公司竞争力调查报告

第一篇：公司竞争力调查报告

市场竞争能力分析报告提纲

市场竞争能力分析报告提纲

一、2010年经营状况分析

1、经营概况（销售额、利润及目标任务完成率、业绩增长率、新品销售额及销售贡献）

2、成本分析（工资总额及销售提成、销售费用、管理费用及变化情况）

3、整体销售情况及变化（区分材料销售和工程施工）

4、产品销售结构及变化

5、区域销售结构及变化

6、核心竞争能力分析（技术能力、品牌能力、管理能力、生产制造能力、营销能力、员工效能排序并对所选的前三位能力进行详述）

二、市场分析

1、市场需求分析（区域或板块市场容量、购买习惯等）

2、市场竞争分析（主要竞争对手概况，竞争策略，所占市场份额，主要竞品，新品及新技术，应对策略）

3、市场发展趋势分析

三、公司竞争能力分析（与历史情况及竞争对手比较）

1、产品竞争能力分析

（1）畅销产品详述；

（2）公司产品的优缺点；

（3）主要产品所占（当地或本板块）市场份额。

2、价格竞争能力分析

（1）与竞争产品价格的比较；

（2）市场对产品价格的接受情况；（3）价格变化趋势。

3、渠道竞争能力分析

（1）渠道政策（或业务模式）与竞争对手的差异；

（2）渠道设置（渠道数量、布局、实力）分析或业务能力分析。

4、品牌竞争力

（1）市场对“XX”品牌的认知分析（知名度、定位）；

（2）主要的市场推广策略比较。

5、服务能力分析

（1）供货能力分析；

（2）投诉处理能力与速度；

（3）客户忠诚度分析。

6、人员效率分析

（1）部门人员结构分析（年龄结构，学历结构，新老结构，销售额排名表）；

（2）人均生产率（人均销售额贡献）。

四、SWOT分析

1、公司优势

2、公司劣势

3、公司的发展机会

4、公司潜在的威胁

五、2011年的市场工作设想

六、建议及意见

篇二：队伍竞争力调研情况及分析报告 队伍竞争力调研情况及分析报告

自接到省公司关于印发《队伍竞争力督导工作实施方案》（一下简称“实施方案”）的通知后，根据实施方案的相关要求，明确了队伍竞争力督导工作主要任务，同时立即结合我公司的实际情况，针对队伍竞争力督导工作中的关键领域，灵活运用实施方案中提出的开展专项调研、进行制度梳理、开展岗位分析等方法开展了队伍竞争力督导工作。

一、队伍竞争力调研情况

我公司经过对省公司队伍竞争力方案中明确的关键领域及其他队伍建设方面的领域认真细致的调研，围绕提升公司核心竞争力，以董事长上半年经营形势分析会上的重要讲话精神为指导，紧密结合创先争优活动的广泛深入开展，以落实《2010-2011年人力资源规划纲要》和编制《人才发展“十二五”规划纲要》为抓手，从优化队伍结构、加大人才培养力度、完善人才工作机制等方面着手，开展深入调研，全面掌握和分析公司人才工作中的实际问题，通过调研发现，三门峡中支队伍竞争力方面的主要问题存在于以下几个方面：

一是缺少培训力量。缺乏精通业务、思路清晰、口齿伶俐的专职讲师人才队伍，尤其是非车险业务，缺乏培训，对公司的业务发展造成了一些被动的影响。二是人员素质有待

提升。首先是人员整体素质需要进一步的提高，人员和岗位之间的相互适应能力仍需要进一步整合，使员工能够更加适应岗位工作需要；三是部门人员工作的主动性、积极性、前瞻性及协调能力欠佳，对公司经营发展及正常工作造成不良影响。四是执行力建设还需加强。部分员工在工作中存在执行意识淡薄，执行能力不足，执行效果欠佳的不良情况，执行上级工作安排仍有散、懒、等、靠、推的不良现象。五是管理机制有待完善。主要体现在缺乏有效的激励机制。在队伍管理中，能否调动员工的积极性，提高工作效率，与是否建立一套健全的队伍管理激励机制有很大关系。六是干部队伍结构不合理。主要体现在学历看似不低，但是能力不够，整体综合素质不高。目前在职干部员工中，表面上看学历层次不低，实际上相当一部分是通过函授或电大等业余培训取得学历文凭，未通过系统脱产培训，学历能力不对等，文凭大打折扣，加之学习能力不足，知识更新缓慢，复合型人才匮乏。

二、下一步队伍竞争力方面的改进落实计划

人是第一生产力，队伍建设是发展之基，素质的队伍竞争力的力量之源，这个道理简单易懂。在接下来的工作中，我公司将保质保量的去抓好人才队伍建设工作，把人才放在能最充分地发挥作用的位置上，使人才在最佳时期充分发挥其才能，不仅看到某人在目前岗位取得的成绩，更要考虑或

观察其在另一岗位上可能取得的成绩，在比较中取得最大值，使人才作用效益最大化。逐步培养一支素质较高、专业技术能力强的才人队伍，努力实现人力分布与资源状况相匹配，引导队伍健康发展，促进队伍结构优化和能力提升，通过制定系统性和针对性较强的举措，强化落实，切实加强系统人才队伍建设，提升队伍核心竞争力。持续加大人才培养力度，特别是基层员工和窗口服务员工的培养力度，提升队伍整体素质；同时，继续完善人才工作机制，构建战略性人力资源管理体系。进而使公司经营管理、专业技术、市场拓展和窗口服务四支队伍建设得到持续推动，公司整体队伍竞争力获得显著提升。

三、队伍竞争力调研分析报告

保险业最终的竞争是人才的竞争，高素质的复合型人才是财险行业迎接挑战、提高核心竞争力并走向国际市场的必要和长期的准备。在接下来的工作中，我公司将着眼长远，按照实施方案的相关要求，为人才的成长创造良好的内外部环境，建立吸引和激励人才的绩效挂钩的企业机制和体制；通过培养与引进相结合的方法造就高素质的人才队伍，为保险从业人员提供各种培训和发展的机会；建立适合自身管理发展的、全面的、系统的、互动的人才资源管理与开发制度规范；建立专业人才储备机制，形成自给自足的内部人才供给市场；建立具有激励作用的、公平合理的工资、奖金、福

利待遇等内部分配制度。造就一批个人素质高、专业性强的复合型人才，全面提升财险队伍的核心竞争力。

提高行业竞争力，必须重视人才建设，全面提升保险队伍素质。十七大报告指出，转变经济发展方式，要“依靠劳动者素质提高”。对保险业而言，要实现健康快速可持续发展，关键在于有一支高素质的人才队伍。要着力培养以“服务大局、勇担责任、团结协作、为民分忧”为核心价值观，具有高度责任感、从业自豪感和光荣感的保险队伍，把保险业建设成为受人尊敬的行业。其中的重点，又在于进一步增强保险从业人员的社会责任意识，坚持保险业为经济社会发展服务，让最广大人民群众分享保险业改革发展的成果；在于大力弘扬保险业互助友爱，人人为我、我为人人的人文精神，把保险业发展与和谐社会建设、与人的自身发展紧密结合起来；在于培育保险业的专业精神，把保险业在灾害预防、风险管理方面的专业性体现在经营管理的各个方面。

提高保险队伍素质，重点应从四个方面入手。一是制定完善保险人才建设规()划。要在全面梳理保险业人才队伍现状的基础上，科学分析形势，明确人才队伍建设的指导方针、总体目标和主要措施。针对人才领域存在的突出问题，在构建人才教育培训体系，完善人才激励与保护机制，健全人才队伍管理体制等方面采取积极政策，形成有利于保险人才快速成长的制度体系。二是加强教育培训。建立监管部门、保

险公司、行业协会、教育机构多方联动的从业人员教育培训体系，把科学发展观要求和保险专业知识及时传递到每个从业人员。三是扩大人才队伍的来源渠道。既要立足自身，加快培养人才；又要扩大视野，着力引进具有较高素质和丰富经验的人才，特别是精算、法律、财务方面的人才，提高公司内控水平，完善公司治理结构。四是营造有利于人才成长与规范流动的环境。健全人才管理制度体系，在人才评价、使用、引进、流动、保障等方面，做到有章可循。用具有竞争力的人才政策最大限度地激发创造潜能，实施人才建设工程，有计划地培养一批经营管理和监管领域的业务骨干。把市场配置人才资源的基础性作用和人才宏观调控结合起来，科学指导、依法监管人才的合理有序流动。建立人员淘汰机制，坚决清理那些不讲职业道德的“害群之马”，净化保险队伍。

篇三：市场竞争能力分析报告

智高考竞争能力分析报告

一、2010年经营状况分析

1、经营概况（销售额、利润及目标任务完成率、业绩增长率、新品销售额及销售贡献）

2、成本分析（工资总额及销售提成、销售费用、管理费用及变化情况）

3、整体销售情况及变化（区分材料销售和工程施工）

4、产品销售结构及变化

5、区域销售结构及变化

6、核心竞争能力分析（技术能力、品牌能力、管理能力、生产制造能力、营销能力、员工效能排序并对所选的前三位能力进行详述）

二、市场分析

1、市场需求分析（区域或板块市场容量、购买习惯等）

2、市场竞争分析（主要竞争对手概况，竞争策略，所占市场份额，主要竞品，新品及新技术，应对策略）

3、市场发展趋势分析

三、公司竞争能力分析（与历史情况及竞争对手比较）

1、产品竞争能力分析

（1）畅销产品详述；

（2）公司产品的优缺点；

（3）主要产品所占（当地或本板块）市场份额。

2、价格竞争能力分析

（1）与竞争产品价格的比较；

（2）市场对产品价格的接受情况；

（3）价格变化趋势。

3、渠道竞争能力分析（1）渠道政策（或业务模式）与竞争对手的差异；

（2）渠道设置（渠道数量、布局、实力）分析或业务能力分析。

4、品牌竞争力

（1）市场对“XX”品牌的认知分析（知名度、定位）；

（2）主要的市场推广策略比较。

5、服务能力分析

（1）供货能力分析；

（2）投诉处理能力与速度；

（3）客户忠诚度分析。

6、人员效率分析

（1）部门人员结构分析（年龄结构，学历结构，新老结构，销售额排名表）；

（2）人均生产率（人均销售额贡献）。

四、SWOT分析

1、公司优势

2、公司劣势

3、公司的发展机会

4、公司潜在的威胁

五、2011年的市场工作设想

六、建议及意见

第二篇：公司核心竞争力

核心竞争力：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共

企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。

带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

例如：品牌管理及促销能力，品牌质量，信誉，团队合作

成本领先战略

一、定义：称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

二、根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

三、本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

四、企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

（6）培养技术人员

五、采用成本领先战略的风险主要包括

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响

差异化战略

差异化战略，是将公司提供的产品或服务差异化。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象（在机械业中声誉卓著）、技术特点（设备业中）、外观特点、客户服务、经销网络，及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

一、差异化战略适用于以下行业企业：（1）产品需求和使用多样化；（2）产品技术变革快；（3）产品差异化途径多。

二、差异化战略主要有以下类型：

（1）产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略。外面表现的品牌和形象的差异。

三、差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

四、企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

五、差异化战略的收益实施：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

六、差异化战略也包含一系列风险：

(1)可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

(2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；(4)过度差异化。集中化战略

一、定义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

二、集中化战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施专一化战略（成本领先战略），除具备上述外部条件之外，企业本身

三、具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

四、集中化战略的收益与风险

采用集中化（成本领先）战略的意义主要包括：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用集中化（成本领先）战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。

第三篇：增强物业管理公司竞争力

物业管理作为现代化城市管理和房地产经营管 理的重要组成部分, 是一个有着巨大发展潜力的新 兴行业, 其发展除了需要一个成熟规范的物业管理 市场外, 还必须有一批具有较强竞争实力且能够参 与市场竞争的物业管理公司。物业管理行业内部是 由单个物业管理公司构成的, 其发展状况的好坏直 接影响整个行业的发展水平。当前, 物业管理公司竞 争力普遍不高已成为制约物业管理行业发展的关 键。本文从建立物业管理公司竞争力的指标体系出 发, 在对天津市各类物业管理公司进行实例评价的 基础上, 提出了增强物业管理公司竞争力的对策研 究。

一、物业管理公司竞争力评价指标体系的构建 及评价方法选择

目前, 物业管理公司处于极其复杂的环境之中, 既有管理体制、政策法规、市场发展状态、经济形势

以及客户意识等外部因素的影响;同时也受企业经

营机制、管理方法、人员素质、服务手段、服务意识、经营规模、物业类型等内部因素的制约。这些因素的 变化都直接或间接地影响着物业管理公司的竞争能 力及长远发展。

为了客观、科学地对物业管理公司的竞争力进

行衡量和评价, 需要设计一套科学、完整并且能够从 全方位、多角度反映物业管理公司竞争能力的指标 体系和评价方法, 在遵循导向性与规范性、可靠性与 可行性、相关性与可比性三个原则的前提下, 结合物 业管理公司自身运营的特点以及未来的长远发展, 30

提出从公司财务状况、公司综合服务和无形资产三 个方面来构建物业管理公司竞争力的评价指标体

系。该指标体系共有1 个目标层, 3 大准则层、10 项 要素层和37 个指标因子构成。

(一)财务评价指标体系

作为物业管理公司竞争力指标体系的核心, 该 体系能够反映公司当前所处的市场状态、竞争能力

和财务实力、融资能力, 用来衡量公司管理水平的高 低以及管理绩效和资产运营的好坏。其由赢利能力 指标(营业收入利润率、资产报酬率、资本金利润率、资本金保值增值率、成本费用利润率)、发展趋势指

标(资金增长率、营业收人增长率、资本积累率)、偿

债能力指标(资产负债率、流动比率、速动比率、利息 保障倍数)和营运效率指标(应收帐款周转率、应收 帐款损失率)4 部分、共14 项指标因子构成。

(二)综合服务评价指标体系

该指标体系的设置在考虑公司经济效益的同

时, 兼顾公司经营过程中社会和环境两方面的效益, 因此由社会效益评价指标(物业完好率、维修及时 率、维修合格率、住户评价满意率)、环境效益评价指

标(安全环境指标、绿化环境指标、卫生环境指标)和 经济效益评价指标(房屋租金收缴率、陈欠租金收缴 率、物业管理服务费收缴率、人均利税率)3 部分、共 1 项指标因子构成, 从不同侧面反映物业管理公司 的服务质量和服务水平。

(三)无形资产评价指标体系

物业管理公司的无形资产在企业的经营过程中

起着特殊作用, 它可以更加全面地评价企业的经营 活动, 衡量其潜在的实力和竞争力。该指标体系由专 业人员能力(从事专业工作年限、受教育程度、员工

能力等级、专业人员比例、相对工资水平)、内部结构 能力(对内部结构的投资、对信息处理系统的投资, 支持人员的比例、企业文化状况)和外部结构能力(企业商誉、与业主的关系、企业形象)3 部分、共12 项指标因子构成。

在建立物业管理公司竞争力评价指标体系的基

础上, 选用层次分析法(A H P 法)对物业管理公司的 竞争力进行综合评价。对于一些重要但缺乏统计数 据的指标因子, 可通过德尔菲法(专家咨询法)进行 量化处理。

二、实例比较及天津市各类物业管理公司剖析

本文选取了天津市房管站转制的物业管理公

司、房地产公司下属的物业管理公司以及独立组建 的物业管理公司或合资型物业管理公司等3 个具有 代表性的物业管理公司进行分析, 得出房地产公司 下属的物业管理公司的竞争力最强, 其次是独立组 建的物业管理公司或合资型物业管理公司, 房管站 转制的物业管理公司的竞争能力最差。

结合上述评价结果, 对3 类物业管理公司的内

部运行机制作深人剖析:

(一)房地产公司下属的物业管理公司

目前, 这类物业管理公司主要对本公司开发建

设的物业进行管理, 采取计划价格和市场价格相结 合的机制, 初步做到了企业化经营。但是, 这类物业 管理公司是在一定背景下一定阶段的产物, 也存在 一些问题和不足。一是物业管理投人小, 难以形成有 实力的企业, 不足以创建名牌;二是开发商自办的物 业管理公司与开发商关系复杂, 管理混乱;三是这类 公司企业性质弱化, 远未达到现代企业制度的要

求。

(二)房管站转制的物业管理公司

这类物业管理公司主要服务对象是单位自管和

房地局系统直管的房屋, 虽然已经打破事业行政单 位的体制, 转轨为相对独立的经济实体, 但其管理性 质仍然是旧体制下的行政型、福利型物业管理公司, 存在服务意识落后、机制老化、人员臃肿且素质较低 等问题。

(三)独立组建或合资型物业管理公司

这类物业管理公司是专门从事物业管理经营的组织, 初步建立了现代企业制度, 在实施管理和提供 服务时能够按照市场规律的要求, 实行企业化的经 营和专业化、社会化的管理。该类企业与前两类企业

最显著的区别在于, 企业具有独立的经营自主权。从 长远看, 这类物业管理公司具有良好的发展前景, 其 竞争能力随着市场经济的不断完善和发展而越来越 强。

三、增强物业管理公司竞争力的对策研究

(一)外部环境营造

l、加快管理体制改革的步伐

在我国经济体制转轨期间, 要实现物业管理行

业的法制化、规范化运作, 就必须进行管理体制的改 革。在改革的过程中, 一方面应充分发挥政府在宏观 管理中的作用, 做好物业管理的各项政策法规的制 定工作和物业管理公司资信度的管理工作;另一方

面, 行业协会要制定“ 行约”、“ 行规” , 用来约束和规 范物业管理企业的行为, 同时也要打破行业垄断, 加 强各个物业管理企业之间的沟通与联系, 提高整个 行业的运行效率。、建立以招投标为核心的市场竞争机制

近年来, 虽然物业管理行业在我国有较大发展,但从行业整体来看市场化水平不高, 各物业管理公 司内部缺少有效的市场竞争机制, 严重影响整个行

业的发展。为此, 应当在物业管理行业中建立以招投 标为核心的市场竞争机制, 其优势在于: 一是有利于 企业提高服务质量, 创造品牌;二是有利于企业加强 成本核算, 赢得市场份额;三是有利于推动物业管理 行业的发展和市场的规范化运作。、建立健全相关的法律法规

物业管理是市场经济的产物, 保证物业管理行 业健康、有序发展的前提是法律法规的建立与完善,物业管理法律法规的不断完善应在明确各主体间权 利和义务的基础上, 努力做好以下工作: 一是前期从 规划人手, 制订相应的法规, 为将来物业管理公司开 展工作奠定基础;二是规范包括人住合同、物业综合 管理规定、住宅小区管理委员会章程、业主手册、公 司员工手册等在内的公共契约;三是确定纠纷处理 规章;四是建立房屋、设备维修基金的法规;五是建 立包括治安管理、清洁管理、收费标准等方面的制

度。、强化物业管理企业资信度的管理

首先, 政府主管部门或行业协会要依据服务范

围、服务能力、从业人员的资格水平等条件确定物业 管理企业的资信等级和评定标准, 并以条例或办法 的形式予以公布

。其次, 政府主管部门或行业协会可

以依据企业资信等级的评定标准, 在认真审查物业 管理企业综合实力的基础上, 做好物业管理企业资 信等级的评定工作。最后, 对于未达到资信等级的物 业管理企业要采取兼并或取消经营资格等手段予以 淘汰;对于资信等级较高的物业管理企业要予以积 极扶持, 树立一批品牌物业管理企业。

(二)强化内部管理、强化服务意识, 树立品牌意识

品牌作为企业无形资产的核心, 在企业的经营

发展过程中起着重要作用。因此, 物业管理公司应通 过提供高质量的服务, 使业主满意, 从而树立企业形 象, 产生品牌效应。主要做法有: 一是以规范化的服 务孕育品牌。规范化的服务是指物业管理合同的规 范化、物业管理服务内容的规范化以及员工服务行 为的规范化;二是引进CI 设计, 树立企业品牌形

象。、实现规模化经营, 走集团化发展道路

走规模化经营、集团化发展的道路是适应社会 主义市场经济发展客观需要的一种新型的企业发展 模式。通过企业间的联合, 实现优势互补, 发挥企业 的规模和群体优势。其优势体现在: 一是有利于企业 在微利经营中实现经济效益, 从而实现社会效益、环 境效益和经济效益三效合一;二是有利于加强对人 才的吸引力和凝聚力, 发挥人才优势, 提高物业管理 公司的市场竞争力;三是有利于拓宽企业经营领域, 实现企业发展的良性循环。、实现多元化经营, 拓展企业资金渠道

为了改变当前大多数物业管理公司亏损的现

状, 增加收人来源, 各物业管理公司可以在现行政策 法规允许的范围内, 利用自身优势开展多种经营, 广 拓资金渠道, 增加收人来源, 加强内部造血机能, 实 现利润最大化。物业管理公司在走多元化经营道路 的过程中, 必须立足服务于业主, 开发经营特色9 主 要做法有: 一是物业管理公司以所管物业为依托开 展综合服务, 大力发展零售、饮食等投资少、见效快 且与居民生活息息相关的项目;二是物业管理公司 可以根据自身实力开办一些经济实体。、提高物业管理人员的整体素质

物业管理公司必须始终把加强员工队伍建设作

为一项重要的基础工作, 通过各种形式, 开展不同层 次的职工培训, 包括上岗前培训、在职培训、专题讲 座、学历培训等, 在提高员工技术水平的同时, 也着 重抓好员工的思想作风、职业道德和服务态度, 并在 企业内部开展竞争, 优胜劣汰, 全面提高职工素质, 增强企业竞争力。另一方面, 也要注重从高校培养专 业人才, 可以在大专院校强化专业设置, 增设与物业 管理行业相关的专业。、推行物业管理的早期介人

当前, 大多数物业管理公司都是在项目竣工交 付使用后介人的, 这就给日后的物业管理工作带来 诸多问题, 如住房质量差、规划不合理、配套设施不 齐全等。物业管理的早期介人是妥善解决这些问题 的有效途径。物业管理的早期介人要求物业管理公 司按照“建设集中化、功能配套化、设备一体化、产权 多元化

”的原则, 提前介人项目的规划设计、建设施

工、竣工验收等各个环节, 严格把关, 使建设责任与 管理利益有机结合, 主动地做好建设与管理的衔接 工作, 使物业管理公司对未来所管物业有全面了解, 为以后管理做好准备。

6、利用现代化手段提高服务质量与服务效率 随着时代的发展, 新技术、新设备、新方法已经 越来越多地运用于建筑业与房地产业当中, 为了适 应时代发展的要求, 物业管理公司应在管理内容、办 公效率、人员素质、管理方法等方面引进成熟的科学 技术和现代化的办公手段, 从而提高管理的效率和 质量, 增强企业自身的竞争能力。

题图摄影: 姬培栋责任编辑: 朱梅白2

第四篇：公司核心竞争力塑造

公司核心竞争力塑造

八九点作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。我们就以八九点为例，挖掘企业核心竞争力的内涵。

一、战略

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向，八九点的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为中国服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于人力资源、组织结构变革，财务管理、营销体系建立等，并积极推进企业文化、信息化的建设。

此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。那么，企业的多元化该如何拓展呢？不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。八九点的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、猎头、出版、企业托管等多方向发展。

其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。八九点的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。

企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。八九点的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。

中期目标是迅速壮大顾问队伍。这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。今天的八九点虽然还不是咨询顾问数量第一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。

近期目标是目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。

第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。八九点实现目标靠对内、对外两大方式。对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定；“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全国十大杰出青年。当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人事、人力资源、人本

企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。

如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。

打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。

第三是职业生涯。八九点给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。

第四是建立学习型组织。学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。

企业有人则行，无人则止。那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠环境。公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；住宿是住标准间还是公寓；又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。

第二靠机会。企业是否能给员工提供不断提高的平台。工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。机会摆在那里，只要你有能力做就一定有你发挥的地方。

第三靠能力的培养。培养能力分为两个层次。第一个层次是技术路径。以八九点为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。第二个层次是领导路径。指从大业务员到管理者再到领导者。这是综合能力的培养，境界的培养。不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。

第四靠薪酬留人。八九点的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。

三、企业文化

企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。

有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

我曾去过一些企业，看到到处都是不同的口号、标语，都是发动大家写出来的真心话。我觉得这比没有强，比抄来的强，但是还很不到位。因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有口号都贴在墙上作为信条，我们要做的是如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线。一个企业需要坚持的东西其实就那么几条，而不是几个条或上百条，而这些需要坚持的东西，一定要跟我们的行业特征有关，跟我们的追求和愿望有关，跟从业人员的基本特点有关。

八九点倡导合作，创新，诚信，敬业的企业精神。合作，首先要相互认同，这是基础。其次，一定要明白蛋糕原理、利益机制。一个团队的每个成员都能充分意识到，有公司才有我，有大家才有我，得不到这份，会得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

创新。每个企业千差万别，你不创新能行吗？每个企业的要求也不一样，所以我们在客户那里一定要创新，对外的个性化服务加强，以满足客户的不同需求。

诚信。我们对客户要诚信，对员工也要诚信。举个例子，两个企业A和B各自都想招聘两名大学毕业生，每个企业准备的总投入也是一样的，两人共24万元。A企业采取的办法是两个人一个月各5000元，一年各6万元，两人共12万元，剩下的12万元谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万，另一个人可能拿到6万。B企业采取两个人一个月各1万，一年各12万，两人共24万，没有业绩奖金。假如这4个同学是一个班的，优秀的同学可能就去A企业了，两个相对认为能力差一些的人可能就希望去每月挣1万的B企业了，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。有些企业家也想成为A企业，但并不容易。有能力的人为什么会选择A企业呢？因为它有口碑，有诚信，大家相信它关于奖励的承诺会兑现。这说明企业一定能够从长期坚持诚信中得到好处。

敬业。敬业的表现一个是内在的，一个是外在的。在企业发展的不同阶段，有不同的敬.业表现。维护公司声誉、帮助公司改进管理、具有成本意识都是敬业的表现。

企业文化的核心部分一一理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。八九点的文化不仅仅是理念和口号，它已经深深地渗入到了日常的管理和行为当中，并且有一整套措施来推广和保证。

首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如八九点实行了轮值经理负责制、管理看板等管理方法，每天通过晨会、管理看板等多种方式进行公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等传播，有效地促进了内部的信息交流与沟通。

然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如我们可以把总经理办公会改成高层管理委员会会议。高层管理委员会由总裁及公司核心骨干组成，在高层管理委员会上投票时，包括总裁在内每人投一票。每月一次的高层管理委员会会议贯彻了八九点民主决策和交流沟通机制。

另外，如首问负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

活力营活动，为全体员工提供了一次交流的机会。导师制，使每一名新员工都有一位导师，为新员工提供行为上的指导、业务上的帮助，保证新员工尽快融入公司文化中。

如果说优秀企业需要有一个好的文化理念，那么卓越企业则不再问理念是什么了，而是要问这些理念坚持了多久？有多少员工能够比较一致地阐述这些理念？希望我们的企业理念坚持100年不变。“润物细无声”正可谓是企业文化作用的最好概括。

企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。企业唯有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力

第五篇：公司的核心竞争力

公司的核心竞争力

企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。

一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。

核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。

如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预

算一样争取核心竞争力。我们曾经略微地谈过这个问题，鉴于这个问题非常重要，我们要谈得更加深入一些。