教练型领导实践计划Taction（精选）

第一篇：教练型领导实践计划Taction（精选）

教练型领导实践计划（Taction）

一、什么是Taction?

Taction是久享盛名的国际品牌课程“教练技术123” 系列的第三阶段，指教练型领导实践计划，英文全称为“Technology in Action”，缩写为Taction。教练型领导实践计划（Taction）为公司2000年引进的版权课程，也是公司的核心品牌课程。教练型领导实践计划（Taction）在中国已经发展10年，已经成为业界最具知名度和影响力的训练品牌。教练型领导实践计划，顾名思义是个实践的旅程，不是传统意义上的课程。T-action目的是把教练情绪资本CT1、CT2的两个阶段学习真正深化，知行合一，化为有效的行动、良好的习惯和突破性的成果。在生活中實踐，活出卓越，成為領袖!

二、为什么要走Taction?

Taction是一个综合性的架构，在为期三个月的实践中，参加者会与来自不同的行业的专业人士，在教练技术的基础上，锻炼新一代教练型领导之必备素质。要点一，“教练技术123”是一个完整而系统的设计，在CT1中强调醒觉、发现和体验，在CT2中强调选择、行动和蜕变，Taction强调的是在生活中实践，在教练和团队的支持下使实践更系统、更有效、并富有激情地创造每一天，创造卓越成果。经过十多年的运作，Taction已经久经考验，成为目前最能有效带给

学员价值的系统之一。要点二，经过CT1和CT2的学习，参加者已经学习和锻炼了九点领导力的部分内容，即CT1主题中的信任、共赢和负责任，CT2训练中的激情、承诺和付出，你将在Taction中继续锻炼九点领导力这六点内容，同时重点学习九点领导力中三个新内容：即感召、可能性和欣赏。要点三，Taction支持参加者整体提升并有效地达致理想的企业效益。当中包括人本教练管理系统、企业营运系统、企业品牌内涵、感召营销应用、情感资

本建立。

人本教练管理系统：是协助企业运用教练技术于管理的专业系统，全面提升企业管理架构及员工心态素质，是促进企业可持续性成长的引擎。企业营运系统：行之有效的教练系统帮助发掘、培养、运用教练资源，通过教练技术激发人力资源，增值人力资本。企业品牌内涵：提供协助有效传播及强化企业文化的解决方案，使企业愿景、使命和价值观上下同心执行。发挥企业文化的力量，赋予企业品牌的生命力。

感召营销应用：用强有力的 “感召”协助你创造无限可能性，使事业与生活

质量迈向卓越。情感资本建立：提升可持续的情感经营能力，在企业腾飞中感受人际力量，在温馨家庭中品尝成功喜悦。要点四，在Taction中，您将同时结合学习的教练技术理论，锻炼教练技术： 强化团队与个人的目标设定，创造超卓业绩和成果。深入了解及体验不同型格客户及如何教练他们。配合九点领导力，有效运用九大领导技巧。

运用人本教练模式教练客户运用调适性领导力理论组成一个高效、有创意的团队。

运用逆境商数技巧教练客户超越生活及工作中的逆境。

360度回应工具检视领导力的提升方向。

要点五，Taction全面关注一个人的心态、行为和成果三方面变化。心态：内心充满自信和平静，与其它人相处得更好，认识自已拥有的庞大能

力，同时更能给别人空间。行为：更懂得选择该做的事去做，做的过程中更多乐趣和效果，每天所做的更能带引自已达到成功快乐人生的目标。成果：成为一个教练型领导者，喜欢真相，接受失败并喜欢创造成果，用成果说话。（后面附Taction案例：华宝杨明恭从对事到对人。）

三、Taction最主要的内容和构架是什么

Taction包括三个精心设计的周末训练、专题工作坊、生命计划、“拉阔爱”大型公益活动、小组会、周计划和教练电话等架构。

首周末：感召的力量。

感召力（Enrollment）是领导力的最高境界，是在没有权力和金钱等厉害关系下的一种影响力。在实践活动的环节中，让你透视、领悟与训练一种真正的领导力，一种无法抗拒的领袖魅力。让你检视自己的人际关系指数，检视过去的自己在与人交往中一贯持有的心态，让你发现阻碍你成功的关键性因素！发现你取胜的心智模式，从而修炼出更宽广的胸怀，使你支持到自己在以后的人生道路上取得更大的事业成果，获得更为幸福的家庭生活。

第一部分

感召力是领导力的最高境界，是在没有权力和金钱等厉害关系下的一种影响力。在实践活动的环节中，让你透视、领悟与训练一种真正的领导力，一种无法

抗拒的领袖魅力。

一个人是否成功要看有多少人愿意跟随。

第二部分

让你检视自己的人际关系指数，检视过去的自己在与人交往中一贯持有的心态，让你发现阻碍你成功的关键性因素！发现你取胜的心智模式，从而修炼出更宽广的胸怀，使你支持到自己在以后的人生道路上取得更大的事业成果，获得更

为幸福的家庭生活。

中周末：外展内省可能性。

一个人的潜能通常都会受到限制，因为你不知道如何才能调动自己最大的积极性而创造出最大的可能性。本次周末通过特定的环境让你在24小时内突破极限，让你发现自己莫大的潜能，透视未来的光辉前景，让你拥有一种久违了的成就感，从而树立了自己能够取得更大成就强大信心！令你发现，成功原来如此简

单！

尾周末：欣赏的力量。

你会发现真心的你，发现你心中的那位英雄！你在那里？你要往哪里去？透视你自己在怎样过你的人生！你一路都在付出，无怨无悔！在这个特定的安全环境中，你可以完全地开放你自己，让爱浸润你的心灵，修复你内在的伤痛！让你重新获得新生命的力量，获得爱与被爱的能力。有回应才有动力，有爱才会有活水的源泉！在这里，你会邂逅你的心灵知己-----真心的你——真心英雄，让你又

一次获得向前奔跑的力量。

管理教练（MCC）工作坊。

当繁杂的工作接踵而至时，您是否整日忙、乱、累、烦？当突发的问题接连不断时，您是否觉得自己整日像救火队员？当目标的执行遇到瓶颈时，您是否为无法突围而身心疲惫？管理者成为管理教练，将使企业及管理者在以下几个方面获益：销售业绩、经营利润、目标达成率、降低资源浪费、有效解决问题等。你将在这里掌握教练技术的基础和精髓，尝试去教练你的海星，锻炼你的教练技术并支持你的海星有更大的突破，并学习如何把教练技术运用到管理中去。

九型性格教练（ECC）工作坊。

九型人格（Enneagram），又名性格型态学、九种性格。它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高执行力。九型人格不仅仅是一种精妙的性格分析工具，更主要的是为个人修养与自我提升、历练提供深入的洞察力，与当今其它性格分类法不同，九型性格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不受表面的外在行为的变化所影响。它可以让人真正地知己知彼，可以帮助人明白自己的个性，从而完全接纳自己的短处、活出自己的长处；可以让人明白其它不同人的个性类型，从而懂得如何与不同的人交往沟通及融洽相处，与别人建立更真挚、和谐的合作伙伴关系。你将在这里了解你的性格，并学会如何让你突破自己的性格限制。同时你通过掌握的九型人格工具去探索你的海星的性格，接受你海星的性格，并改善和提升你们之间的关系。

逆境商数（AQ）工作坊。

近来企业管理领域出现个新的名词AQ(adversity quotient),中文为“逆境商数”，它主要是指当一个人面对逆境时的挫折承受能力与反逆境的能力。不可否认，特别是作为一个企业的管理者，在前进的途中不可能总是一帆风顺的，难免会经受不同程度的困难与考验，当遇到逆境时如何去战胜是一个管理者必备的素质。AQ高的人，当面对突然袭来的逆境之时，虽事先尚未知晓也毫无心里准备，但总会保持冷静的头脑去弹性面对，从逆境中找出最佳的问题解决方案——逆境中尽显卓越。AQ低的人，当面对突然袭来的逆境之时，则会有畏缩、恐惧的心里，不知如何去应对，更多的是满腔的怨言——但到头来问题仍然存在。那么如何才能提升自己的AQ呢？你将在逆境商数工作坊中拿到指引。

生命计划（Life Plan）。

是生命中一次重要的人生计划。在为期约108天的行动中，您要根据自己的目标和个人的状况，把个人或企业的发展规划和个人的成长计划结合起来，制定一个具有挑战性的行动计划。计划书中寫明在T-action期間你設定要達成的重大理想目標，包括三個方面：

第一、个人管理(Personal Achievement): 在以下的项目里承诺去创造突破，在每一个项目里列明目标、行动及承诺创造的成果三项内容。在工作、生活和学习三大重要領域，設定三個月的重大理想目標，例如:業績加倍、開演唱會、找回失散多年的某個重要人士、創造親密關係、升職…等，透過你的行動計畫與小組、教練的有力支持，創造你個人的精彩

成就。

1、工作（事业、财务、招聘、团队、市场等）

2、生活（家庭、人际、感情、健康、休闲等）

3、学习（心智、特长、读书、外语、技能等）

第二、他人成长(Enrollment): 作为参加教练型领导实践计划（Taction）的成员，成為別人的IMO，透過對這世界付出的承諾和行動，感染你身邊的人看見自己生命的價值，並選擇進入教练技术的学习，讓更多人在生命中投入熱情，將付出、貢獻的精神傳承至下個Taction，影响更多的人受益并活出领袖力。感召更多的人成长，这正是成为一个教练型领导的精髓，这正是一个建立起全新且更有生产力的习惯及行为模式的好时机，不是基于限制，而是基于您对您真正潜力的深刻体验及欣赏。

第三、社会服务(Service): 成為以身作則的付出者，對象是去服務「人」，在首週末前找到自己的服務對象，例如:某某養老院、孤兒院、盲人…等機構，每個星期都可以安排这样的服务。透過關心與付出給社會上有需要的陌生人，讓更多人得以感受到有愛、有

付出的理想世界。

另外，在中週末後，当班的“Taction”团队将会履行一次“拉阔爱”大型社会服务公益活动。所以你可以提前做引发工作。在准备“拉阔爱”活动中，你将充分提

升引入（Enroll）能力。

在Taction期间，Taction小组每周有一次2个小时的会议，还有周计划和

教练电话架构支持。“Taction”将会是你这辈子最淋漓尽致、也是最令人兴奋的一个旅程，再次恭贺你进入108天持续发现及突破的行动实践。Taction就是代表Excellence（卓越）。您是否已准备好承诺于那些对您重要的目标？与那些已在他们的生命中有着非凡成就的人并肩，一起为您自己定义

出一个卓越的新标准？

Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world.Indeed, it is the only thing that ever has.不要懷疑一小群有承諾的人是否能改變這個世界，事實上，他們是唯一改變過的人

Margaret Mead(1901-1978)

邀請承諾於突破自己、活出精彩的你，和我們一同走上領袖之路~ 活出真我、創造成就、貢獻世界

第二篇：郎平,教练型领导的五项关键行为

郎平，教练型领导的五项关键行为

2015-09-07 周万亮 智学明德 智学明德

智学明德

微信号 excelland

功能介绍 智学明德是中国领导力开发的领先品牌，是国际著名品牌项目“领越®领导力”、“4D卓越领导力”中国合作伙伴。创始人徐中博士领衔翻译了《领导力》《领导梯队》《领导力教练》《领导变革》《哈佛商学院领导力教学手册》等10多部名著。

一个伟大的教练，一个伟大的领导。

2015年9月5日、6日，一个平常而又特别的周末，女排世界杯进入最后的争夺。第一天下午，中国女排和俄罗斯女排强强对决； 第二天傍晚，中国女排经历日本魔鬼主场的考验。

笑到最后的都是中国队，都是郎平。笔者观看了两场比赛的全程直播，感触良多，尤其是从领导力和教练的角度，有着诸多发现。

领导力是什么？领导力是动员大家为了共同愿景而努力奋斗的艺术；领导力是带领他人和组织到达从未到达过的地方，做他们从未做过的事情；领导力是超越平凡成就卓越。

教练是什么？根据国际教练协会的定义，教练是一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。

1关键行为1：以身作则，率先垂范。有怎样的教练，就有怎样的队员，急躁的教练会让队员无所适从。2004年雅典奥运会决赛，暴跳如雷的卡尔波利输给了面带微笑的陈忠和。

本次世界杯，郎平指挥非常平静，无论对俄罗斯比赛第一局从领先对手9分到被追成22平，她没有慌张，只用一个“三点换两人”就解决了战斗。

对日本队的比赛，第一局相对轻松获胜，后三局令人窒息。日本队的韧性和主场非锣非鼓的喧嚣声将比赛推向了白热化，郎平仍不为所动，以“我为主”，鼓励队员专注打好每一个球。当主裁判判罚连接而队员有异议时，郎平示意不要介意，迅速回归比赛状态。

“如果教练平静，队员也会平静，这样的队伍很可怕”，这是国际排联官方摄影师、意大利人毛罗的评价。“平静中拨动人们的心弦才是真正的力量”，郎平的平静给了队员动力，给了对手压力。俄罗斯主教练马里切和日本主教练真锅政义略显急躁，一次又一次地挑战鹰眼，大多以失败告终。

“猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”大文豪苏东坡如斯！大教头郎平亦如斯！

2关键行为2：共启愿景，以终为始。愿景是指向未来的、激动人心的画面或景象。站在最高领奖台上凝视国旗的升起和聆听国歌的奏响，不仅是运动员的最高愿景，也是教练员的最高愿景。

中国女排拥有世界冠军的血统，亚锦赛、亚洲杯、大奖赛都只是她们的磨刀石。郎平胸怀梦想，同时鼓励弟子们一分一分地拿、一局一局地打、一场一场地赢，积小胜为大胜。如今，中国女排终于在世界杯中夺冠，郎平成为世界上集冠军队员和冠军教练于一身的第三人，带出世界冠军的愿景成就了队员，也成就了教练自身！

当记者采访女排队长曾春蕾，在比赛惊心动魄让人喘不过气来的时候，是怎么与队友沟通的？她说：就是不泄气、不放弃、咬住！她们渴望胜利渴望圆梦！

3关键行为3：挑战现状，排除万难。本次世界杯，中国队临阵折损三员大将，其中含队长兼主攻手惠若琪、副攻徐云丽，她俩几乎是中国队前三位的得分点，这给教练和队员造成的压力可想而知。

回顾当时的艰难处境，郎平表示：“因为当时出了一些状况，自己也非常着急，一下就给憋那儿了。但是后来想了想，还是自己先要面对，才能做好球员的工作，然后才能面对这些比赛，一场一场来。”教练员非常迅速调整了心态，并帮助运动员调整了心态，不怨天、不尤人，既来之则安之，接纳现实直面现实。

郎平之所以伟大，因为她挑战现状排除万难，将50%的战斗力发挥到100%，最终解决了战斗！0:3输美国后，3:1逆转韩国、塞尔维亚，3:1力挫俄罗斯、日本，这是对领导力的极度挑战，也是对教练技术的极度挑战。

4关键行为4：激励人心，增进信任。接替惠若琪队长要职的曾春蕾，首战塞尔维亚打了两局仅得1分，再战美国首发三局也只有4分进账，郎导信任她；副攻颜妮前两场发挥欠佳，郎导仍信任她。无论哪个队员扣球失误了、发球出界了，郎导在场边都是鼓励的眼神。冠军颁奖仪式后，所有接受采访的队员几乎都提到郎导对她们的鼓励和信任。

郎平自己对本次比赛总结说：比赛的第一阶段是最艰苦的，我们分别找年轻队员谈话，因为她们突然被‘扶正’了，压力很大。老队员则是又想多承担，又不知道怎么承担。朱婷想要多承担反而弄巧成拙。大家乱七八糟的，每个人都想做好，但又没能特别冷静下来。当时是咬着牙楞顶下来，后面第二阶段大家也觉得只有这样了，必须互相理解、互相信任、互相弥补，只有这一条路。所以我觉得第二阶段那三场球的对手虽然是弱队，但我们基本上找到了自己的感觉。第一阶段觉得好像队伍练了一年的东西突然就没有了，后来我们想了一下，还是一个心态的问题。于是我们就鼓励队员，要相信自己的东西。虽然我们人员上有损失，但是必须要相信队伍今年的进步，大家努力找到状态，把自己的东西打好。

戏剧性的一幕是：当中日比赛到第四局赛点24:21时，郎导将有伤在身的老队长魏秋月换上场，让她与队友共同战斗、迎接胜利，既是对“坚持”的褒奖，也彰显郎导的潇洒和淡定！

5关键行为5：因材施教，使众人行。郎导接手本届中国女排后，实施“大国家队”战略，广征天下英才而教之，“朱袁张”的崛起让人眼前一亮。

让主攻手朱婷接受亚洲锦标赛、大奖赛、恒大俱乐部的历练，前排强攻、后排进攻等遍地开花，本次比赛几乎场均得分都在25分左右，成为当之无愧的本届最有价值球员；

95后小将袁心月死磕俄罗斯，替补半局夺下7分，勇立奇功；

同是95后小将张常宁从沙排进入国家队后，在发球、进攻、一传等方面全面进步，在惠若琪缺席的情况下，扛起了重任；

85后老将颜妮老树开了新花，利用自身优势，愣是将俄罗斯冈察洛娃、科舍洛娃等两米左右“高娃”们都拦蒙了。

每个队员都是独特的，郎导因材施教，使每一个队员的潜力得到释放。

一个伟大的教练，也是一个伟大的领导！

第三篇：教练型的领导艺术

教练（coaching），这种激励潜能、提升效率的技术，以往多为体育界所用。近年来，经过西方企管专家学者的悉心研究与实践，已成为欧美企业家提高生产力最新、最有效的管理技术。教练如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。

教练型领导智慧课程是欧美一批杰出的企业家在进入知识经济后，在领导及带领支持员工朝向企业愿景目标，开启员工的智慧潜力，创造企业核心竞争力方面的经验及智慧的总结。教练型领导智慧课程提供了一种提升领导力，让企业领导成为企业教练的有效技术、工具和方法。

教练时代——来临，《财富》1000强企业中，80%以上都在其内部推行教练式的管理方法，用以提升企业绩效；未来的领导者，最重要的素质将是激发员工积极性和创造力，即——教练型领导者。

教练这门管理技术是以人本管理基础，如何在实际应用中发挥教练的艺术，掌握更多的教练工具，从而在实际中训练别人如何做事、帮助下属成长，带出能够独挡一面、忠心耿耿的做你左膀右臂的管理人员，如何成为一个解决问题的高手，平衡生活，快乐工作是本课程的目的。

《教练型领导智慧与艺术》培训提纲

主讲老师:平衡智慧讲师团

课程受众: 总经理、企业中高层管理人员、核心团队成员及储备干部 课程时间: 2天

授课方式: 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑

课程背景：

教练时代——来临，《财富》1000强企业中，80%以上都在其内部推行教练式的管理方法，用以提升企业绩效；未来的领导者，最重要的素质将是激发员工积极性和创造力，即——教练型领导者。

教练这门管理技术是以人本管理基础，如何在实际应用中发挥教练的艺术，掌握更多的教练工具，从而在实际中训练别人如何做事、帮助下属成长，带出能够独挡一面、忠心耿耿的做你左膀右臂的管理人员，如何成为一个解决问题的高手，平衡生活，快乐工作是本课程的目的。

教练（coaching），这种激励潜能、提升效率的技术，以往多为体育界所用。近年来，经过西方企管专家学者的悉心研究与实践，已成为欧美企业家提高生产力最新、最有效的管理技术。教练如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。

教练型领导智慧课程是欧美一批杰出的企业家在进入知识经济后，在领导及带领支持员工朝向企业愿景目标，开启员工的智慧潜力，创造企业核心竞争力方面的经验及智慧的总结。教练型领导智慧课程提供了一种提升领导力，让企业领导成为企业教练的有效技术、工具和方法。

课程收获:

让参训人员有如下收获：

1.教练科学基础——融合系统思考技术、快速学习技术、项目管理和以 NLP为基础的心理学技术； 2.系统深入的学习——课程六模块环环相扣、主题分明，每个模块聚焦一种能力； 3.生活化应用教练——独创教练神奇应用，手把手的教练流程，整合技巧，即学即用； 4.体验艺术之美——不仅教授技巧，更通过演示和辅导，让您掌握教练的艺术。

课程大纲：

第一部分 教练领导艺术的科学基础

1.知识经济下企业领导人面临的挑战，引导创造力及解决问题能力（教练的核心精神）2.大脑研究的发展，教练的科学依据；如何建立亲和关系； 3.教练流程——教练框架结构；奇迹式的问题； 4.为什么教练有效？

第二部分 教练领导神奇的应用框架

1.亲和关系：快速让对方认同，这是教练过程顺利进行的保障和基础 2.成果约定：教练成果约定

3.聚焦目标：找到开始行动的方向和目的地——画出愿景；

4.行动步骤：潜意识和意识的联结；有效问问题的方式——引发对方思考，指向目标，创造体验。5.嘉许鼓励

第三部分 教练领导实用工具箱 1.A-B的基本教练模式； 2.四象限技术，发现多种可能性；

3.时间线应用，更广义的找寻解决问题方法；

4.利益相关者模型——全面系统的思考，创造新的共赢方案 ； 5.导师桌工具——发现自身强大的资源，有效做决策； 6.过去、现在、未来的优先选择； 7.超越内心抗拒的教练方法。第四部分 教练领导团队教练工具箱

1.激发团队愿景工具——运用逻辑层次工具，创建所有人都全情投入的共同愿景 2.团队系统思考教练工具——头脑风暴、平衡轮、……

3.团队最佳决策模型——善用教练工具，成果导向的决策方法练习

4.团队反馈和建立亲和工具——在团队中建立融洽气氛，避免内耗，提升效率 5.激发团队创造力工具——迪斯尼策略、掌控之旅……

6.团队使命探索工具——运用各种工具如逻辑层次平衡轮等，创建团队使命宣言 第五部分：教练领导艺术提升

1.五个原则：肯定原则/资格原则/动机原则/变化原则/选择原则 2.心智模式：了解人的思维方式，为良性沟通打下基础 3.深度聆听：以同理心倾听的方式掌握对方的问题点并取得认同 4.奇迹问题：教练最关键的能力。促进对方思考，得出自己的结论 5.清晰区分：分辨演绎与真相，让大家看到事实 6.反馈模式：给予对方另一个看问题的角度 第六部分：导入教练文化，成为教练型领导 教练应用艺术持续学习模型学习是成就事业的基石 1.2.实践计划

第四篇：教练式领导

教练式领导

命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是——我教你做。

首先，教练式领导要“教”。那就要做内行，正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。而且不仅要教怎么做，还要教为什么。只有这样，才能做到管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。

其次，教练式领导要“练”，要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特·斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比·奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。

同时，教练式领导要打造团队。要用人之长发挥每个员工的优势，并做到一加一大于二。最重要的是把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。

而且，教练式领导用胜利来激励员工。著名橄榄球教练比尔·沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。

教练式领导最伟大的特征，是不断追求卓越。他们的最终目的不是赢得比赛—就像伟大的企业家不以利润为目的—而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔·鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯·隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。

教练式领导既关注个人成长，又重视工作绩效，因此很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现：教练式领导是最少被使用的领导方式，很多领导者说没有时间做教练。其实，最主要的原因应该是没有能力吧——做教练，不是那么容易的。

教练式领导首先要教

做教练，自然有教有练。如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。

韦尔奇曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。

不只是韦尔奇在这样做，据通用电气中国首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介绍，如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。

台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名的管理专家主讲，而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。

作为国内创业型企业家的代表，柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。

柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。1996年，柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。通过讨论，其他的人也获益良多。

教练式领导要会问

柳传志用了很多方法教练下属，上面提到的送书、面谈等只是其中很小一部分。不久前流传的一封柳传志给杨元庆的信件，帮助我们学习到教练式领导的重要方法——提问。

这封信很短。从信的内容看，它是2004年联想收购IBM个人电脑业务以后写下的。信中对杨元庆多年来的成长和努力表示了认可，并提出了自己对核心领导层的要求。在信的末尾，柳传志表示要多支持杨元庆的工作，建议他进一步找出自己的优点和缺点，明确希望从联想那里得到什么支持，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信件以两个问题结束：

1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

可以看到，两个问题都是开放式的，既没有隐含的答案在里面，也不是用简单的“是”或“否”就可以回答。实际上，教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。

惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。

孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”

事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。

提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。

在实际工作中，很多领导在日常的交流中获取被教练者的信息。在联想，柳传志把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年中，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。

提问是一门艺术。在GE中国，所有高管的领导力课堂上都被安排了教练课程，指导这些高管如何做一名成功的教练。课程通过现场演示、角色扮演、案例学习等方式，给高管们展示一些工作中可能发生的情况，比如有员工表示不喜欢现在的工作，想换个工作；有员工觉得现在的工作太难了，有的不知道未来的职业发展方向等。“课堂上，高管们也是被教练者，我们把问题提出来，让他们看老师如何解决。在切身体会到教练式领导的好处后，这些高管们就会在工作中也使用这些方式，成为教练式领导的忠实支持者。”戴一楠说。

教练式领导要设定目标

除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。

施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。

施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。

目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式，很多成功的教练式领导者都深谙此道。孙振耀认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

如何设定目标？孙振耀将目标管理分拆成以下四个步骤：

首先，设定目标。目标的内容要兼顾结果与过程。这是根据岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定的。

其次，被教练者要自己制定工作计划。其中最重要的内容就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。

第三，定期进行进展总结。由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验。

在实际操作中，像惠普这样有完善目标管理体系的企业并不多，很多公司将绩效考核与目标管理结合起来，也对员工士气起到很大促进作用。

在联想，员工每年年初都要向部门领导交一份中长期发展规划，如果规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工；如果员工的规划与领导对他的定位不一致，双方就要坐下来沟通。联想认为，不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。通过这种方式，联想的每位员工都能获得个性化的目标设定和考核标准，也大大促进了员工的主观能动性。

教练式领导要与培训体系结合

孙振耀在惠普任职的时候，曾经开玩笑对同事说：“我能够掐算出某人在他的职业生涯中，可以晋升到哪个层级。”刚开始，同事们对他的话半信半疑。几次验证过后，大家信了，向孙振耀询问原因。

孙振耀的方法很简单。他告诉同事们，评价一个经理人有多大的发展空间，不是看他的业务能力有多强，而是他有多强的教导能力。“教导能力强的经理人，下属能够得到较快成长，即使他获得了晋升，原有的业务也不会明显缩减。相反，如果一个经理人只能做事却没有教导能力，他的下属永远接不上班。这样的经理人，也就不得不长期在前线做下去。”

在这里，孙振耀所说的“教导”，既包括意识形态的激励，也包括工作技能上的培训。实际上，只有当员工发现自己的成长方向以后，培训体系才开始发挥作用。在很多成功将教练式领导方式推广到整个企业的公司，都将教练与培训等人力资源管理机制很好的结合，实际上就是将员工主观能动性的激发与实际的工作技能培训合二为一，在提高员工能力的同时，真正为企业带来实际价值。

在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排他在培训发展中心的学习。据戴一楠介绍，自从培训发展中心投入使用以来，这里每周的课程都排得满满当当的。

她还讲了一个将教练与培训结合的典型例子。研发中心金融工程师Bob一直表现出色，加入到“加速成长（Acceleration Program）”项目中。该项目的主管找到Bob，确认他愿意往更高的方向发展，愿意付出更多的精力和时间在工作上。直接主管为他量身定做了培训方式，用18个月的时间将Bob从金融工程师培养成地区经理，而正常情况下晋升到这个职位会需要3至4年。

在麦当劳中国，教练的工作和干脆和升职直接挂钩：如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。因此在麦当劳，教练—培训—继任的链条环环相扣，推动着教练式企业文化的形成。

不过，并不是所有人都有职业升迁的愿望。对本职工作非常满意的员工来说，教练式领导应该怎么去做呢？

戴一楠认为，员工是否有潜力要看他是否愿意成长。也许他不一定要做其他员工的领导，但他至少要对自己本职工作负责。如果一名员工表示很喜欢现在的岗位，公司就会安排他在这个岗位上继续深造，不断训练。也许五年以后，他已经成为这个领域的专家。“这个时候，我们说他的潜能已经被开发出来了。”

第五篇：塑造教练型组织的实践(一)

塑造教练型组织的实践

（一）文/刘明轩

企业作为一个自组织系统，其本身的发展是依照企业成长的规律而逐渐成长的，是始终在混沌与秩序的交替进行中前进的。混沌与秩序的转换周期，决定着企业成长速度的快慢。对于稳定、快速成长的企业，其混沌的时间较短而秩序的时间较长。反之，则企业的成长速度较慢且不稳定，甚或因混沌期过长而死亡。如果一个企业在其发展成长的过程中，能够运用有效的管理思想、方法和工具，使得混沌期时间尽量缩短且褒有更长的秩序期时间，其产生的结果就是使企业拥有了强大的自我解困、自我新生和自我创造的能力，最终成就企业基业长青的基因。

对以通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM、宝洁、爱立信等为代表的世界知名企业的研究表明，这类企业都具有教练型组织或亚教练型组织的组织特征，GE即是其中的一个典型代表，这也正是对被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇所说的：“伟大的CEO是伟大的教练”这句话的最佳诠释。而另一个教练型组织的代表则是IBM。IBM的“人才新干线”培训计划，就是生产“教练型团队”的有效培育体系。

因此，塑造教练型组织的目的，就是为了使整个企业持续拥有强大的创造力和活力，进而提高企业整体的核心竞争力，以使企业获得持续、稳定、快速发展的结果，这也是企业咨询和企业培训的最高境界。

教练型组织不仅是学习型组织管理理论的落地，更是通向企业管理的最高境界——文化管理的最后一个阶梯。而这一个阶梯，却恰恰是被许多企业在企业文化建设的过程中所“忽略”的，这也正是这些企业的文化建设最终大多仅仅是停留在初级阶段甚或某一种形式上而没有真正落地、文化管理成为了遥不可及的乌托邦的重要原因。

而要将企业塑造成教练型组织，就必须首先将企业的管理团队打造成“教练型团队”。只有不断地将企业的领导者和管理者培训成教练，才可以让这些教练去带动组织的每一个单元，沿着共同的愿景与目标前行，并通过一致的行动，反过来促进和加速共同愿景与目标的达成与深化。那么，什么是教练型组织？教练型组织有哪些特征？如何在企业中打造教练型团队，并通过教练型团队成就教练型组织？

教练型组织及其特征

教练型组织最简单的描述，即是：教练型组织是具有内部教练机制的自组织系统。教练型组织的组织特征主要表现在：

① 教练理念蕴含于企业文化之中。

② 组织内的管理者普遍具有教练的思想和行为，高层管理者大多是企业教练；

③ 教练思想和技术在组织内得到了推广与普及；

④ 建立了内部教练保障制度（即为确保组织内部的管理人员成为教练，并运用教练技术为企业增加利润、改善效益、提升业绩，逐步塑造教练型组织而制定的一系列规章制度）； ⑤ 建立了内部教练的培育体系（即组织内如何培育教练的一整套计划及进阶的机制）；

如何在企业中打造教练团队，并通过教练型团队成就教练型组织

企业教练的思想和技术起源于80年代的美国。在八十年代全球进入知识经济之后，以通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM、宝洁、爱立信等为代表的一批世界知名企业就开始探索在企业内部培育教练。经过20多年的探索、实践和总结，已经形成了一套行之有效的方法。但这套有效的方法却无法在中国的企业中照搬或套用，为什么呢？笔者认为，其中最根本的原因有四：其一，我国的企业缺乏信托责任的基础。这与欧美企业是建立在信托责任基础之上的职业经理人制有着本质的区别。而教练理念中特别强调的就是（信托）责任；其二，我国绝大多数企业都还没有塑造出明确的企业文化（而不是企业的文化）。教练理念与企业文化是一种相辅相成的关系，即教练理念根植于企业文化，反过来又促进和加速企业文化的落地；其三，我国绝大多数企业的员工整体素养与欧美（包括日本）的企业相比，相去甚远。我国大部分企业员工的整体意识和素养基本上还是农民意识和小市民素养，而非是如欧美企业基本是产业工人；其四，欧美企业比较强调个人价值的体现，而中国企业则比较强调个人绝对服从于上级和整体（中国80/90后的年轻一代，这一点已经几乎消失殆尽）。源自文艺复兴的现代西方文化中存在着根深蒂固的思辨思维，而在中国的传统文化中，“习惯于被告知”远大于“自我思辨”，而教练式管理之所以能起作用，正在于促动当事人思辨能力的提高及满足人们内在的、成就感的潜意识需要。由于教练理念强调的恰恰是在充分尊重人的基础上，如何让团队中的每个个体充分体现其个性、发挥其智慧和价值，是一种针对管理对象的个性与特点的“针对性管理”、“人本化管理”，因此，在欧美企业中推行教练的理念、方法和技术，相比于中国的企业要容易推行的多；其五，东西方文化中存在的信仰和契约精神的差异。在西方的文化中，人们具有普遍的、明确的共同信仰，契约精神普遍存在于西方民族的血液之中，而在中国的文化中，最缺乏的恰恰是明确的、普遍认同的共同信仰，契约精神也是中华（汉）民族血液中所普遍缺乏的。有其改革开放以来政府在引导国民的社会价值取向方面的偏差和政策性失误，契约精神在如今的国人身上更加成为了“稀罕之物”。

基于此，在中国塑造教练型组织、打造教练型团队，就必须首先是（企业）文化与理念先行，并通过制度的建立来保障教练理念的根植与推行，然后才是对自上而下的各级管理者进行教练技术的培训，并通过建立内部教练的培育体系和保障机制，才能最终得到“组织内的管理者普遍具有教练的思想和行为”这一结果，进而使“教练技术在组织内得到推广与普及”成为现实。

[小案例：上述顺序是笔者及合作伙伴在自2004年起多年的企业咨询和顾问当中应用企业教练的实践所总结出的一套方法。应用这套方法的一个实例：2007年8月开始，由笔者当初所在的团队将之应用于广东佛山伊丽莎白美容连锁机构，结果是，该企业当年最后四个月取得的业绩是前8个月累计业绩的2.34倍，取得了业绩1.23亿的佳绩，是其原定目标的近2倍。]

因此，我们在塑造教练型组织的项目中所采用的步骤是：

第一步 文化与理念先行，并培训管理者；

第二步 建立推广教练技术的保障性制度；

第三步 通过（我们的）教练跟进与辅导，使经培训的管理者成为具有教练思维和教练行为的管理者；

第四步 透过这些教练型管理者运用教练方法与技术教练和辅导下属，在企业中推广和普及教

练理念及教练技术。

第五步 建立内部教练的培育体系和内部教练保障制度；

文化与理念先行

这里的文化是指企业文化，而理念则是指教练的理念。之所以要将“企业文化”和“教练的理念”这两者区辨开来，是因为：任何一个企业的文化是从其成立的那天起就开始逐渐形成并存在的、独有的、而且是被大多数员工已经默认了的。即便是在企业的变革过程中必须要进行企业文化的重塑，也绝不能拿一个外来的、与企业已经存在的文化毫不相干的一套文化硬性灌输。硬性灌输的文化，其结果只能是如人体器官移植一般，要么是被彻底的排斥，从而导致企业陷入混乱，要么是被接受而焕发新的生命活力，延续并增强企业的生命。而企业作为一个自组织系统，一般又往往具有自救功能。当外来文化无法被企业所接受时，便会被企业所抛弃，重新回到起点，结果当然是企业为此付出了沉重的代价。因此，文化与理念先行，目的是通过重塑企业文化的过程，在其中嵌入教练的理念。教练的理念只有根植于企业文化的土壤之中，才能生根发芽、开花结果。因此，我们在实施塑造教练型组织项目时，首先是通过重塑企业文化开始。主要有两种情况。

一、对于还没有形成统一且明确的企业文化的企业，则运用企业文化教练项目的流程，通过教

练引导与指导，在促动全员参与的基础上，协助企业塑造出真正适合企业的、且被绝大部分员工认可的企业文化，而不是通过通常的咨询套路，替他们写出一份企业文化。同时在此过程中适度导入教练理念，特别是针对中高层管理者进行管理教练基础的培训，使这一群体率先感受教练式管理的效能。随后，在逐步将企业文化落地的过程中，将教练理念和技术通过逐层培训渐次渗透，并引导出后续内容的实施。

对于已经建立了企业文化的企业也需要进行“重塑”，只是和前者相比，要简单的多。这个阶段的重塑，主要是引导管理层及部分普通员工代表对既有的企业文化进行集体反思，真正的目的是要使得在原有的企业文化中“无缝”地嵌入教练的理念，使之成为促动员工活力的新的企业文化的一部分，然后再从管理教练技术的培训开始，有上而下、逐级分层进行。

二、无论是第一种还是第二种情况，其中都必须要做的一件事，就是运用“突破的三大法则”中关于“过去、现在、未来”的教练技术，引导企业员工真实地看清企业的现状与过去和未来之间的真实关系，进而激发出变革的需求和积极参与的动力。这一环节是整个项目最关键的环节（我们称之为“开门环节”），也是最见教练功力的地方。这个环节做好了，后面就比较容易了。

在教练型组织的塑造过程中，首批管理者经教练培训后的教练跟踪辅导，决定了教练技术在组织中能否快速推行、以及能否将教练进行到底，而且，这个实践过程也是为之后建立内部教练的培育体系和内部教练保障制度打基础的过程。

小贴士：澄清一个不恰当的概念——教练文化

时下有不少培训机构在宣传打造教练型组织时，都会同时附加上“打造教练文化”的概念，其实这是不恰当的。所谓的教练文化是不能单独作为一种企业文化形态的。企业如人，每个人各具特性，企业也是如此，每个企业都是由不同个性的老板和众多不同个性与文化背景的人所组成的，因此，每个企业的企业文化都必各具其特点。同质企业的差异，本质是企业文化的差异。既然如此，我们如何能够用同一套方法或技术，去打造相同文化的企业呢？而且这个提法本身就是与教练式管理的思想相悖的。教练式管理本就是根据不同管理对象而采用不同的管理方法的“针对式管理”。因此，准确的说法应是“蕴含教练理念的企业文化”或者“教练型组织的企业文化”，如此，才能既体现出一个企业在引入教练系统后，与其他同样引入教练系统的企业，因企业文化的不同而表现出的差异性。