事业部改革过程中企业文化转型的探索及实践

第一篇：事业部改革过程中企业文化转型的探索及实践

事业部改革过程中企业文化转型的探索及实践

摘 要：本文对改革过程中企业文化的转型，思想观念的引领、管理方式的变革和发展模式的转型等进行了评价和分析，明确了企业文化建设效果评价，在事业部改革中将企业文化转型与企业管理有效融合方面进行了积极有益的探索。

关键词：事业部改革；企业文化；转型；实践；

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02

随着国家整体改革的进一步深化，国有企业市场化的改革力度将不断加大，统一开放竞争有序的现代市场体系将加快完善，军工企业也将面对更加激烈的市场竞争环境。从原来的“独此一家别无分店”，由国家定需求、下任务的计划管理，到面向市场摸爬滚打，靠质量、品质、品牌竞争赢得市场，谋求发展，改革的深化和管理的变革，必然需要企业文化的变革和转型，需要思想观念、管理理念、经营方式、发展模式等方方面面的变革。如何通过企业文化的转型，加强对思想观念的引领、管理方式的变革和发展模式的转型，将是军工企业在新时期企业文化建设中面临的一个重要课题。

一、加强舆论宣传，引导观念转变

在思想建设方面，结合事业部各阶段工作进展、遇到的困难和问题，从事业部制管理知识的普及开始，先后推出《转变观念是推进发展的前提》、《单位发展与员工意识》、《以新的高度和视野推进事业部发展》、《关于机关在事业部改革中定位的思考》、《事业部长要算经济账》、《事业部发展要做好“开源”和“节流”两篇文章》、《事业部长要正确处理六个关系学会“弹钢琴”》等相关的知识介绍和论述文章，并开展“机关在事业部改革中定位的思考”、“实现文化转型，实现事业部与员工共同发展”等专题讨论，引导事业部树立市场意识、竞争意识、经营意识和成本意识，引导事业部员工树立与事业部发展模式相适应的市场观念意识、竞争意识、经营意识和成本意识，为事业部各阶段工作开展创造了良好的舆论氛围、促进事业部员工思想观念的转变。

二、以职业经理人为目标，培养事业部长引领发展能力

作为事业部的“首长”，在事业部改革中，事业部部长无疑是一个非常重要的角色。事业部长转型是否成功，直接关系着事业部的发展走向，关系到事业部能否在市场的风雨中经受洗礼并茁壮成长。关注事业部长队伍的成长，就是关注事业部的成长。

在组织建设方面，给事业部长充分的授权，并将事业部部长的成长目标定位为“优秀的企业家”、“合格的职业经理人”，要求事业部部长要具备企业家的素质，要有做大做强的雄心。

由于事业部管理机制逐步推进，各事业部在新旧机制转型方面的进程不同，各事业部自身业务和与市场衔接度不同，以及事业部长适应新角色的能力不同，各事业部的业务发展、经济运行和经营管理等方面发展不平衡。为指导事业部长快速成长，我们定期举办事业部长交流会，请事业部长谈思路、谈方法，探讨问题、交流心得，并连续推出《事业部长要算经济账》、《事业部长要正确处理六个关系学会“弹钢琴”》等多篇论述，为事业部长处理面临的各种问题指引方向。我们还连续推出以“强化事业部主体责任意识”、“如何做好事业部经营管理”、“如何抓好事业部内部管理”等为主题的事业部长访谈录，专题报道，发掘和交流事业部长管理的经验和心得，为其他事业部提供借鉴和指导，帮助他们解决遇到的困难和问题。

这些工作，有力地促进了事业部长的成长，也是事业部在成长过程中少走了很多弯路。更重要的是，我们通过这些导向性的文化建设活动，为事业部长们灌输了先进的管理理念，养成了良好的管理习惯。

三、加强队伍建设，强化行为塑造

在队伍建设方面，富于事业部在队伍管理上的自主权，并帮助各事业部建立岗位体系，实行事业部内部干部竞聘和员工全员聘用合同制，在事业部完成了通信、武器领域的三级主管设计师选拔试点工作，并逐步在所内其他事业部推广，健全了事业部人员流动机制和员工发展通道。

四、推进科研体系调整和机关改革，为事业部发展创造良好“外环境”

重构科研生产组织管理架构。将科研生产组织管理职能逐步下放到各事业部。建立调度新体系，调整科研生产计划管理、任务下达、过程协调与管控方式，外协责任主体转移，除技术外协外，均由事业部自主决定。

推进机关改革，在组织上体现为职能融合、机构合并，人员减少、职员精干；职责定位则调整为牵引发展、统筹监管、服务实体三个层面。

五、企业文化转型建设效果评价

（一）新的观念逐步树立起来了

1、发展的主动性强了――由被动执行为主动谋划

比较事业部运行前后的发展，我们可以明显地感到，各事业部自主谋发展的主动性明显增强，由原来的“被动等任务、埋头干型号”，变为主动适应市场、积极开拓市场、用心发现并引导市场，并按照市场需求谋划和推进相关领域的业务发展和技术提升，相应调整和完善事业部内部管理和队伍建设，取得了显著的进步。

2、市场意识强了

从这几年的情况看，事业部员工的市场意识大大增强了，“人人讲市场”、的氛围逐渐浓厚，“客户即是市场”成了大家的共识。除了事业部专门组织人员进行技术论证和市场开发外，事业部的员工出差也都额外带着任务，关注、跟踪和引导用户需求，及时把用户的新需求、新信息带回来，并与用户建立密切的联系，与综合管理部门相互配合，尽力拓展市场。“开源”收到了较好的效果。

3、成本意识强了

各事业部在成本上更加注意精打细算――“处处讲成本”。除了事业部在制度和管理上控制成本外，事业部员工要地成本意识显著增强，并在自己工作的每个环节、每项工作中都自觉地把成本理念贯彻其中。

比如原材料元器件采购，在满足要求的前提下，更加注重性价比，并尽量采取批量采购的方式，以减少采购成本。设计师进行材料和元器件选型，不再为高等级是选，“只买对的、不买贵的”；设计评审的把关作用得到更多地重视，以最大程度地确保设计方案的正确性，减少设计更改，控制质量成本；批产意识也增强了，采用批量试验、批量投产的方式被更多地采用，以提高效率、减少成本。在外协中“只提需求、不问价钱”已成“明日黄花”，多方考察比价比对，能集成的集成，能借用的借用，“拿来主义”成为产品实现方式的多种选项之一。

4、机关部门围绕产业发展“牵引、统筹、服务”的意识强了

确立了“牵引发展、统筹监管和服务实体”的机关工作定位，并按照产业布局和发展的需要对机关整体架构进行了调整。随着事业部改革的深化，机关管理部门精细化管理、服务发展的意识显著增强。

（二）事业部自主发展的能力强了

1、建立了适合事业部自主发展的管理体系

各事业部建立起了自己的科研生产管理体系和市场开发体系、人员使用和激励机制，特别是建立了一支技术加市场的市场开发队伍、研发设计能力较强的技术开发队伍和作风细致、严谨的测试试验队伍。

事业部把产品研制生产真正当作自己的责任，主动意识显著增强了。以前是“要我做”，现在是“我要做”，以前是一味“等”、“靠”，等主管部门安排、靠主管部门协调，现在工作要主动策划、进度要主动推进、发展要主动思考，遇到问题要主动协调、主动跟进。

2、市场拓展能力增强，科研生产任务有了较大增长

事业部的科研生产任务比往年有了较大增长，有的事业部不仅注意满足用户的需求，还注意开发用户潜在需求，巩固了原有用户方的市场，还通过积极拓展产品功能和上下游链条、扩展产品应用领域、开展互利共赢的合作开发等方式，开辟了新的领域、开发了新的市场。

3、经济效益显著提高，为所的整体发展提供了有力支撑

事业部的经济效益有了大幅度增长，2012年成立的8个事业部，年收入增长、最低的约8%，最高的达到66.3%，平均增长率达到了36.61%，利润增长平均达到18.74%，人均收入平均增长9.67%。

六、结束语

企业文化转型不仅涉及机制体制的调整，还涉及企业组织管理模式、整体组织管理架构、人员管理机制、内部激励机制等方面的发生变化和调整，也必然带动发展模式和人员观念的调整，如何在管理模式的变革中将企业文化建设与企业管理有效融合，将是我们面对的一个新课题。

参考文献：

[1]Dennison，D.R.（1996）.WhatistheDifferencebetween；

[2]Schein，E.H.（1992）.OrganizationalCultureandLeadership；

[3]Brinkman，R.L.（1999）.TheDynamicsofCorporateCulture；

[4]侯贵松，《企业文化怎么落地》；

[5]常智山，《塑造企业文化的12大方略》。

第二篇：以事业部改革推动经营转型v3（共）

以事业部制改革推动经营转型

-----记重庆银行、九江银行事业部考察学习

银行的管理模式普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构和条线型结构相结合的矩阵化管理方向演变。而事业部制已成为国内外银行的主要管理模式。当前建立事业部制管理模式，是实现我行战略规划的关键一环。为此，我行安排相关人员赴重庆银行、九江银行进行了考察、学习。

重庆银行基本情况及其事业部制管理

重庆银行成立于1996年，是西部和长江上游地区成立最早的地方性股份制商业银行。2016年末，资产总额3731.03亿元，存款2295.93亿元，贷款总额1467.89亿元。下设136家分支机构，员工总数达4023人，并先后在成都、贵阳、西安设立了25家分支行。

小企业信贷中心是重庆银行较早探索事业部制管理模式的业务线条。2007年12月，该行成立中小企业业务发展中心和微小企业贷款部，试点探索中小企业业务事业部制独立运行模式。负责全行中小企业业务的战略规划、制度设计、资源配置、产品研发、市场推动等工作。2009年，在微小企业贷款部基础上成立独立持有营业执照的小企业信贷中心（即微贷中心）。2010年1月成立中小企业业务评审中心，与中小企业业务发展中心合署办公，全面负责中小企业授信业务评审工作。目前，该行3000万元以下的信贷业务（不含消费贷款和信用卡）均由小企业信贷中心办理。经过近10年的探索、运行，小企业信贷中心已成为该行事业部制管理模式的典范，具有“人、财、物”的权利，相当于一级分行。其事业部制架构如下图：

此外重庆银行在个人零售业务、公司业务、金融市场业务上实现了条线化管理，并建立了准事业部制管理模式。如：房地产金融部、贸易金融部、教育文化金融部、医养环保金融部等。这些准事业部均是全行利润中心，实行单独、自负盈亏考核；不承担公司线条的管理职责，依托于总行的公司信贷管理部和业务评审部。

九江银行基本情况及其事业部制管理 九江银行成立于2000年11月，目前下辖12家分行，传统支行180家、社区支行和小微支行98家、在岗员工3476人。截至2016年末，资产总额2305亿元,各项存款1491亿元,各项贷款余额729亿元，全年实现利润总额21.7亿元。

九江银行的小企业信贷中心也是该行较早采用事业部管理的部门之一，也是在微贷的基础上发展而来。2006年9月与国家开发银行贷款中心合作，成功引进德国IPC技术，正式成立了微小企业”产品部；2010年5月小企业信贷中心正式开业，实行事业部管理，是集营销推动、产品研发、贷款审批、风险管理、中后台支持保障为一体的“分行级机构”。2015年该行设立了29家小贷中心分中心，贷款余额达到了19亿元，由于人力成本等因素，微贷业务发展受到制约，转而发展线上业务，同时将行内额度在4000万元以下的业务划归小企业信贷中心。其事业部制的管理架构与重庆银行小企业信贷中心类似。

除小企业信贷中心外，该行的金融市场部、国际业务部、票据中心等部门也采用了事业部制管理，同时在事业部制管理中融入了条线化管理。

重庆银行、九江银行事业部管理特点

纵览两家银行的事业部制具有以下特点：一是，小企业信贷中心事业部都是在微贷的基础上发展起来，并逐步推广到零售部、金融市场部、公司业务部。二是，两家银行均按照业务条线设置事业部，将条线管理融入到事业部制中。三是，给予各事业部充分授权，以FTP为基础采用经济利润作为考核目标。四是，公司信贷部下按照产业分别设立了不同的准事业部。五是，新设立的事业部以差异化、智能化的科技创新金融产品和服务为主。

我行事业部制的建设情况

2015年初我行引进小贷技术，成立了“邢襄小贷中心”，打造专业小额信贷团队。同年我行聘请德勤公司为我行做了战略规划，将条线管理引入我行，并将对各条线逐步实现事业部制管理作为战略规划的关键一环。2016年我行将小贷中心作为试点，在运营中逐步搭建了“邢襄小贷事业部”架构，2017年正式对小贷中心实行了事业部制考核。

2017年初，我行为加快信贷结构调整，弥足全行在小企业信贷业务（尤其是1000万以下资金需求）服务中的不足，采用“部室+支行”模式设立了普惠金融事业部，加快我行事业部制管理的落地。同时省联社“管理会计平台”即FTP(资金转移定价系统）的上线，为我行事业部制考核提供了强有力保障。邢襄小贷事业部和普惠金融事业部将成为我行事业部制管理的试验田。

对我行事业部制建设的启示和建议

通过对两家银行事业部制的考察，我们对事业部制有了更深刻的认知，对于如何搭建和搭建什么样的事业部有了明确的方向。通过考察，我认为我行应以“两体两翼，六核驱动”的战略规划为核心，大力推动条线型事业部制的建设。一是，事业部的设置应按业务性质（或产品）来划分。目前我行的总体规模不大，分支机构主要集中在邢台地区，还未实现跨地市经营，且各支行的规模较小，每家机构的区域影响力相对较弱。若按区域将每个支行划分为事业部，不利于总行的整体管理，并造成资源浪费。按业务性质（或产品）来划分事业部，与我行现行的条线化管理切合度高，可以避免业务部门与支行之间交叉管理和内部无序竞争。比如：个人金融部向零售事业部转型，统领全行个人、渠道类业务；微贷事业部负责全行小额贷款业务等。同时按业务性质划分事业部，对于我行调整业务结构，业务迅速做大，资产规模扩张等具有较大促进作用。

二是，给予各事业部充分、适度的授权

“集中决策、授权经营”是事业部制最核心的特征。“集中决策”就是指总行在战略上对各个事业部进行统筹的调控和监管；“授权经营”则是指各个事业部进行独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。

总行要给予事业部职责相匹配的资源授权和风险授权。从责、权、利相匹配的角度出发，事业部是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。事业部与其职责相匹配的授权包括在总行的战略框架下制定经营目标和经营计划、对已分配到本部门下的资源进行自由支配、内部员工的任免权和薪酬制订权、对本部门业务的经营决策、新产品开发及推广等具体经营管理权。风险授权是指为事业部设置风险控制指标和止损限额等。事业部重在经营风险，其内部本身亦存在前、中、后台，中台是根据总部的政策和标准着重处理业务层面风险，在满足总部风险管理政策的前提下实现风险资本调整后的经营利润最大化。总行风险控制部门重在控制风险，制定风险政策和风险标准，着重处理战略层面风险，关注重大的金融**、行业变化、突发事件等异常情况对商业银行产生的影响，发现风险讯号、揭示风险程度、解释风险内涵、报告风险状况、发出风险预警，提出风险处置和风险转移的对策，供行领导决策，为前台事业部解难。并根据战略目标，通过资本配置手段和授权授信体系，引导事业部处理业务层面风险。

三是，事业部建设应坚持前、中、后台相互独立、相互制衡的内部控制原则。

事业部制改革的实质就是将前台业务部门作为利润中心加以管理，同时适当给予事业部与其职责相匹配的资源授权和风险授权。尽管事业部以前台业务部门为基础组建，但是事业部仍然包括个性化的中后台。所有共性的不可分摊的中后台机构应设立在事业部之外，例如涉及全行范围的战略层面风险控制、财务规划、人力资源管理、审计等由总行直接控制，负责制定统一的政策标准和技术标准。但是个性化、单独服务于各家事业部的中后台机构应内化到事业部内部，例如业务层面的风险控制、财务管理、人力资源管理、行政事务等尽量设置在事业部内部，对这些个性化的中后台职能要分级授权。总行应保持对事业部内部的中后台机构的控制力，对事业部内部的中后台机构宜采用双线报告制，但在行政上应隶属事业部，因为事业部的负责人是该事业部的风险第一责任人，而不是事业部内部的风险管理部门。同时，总部的中后台部门也不应直接参与前台业务的经营。

四是，完善我行FTP(资金转移定价）机制，优化资源配置，为实现以经济利润为核心的事业部考核模式提供保障。

在事业部制模式中，总行着重于对事业部进行资本管理，放弃了对单笔风险审批的控制和单项资源配置的控制，而是建立起经风险调整的资本收益率（或经济利润）为核心的业绩评价机制和资本分配机制。合理的FTP(资金转移定价）机制，是优化资源配置的基础。FTP体系可以计算出不同事业部条线、不同产品、不同机构甚至不同行业的净利息收入，因此银行可以进行多维度的盈利性对比分析，从而将有限的资源运用到最有利可图的产品、地区或行业。目前我行的FTP体系，还处于起步阶段，因此完善我行FTP(资金转移定价）机制，对于我行事业部制改革具有极大的促进作用。

扎实推进事业部制建设，是我行战略规划中的关键一环，是推动我行经营转型的重要手段。邢襄小贷事业部和普惠金融事业部的设立，使我行在事业部建设中迈出了坚实的一步，但我们仍有很长的路要走，需要我们不断探索，不断积累经验，走出我们自己的特色之路！

第三篇：清河县探索实践“大城管”改革

城市管理由“多龙治水”到“统一”施治

——清河县探索实践“大城管”改革纪实

晨曦初露，清河县城区的各个角落已经有统一着装的环卫工人在紧张的忙碌，整个城区一尘不染；洒水车来回奔走，给城区街道的空气带来一片清新；各街道上郁郁葱葱的树木花草，使整座城市犹如花园一般；怡人夜晚，文化广场音乐响起，群众随着音乐翩翩起舞„„

看清河，气象万新，活力竞发。一场“大城管”革命正在重塑这座冀南经济重镇的“精气神”。

道虽迩，不行不至；事虽难，不为不成。今年以来，清河县以踏石留印、抓铁有痕的狠劲头，全面推行“大城管”体制，强化城市管理竞进提质。以争创一流、开拓进取的精神，创新城市管理新模式，一改过去那种“多龙治水”局面，实现了整座城市的统一管理，构建起横向到边、纵向到底的城市管理的新格局。

让我们走进清河，看他们又是如何实施“大城管”改革的呢？

改革是时代的呼唤

清河县的“大城管”改革，既显示着县委、县政府决策层对建设、管理现代城市的战略眼光，又显示着他们对搞好城市管理改革的决心和信心。

清河县城是在改革开放中崛起的一座新城。先后荣获过全国文明县城、省级园林县城、省人居环境奖等一系列荣誉称号。“十三五”期间，清河要建成冀东南的区域中心城市，这就对城市建设和城市管理提出了更高的要求。然而，目前城市管理中存在的许多“现象”与“城管的高标准”不相适应——

2015年初，一位县领导，乘车行在县城的太行路上，发现油路边有两堆土，打电话给城管局长：抓紧把土清除掉。局长接电话后立即派人把土拉走了……第二天，局长又接到县领导的电话：怎么那堆土还没清除？局长说：已清除了呀！……几经询问回答，才得知，还有土的那段路不归城管局分管。

去年9月，全国大阅兵前夕，刚到任清河不久的县委书记丁辛戈，在路上发现一条街道上没有洒水，便打电话询问城管局长，得知该条街道不属城管管辖。

这“多龙治水”的现象，以及带来的弊端，引起了县委、县政府领导的深思：决不能在让“多头管理”延误现代城市前进的步伐……

于是，城市管理改革，提到了县委、县政府的重要议事日程。县委书记丁辛戈，县长刘延涛，亲自做了专题调查了解，对原来的城管体制的弊端有了更加细致的了解。比如，在多部门管理的交界处，存在着互相推诿、扯皮现象，环境上的脏乱差与现代城市形成明显反差；违规建筑、乱摆摊贩屡见不鲜等等。众多的问题使县委、政府领导更加奠定了搞好城市管理改革的决心。

县委、县政府几次召开联席会议，就城市管理体制改革问题，展开讨论，并制订出了实施“大城管”的改革方案。改革方案正式出台前，发放到人大、政协班子成员手中，征询意见，并广泛征求广大干 部群众意见……

实现城市的统一管理，说起来简单，但做起来必须要有细致的工作去做。因为，这项工作涉及到一些被划归单位的切身利益。县委、县政府主要领导在统一召集几个被划归单位一把手开会讲“大道理”的同时，又分头深入到各部门做好细致的思想工作。

领导层的讨论、广泛的征询意见、深入细致的思想工作，最后统一了大家的认识。

就在清河县委、政府紧锣密鼓为城市管理体制改革呕心沥血之际，2015年12月，37年以来中央再次召开了城市工作会议，并在年底印发了《中共中央 国务院关于深入推进城市执法体制改革 改进城市管理工作的指导意见》，在这个指导意见里，对城管体制的改革，包括集中执法、职能转换提出了明确的要求。

清河县城管体制的改革，与中央城市工作会议高度合拍，上符政策、下合实际，于是，先试先行的“大城管”体制改革，在清河县正式拉开了帷幕。

“小城管”变“大城管”

今年初，清河县委、县政府启动现行城市管理体制改革，并出台了具体方案。

搞好职责整合，是城市管理改革的核心内容。清河县城市管理的职能原来分属经济开发区、汽车产业园区、新材料聚集区、羊绒制品市场、城管局、规划局、戈仙庄镇、土管局等单位。在改革中，他们把以上各单位所管辖的区域的园林绿化、环境卫生、路灯亮化、市政 维修、市容秩序等职责划转城管局统一进行管理；对国土局管理的武松公园、清凉江生态园的全部管理全部划到城管局统一行使；对县规划局原分管的批前监管事项划归城管局分管；对原由戈仙庄镇分管的城中村违法占地、违法建筑以及容貌治理、规划执法、生活垃圾处置等职能，整合到县城管局统一管理；对交警队原行使的城区违规违法停车行为行政处罚权，划转县城管局统一行使。职责的整合，不但从纵向看延伸了城管局的职责，而且从横向看也扩大了城管局管理的范围，由原来管辖的18平方公里，扩大到90多平方公里。

清河县的城市管理改革，动作很大，涉及到“人财物、事责权”。虽然，改革涉及的事宜繁多，但改革的节奏却是既快又稳。

清河“大城管”改革的快与稳，首先缘于县委、县政府的周密安排。改革方案订妥后，县委组织的四个工作组，立即就进入了工作状态，细致的清理被划归单位的“人财物”，并明确了被划归人员的职级、待遇不变，人员岗位也本着基本不变的原则，对想调岗位的酌情对待，从而打消了他们的后顾之忧。

清河“大城管”改革的快与稳，还与城管局提前做好无缝对接准备密不可分。当改革方案定下来后，城管局就立即做好了各方面的准备。一是成立了相应的城南、城中、城北等三个主管市容秩序的分局，各自分管辖区的市容市貌管理工作，其中包括门前“三包”责任制的落实与监管；依据有关法律法规对占用、挖掘、损坏城区道路、损坏排水设施及其它占用基础设施的不文明施工行为，乱扔乱倒、乱搭乱建等方面的违规违章行为进行执法监督和查处；对辖区内违规停车，流动摊点等事项进行审批管理等等。为了做好人员配置，对内部人员进行了调整。比如，城南分局是新接管的区域，他们派出城管局一名副书记兼任。在设立了3个分局的同时，还对原有的园林处、环卫处、路灯所、市政股的负责人进行了重新配置，均有年富力强的人掌管，以担当起区域扩大后的职责。三个分局的设立和四个处所负责人的重新配备，从而有了对完成大城管任务的组织保障。二是，提前做好物质装备等方面的准备。购置了21辆执法车辆，120部对讲机和划归来人员的服装，安排好了新划归人员的办公场所。三是提前做好对划归人员摸底与沟通，使之安排到合适的岗位。比如，规划局执法大队原班人员划归城管局，因他们提前就了解到，大队长潘学博是业务精通，做事干练，就还让他带领原班人员做原来的工作。由于提前做好了了解和沟通，使得新划归过来的人员到任后就得心应手的开展工作。

合力是改革顺利实施的关键

清河县“大城管”改革实施后顺风顺水，成效凸显。

当谈起这个问题，清河县政府县长刘延涛说：“关键在于原来所涉及的几个部门领导识大体、顾大局，正是他们齐心协力支持，才有了城市管理改革的大好局面。”

据了解，其他地方在城市管理方面也尝试过小改小革，但因为在“合力”方面做得不够，始终没有摆脱“多龙治水”的困境。比如，对违规停车的处罚，有的地方想划归城管局，但通过与交警一方协商，仅把便道的违规停车处罚权利给了城管，主道上的违停仍属交警负 责。这样的结果，可想而知……

然而，在清河县的“大城管”改革中，根本没有这种现象，而是到处充满着一种积极而为的强大“合力”。还以城市违规停车处罚为例，县交警大队毫不保留的把这一权力交给了城管局。然而，城管局在执法当中，有的违规乱停车者认为，就是不交罚款，也上不了交警队的不良“记录”，因而对城管局的贴条处罚置若罔闻。面对遇到的问题，交警队与城管局积极配合，并实现了违规处罚联网，只要有违规停车被城管人员贴上罚单后，交警大队网上立即就会显示，如3个工作日内不交罚款，就会因不良记录过不了年审关。因此，接管交警队对违规停车处罚权后的县城管局，在执法中常年处在一帆风顺之中。原来，交警队负责此项工作时，没有那么多的警力单一管理此事，违规乱停现象常常造成县城道路堵塞，如今，再也看不到这一现象了。县城居民都高兴地说，大城管真是管出了县城的一派新气象呀！

其实，这种“合力”不仅仅体现在县城的交警大队一个部门。经济开发区、汽车产业园区、新材料聚集区、羊绒制品市场、县规划局、戈仙庄镇、以及国土局所属的武松公园、清凉江生态园等单位，在“大城管”改革方案一出台，都争先恐后的对此次职能划转人员、设备、车辆、工具和其他资产进行了造册登记，经国有资产管理部门核实，按照相应程序在第一时间移交给了城管局使用管理。

清河县“大城管”改革成功了，“多龙治水”时的相互推诿，都管都不管造成了城市不文明现象不见了，城市面貌在人们眼中为之一亮……当谈起此事时，县长刘延涛高兴地说：“原来安排城管上的事儿，要召集8个人来开会，现在用不着了，给城管局长打个电话，事儿就安排妥了。”

第四篇：企业文化测评的实践与探索

企业文化测评的实践与探索

——海博智业企业文化12D测评系统应用实践与探索

深圳市海博智业管理咨询有限公司

企业文化是什么？人们之所以有这样的疑惑是因为企业文化的出发点是人的思想，一个很“虚”的东西。但笔者认为企业文化表达的是一种“虚实相生”，既凝结着企业和员工的共同价值观，又渗透在企业经营管理的每个细胞中，既是一种潜移默化的领悟和认同，也是一种支撑企业战略的管理行为。因此，企业文化不但能凝聚人心，还能与管理相辅相成，并非不可控，不可用。

那么，如果要实现企业文化的可控，可用，企业文化需要在企业经营管理的系统中生长，而企业经营管理也需要在企业文化的统摄下改良和变革。于是，利用科学的企业文化测评工具剖析企业文化和企业经营管理的虚实关系，实现“用管理看文化”，成了提升企业管理水平的新途径。

一、深圳海博智业致力于企业文化测评的理论研究和实践探索，自主研发了一套围绕12D的企业文化测评方法，实现了“四个结合”。

回顾企业文化测评的学术研究，可以看到两种研究方法：定性和定量。定性研究以美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H．Schein）为代表，他们提出现场观察和现场访谈的方法，并给出了企业文化评估的步骤。定量研究以密西根大学工商管理学院的奎恩教授（Robert Quinn）为代表，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。

另外，深圳海博智业还研究了Quinn和Cameron的组织文化评价量表(organizational culture assess instrument，简称OCAI)、Denison的组织文化问卷(organizational culture questionnaire，简称OCQ)、Chatman的组织文化剖面图(organizational culture profile，简称OCP)、郑伯焦的组织文化价值观量表(values in organizational culture scale，简称VOCS)和Hofstede的组织文化量表，分析了各种企业文化测评工具的优缺点，博采众长，建立了以Denison组织文化评价模型为基础的企业文化状态研究模型（简称12D）。该模型经过海博智业咨询团队多年的实践改进，实现了“四个结合”：

定性和定量结合：12D继承了Denison组织文化评价模型严谨的研究框架，可以提供可靠的定量/定性的测评和分析，互补了两种研究方法的优势。

静态和动态结合：12D能实现空间的静态对比和时间的动态对比，即不同对象的文化管理状态对比，以及同一对象不同时间的文化管理状态对比。

普遍性和特殊性结合：12D不仅能呈现组织文化管理状态全景，甄别文化管理优势短板，还能结合不同的测评对象，分析文化管理状态背后不同的文化成因，以实现定制化的咨询服务。

科学性和实用性结合：12D系统地涵盖了理念、行为、结果、环境等层面，指标相互独立，保证了评估的科学性。同时，它能和多种分析工具和方法配套使用，进而针对企业运营管理的实际得出实用的分析结论。

二、12D既能反应文化建设的成效和状态，又能明晰企业文化的构成要素，确定文化建设的方向，反映企业管理的健康度。

深圳海博智业在多年的企业文化咨询实践中，利用12D指导了诸多公司的企业文化落地策略和方案设计，通过引导和调整企业文化，增强了企业文化软实力。下面将通过深圳海博智业的咨询经验，说明12D的应用价值。

（一）12D是监视器。通过测评，企业可以阶段性地掌握企业文化建设的状态，评价各项建设举措的成效，进而发挥优势、弥补短板。

企业文化建设是一个在实践和认识中循环提高的过程，12D可以找准企业文化建设所处的阶段特征，帮助企业有的放矢地设计和实施企业文化建设。如图1所示，该企业在2008年的时候，通过12D测评和充足的定性分析，确定团队协作是短板，于是围绕团队文化制定建设规划和策划实施方案，用了三年时间逐步提升了团队协作、组织氛围和领导能力。

图1：深圳海博智业12D模型帮助企业测评文化建设阶段性的成效和状态

同样的道理，12D还可通过内外部的横向对比，帮助企业发现差距、改善不足、学习先进和赶超标杆，形成互动沟通、经验交流、推广传播和应用创新的良性机制。比如12D能测试各部门、各层级的企业文化建设优劣势，帮助企业确定标杆，设立标准，还能监督相应的企业文化建设成效，帮助企业总结经验，推先创优。

总之，12D可以助力企业建立文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验，促进企业持续提升。

（二）12D是放大镜。通过测评，企业可以放大不同诉求的文化元素，梳理主流文化，判断文化类型，确定企业文化建设方向。

12D可以探知组织诉求和员工诉求，放大每一项文化元素，帮助企业看清主流文化。如图2所示，在一些定性分析工具的配套使用下，结合行业环境的分析和地域特色的解读，用12D找出企业文化的关键诉求和显著特质，进而可以定位企业的主流文化。通过主流文化的识别，可以让企业在文化建设各个环节中不迷失方向，不偏离重心。

图2：深圳海博智业12D模型帮助企业提炼主流文化

12D通过对领导能力、团队协作、组织氛围等12个维度的系统测评，可以较为直观地判断企业的文化类型。如图3，某互联网公司的12D雷达图清晰地显示该公司具有鲜明的客户导向，这符合公司“以客户为中心设计产品”的战略定位和行业特性。可见，12D放大了该公司的文化诉求，强化了文化和管理的共同方向。

图3：深圳海博智业12D模型应用某互联网公司的12D雷达图

（三）12D是问诊仪。通过测评，企业可以诊断企业管理的健康度，找出关键性的影响因素，解决由文化问题引起的管理问题。

12D可以就每个文化管理测评维度进行专项分析，诊断出那些“破坏该纬度的整体表现”的问题背后的问题，这样就能反应企业管理的健康度。如图4所示，12D不但可以呈现出员工的职业发展与公司人才培养的举措配合不佳，还能通过配套的访谈调研，找到背后隐藏的文化诱因和管理短板。

图4：深圳海博智业12D模型用于分析企业的健康问题

文化和管理是不可剥离的，管理的问题通常隐藏着文化成因。解决管理问题是文化建设的一项重要任务。

三、深圳海博智业在12D的实际应用中积累了很多技巧，这能更好地发挥12D的价值，提高12D测评的科学性和准确度，扩大应用范围。

要在实际的企业文化测评工作中有效地驾驭12D，需要谨记下面三句话。

（一）没有“一成不变”。12D只是一个模型，可以转化成多种多样的调研和分析方式。

12D的核心通过12个维度的评价来展示企业文化管理状态的外在表现和内在因由。其在咨询实践中使用时，须抓住这个核心，但却没有完全固定的调研形式和分析方法。

 可以在问卷中使用它，但是设问不是一成不变的。 可以在访谈中使用它，这可以帮你采集重点。 还可以把它作为资料规整和分析总结的框架。

（二）拒绝“孤掌难鸣”。12D不能单独地用于企业文化测评，它需要与其他工具的配合使用才能发挥最大功效。

12D虽然是企业文化测评的上佳工具，但却不是万能的。对此，要通过其他方法和工具去实现互补。

 可以把12D和访谈提纲的设计结合，打通定性调研与定量调研的经脉，要让它们的评价结果有清晰的相关性，进而通过相互验证来能提高调研信度。

 可以结合价值观测评工具（比如海博智业价值观测评OCP量表）和胜任能力模型，制定中层管理者的胜任标准，其中当然包含了对企业文化的认同。这可以作为选才、用才、育才的标准，是企业文化和人力资源结合的有效切入点。 可以运用科学的分析工具，例如因果分析法，有助于根据12D的测评结果深入分析问题背后的问题（QBQ）。

 还可以让合作方参与到调研分析中来，采用集中研讨的形式，通过针对性的现状分析和问题识别，提高12D分析结论的准确性。

（三）学会“从长计议”。12D的最大价值在于能够为企业文化建设的改进和经营管理质效的提升提出下一步的规划和建议。

验证一个工具是否具有生命力，关键就看“它将为我们带来什么”。12D可以实现对下一阶段文化建设的指导，但这要求通过调研分析得出适用的结论，不必多下结论，不要妄下结论，不是为分析而分析，是为后续的实践而分析。

可以根据12D亮出的企业文化的成绩单，结合企业现有的文化建设基础和能投入的资源，制定未来2-3年的建设规划，突出各阶段的目标和重点工作，循序解决问题，逐步优化状态。

还可以通过主题活动的设计来体现12D的指导作用。正如前文所说，12D可以探知组织诉求和员工诉求，这利于企业因地制宜地策划和组织活动。

四、伴随企业文化建设的精耕细作和企业文化管理思想的广泛传播，12D不仅要走在文化建设的前端，更要走在企业管理的前端。

为了挖掘更深层的应用价值，12D需要自我演化；为了用企业文化测评为企业带来更大范围的好处，12D需要实现应用拓展。

（一）配合优秀的企业文化研究模型或工具实现12D的自我演化 我们能看到很多优秀的企业文化研究模型或工具，比如7S和企业文化因子分析模型。通过其他咨询工具弥补12D自身的缺陷，并围绕12D形成一套企业文化管理的系统解决思路，将提高企业文化咨询的价值。基于此，下面提出几个值得探索的领域：

1、企业文化测评和 QBQ 分析法的结合。

我们知道，企业文化管理是当今文化建设的新浪潮，缓慢演变的文化和日新月异的管理免不了产生摩擦，有时候很一致，有时候不相关，有时候有冲突。这需要企业借用QBQ的分析方法对问题背后的问题挖掘，挖掘，再挖掘，找出其中千丝万缕的联系，促进文化和制度的匹配建设。

2、企业文化测评和价值观测评工具的结合。

企业文化最本质的问题就是价值观问题，要更多地尝试将12D与价值观测评工具配合使用。比如，我们可以实施个体价值观与企业文化状态的契合分析，系统地梳理个体和组织的价值观，推行更有效的价值观管理。

3、企业文化测评和胜任能力模型的结合。

“以人为本”是企业文化建设基本的原则，如果12D能用于胜任能力模型的构建和应用，并提供可靠的量化数据支持，将对企业的人才管理带来新的突破。

（二）扩大12D的应用范围，探索文化生态系统

以整个企业圈为视角，从企业文化测评的角度探索文化建设的共建共享之法，促进优秀企业文化资源的积淀和传播，尝试构建文化生态系统。基于此，可以有几个努力方向：

1、深入文化与管理的协同发展。

企业文化测评不仅仅是大型企业的选择，也是很多中小企业、新兴企业的选择。通信行业、烟草行业、银行业、互联网行业乃至行政机关都对企业文化测评有着潜在需求。比如一家烟草企业，可以利用12D识别那些影响卷烟质量和生产安全的文化因素，以此助力于打造卓越的生产运营管理体系。

2、探索融入企业战略的设计与制定。

企业文化咨询项目将应对更大，更广的行业环境，对此企业文化测评需要“站得更高”。比如，我们要思考在移动互联网、云计算和物联网的行业趋势下，如何用12D把脉企业文化动态？在组织变革和战略转移的背景下，如何用12D为文化的演进、创新和融合做贡献？

3、寻找企业文化最佳实践标杆。

随着企业文化测评的标准化和系统化，文化建设的实践经验正在打破企业隔膜和行业壁垒。用12D可以实现各行业、各地区的不同企业和组织的文化建设对比，进而涌现出企业文化建设的最佳实践，促进文化建设的交流学习和经验共享。

4、实现企业文化服务的常态化研究。

企业文化测评可以描绘出企业文化的全貌，这便能为企业留下文化建设足迹，彰显文化建设成效。比如企业可以依据12D的测评结果制作企业文化建设年报，并通过交流和宣传，扩大企业的影响力，塑造优秀的企业形象。

企业文化本身是难以琢磨的，同时人们对企业文化建设存在的问题也是难以达成共识的。12D能揭示企业文化管理的事实真相，既清晰又客观，往往能使企业管理者产生拨云雾而见青天的感觉，这就是企业文化测评不可取代的独到价值。

来源：中国信息产业网

第五篇：企业文化“接地气”的实践探索

企业文化“接地气”的实践探索

摘要：企业文化作为一种科学的企业管理思想和管理方式，在企业发展中的重要作用已经为企业管理实践所证实，为人们所认同。然而目前很多企业虽然已经有了成文的企业文化体系，但却仅仅停留在墙上的美丽标语和口号，实际上根本落不了地，无法发挥有效的凝聚、激励和导向作用，仅仅变成了一个装饰门面的看板。从这个角度来看，如何使企业文化“接地气”，真正发挥应有的作用是企业亟待解决的重要课题。本文以中交四航局企业文化建设为例，分析了该公司企业文化“接地气”的问题和难点，提出了让企业文化“接地气”的措施。

关键词：企业文化 战略管理

一、企业文化的含义

企业文化作为概念直到上世纪80年代才被提出来，关于企业文化的定义不同的学者有着不同的观点。美国著名学者威廉-大内认为：“一个公司的文化是由其传统和风气所构成。这种企业文化包括一整套的象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给企业员工。这些给原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命。”斯坦雷.M.戴维斯提出：“企业文化是指企业员工共同拥有的信念和价值观的表现形式，这些信念和价值观赋予企业成员种协约意义，并构成组织内部的行为规范。”国内学者管维立认为：“企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念、历史传统、共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。”

虽然各学者对企业文化的定义在遣词造句上各有不同，但是他们的看法在本质上并没有很大的差异，具体表现在：一是认为企业文化是企业中成员的行为方式，包括处理与周围环境和人之间的关系的各种习惯化的行为以及生产活动、社会活动和日常生活中的各种习惯化的行为：二是认为企业文化是隐藏在行为方式背后的企业成员对客观事务的基本看法，即价值观；三是认为企业文化在某种意义上说是种管理哲学。

企业文化“接地气”是指把企业的文化理念与企业发展战略紧密结合，促使企业理念真正落实到企业的经营与管理之中，把企业愿景、企业使命、企业宗旨和企业精神等方向性的文化理念融入企业发展战略规划和企业经营与管理活动，并产生一定的经济效益和社会效益。它是被广大员工所认同，并在广大员工的行为中得到体现，广大员工能自觉按照企业文化的要求主动去实现企业的目标。

二、中交四航局企业文化“接地气”实践与困惑

中交四航局创建于1951年，是一家立足华南、面向全球的拥有港口与航道工程施工总承包特级资质的多元化工程公司，是世界500强企业――中国交通建设股份有限公司位于广州的全资子公司，在职员工6000多人；2013年新签合同额为303.34亿元，营业额204.94亿元；荣获了“全国企业文化优秀奖”、“全国五一劳动奖状”、“中央企业思想政治工作先进单位”、“国务院国资委先进基层党组织”、“全国交通行业精神文明建设先进单位”等荣誉称号。

（一）中交四航局企业文化建设历程

2003年，中交四航局召开了企业文化建设研讨会，邀请了企业文化建设知名专家、教授为企业文化建设献计献策，并通过广泛征求员工意见，确定了“争港工第一，创建筑一流”的发展目标。随后，召开了首次发展战略研讨会，确定了《发展战略纲要》。2006年又邀请了中国企业联合会、中国企业家协会的专家学者对文化建设进行了诊断和评估，再次肯定了争创精神的重要性，在精神面貌方面争第一，在社会信誉方面争第一，在管理水平方面争第一，在经济运行质量方面争第一。

自2003年全面推进企业文化建设以来，中交四航局制定了《企业文化建设规划》和《企业文化建设指导意见》，部署和规划四航文化建设；成立了企业文化部，从组织和机制上进一步加强对四航文化建设的领导和管理；系统地提炼和培育了四航文化理念体系，积极开展项目、安全、质量和廉洁文化建设，形成了具有四航特色的企业文化体系；每年出版一集《四航文化故事集》，以《华南港工报》、《四航》杂志和“四航文化网”为平台，向员工宣贯四航文化。建立了企业文化建设“创建点”制度，定期召开企业文化建设总结交流大会。每两年举办一次企业文化节，传播弘扬四航文化核心理念；统一了企业标志和标识，开展创建文明工地、文明船舶、青年文明号等文明创建活动等，大力构建“文化四航”，为构建和谐四航提供了文化支撑和精神灵魂。

（二）中交四航局企业文化“接地气”的问题

1.践行文化理念有一定难度。中交四航局的企业文化建设历程，起步较早、标准较高、取得了一些成果。但是和先进企业相比，还是存在着“短板”。有些人认为，企业文化是一种纯理念性的文化，属于思想领域范畴，相对于企业生产的具体实践活动而言是“虚”的。因此有些管理层开展企业文化建设的时候就推广谈推广、就文化做文化、就宣传而宣传，未能做到用先进的文化理念来审视、指导、升华企业管理工作实践，从而导致文化理念难实践。

2.企业文化尚未融入战略管理。企业文化落地必须通过工作实践来体现，但在企业文化建设过程中往往存在说起来重要、做起来次要、忙起来不要，文化、管理“两张皮”的现象不同程度地存在，企业文化建设与企业发展战略同步评估、同步研讨机制尚未建立，员工缺乏对企业文化理念的深度理解和认识，企业文化对战略目标的支撑作用难以显现，企业文化在企业生产、经营、管理中的引领作用难以显现。

3.企业文化缺乏有效的制度保障。企业文化要想真正成功落地，必须要有 系列应用体系加以辅助，即要强化制度建设。然而在文化落地的过程中，缺乏辅助的应用体系和激励约束机制，因此在某种程度上使得企业文化建设游离于经营管理之外。

4.企业转型升级对企业文化建设提出新的要求。随着企业战略升级，企业文化建设也要升级引领，要用企业发展的新实践，不断充实其内容，丰富其内涵。当前随着深化改革创新步伐的加快，企业正在发生着一场深刻而伟大的嬗变，企业文化在提升产品概念创意竞争力、推进专业化整合重组、增强全员凝聚力和向心力、增强全员归属感和自豪感中具有巨大作用；企业迫切需要进一步强化建设更具凝聚力和感召力、更具价值创造力、更加和谐统一的企业文化。