施应对，企业才能长远地发展。
（2）企业不可以只满足于现状，要有居安思危的意识，时刻保持警惕注意市场动态的变化，不可以让竞争者有可乘之机。摩托罗拉的一个失败原因就是因为没有危机意识，等到竞争对手超越了才幡然大悟，进行亡羊补牢已经为时已晚了。所以企业一定要时刻保持危机意识。
（3）科学技术是第一生产力，一个企业的发展离不开科学技术的发展摩托罗拉由于没有及时更新技术，提高手机的技术水平，才被诺基亚和三星等品牌占了先机，抢占了市场。所以企业要发展必须得先发展技术，赶上潮流，要与时俱进。
第五篇：人才招聘策略
西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分，一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组(Strategy and Policy Group)，负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。
作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就，离不开西门子对人才的重视。他们不仅有一整套业界著名的人才培训体系，而且招聘体系也同样可圈可点。近日，记者采访了西门子(中国)公司人事部高级顾问胡春小姐，在西门子公司的会议室里，我们的交谈就从西门子如何进行招聘选拔这一话题开始。
西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分，一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组(Strategy and Policy Group)，负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。
一般化的招聘流程
记：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系?
胡：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息，现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。
西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ATS，西门子(全球)的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet。通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。
之后，我们会根据职位的不同，采取不同的方案。比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。
如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，我们就会先筛选简历，然后进行电话面试。我们会在电话里了解她们的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基本上以面试为主。
一个面试最长2个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行2～3次的面试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。
即便是这样，我觉得还是很难完全了解一个人，只有在真正的工作当中，才能体现一个人的实力。
西门子一般和员工签订3年的合同，根据我国《劳动法》，最长有6个月的试用期，我们就会在这6个月中进一步考核一个人。直到试用期结束，招聘工作才算是完成。
记：西门子的招聘计划是如何确定的呢?
胡：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门就开始考虑预算。公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人，这都是需要考虑的问题。然后，他们会把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来;接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况，分时段地把需要的人分批招募进来。招哪一方面的人、招多少人，是跟业务需要和每年的计划挂钩的。超出计划外的东西都需要上级部门批准。
记：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工作经验的人?
胡：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种人员的侧重点不同，招聘manager时主要注重经验、能力、学识等方面;招聘professional时更注重经验和专业技能;而学生没有丝毫经验，在学校学到的专业知识几乎没有多大用处，最主要的还是看能力，像创新能力、学习能力、组织协调能力等。相对而言，招聘的大学生多数属于技术类职位，而销售、市场类职位我们比较倾向招聘社会上有经验的人。
记：你们进行简历筛选时有什么标准吗?什么样的简历更能吸引你们的目光?
胡：这要根据职位要求来定。我们在发布招聘广告的时候都有具体要求，包括学习背景、学历、专业、工作经验等。筛选简历时，主要看应聘者的情况是否符合这些要求。
我们发现，有很多简历都存在问题。有些简历没有说清任何事实，你看完后不知道这个人以前干过什么、现在状况怎么样;有些简历过于简单，连联系方法都没留;有些简历却乱七八糟什么都放进去，比如小学的成绩单。
过于简单或过于复杂，都不是有效的简历。因为太简单，我们就了解不到这个人的工作经历;过于复杂，就使人觉得简历重点不突出，不知道他先想干什么。比较有意思的是，什么样的简历都有，甚至有人把她的婚纱照、艺术照和明星照都给寄过来了。其实，我们只是想招一个文职人员而已。
面试原则：More Eyes Principle
记：西门子的面试有什么原则吗?
胡：西门子强调多侧面、多角度地了解应聘者，大家在面试之后会进行交流，谈谈对这个人的感觉，什么地方比较不错、什么地方有待提高。西门子面试的时候遵循的是“more
eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交换不同的看法，最终形成一个共同的结论。我觉得这才是最重要的。
记：西门子面试时一般会问什么问题?有没有设定固定的问题?
胡：有一些固定的简单问题，比如要求他们做一个简单的自我介绍，说明自己学习、工作经历、以前负责过哪些项目、怎么做的、成绩如何等等惯例问题。还有就是了解他们每次变换工作的原因、现在为什么想来西门子工作、未来的打算和目标、期望的薪资是多少等等。这些都是常规问题，基本上问及每一位应聘者。
记：刚才您还提到一个常问的问题是：为什么选择西门子公司?我想很多公司也都会问这样的问题。请问，西门子主要希望通过这个问题了解什么?
胡：我想这和应聘者换工作有很大关系。尤其是2000年，IT、网络发展得很迅速，当时有很多人工作换得特别频繁，没有目的性地半年甚至两三个月就换一个工作。我们就会考虑应聘者是不是盲目地来到西门子，一两年后跳走，他们的忠诚度如何。要知道，西门子多的是工作了十几年的员工!
每一个公司都有自己的文化，但某种角度上来说又都差不多。有的人在某家公司经历了一些事情，觉得很茫然，跳到西门子;两三个月以后又很茫然地离开。我觉得这样的人就很有问题。
记：应聘者很可能会在回答问题的时候不自觉地美化自己，面试的时候如何有效地辨别他们的实际能力?
胡：我知道现在每一个人都会去准备面试，在面试的时候尽量展示自己最美好的一面。谈到识别，这涉及到面试的技巧和方法。
我们的招聘人员都是经过专业训练的，包括业务经理，都经过面试培训。比如说，了解应聘者的学习能力如何，你可以具体问他，你是怎么学习的，学过哪些东西，当时情况怎么样„„这样，细节的东西就展现出来了。
另外，对一个应聘者有几轮的面试，我们会从不同侧面考察他。比如，一个人在A、B、C几位面试者面前都夸大了自己，在不同的人面前说的话会有所变化。等我们几个人在一起讨论的时候，就会发现问题。
话又说回来，通过这些面试的方法、技巧并不能百分百之说明这个人合适这个职位，所以会有些人在试用期时被淘汰。
记：西门子招聘的时候会不会考虑应聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念?胡：有句老话说，是金子放到任何地方都会闪光的。一个优秀的人才在日本公司、美国公司很优秀，他来到西门子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适应这个环境，甚至在小范围内改造环境。
灵活多变的面试技巧
记：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的方法和经验吗?
胡：我觉得面试的时候很难去讲一些理念性的东西，只能从他过去的经验和行为去推测，将来他在类似的环境下会怎样做。我们经常会问应聘者过去实实在在做过的事情，当时的情形、有哪些环节、当时怎么想、怎么做的„„只能通过这些，来判断他过去的行为对我们现在的工作要求来说是积极的还是消极的，是否适合该职位。
记：你们的方法和建立Competency Model的行为事件访谈，似乎有相同的重点。不知道西门子是否也建立了自己的Competency Model?
胡：西门子(全球)建立了一个Competency Model，定义了17种Capabilities(能力)，比如主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。我们会针对每一个职位，定义出职位的Key Capabilities(关键能力)，也就是定义出招聘时主要的关注点在哪里。所有职位定义都会根据这17种能力定义来确定，它是基础。
记：除了一对一的面试，西门子还有没有现场模拟、小组讨论等方式?
胡：我们在时间比较紧张、应聘者比较多的时候会采用这样的形式。
不久前给一个业务部门招聘销售人员，一共是24个应聘者，我们分两天进行了两场招聘活动，一组12个人。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应聘者进行单独交流。
我们对销售职位定义了几个大方向的要求，比如主动性、沟通能力如何，是否具有成果导向的思维和团队协作的精神等，活动环节都是根据定义的方向设计的。
英文演讲主要考察他们的英文流利程度和表达自己观点的能力。其实，演讲能够体现一个人的综合能力。我们会看应聘者是不是过分紧张，英文是否流畅、能否很好地表达自己，是否善于借助表情、眼神、身体语言，并运用当时会议室里的工具等。
小组讨论的时候能够看到更多的东西。有些人可以带领整个团队进行讨论，能够分析清楚讨论的主题是什么、需要解决什么问题、能够达到什么结果。我们假设的情景有点像是荒岛逃生，当时有个人给我很深刻的印象，他表现得特别好，一直带领大家深入探讨。问题跟工作没有一点关系，但却特别能够体现一个人在团队当中是如何表现自己的。
接下来是角色扮演，看他们如何跟客户打交道、与客户沟通、怎么解决客户的问题。主要是了解他们的销售经验是否丰富，但是更重要的是看他们有没有销售的感觉，即sales sense。比如有人经验不足，但是销售的感觉非常好。他知道怎么跟客户接近，了解客户的需求，尽管他经验明显不足，但是表现出特别积极向上的感觉。经验可以积累，技巧可以学习，但是感觉凭借外部很难获取。
每一环节我们都有observers，就是观察者，给这些应聘者打分。活动之后我们会进行讨论，针对当天的12个应聘者提出一些意见。不见得分数最高的应聘者我们就会要，因为这只是表明他在活动当中表现特别好，不见得适合工作。
最后我们招聘了6个应聘者，这些人在所有的环节中表现都比较好，综合素质比较高，能够得到我们观察者的一致认可。
记：您觉得招聘对整个人力资源工作，甚至对公司而言，有多大意义?
胡：人才的重要性使招聘举足轻重，所以面试的时候，如果我看到一个特别优秀的人，自己都会特别兴奋。有时候一天面试七八个人，都没有遇上合适人选，就觉得特别沮丧。
我们常说的一句话是：人力资源管理怎样才算做得比较好?——就是把合适的人放到合适的位置上。第一步就是要招到合适的人。我们在做招聘时，更多的是考虑这个人在公司的长远发展。考虑人才长远的发展，也许就是招聘的意义所在。
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