廊坊沃尔玛生产运作管理中存在的问题及解决法案

第一篇：廊坊沃尔玛生产运作管理中存在的问题及解决法案

生产与运作管理报告

报 告 题 目： 作者所在系别： 作者所在专业： 作者所在班级：

廊坊沃尔玛运作管理利与弊分析

材料工程系 模具设计与制造

10813 作者学号、姓名：20103081341

张昭炯

20103081335

杨

杰

20103081333

徐晓东

20103081338

于冬福

20103081340

张

旺 指导教师姓名： 完 成时 间：

刘月轩 2012年12月

北华航天工业学院

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摘

要

沃尔玛全球概况

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

沃尔玛中国概况

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性

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管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

主要内容

1.企业概述（廊坊沃尔玛）

 企业所属行业

沃尔玛是一个超级大的零售行业，沃尔玛作为世界零售业的航空母舰,凭借其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关方多赢等一系列成功的运营管理战略,40多年来在美国及其以外的国家和地区获得了迅猛的发展,其运营管理的理念和发展模式值得我国零售企业借鉴和学习。廊坊沃尔玛更是把这一系列原则当做最高的标准来实行。 商品类型

沃尔玛的产品很多，但不是很全……

沃尔玛的产品种类很多，几乎你需要的所有产品的种类那里都有，但是一个种类下的产品很少。

对于除食品之外的商品，比如说化妆品、数码产品、衣服、书籍……种类都非常的少，价位都比较便宜。如果你所说的两类商品价位比较高，那应该就是没有了。

沃尔玛的食品价位都比较低、而且比较新鲜，非常适合消费者购买。其他类性的产品价位也很低，但是由于种类较少，购买的人也很少，建议不要购买，因为有很多产品都是接近保质期的，其中就包括某些化妆品。

2.廊坊沃尔玛选址情况

从超市位置的角度来看，坐落在爱民道与和平路交叉口是很合理的,四周很宽阔。

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大量的车位保证了富人消费的需要。

因为一是廊坊的经济不是很发达，当地的土地、劳动力较低廉；二是选在交叉口四周很开阔，如停车位；左右前后都能一览无余；三是通过与当地其他行业商场合作开店（与新朝阳购物中心），可以避免一些贸易限制；

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四是廊坊虽然经济不很发达，但其优越的地理位置（号称京津走廊）与人口来说，无疑是一个很大的潜在市场，这对一些商品的销售也有很大的好处。五是周围有两大富人居民宅（国际花园）东西各一个，还有与国际饭店遥相回应加上与新朝阳购物中心(与沃尔玛不是同性质的商场)合体人流量比较大。

外加有华航学生区利于超市的IV

都有费。

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六是当时（2007年）在廊坊开一个一万平方米的大型超市是很合理的，没有太大的竞争力，因为在沃尔玛三公里以内没有一个大型超市，在整个廊坊市只有明珠超市与京客隆在廊坊落脚（10000平方米的），沃尔玛的竞争压力不大。

3.生产运作管理现状分析

（1）顾客至上的服务战略

○1以顾客为中心的顾客至上服务战略,保证顾客满意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓,它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永远是对的”;第二条规定:“如果顾客恰好错了,请参照第一条!”更为与众不同的,沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。

但是：（本人华航学生在沃尔玛做兼职小时工一年经历，现在仍在做）廊坊沃尔玛在践行“顾客至上”这条原则时做的不好，有时是很不好以下是具体事例。（顾客真实经历，属于服务态度）

元旦去逛，买完东西，推了个手推车到自己的摩托哪里，有个老伯一直跟着，开始自己没注意，后来才知道原来是收车子的。也不需要一直的跟着啊，好像怕我把车子偷回家一样。

2号又去了回，晚上大概10点以前就回家的，也是推个手推车到摩托那里，还是那个阿伯，他这次直接说了：“你们2个人（我和老公），那点点东西就用手提好啦。”我看了下，刚好抽奖抽了个购物袋，所以也就应阿伯的要求，用袋子把东西装好带走了。

4号晚上又去。买了一个高压锅，一个平底不粘锅，还有2个桶装的儿童玩具，这次我还是用手推车推着走的，没想到到了大门口，一个穿绿衣服的阿姨（脸比较大，有点胖，说普通话的）忽然拦住我。

她说：“我们的手推车是不许推到外面的，你把车子开过来。我说：“有什么理由？商场怎么会不可以推车子出去呢？ 她说：“你看，那么多的人，如果个个人都把车子推出去，我们不是累死了。我说：“人家美多都可以推出去的啊，而且推很远都可以的啊，他们也有人会去拿回来的。

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她说：“美多是美多，我们就是不可以。（十分理直气壮）

我说：“这个规定是你们自己私下的定的，还是你们商场的规定。我要和你们经理说.她沉默了一下说：“你可以去找啊，我们那么辛苦跑去帮你推车子啊。我说：“你们员工是有需要做这个工作的啊，而且我买那么多东西。

她继续不依不饶的大声说着同样的话，口水都喷出来了，真的是好大声，我都很不好意思了，也不想搞大这点小事，老公也很快的把摩托开过来叫我走，我也就没多事，闪了人。

（解决办法）

为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快,沃尔玛要时刻对它的员工定点进行服务方面的培训，不要怕浪费时间，要把这块服务的一面放在首位，另外要设立服务奖励制度“最佳服务新星”“微笑标准奖”等奖项，去鼓励员工耐心服务顾客，一旦设立这个制度就要严格去执行，在另立一个服务督察员的岗位进行监督。（每天让员工在上班前喊出响亮的口号“今天做最好的服务新星”）一定要做到超越顾客的期望值;永远要把顾客带到他们找寻的商品前,而不是仅仅给顾客指一指,或是告诉他们商品在哪儿;熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低,每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品;对常来的顾客打招呼要特别热情,让他有被重视的感觉。

2沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的○销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲,已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群的,即中等收入和低收入的阶层,因此,它具有普遍性,也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营,大幅度降低管理成本,坚持微利原则,才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求,赢得最广大的消费群,获得可持续的发展。

3沃尔玛小时工管理存在的问题 ○ 沃尔玛小时工大部分人员是华航学生，在刚去上岗时大家都特别积极主动，能吃苦耐劳，但是随着时间的推移（我们签订的是一年）大家都开始散漫，因为他们都了解了沃尔玛的流程，很熟悉了，就可以根据自己的情况而偷懒，利用上班时间去逛商场等等，还在后仓随意破坏东西，偷吃东西，而这些部门的主管都不能及时发现，而导致使沃尔玛蒙受重大损失，还有的打了上班卡之后就离开沃尔玛去外边随便玩，偷用工时（这是真实的实例，是华航学生，偷用了一个月后被发现直接被处理了，差点通报学校，好在主动承认错误），这些都是存在的问题。

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（解决办法）

定时进行培训，让他们随时记住自己是沃尔玛的一员和自己的职责，另外在小时工里找个带头的，进行统筹管理分配任务，安排一个定时地点集中避免到处乱走乱逛，也可以设立相应的小奖保持积极的干活劲头，将及时高效的完成工作任务。另一面还要进行相应的处罚制度，以保证工作顺利进行。

（2）卓越的供应链管理

沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。

沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金,因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,所以在沃尔玛的门市店,不会发生缺货情况。

沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统,由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品,通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店,摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。

沃尔玛在中国建立了70个由高科技支持的物流配送中心,配送中心面积一般在大约10万平方米左右,可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱,每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化,是当今公认最先进的配送中心,实现了高效率、低成本的目标,为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。（3）优秀的成本管理能力

○1进货成本控制战法。这是零售连锁企业成本控制的关键,沃尔玛采用中央采购制统一进货,买断进货并固定时间结算,从生产企业直接进货,在大批量进货、大批量销售的强力支持下,实现了营销良性循环最大化。

2物流成本控制战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素,沃尔玛建立了快○捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统,不仅大大降低了存货量,而且大大加快了资金周转速度,使得物流费用率比同行低60%以上,游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。

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○3营销成本控制战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货,并拥有了35%以上的自有品牌,促使分销成本降至总销售额的3%以下,从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立,便成为沃尔玛顾客的钟爱商品,而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。

○5广告成本控制战法。沃尔玛认为“天天平价,始终如一”就是最好的广告,消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而,他们总是大做平价商品“实物广告”,广告费用在同行中最低,仅相当于同行的1/3;而销售额却最大,比同行高出1倍。要延续“天天平价,始终如一”的市场定位持久性,就要与时俱进变革营销手段,通过信息化促进企业E化。

○6降低营业成本,实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定,职员因工外出时,需两人住一间汽车旅馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑,也实行统一管理。为了保持低价位,沃尔玛将损耗降到最低限度。（4）优秀的客户关系管理能力(战略能力管理)

○1营销互补共生共荣的厂商模式,实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置,沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。

沃尔玛与P&G的合作,堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年,沃尔玛跻身为P&G的主要零售商。此前,P&G对生产成本高度保密,沃尔玛无法预测其最低成本价;沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度,P&G也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。此后,双方一同制定了长期遵守的合约,P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本,保证沃尔玛有稳定的货源,并享受尽可能低的价格;沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达,双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。

沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系,而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货,简化生产程序,因而可以降低商品成本;此外,还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成,做到价格低廉、种类丰富,从而让顾客受益。

○2与员工关系形同伙伴、同仁,赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系,这仅仅是革新的开始。很快,沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。除了这些,员工还享受一些基本待遇,包括带薪休假、节

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假日补助、医疗、人身及住房保险等。

根据“员工折扣规定”,员工、员工配偶及其被赡养人,在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时,许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工,沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。

员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策,设计别出心裁的货品陈列,还发明了灵活多样的促销方式。

（5）沃尔玛在中国发展所暴露出来的问题

○1天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。沃尔玛与低成本的黑工厂合作,带来一系列问题和不良影响。第一,当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔玛商店在中国大地遍地开花,其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、珠宝店和百货商店会关门歇业,会新增许多失业,导致人们的购买力下降,而购买力下降的人们又是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。同时,这些店面的关门会阻断很多企业的销售渠道,迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划,要么被沃尔玛控制,要么陷入恶性循环。

第二,从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看,游离在法律之外的黑工厂许多是悲剧的创造者。沃尔玛与这些企业合作,实际上是有力地支持了悲剧的产生,而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品,又导致了正常市场秩序难以维持。

第三,沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。由于沃尔玛与一批黑工厂合作,而黑工厂往往信息化水平较低,沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现,实际对其管控成本存在一些影响。

○2低价商品存在质量问题隐患。对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门,尤其是食品,消费者反映,沃尔玛的特价牛奶有过期现象,鲜橙多、糕点有变质现象,而且大部分消费者反应熟食区的气味太难闻;卖肉区的速度太慢,窗口太少,肉价太高;无公害产品价格太高,而且此类产品没有明显标识,不能让消费者信服;购物袋不环保,熟食的袋子达不到卫生标准;还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢,部分蔬菜有质量问题;个别商品找不到商标,条码不全。

在员工待遇问题上,调查显示,在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员工较少,大部分员工表示其工资收入对家庭有影响,并对薪酬的偏低普遍表示不满,表示希

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望可以适当加薪。低工资收入影响了员工的忠诚度。

○3对中国法律的对抗。中国的《工会法》规定,每一个达到一定规模以上的企业都要建立工会,可是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。直到2005年,利用从事地下工作的方法,员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会,沃尔玛才终于向全国总工会低头。但由于沃尔玛的抵制,沃尔玛的工会很少发挥作用,尤其是在中国新《劳动合同法》公布实施的2007年底,沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。虽然沃尔玛一再否认此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施,但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一个行为。

4沃尔玛的选址策略与中国国情和消费习惯不完全相适应。沃尔玛的选址一般在相○对郊区,但由于中国家庭的汽车还不是非常普及,且公共交通尚未很完善,除非路过,舍近求远为了沃尔玛商品价格上的一点便宜专程去沃尔玛采购的人毕竟不多。

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综上所述,沃尔玛之所以能用短短的40年时间发展成为稳居世界零售业的霸主,是其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关方多赢等一系列成功的运营管理战略、理念及具体管理模式强有力支持的结果。但我们也要清醒地认识到,沃尔玛在中国的发展远没有达到与其世界霸主地位相适应的水平,沃尔玛在中国本土化经营过程中所暴露出来的与企业发展规模、发展阶段不相适应的问题和隐忧,需要引起沃尔玛管理层和业界同行的高度重视。沃尔玛只有将现存的问题都解决了,才能真正在中国、日本等亚洲国家走出与其地位相适应的发展之路。廊坊沃尔玛也要加强自己的管理，好让自己的店越来越好！！

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参考文献

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[7] 任生明.存货管理的问题及对策.会计之友(下旬刊),2009年10期.[8] 王晓颖.企业存货管理方法的探讨.中国工会财会,2009年08期.[9] 孙茂竹，管理会计学.北京：中国人民大学出版社，2005 [10] 曾洁.浅谈企业加强存货管理有效途径[J].时代经贸，2007.9.

第二篇：关于沃尔玛生产运作管理的调查报告

《生产运作管理》期末考查答卷

（2014—2015学年 大二学期）

班级企管3班 姓名郑扬金 学号0401130343 得分

关于沃尔玛生产运作管理的考察报告

摘要:沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续多年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。拥有自己的产品独特性，拥有直通的供货系统，向全球的制造商直接进货，从供应商那里为顾客争取利润，并将继续专注于经营好每一家店，为顾客提供优质的商品和服务，实现沃尔玛的可持续发展。

一． 沃尔玛中国概况

沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过19年在中国的发展，我们已拥有超过10万名员工。

目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店等。截至2015年3月31日，沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的165个城市开设了412家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与超过7,000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。2013年初，公司又成立沃尔玛女性领导力学院，更好地推动了女性领导者在公司的成长与发展。

2014-2016年，沃尔玛将加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。加大在新兴市场的发展，新创造超过19,000个工作机会，以更好地服务在中国城镇化进程中新兴的消费群体。这些新举措将把沃尔玛中国带入新的发展阶段。公司将进一步强化企业文化，夯实各项基础工作，加强食品安全监管，强化价格优势，强调合规，提升员工队伍建设，并将继续专注于经营好每一家店，为顾客提供优质的商品和服务，实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。

二． 沃尔玛的选址

选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关，很容易受到长期约束。

对于沃尔玛而言，它尤为重视店址的选择。每开一家分店，沃尔玛都要对店址进行严密而谨慎的筛选。随着越来越多的店铺的开发，沃尔玛总结出了一套自己的选址经验，并在新店的选址过程中遵循这些原则。

（一）遵循原则

1.从连锁发展计划出发

沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。2.选择经济发达的城镇

经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。3.选择城乡接合部

以中小零售店和居民作为主要目标市场的山姆会员店，其店址一般都选在远离市中心的城乡接合部，或在次商业区或新开辟的居民区中，在该商场周围要 有20～30万人的常住人口。这样的地点也一般应具备这样两个条件：第一，该地点土地价格和房屋租金要明显低于市中心，土地价格一般为市中心的l／10以 下，这样减少了零售店投资，降低运营成本，为沃尔玛仓储式零售店的低价格销售创造条件；第二，要符合城市发展规划，与城市拓展延伸的轨迹相吻合，这样由于 城市的发展会给仓储式零售店带来大量客流量，降低投资风险。4.交通便利性

主要需要了解两方面的情况：一是 该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心 区许多街道不允许货车通过，有的只允许夜间通行。二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停*点能否均匀全面地覆盖整个市区。5.可见度

可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。所以，沃尔玛选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。6.适用性

如果要征用土地建房子，沃尔玛就要考虑土地面积形状与商店的类型能否相符。若租用现成的房子，就要考虑建筑的构造、材料、立面造型及其可塑性。沃尔玛仓 储式零售店货架比一般商场的要高，相应地要求建筑物的层高也比较高。同时还要了解城市建设发展规划有关要求，详细了解该区点的交通、市政、绿化、公共设 施、住宅建设或改造项目的近期和远期规划。

三． 沃尔玛的价格策略

谈到沃尔玛，大家可能首先想到的就是它的“天天低价”。沃尔玛是业内有名的价格屠夫，令其他零售商家谈之色变。山姆沃尔顿再给第一家沃尔玛挂招牌时就在招牌的左边写上“天天平价”，右边写上“满意服务”。这两句话基本上涵盖了沃尔玛的所有管理哲学。所谓“天天平价”，是指在沃尔玛的经营中，坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜”的原则，提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想。以薄利多销来赢得利润，并创建了有史以来最大的零售帝国。

（一）多种定价法

任何一家企业的定价策略都是在它的经营理念的指引下确定的。沃尔玛经营理念中的“天天平价”正是其价格策略的指导性原则。为了保证“天天平价”经营理念的实现，沃尔玛采取了十分灵活的定价策略。沃尔玛的定价策略主要有以下几种：

1.商品属性定价法

根据顾客对商品属性和熟悉程度的不同，沃尔玛八商品分为以下三类：（1）敏感商品

主要包括顾客购买频率高，对商品价格记忆深的商品以及厂家在媒体大力宣传的商品。沃尔玛对这一类商品采取超低价策略。如沃尔玛将鸡蛋定价在4.8元一斤，这几乎是中小零售店的进价。正是敏感商品的超低价位，是沃尔玛低价口碑迅速传播开来，从而提高了它的市场占有率。（2）一般商品

主要指顾客不太敏感，同类商品多，短期内很难做出价格比较的商品。对这样的商品沃尔玛一般采用正常定价即成本加适当毛利的方法，以不高于进价的原则进行定价。（3）冲动商品

主要指价格弹性大，敏感性低，顾客也很难作出价格比较的商品。冲动商品的顾客市场主要是追求新潮时尚的青年人。这类人群购买商品不是实现计划好的而是一时冲动，随机性比较大。如护肤品，礼品，休闲娱乐品等。一般来说，这类商品价格过高也不会影响其地价零售店的形象。2.量贩定价法

沃尔玛根据包装的大小将一种商品以不同价格出售，或将单个小包装和多个商品甚至是整箱整捆包装的商品放在一起以不同价格出售。通过价格对比显得大包装商品单价更低。从而促使顾客购买大包装商品，加大购买量。一般来说，价格适中，消费频繁，保质期长的上商品可采用大包装。

采用量贩定价法要注意两点：一是大包装商品的单价明显要比小包装的单价低，否则无法起到刺激顾客购买的作用。二是商品大小适中，过小，批量销售作用不大；过大，顾客意识消费不了，反而抑制了消费者购买。3.促销商品定价法

沃尔玛为促成某种促销目的，有时也会采用促销商品定价法。所谓促销商品定价法，就是对顾客熟悉的一些商品采取暂时性的大幅度降价的措施，有时不惜把价格降在成本之下。这些商品为卖场招揽了大批顾客，一旦顾客光临，除了购买商品外，通常还会购买一些其他商品。所以，虽然作为诱饵的降价商品会给沃尔玛带来一定的利益损失，但换来的却是门店中商品总体销售额的上升，而卖场减价损失的的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。

（二）新店商品定价

沃尔玛认为，一家新门店开业后能否让顾客经常光顾，以及能否通过他们的口碑将沃尔玛的声誉传播开来，吸引更多消费群体的光顾没很大程度取决于他们首次光顾沃尔玛是所形成的第一印象。第一印象中最重要的一点就是沃尔玛所销售的商品价格是否比其他商店低。为此，沃尔玛采取了了特殊的商品定价法。主要是低价渗透策略：

所谓低价渗透指新门店以较低的产品价格打入市场，迅速引起轰动效应，极快的获得市场占有率，在顾客形成购买习惯之后，在适当的提高价格。

低价渗透策略最大的优势在于它能将沃尔玛的物美价廉的特色极大限度的传达给广大顾客，并迅速的占领更大的市场份额。

四． 沃尔玛的分销策略

价格策略是沃尔玛一直坚持的方针，为了切实贯彻这一方针，沃尔玛从供应链的源头——采购环节上优化管理。具体地说，就是在采购环节上实行全面压价策略，减少一切不必要的开支，“从供应商那里为顾客争取利润”。多年来，采购环节的低成本已经成了沃尔玛低价策略得以实施的最关键因素。

（一）供销直通

所谓供销直通是指零售商直接从供货商那里进货，而不经过中间商，从而达到排斥分销商，降低零售商店商品进货价格的目的。因而，这种供货方式叫做“排斥中间商供货”。1.建立直通的供货系统

沃尔玛的创始人山姆沃尔顿认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率或降低成本的中间商才能得到合理的佣金。否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。

沃尔玛建立之初，门店均设在零售不发达的小镇，分销商和批发商根本不把沃尔玛放在眼里，他们不愿意跑六七十英里到沃尔玛开的小店来送货。也正是应为如此，沃尔玛不得不建立自己独立的物流分销系统。沃尔玛依靠自己的力量选货，进货，销货，力求快速回转，压低价格。也正是因为完全没有利用任何分销商，沃尔玛的门店拥有最优质以及成本最低的商品。

随着沃尔玛的发展壮大，它有了非常大的影响力和客户群体。由于沃尔玛非凡的销售能力，各分销商纷纷主动与沃尔玛合作。有了巨大销售额这一筹码，沃尔玛就增加了与供应商谈判的话语权，进而，进一步压低了供货商的供货价格。成就了它“价格屠夫”的行业内地位。2.向全球的制造商直接进货

随着公司规模的增大，沃尔玛越来越擅长采购。它直接追溯到供应链上游，向全球工厂采购。它能降低进价，不必付给中间商佣金，从而节约了成本；减少供应链的中转环节，增加供应链的运转速度，削减库存；直接向工厂订货，加强了沃尔与厂家之间的关系，是工厂能够按照沃尔玛的意图来制造和供应商品。

（二）统一采购

统一采购是指零售企业专门设置采购机构和专职采购人员，统一负责公司的商品采购工作。沃尔玛是最早进行统一采购的公司之一。在统一采购的模式下，公司所属的各门店只负责商品的陈列与摆放和内部仓库的管理工作。

由于沃尔玛的大量集中采购，配送，生产厂家面对如此大的批量订货客户愿意在价格上予以一定的优惠。因而，沃尔玛购物广场的同类商品比其他店要便宜10%左右。山姆会员店的商品价格比购物广场还要低5%左右，大大增强了竞争力。

另外，统一采购还有利于公司总部通过对市场形势进行不断的分析研究，及时调整经营策略，使得整个公司的经营管理都保持比较高的水平，从而在竞争中保持优势。结语:通过这次调查我了解了沃尔玛。得出沃尔玛的特点有：1.拥有自己完善的采购物流链；2.全球性采购，中心统一配送控制；3.电脑信息全方位的中心控制系统；4.虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，5.将生产与终端销售完整结合便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；6.系统完整性强，资源供给性安全稳定；7.对周边的行业规模性配套设施系统要求高。这次调查我获益匪浅，为以后学习和工作有很大的帮助。

第三篇：航空公司成本管理中存在的问题及解决

航空公司成本管理中存在的问题及解决

文字大小: [大] [中] [小]发表时间：2012-08-08 21:36作者:佚名

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）06-000-02

摘 要： 最近十年，我国各航空公司虽然加强了成本管理，但成本管理缺陷仍是制约其利润增长的重要因素。本文在对我国航空公司成本管理中存在问题进行详细分析的基础上，针对这些问题提出了相应的改善航空公司成本管理的对策措施，以期能有效降低航空公司成本，增强我国航空公司在竞争激烈的国际航空市场中的竞争能力。

关键词： 航空公司 航空公司 成本管理 成本管理 解决途径

一、引言

最近十年，随着国际航空业竞争的加剧，我国各航空公司在强化成本管理，降低成本方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些不足和误区。比如，有的航空公司通过购进低劣的航材，减少维修成本支出，结果维修费用有所下降了，但是因为航材质量问题导致飞机发生故障，甚至停场而支付的航班延误费却增长了不少；再比如，为提高飞机日利用率，有的航空公司不科学地安排航班，致使过夜航班机组费用比以前大幅度增长。因此，详细分析航空公司在成本管理方面存在的不足，并提出相应的改善措施，对加强我国航空公司国际竞争力，提高其盈利空间具有重要的现实意义。

二、航空公司成本管理中存在的问题

目前我国航空公司在成本管理中存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.（一）成本管理观念落后，“顾此失彼”的现象举不胜举

自我国民航业第一次出现大面积亏损以来，我国各航空公司虽对成本管理有所重视，也一直在想方设法寻找各种降低成本的途径，但目前仍有不少航空公司的成本管理观念落后，片面地认为控制成本，就是要节约，就是要最大限度地减少成本支出，甚至错误地认为只要减少支出，成本就能够得到控制。实际上这种“节约”成本的做法，往往造成“顾此失彼”的结果。如为减少人力成本支出，有的航空公司裁员减薪，结果人力成本降低了，但因业务熟练优秀员工的离职而新招员工，花费了大笔的培训费；又如有的航空公司为降低成本，不合理地增加飞机客舱座位，结果单位固定成本降低了，但因旅客满意度下降而损失了大量的旅客，收入减少了。

（二）2.只重视成本发生过程中的成本控制，忽视决策前成本控制

有不少航空公司在成本管理中片面的认为只要运行成本支出减少，成本就会降低，所以一味地强调业务运营过程中如何去杜绝各种“跑冒滴漏”，却很少对决策成本进行关注，忽视了决策前成本控制。如东方航空公司租用费用高的停机位，造成高投入高成本。过高的成本费用压力导致东方航空公司巨额亏损，其不得不降低成本，使得公司总体服务质量下降，再加上飞机、拖车等大量固定资产闲置又无法带来经济效益，造成成本居高不少，在2009年东方航空公司的亏损额达到了创记录的140亿元。如果东方航空公司在决策前，对租用费用高的停机坪将会对公司收益所产生影响进行多个方案的分析比较论证的话，可能不

会出现这种结局。前几年，不少航空公司到全国各地建营业部和飞行基地，无不以亏损而告终的，这也是忽视决策前成本控制的最好例子。

（三）3.成本管理方法和手段落后

（1）成本指数未得到充分利用

成本指数是一种综合考虑航空燃油成本和直接运行成本，使运行总成本达到最低的一种方法。国际上许多国家和组织开展了对成本指数的研究并运用于航空公司的成本管理。而我国各航空公司几乎都使用飞机公司推荐的成本指数使用值，该数值并非专门对我国各航空公司进行成本计算后得到的成本指数值，我国各航空公司使用它，显然是不合理的，不能充分发挥其降低燃油成本的作用。

（2）成本分析体系不够完善

事后分析多，事前、事中分析少；生产成本分析多，预测分析少；计划执行情况分析多，成本效益分析少；显形成本分析多，隐形成本分析少。由此造成对成本的因素分析不够全面，从而限制了各种潜在的、可能成本的降低。

（3）信息管理系统共享程度低

我国航空公司一直以来比较重视信息化建设，最近几年利用计算机信息系统进行集中化管理有效地降低了运行成本，但目前这些系统无法与合作伙伴进行共享，限制了成本的进一步降低。

（四）4.成本管理制度不健全

最近十年来，我国航空公司虽在成本控制方面取得一定的成效，但成本管理中依然存在“成本意识淡化”、“成本管理弱化”、“成本行为软化”的现象。至今，有相当部分的高层对成本管理依然不够重视，有不少人一谈到成本控制仍认为是领导和财务部门的事情。而由于成本管理体系中考核制度不完善，奖惩措施力度不大，广大职工对于成本控制的意识依然淡化，控制成本的积极性难以调动起来。工作中经常会出现，当航班上足额配备的饮料、食品等有剩余时，机组成员将其拿走，自己使用；飞机维修人员在飞机大修时从飞机上拆下的零件可以重新使用的，却没有被回收。

三、改善航空公司成本管理的对策措施

我国航空公司成本管理缺陷是制约其利润增长的重要因素，航空公司要有效降低成本，使其利润得以增长，提高国际竞争力，就必须针对成本管理中存在的问题进行治理，其对策措施主要有：

（一）1.改变落后的成本管理观念，树立现代成本管理观念

传统成本管理，强调节省和节约，把目光过多地集中于降低成本，力求避免某些费用的发生。这种成本管理观念没有很好地将航空公司的成本管理与长期生存发展联系起来，其结果将使航空公司失去竞争力。因此航空公司应当树立现代成本管理观念，在成本管理中要做到综合考虑、统筹安排，甚至在某些情况下为了成本的长久降低，还要做到“不惜”增加短期内的投入支出。如航空公司在扩大直销的过程中，需要建立起自己的客票销售网站、电话销售中心等，这必将投入大笔的费用。如航空公司为控制燃油成本，给飞机加装翼梢小翼，需要投入较高安装费用。像这样的支出，航空公司千万不能为了降低成本支出而不投入，因为这种类型的投入将会给航空公司的成本降低带来持续长久的作用，将会提升航空公司的竞争力。据航空公司统计，网站、电话直销的成本为传统销售成本的1/6，采用直销方式可以节约80%的销售成本。据南航运行控制中心统计，南航在B737-800飞机上安装翼梢小翼后，与未安装该装置的同类型飞机比，每飞行1小时节约燃油5080公斤。千睿论文网www.xiexiebang.com

（二）2.重视决策成本，加强事前控制

一个正确的决策对航空公司控制成本将起到事半功倍的作用，一个错误的决策往往会使航空公司陷入困境。1999年，厦航曾萌发引进B767的设想。当时厦航有关部门在进行了细致的市场调查和详尽的财务分析测算后，发现B767虽然具有航程长、货舱大、客舱舒适等优势，但B767与厦航的航线网络结构不匹配，其优势在厦航的航线网络中无法发挥，且其固定成本及保本载运率较B737、B757高得多、盈利能力较差。经过反复的评估和论证，厦航最终放弃引进计划。事实证明厦航的这一决策是正确的。像这样做好事前决策控制的事例在厦航的运营中还有很多。厦航之所以能在竞争激烈的航空市场中连续保持20多年的盈利，这与厦航一直以来重视决策成本，做好事前成本控制是分不开的。对航空公司来说，机队规划、开辟航线和航线布局、建立飞行基地等决策，表面看起来与航空公司的成本控制没有什么关联，而实际上其失误所造成的巨大浪费，“亡羊补牢”为时已晚。因此航空公司应重视决策成本的控制，加强事前决策控制，从源头上把成本控制住，否则成本控制，降低成本只能是一句空话。

（三）3.借助各种现代管理手段和方法进行成本管理

航空公司要有效降低成本，必须借助以下的方法和手段进行。（1）正确使用成本指数。使用正确的成本指数将会节约成本，节约成本的多少取决于使用的成本指数与真实的成本指数的差别大小，这个差别越多，使用正确的成本指数飞行节约的成本就越多。2007年南航在我国航空公司中首次对多年来一直沿用的固定成本指数进行调整，实施动态飞行成本指数飞行。经过一段时间的运行，剔除额外增加的机组成本，飞机维修等费用，南航平均每月可以多节约1000多吨燃油。（2）运用先进成本管理方法和工具进行成本分析，建立完善成本分析体系。在这方面，厦航的做法值得其他航空公司借鉴。厦航要求财务部门对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期不定期地提出各种分析报告，这些分析报告一年发布100余期，及时主动地将生产经营相关数据反馈给公司领导和生产部门，为决策者提供各种有效的成本管理消息。厦航财务部利用边际理论测算每种机型、每条航线的变动成本，定期编制航线变动成本一览表，日利用率及保本客坐率关系图以及分机型分航段保本点，保本点速查表供生产部门决策前使用；定期对每条航线的边际贡献，经济效益及运价变动情况进行分析。根据厦航财务部的测算，厦航销售部门调整了B757、B737的日利用率结构，在B737运力剩余的情况下，首先选用B737执行客源不足的B757航班，这项措施使厦航不到两年时间节支变动成本达2,296万元。（3）利用计算机信息技术，建立起集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应信息系统，实现与合作伙伴的资源共享。如在航材管理中，通过与供应商共享信息系统，可有效控制航材的采购，寻找到最佳的购货渠道和送修厂家，实现最经济的采购和维修，从而降低飞机维修成本。

（四）4.构建完善的成本管理制度

成本管理是航空公司的一个系统性工程，不能只依靠领导和财务人员，也不可能只控制某些环节就能够把成本降低下来，它需要航空公司构建完善的成本管理制度。航空公司构建完善的成本管理制度必须做到：（1）对全体员工进行思想教育，将成本意识作为公司企业文化建设的一部分。通过教育，消除全体员工对成本管理的各种片面认识，让员工充分认识到：每一个员工都与公司发生的成本有关，只有依靠全体员工的相互配合、共同努力，成本才能得到控制，才能实现航空公司的成本管理目标。（2）加强员工专业技能培训，提高员工专业素质。专业知识丰富、有经验的员工往往能在生产中找出控制成本的重要因素，因此需要不断对员工进行专业知识技能的培训。如通过培训学习，提高维修人员的技术水平，是保障飞行安全和控制维修成本的很好办法。（3）把降低成本的方法运用到对飞机的选型、航线的开发、航班的安排、器材物资供应和储备、业务销售等生产经营过程中，把成本控制实施方案落实到生产经营过程的各个环节。

（4）完善成本考核制度。航空公司要把成本目标分解、细化，最后定成制度和程序。对机务、航材等经营管理部门和各生产单位、机组等各个生产环节，下达成本控制指标，责任到人，进行成本控制并根据指标进行严格考核，根据考核结果进行奖惩，把员工的工作成果与物质利益紧密结合，调动起员工成本管理的积极性。

综上所述，面对越来越激烈的航空市场竞争，航空公司只有从传统落后的成本观念解放出来，树立现代成本管理观念，加强决策前成本控制，采用先进的成本管理方法和手段，构建完善的成本管理制度，才能有效地降低成本，才能在竞争中生存并得到更好发展。

参考文献：

[1] 刘斌.低成本航空公司成本管理经验及借鉴[J].现代商业,.2011年(06期).[2] 吴金栋、,魏志强.成本指数-航空公司控制运营成本的关键一环[J]..中国民用航空,.2007年(5期).[3] 安卓.南方航空：“低碳飞行”在路上[N]..第一财经日报,.2011年.11月.9日..[4] 厦门航空公司.精细化财务管理[J]..企业管理,.2002年(05期).千睿论文网www.xiexiebang.com(责任编辑：郑编辑)

第四篇：企业投融资管理中存在的问题及解决措施

企业投融资管理中存在的问题及解决措施

摘要：企业是国民经济发展的内在推动力，不断推进着社会经济向前发展，企业的发展水平也从另外一个角度显示了整体经济的前进速度。但一直以来，投融资问题就是困扰企业长期发展的障碍之一，投融资的管理问题是大部分企业无法避免的共同敌人。现笔者根据自己的实践经验，积极探讨企业在投融资管理问题上所要面临的问题，并对此提出了自己的解决办法，部分意见仅供参考。关键词：企业投融资；管理问题；解决办法

企业的投融资也就是我们常说的融资、投资这两个方面，它们虽然是企业在运营时所采取的不同方式，但目的只有一个，那就是要利用融资以及投资办法尽快的使得企业收获更好的经济效益。简单来讲，投资就是为了进一步的开拓自己的市场、扩大自身的生产力等目的而利用已有的资产加大投入，其目的是为了合法的获取更多的经济利益。而融资则是企业向投资者或者企业的债权人进行资金的筹集，融资是立足于实际的经营状况，通过拿到筹集资金扩大企业的经济效益。

一、企业在投融资的管理方法存在的漏洞

（一）对投资的环境与规模没有做好规划

在进行投资的决策之前，对于当前的市场环境以及整个社会经济的发展、运动规律没有做好切实、仔细的分析。相当一部分企业选择投资的具体项目时对于该项目未来的发展前景没有一个很清晰的预判，同时也没能充分的考虑到该项目是否能很好的与企业本身相适应、相融合。还有一部分企业只是在看到别的企业投资了某项目之后经济效益十分显著就盲目的投资该类项目，根本没有将企业的发展规律与该项目相结合考虑。这些最终都导致企业经济效益惨淡，损失十分严重。同时，投资规模的设置不够合理也是造成企业在资金的流通方面出现问题的原因之一，一味的追求高收益、高回报，而忽略了企业自身的经营规模与实力，投资的金额与规模超过了企业所能承受的范围，最终同样导致企业无法正常运转，以惨败收场。在投资过程中，盲目的追求快速发展，不注重各项业务的长期稳定进步，不利于企业的长期发展。

（二）投资的结构不能满足市场竞争力的要求

企业在进行投资时，大部分的资金都是用来进行设备的更新、引进先进的生

产技术、扩大企业的规模、培养人才等方面。但是，这并不排除有些企业在投资的结构比例上选择失衡，这类企业过于注重对企业规模的扩大，片面的认为这是占据市场份额的主要利器，而忽视了人才与科技创新在推动企业发展方面的作用。过快的增加产品只会导致市场出现饱和，那些具备新性能的产品自然而然就可以轻松打败这些盲目扩增的产品。最终导致企业缺乏足够的竞争力，逐渐退出该类市场。

（三）在融资的渠道选择上过于单一

融资难问题一直困扰着大部分的企业，这就导致部分企业只能依靠内部融资的办法筹集资金。造成这一现象的主要原因包括：国有商业银行在对企业进行贷款时，条件十分苛刻，无法满足不同层次企业的要求，贷款专项业务还不健全、担保难、抵押难、手续繁琐、审批的成本过高等都是造成融资难的原因。其次，部分企业处于负债经营的状态，这就使得企业不具备足够的实力去应对市场经济的变化，那么这类企业对外进行融资时所要承担的风险也就更高。资金的流通很大程度上取决于自己生产的产品在市场上的供求关系，一旦出现滞销，企业就很难拥有足够的资金去偿还债务，最终的结果只是能损失惨重甚至破产。

二、解决这些问题所要采取的措施

（一）强化融资的意识、拓宽渠道

要积极改变当前过于单一的融资模式，不要仅仅只是依靠内部融资的办法进行资金的筹集，要积极拓展渠道，转变传统的筹资思想，积极地进行对外融资。同时，企业也要注重自身的积累，充分利用企业运营的经济效益积极引进先进生产力，扩大生产，实现内部与外部融资相结合，共同促进企业长远发展。

（二）建立信用等级制，降低融资面临的风险

良好的信用等级制度是企业解决自身融资难问题的基本条件和根本办法，企业具备很好的信用或者很高的信誉，都能够促使企业很快获得资金的融通。这就要求企业务必要建立完善的信用制度，加大企业内部的财务管理，健全内部的管理与控制体系，不断提升企业的形象。同时还要转变传统的经营机制，将市场的供给需求关系作为企业运营的法则，在完善设备、引进高科技产品、培养人才的基础上进一步推动企业的财务管理水平。社会各界也可以通过信用等级制度对企业进行监督管理，营造良好的信用环境，这些都可以降低企业的融资风险。

（三）合理选择投资的方向及目标

正如前面提到的那样，部分企业在投资过程中片面的追求眼前的利润，忽略了企业对于长远发展的要求，最后导致资金链断裂。这就要求企业在选择投资的方向时，要充分考虑到整个市场上的经济发展规律，清楚的认识到企业本身的发展规模，在进行投资的决策之前，要意识到企业的运转是否与该项目相符合，如果出现相违背的情况应该如何处理。其次就是不要过于追求大规模，也就是说，投资的规模要在企业能够承担的风险范围之内，在保证资金可以充分流通的情况下再选择合适的投资方向，有计划地进行投资，不要盲目跟风，切忌随波逐流。

（四）政府需要加强扶持的力度

设立一些金融机构、企业发展基金等为部分企业提供一定的资金贷款支持，还可以创建风险投资类基金，扶持中小型企业的发展。还要进一步完善资本市场的结构，开发多种融资方式，增强信贷的投放力度，实现合理化的配置，解决融资难的问题。

三、实际的案例启发

巨人集团，曾经以奇迹般的成长速度在中国刮起一股旋风，成为人们口中的佳话。但巨人在转型阶段的倒塌也是十分迅猛，那么问题是出在哪里？值得我们借鉴的地方有哪些？首先需要关注的是巨人的起步过程：一个没有多少净资产的公司，为了筹集资金，选择了杠杆比例最高的短期负债方式进行融资，进口原材料时延期付款，再利用销售产品得到的利润逐步偿还债务，剩余资金作为自己的活动资本。之后就是巨人集团进军房地产市场。拥有资产的一方都是位于在建的工程，现金流主要依靠内部融资、短期的占款。这个时候就可以看到风险巨大，企业无法应对市场环境的变化，优势产业成为了牺牲品。错误的估计了资金的流通性，最终导致资金链出现断裂。

巨人集团的失败主要归结于资金的结构不合理，一是流动性差，巨人集团的资金大部分都被用作建筑工程或者债权，一旦出现问题，没有足够的资金进行抵御。这就告诉我们，除了一些主营的业务之外，还要持有部分的股权或者债权，增强应变的能力。二是应收的账款过多，导致出现意外时，款项收不回来。巨人集团的案例告诉我们：在资金的管理方面缺乏有效的管理措施，导致资金的流动性太差，不利于长远发展；在投资的预算上明显准备不足，缺乏科学、有效的资产分配方法；零负债的管理模式忽略了融资对于一个企业未来发展的重要性；产权的结构过于单一导致资本的来源不够多元化。

结束语：

就目前而言，企业的投融资管理很大程度上决定着企业能都在未来长期发展中取得不错的经济效益，除了从融资的角度出发，改变传统的融资模式，对外、对内融资办法相互结合，进一步降低企业在融资过程中所要承担的风险。其次就是在投资项目的选择上，要更加注重对于高科技产品的引进以及杰出人才的培养，选用合理的投资结构，与市场需求相结合，促进企业的长远发展，保证企业的经济效益。

参考文献：

[1]秦少卿，王晓莹.中小企业可持续发展的融资、投资问题的思考[J]，商业研究，2012，（09）.[2]唐艺,李华.企业可持续投融资策略的分析与规划[J]，事业财会，2010,（05）.[3]赵艳.农业上市公司可持续融资能力问题研究[J]，重庆大学，2011，（07）.[4]刘凌波.中央企业投融资问题研究[D]，吉林大学，2011，（06）.

第五篇：浅析班组管理中存在的问题及解决对策

浅析班组管理中存在的问题及解决对策 摘要 本篇论文主要以公司生产一线班组管理为研究对象对班组管理中存在的执行力较弱、岗位职责意识不强、工作积极性不够高、班组之间缺乏协作关系等部分问题进行分析找出相关主要诱导因素并提出健全明确具体的班组建设方案、改善员工激励手段与方法等解决对策。2011年是集团公司的“班组建设年”正值自己进入公司半年时间为发挥所学专业特长也为更好地锻炼自己提升自己的个人能力从基层做起的同时不满足工作现状希望所发现的问题及相应解决方法能够对生产基层管理提供有价值意义的参考。关键词班组 分析 建设 对策 目录 摘要...I 目录...II 1.绪论...1 1.1 班组管理的概念...1 1.2 班组管理的作用及意义...1 2.班组管理现状分析...2 2.1 执行力较弱...2 2.2 岗位职责意识不强...2 2.3 工作积极性不高...3 2.4 班组之间缺乏协作关系...3 3.班组管理中存在问题的根本原因...4 3.1 缺乏明确具体的班组建设方案...4 3.2 员工整体综合素质不够高...4 3.3 激励方法不得当...5 3.4 班组之间缺乏沟通与交流...6 4.相应地解决对策...6 4.1 建立健全明确具体的班组建设方案...6 4.2 提高员工的综合素质...7 4.3 改善员工激励手段与方法...7 4.4 加强班组间的双向沟通...8 5.总结与展望...8 6.参考文献...10 1.绪论 1.1 班组管理的概念 企业是以盈利为最终目的的法人组织。其依据经营管理需要通常划分为若干车间车间视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。此外企业还建立计划、供应、销售、质量管理、财务等职能科室班组及科室又由若干岗位组成。以生产制造类企业为例在实际的日常经营管理当中班组是其最基层的、最根本的组成单位。班组是指由两个或两个以上的人员所组成的作业组。班组管理包括上级管理和班组自身管理。前者指由工段或者车间级以上的管理员对班组工作、劳动纪律、思想素质方面所进行的一种管理。而后者是指班组中设班长或组长直接对班组成员进行自身管理约束的行为。1.2 班组管理的作用及意义 班组作为企业中最基础的管理单位它管理的好坏与否直接影响或决定企业最终产品产量和质量生产制造业企业尤为明显。良好的班组管理有利于提高基层员工的工作积极性激发其创造性更好地坚守本职岗位工作有利于促进员工与员工之间、上级主管与员工之间的双向沟通从而实现有效收集工作方面的需求信息有利于员工不断提高工作岗位技能有利于提高工作效率有助于员工更好的融入企业文化实现自身价值观与企业文化相一致的价值取向强化自身综合素质并予以提高加快学习型团队建设步伐。2.班组管理现状分析 2.1 执行力较弱 一个高效率的班组团队必须具备较强的执行能力。企业的各项规章制度的制定的目的在于执行。公司的各类文件的落实实施与基层员工执行力的强弱有着密切的关系。员工具备较强的执行能力其一定会高效率地完成岗位工作或上级部署安排的任务。反之执行力较弱的员工或团队在完成工作方面则会表现出工作效率低、完成时间过长等现象。在日常的车间卫生管理方面员工打扫各自包机卫生片区的时间大部分集中于每周检查日之前事后再次出现脏乱的则大部分无人打扫安全管理方面部分员工在日常操作中常出现未按规定佩戴安全帽现象为自身和正常生产埋下安全隐患文件落实方面以认证前期的工作任务危害分析为例不能高质量地快速地完成下达任务生产方面存在工作上的扯皮现象工作或责任相互推脱。2.2 岗位职责意识不强 企业为员工提供工作岗位、工作所必须的硬件设施或条件及工作报酬员工相应的付出自己的脑力和体力劳动。双方形成雇佣与被雇佣的劳动关系拥有各自的权利和义务。员工的义务集中体现在对工作岗位本身负责通过一系列方法和努力完成公司安排的合理工作安排。公司从事化工生产行业车间生产全过程是由压力传动设备、容器和管道输送或储存。生产人员数量较少主要是DCS操作、化验分析和巡回检查三个岗位。部分员工岗位职责意识不强对待工作态度不够严谨认真未能按照岗位说明书规定工作程序执行。在工作中形成不良的工作习惯和作风亦成为日益急需解决的问题之一。2.3 工作积极性不高 充分调动员工工作的自觉性、主动性和创造性能够使员工对工作的价值树立正确的认识感受到自己所从事工作的必要性和重要性进一步发挥员工自身的创造力从而极大地提高工作绩效。但在实际工作中部分员工的工作积极性并不够高具体表现在对待工作态度不够严谨不能对工作中出现的问题进行举一反三的思考工作不够细致缺乏相应的工作责任心或工作责任心不够强。2.4 班组之间缺乏协作关系 工作当中需要相互协调与沟通彼此交换工作经验以便共同提高工岗位技能。但是在四个班组中缺乏团队协作意识不能够较好地完成上级安排的工作任务。班组之间的协作关系主要体现在班组长身上上级安排的工作任务不乐意独自完成互相互推脱自己在生产工艺有新的想法或好的见解不愿意与他人探讨。这些都不利于班组管理也不利于生产管理。3.班组管理中存在问题的根本原因 3.1 缺乏明确具体的班组建设方案 班组建设管理应当作为生产当中的一项重要管理内容应当有明确的班组建设管理方案。对基层班组进行科学合理的规划使班组管理逐渐趋于规范化有步骤地实施便于控制管理。而现行的班组管理没有相关的管理文件或方案 班组管理只是基于班组长为代表、主任宏观指导的管理不能够增强班组凝聚力科学合理的班组管理方案缺失是员工岗位职责意识不强、班组之间难于协调的主要外在原因。3.2 员工整体综合素质不够高 员工的综合素质主要包括职业技能素质、职业道德素质、智力和身体素质等方面。除入职公司不到一个月员工以外综合分析现有生产一线员工素质可分为三种类型固定型、渐增长成长型、待挖潜型。固定型具有岗位技能较强生产经验丰富能够分析生产中存在的问题提出合理化建议但带有明显的狭隘个人利己主义色彩特点以班组长为代表渐增长成长型具有已具备独立生产操作技能职业道德素质较固定型高但在生产工艺方面仍有欠缺不能提出合理的工艺优化建议或方案以入职公司工作一年时间为界限的员工为代表待挖潜型具有可塑性较强、学习能力较快具备独立操作生产技能但缺乏生产经验和分析问题能力及良好的沟通能力需要他人予以引导以入职公司工作半年时间为界限的员工为代表。班组中三种不同素质类型的不合理结构直接影响着班组整体素质的提高。而员工的综合素质又与班组执行力相联系。具备良好综合素质的员工必定具有较强的执行力其次其思想觉悟素质相对应较高工作责任心也一定较强。缺乏良好的综合素质也是员工岗位职责意识不强的内在原因。总之良好的员工综合素质的欠缺是上述各问题出现的重要原因之一。3.3 激励方法不当 从心理学角度讲激励就是一种诱发使人充分发挥其潜能的力量贡献出自己的时间、精力和聪明才智。在实际的管理实践当中就是通常所说的调动员工积极性的问题。激励的手段多种多样例如提高工资奖金、表扬、提升、批评、罚款和降低月度工资等等。利用强化理论分析激励可以分为正强化和负强化。立足日常生产上级过分注重和强调考核即负强化激励。将工作任务与绩效考核相衔接表面上激发员工工作的积极性取得立竿见影的效果但是所取得的效果存在暂时性、短期性。过多的处罚使员工从内心深处对工作及上级存在不满情绪且随时间积累甚至产生不必要的矛盾不利于相互沟通了解。这是降低员工工作积极性的又一原因间接引发员工执行力较弱工作岗位责任心不强等问题。3.4 班组之间缺乏沟通与交流 企业部门与部门之间的交流领导者与下属的感情联络员工与员工之间的交流都与沟通相联系。沟通既是上级激励下属实现领导职能的基本途径也是员工之间交流的基本方式。班组间的协作关系之所以差不仅与其团队意识薄弱有关更与其沟通联系相关。缺乏沟通并不是指员工内部而是以班组为单位主要存在于班组之间存在于个别员工之间。班组划分开以后通常会存在一种小团体意识这种团体意识并不是团队意识是一种狭隘的团队意识因为它考虑问题时不考虑全局只顾局部或个人利益但这种意识终究其离不开部分个人利益参与。这种小团体意识阻碍了班组间的沟通与交流不利于班组之间的团结与合作从而影响了班组之间的协作关系。4.相应地解决对策 4.1 建立健全明确具体的班组建设方案 在建立班组建设方案之前首先应该深入班组内部做好足够认真细致的调查对不同员工实际工作情况与思想状况进行了解与分析。然后依据员工个人与班组整体实际情况制定切合实际的班组建设方案。班组建设方案应包括员工职业技能、团队精神、员工培训、员工思想素质和企业文化等方面在内。整个建设方案必须以突出班组团队精神建设为重点建设学习型班组强化员工思想的统一性加强公司企业文化的科学灌输使员工对集团公司的企业文化和经营理念得到新的认识产生较强的认同感。4.2 提高员工的综合素质 员工综合素质的提高结合公司化工生产性质和特点需以员工在岗培训为主要培训方式。充分考虑员工个人实际根据培训效果合理调整培训内容和培训时间避免培训内容过多冗杂增加员工负担影响员工受训积极性。除了岗位职业技能素质之外职业道德素质的培训也不容忽视正确区分基础性培训和个性化培训做好培训需求分析不同员工存在具体差异视个人情况不同分清培训重点有选择性的确定培训内容和受训员工防止无论员工会与不会懂与不懂都进行培训的“一刀切”现象。在培训之前还应该使员工认识到培训的重要性与意义增强员工受训积极性。4.3 改善员工激励手段与方法 管理具有艺术性人力资源管理就是一个提高员工工作积极性的过程同样提高员工工作积极性也是生产管理的重点管理内容之一。员工工作的积极性的提高需要激励。好的激励方法能够使员工在工作中树立作责任心、尽守职则。在激励方面应采取员工易接受的手段和方法根据需要层次理论尊重需要和自我实现需求是较高一级的需要。上级主要采取一些负强化的激励手段不易从根本上解决员工工作积极性只是“治标不治本”不能够满足员工的尊重需要相反还可能会在一定程度上引起不必要的矛盾。采取正强化的激励措施就成了比较适宜的激励方法。这样有助于团结员工改善干群关系加强沟通了解。同时也不能一味地采取负强化或正强化方法应注重合理调剂选择。总之在选择激励方法时不仅应注重当时激励效果还应注重员工激励后的过程变化。4.4 加强班组间的双向沟通 加强班组之间的沟通本质上还是加强部分员工之间的沟通。这需要上级进行正确的引导工作之余应可以组织一些有益于活跃员工氛围、易发挥员工特长的活动例如篮球、乒乓球、羽毛球和象棋等组织投入费用不多且具有良好沟通效果的文体活动也利于发现员工性格为进一步挖掘员工工作潜力提供参考和依据。网络最能拉近大家的距离班组成员中大多是年轻人 从目前来看14个操作工当中有11个员工喜爱上网并拥有QQ号利用这一显著特点公司可以组建“QQ群”或收集大家的博客网址、邮箱等可以减少沟通间的环节但在收集时应注意员工个人意愿尊重个人喜好或隐私。每月或两月召开一次员工座谈会深入彼此了解都是一些加强班组间、上下级之间沟通的有效方法。在方法采取上可以参考借鉴集团公司在此方面的做法。5.总结与展望 此篇论文对公司生产班组建设管理当中现存在的部分问题进行了简略分析由于自己需要学习自学考试教材、所在岗位及工作与编写时间等原因在编写过程中仍存在一些班组管理现状发现不全面原因分析不够细致等问题恳请谅解。公司作为心连心化工集团的子公司成员相信在集团公司快速发展的道路上气体公司的发展也是存在相当大的潜力与前景。在原有的O2、N2等气体市场的基础之上再次开拓CO2气体市场不断巩固公司在豫北地区的影响力CO2项目已经顺利运行八个多月公司产品销售范围超出豫北随着公司食品级CO2生产许可、质量体系认证及后续可口可乐公司供货商资质通过及后期的扩建提高产能坚持低成本战略逐渐形成规模生产优势为公司与南阳天冠等同行企业在二氧化碳市场分得一杯羹占领河南及周边市场奠定基础。公司在把生产放在第一位的同时希望也要注重销售与外运管理。在销售方面主动加强与购货商之间的联系进行相应和必要的营销及公关管理不断巩固现有市场未雨绸缪为后期新增产能的销售铺平道路在物流方面以开展降低油耗、减少不必要的运输环节、选择最优运输路线、缩短运输时间等为主要内容积极探索降低物流成本新途径努力在降低运输成本的前提下扩大产品最大运输半径。外运人员是公司与客户之间的联系者其言行举止关系着公司的形象。提高外运人员综合素质保持运输车辆的清洁也是公司对外进行公关活动的基础。最后衷心祝愿公司在新的一年中能够取得良好地销售业绩占领河南气体市场份额屹立于中原气体市场 班组安全管理中存在的问题 不少班组工作缺乏目标性、计划性和连续性安全管理工作存在很强的被动性。班组管理执行力的衰减表现为思路和做法不一要求与结果有差距不少工作在落实中被打折扣。对细节管理重视不够落实不到简单问题反复出现工作效率低安全管理薄弱。无大局意识班组间缺乏沟通协调只看重协作中的利益缺乏换位思考工作中各个环节不能有效配合。只为生产而生产班组内部缺乏文化氛围缺乏生机活力正气不足等致使员工士气低落。对员工缺乏约束的机制和管理的方法而基层问题又大部分出现在这些人身上致使班组工作落实不到位劳动功效低下。学习氛围不浓班组长自身学习积极性不高也不重视成员的技术技能的学习致使员工岗位技能、素质提升缓慢。班组长缺乏超前考虑问题意识全面管理能力欠缺畏难情绪和管理素质不高等造成工作执行力不强。不少班组长缺乏责任感遇事不敢担责有错推卸责任。老好人思想致使遇事不敢管制度执行打折扣。爱钻制度的空子遇到问题上交出现问题找借口存在推诿扯皮现象。工作方法陈旧不能与时俱进存在“经验主义”现象总是用老办法来解决工作中不断遇到的新问题。由于用工性质自身文化程度等原因班组长缺乏工作激情热情时高时低干劲时好时坏短期行为明显影响班组情绪。大部分班组长满足于现状对已经暴露的苗头性、倾向性问题缺少敏感性不能提前的预知预防有的也能够发现问题但是动脑能力差缺乏管理的方法。班组安全管理问题对策 针对班组安全管理中存在的问题建立完善班组安全生产管理体系是进一步加强班组安全生产工作的重要方法主要包括 严格班组安全生产定员管理。按照精简高效的原则制定班组定员标准保证班组安全生产基本配置严格控制作业人数严禁超定员生产。建立完善班组安全生产管理规章制度。主要包括 1 班前会制定 2班组长随班工作制度 3安全质量标准化管理制度 4隐患排查治理制度 5班组和各岗位安全评估制度 6安全检查与奖惩制度 7班组学习培训制度 8岗位练兵、技能竞赛制度 9交接班制度 10现场安全文明生产制度 11安全举报制度 12安全绩效考核制度。通过制度体系的完善建立起工作有标准、考核有指标、安全有检查、优劣有奖惩的机制。健全并落实安全生产责任制。明确班组是作业现场安全生产责任主体实行班组长作业现场安全生产负责制。安全员、班组长、工人按职责做好班组相应的安全监督检查工作、完善班组安全生产目标控制考核激励约束机制。把企业的安全生产控制目标层层分解考核制度完善安全、生产和效益工资制加大安全管理构成比重严格考核奖惩。