企业管理大作业

第一篇：企业管理大作业

《企业管理》课程大作业

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教练技术与企业文化的脉动

文/中研华创

20世纪80年代，企业文化作为西方管理思想和管理方式，开始在中国传播。

20世纪90年代，美国AT&T高层管理者将运动场上的教练方式转移到企业管理中，让管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识型员工，诞生了“教练技术”这一崭新的管理技术。

2005年，欧洲教练技术学院院长沃尔夫冈•施密茨博士将欧洲教练技术带到中国。

2008年，多年从事企业文化传统培训的北京中研华创公司发掘出教练技术对企业文化实现“落地”、“生根”的独特的价值，作为欧洲教练技术学院中国运营中心，开始踏上教练技术与企业文化融合的培训和咨询服务之路。

2011年，《现代企业文化》杂志独家开设“企业文化教练”栏目，以观点+案例的形式，持报道运用教练技术提升企业文化建设的探索与实践。20多年来，中国企业文化发展从最初的漠视怀疑、畸形繁荣阶段已经迈向了理性思考和探索阶段。为什么很多企业在成功导入企业文化、建立了一个很好的企业文化体系框架后，不同程度地被一些新的问题所困扰：企业文化如何从墙上、纸上种到员工的心里？如何从口号变为使命？如何克服企业文化与生产经营“两张皮”现象？

当我们反思这些年企业文化的发展之路，也许会发现这样一个怪圈：很多时候我们企业文化都是建立在一个完全无效的假设上，那就是如果员工知道了、理解了，那么他们就会执行，而现实并非如此。企业文化和其它任何事物一样，只有触动心灵、冲击神经系统、让人感动并让人获得相应的体验之后，人们才会真正有动力去行动。

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因此，企业文化不能仅停留在理念层面，必须要“道”与“术”相结合。过去，我们一些企业文化产品在一定程度上发挥了这样的功能，但在日常平凡而具体的工作中，还需要其它的载体和工具，让企业文化天天看得见、感受得到，营造出能够让员工有归属感的文化氛围，让企业文化在企业和员工中不仅能发生“物理反应”，还能发生持续优化、创新的“化学反应”。

“以人为本”的教练技术

教练技术是针对人的“信念”和“心态”而不是针对“制度”来工作的“以人为本”的工具，通过有方向、有逻辑地引导、发掘人的内在资源并发展出程序化的能力。以目标为导向的教练技术，通过改变人的心智模式，突破限制性思维，营造积极、正向的企业氛围，能够更好地挖掘员工的智慧和潜能。我们每个人、每个团队，每个组织，都有将“？”变成“！”的潜能，激发员工自发、自主、自愿地去工作，这正是企业文化管理所追求的目标。

教练技术作为心理学、行为学、经济学、管理学等各门科学综合应用而形成的一种开放和兼容的体系，强调站在更高的纬度上，协助企业和个人增加新的能力，增加更大的灵活性，因此，目前世界 500 强中，超过半数的企业采用了企业教练这一管理工具。实践证明，教练型的领导可以更好地挖掘团队的潜能；教练型的管理者可以让部属变得更卓越；教练型企业文化可以帮助企业将目标迅速转化为成果并立即呈现出来。

在中国，随着教练技术的本土化传播，教练技术在IT、移动通信、房地产、银行、石油、汽车制造、传媒等领域以及政府机关、事业单位得到了越来越广泛应用。IBM(中国)、一汽大众、中国工商银行、中国石油、蒙牛集团、江淮汽车集团、中华民族证券等在积极导入教练技术后，企业面貌和效益均得到了很大的提升。教练技术孕育生成性企业文化

欧洲教练技术学院的沃尔夫冈•施密茨博士是首位将哈佛、斯坦福和麻省理工大学教练技术理论引进欧洲，并将理论转化为实用教

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练技术的人。他早年在德国攻读心理学，后赴美攻读工商管理，并师从NLP，即神经语言学学术创始人，多年来潜心研究教练技术相关学科，研发出一套体系完备、独具欧洲特色的教练技术课程，包括了个人教练技术培训、企业教练技术培训和培训师培训三大体系。从沟通优化、个人优化、企业优化和组织优化四个层次推进企业由竞争型企业文化向教练型企业文化、生成性企业文化发展。

施密茨博士认为，不同地域、不同性质的公司文化都是不同的，但是全世界的人的功能是相似的，人的大脑运行机制是相似的，人如何思维是相似的。如何激励人，如何让人沮丧，这些都关乎人类大脑的进程，因此基于NLP（神经语言程序学）的教练技术在世界范围内都是通用的，教练技术孕育成功的企业文化，推动并加速企业文化生根。

为什么说教练技术是能让企业文化落地生根的有效工具？因为它突破了人的心智模式，突破了人的思维惯性，具有普适性，并提供了能够将知识转化为能力和生产力的工具箱。一位培训师曾感慨说：“我参加过很多培训，自己也是个培训师，讲师、教练，也给企业做过很多培训。我在很多课程上学到的是知识和方法，回到现实生活中，我发现很多方法不适合我，我不能像老师教的那样的方法去打电话，也不能用老师那样的方法去与我的上司沟通。在施密茨博士的课程上，我找到一个非常重要的答案：有些培训课程只给了我很多知识、方法，但我没有感受。让所有参加培训的人员在课程中通过体验拿到感受、掌握一套工具的使用，这才是培训的核心。”

德国故事屋生产有限责任公司总经理Simone Schillinger先生认为，施密茨博士对他们多元化、差异化的管理团队的培训充满了挑战，但他在短时间内成功、高效地完成了团队建设，实现了公司内部清晰、准确的沟通，员工的决策力和责任感也明显提升。他的课程注重方法论和实操性。我们从未接受过如此高水平的培训。他的培训费用昂贵，但他是顶尖的。

微软瑞士公司副总裁Patrick Meyer博士评价：“作为我的个人

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教练，施密茨博士帮我快速、有效地建立了目标导向的思维方式。在此我向他致以衷心的感谢。我们很乐意和EURAC在未来开展更多的合作。”

“道”“术”结合将企业文化种到员工心里

企业文化关系到如何在企业中建立一种价值，如何更快地做出决定并更有力地执行，如何协助企业基业常青，如何激励员工获得成长。无论学习型组织文化还是教练技术文化，都是企业文化的一种风格，都是企业文化发展进程中出现的新事物。

只有当企业文化种到员工心里，才能够落地生根，为了落地生根，企业文化建设就必须由CCO（ChiefCultural Officer首席文化官）向更高层面的OCC（Open—Coach—consequence 打开内心—成为教练—转化成果）发展。专家预测：管理教练在未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业，管理教练是21世纪经理人的崭新角色。尽管对于教练技术如何与企业文化相结合，企业文化建设如何升级到教练型企业文化的探索才刚刚起步，但只要我们走在正确的道路上，企业文化就一定能够在员工和企业中生根、开花、结果。

最扎实的信心，源自生成性企业文化的生命力和创造力，它将成为引领企业从“富起来”到“幸福起来”的重要推手；最坚定的希望，源于企业文化成为“道”与“术”的统一体，教练技术与企业文化相融合，必将开启企业文化管理和幸福企业的新十年！

第二篇：企业管理作业

企业管理学论文

题目：

企业文化建设在现代企业管理中的地位

专业：生物医学工程

1001班

学号：100303118

姓名：张伟安

成绩：

评语：

2013年6月4日

论文摘要：

为什么有一些企业长盛不衰，而有些企业昙花一现?通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上，也不在业务安排上，而在核心竞争力上，企业的核心竞争力就是企业文化(如健力宝、四通等一批曾名噪一时的企业，他们当时的市场占有份额不少，如今不少人可能已经把这些企业淡忘了)。纵观企业管理的发展历史，可以看到大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段(还有些人认为：小企业靠经验管理、中等企业靠制度管理、大企业靠文化管理等)，其总体趋势是企业管理向人性化发展。海尔集团是国内知名企业，海尔总裁张瑞敏在回答记者提问时曾说：“海尔集团的核心竞争力就是海尔文化。海尔的什么都可以复制，唯有海尔文化是竞争对手所复制不了的。”如：海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔理念是“只有创业没有守业”等。企业文化建设作为文化管理的核心，在现代企业管理中已占有重要地位。

一、企业文化是企业管理的核心内容之一

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是“以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。“以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显着的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。

二、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。

在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码，码到成功，完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是“把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。

企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。

三、企业文化是企业精神文化

企业文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等贯穿于企业经营管理的全过程中，它不是虚无形态独立存在的，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生决定企业命运的过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业管理过程中必须紧紧抓住企业文化与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化导入建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理与文化导入理念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为了企业文化导入建设的重要任务。这就决定了企业文化导入必须与企业管理“结缘”，才能使企业实现持续发展。通常企业文化决定着企业管理的特色和效率，决定了企业将会以怎样的方式进行内部和外部的行为一旦企业文化形成（而企业领导者通常会以自身价值观构建企业文化），人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。企业文化被蕴含在企业的整个管理程当中。这个过程，是没有办法通过先构建管理模式与系统后建立企业文化这样一个顺序达成的。换句话说，当管理者试图去创造构建企业文化的时候，是依照他们心中的价值取向、他们的文化倾向为核心，配以各种规章制度、管理行为作为骨架，紧紧地将核心包在其中。这种情况，正如有些学者所说，企业文化是企业管理的灵魂。

四、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者

由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯．高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。

由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。

五、企业文化要与时俱进，不断地完善

企业文化建设并不是终身不变的，它要与企业的发展状况，外部环境联系起来，不断地建设和改进，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。建设适应时代和企业自身发展的，富有特色、个性鲜明的优秀企业文化，是一项长期的、艰苦细致的工作，要及时地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能促进企业的不断发展进步，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

知识经济时代已向我们走来，这是社会进步的一个大趋势，企业文化是把企业各类人员凝聚在一起的精神支柱，是企业把各种资源有效整合、形成强大竞争力的无形之手，是企业之魂，是企业长盛不衰的源泉。

结语

制度和管理是有形的，文化是无形的。制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理发挥作用。制度是企业管理的低层次，制度化的管理绝不是好的管理；管理的中级形式是管理人员所实施的管理；文化是企业管理的高级形式，因为企业文化靠管理者发起，是管理者的责任。因此，管理靠企业文化来维系。企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。

参考文献：

[1]施京京.企业管理与文化导入.中国质量技术监督.2011，11 [2]杨晓春，史明伟.企业管理发展趋势研究[J].中国新技术新产品，2010 [3]祝爱民.袁峰 企业管理学 高等教育出版社

第三篇：企业管理作业

《企业管理》课程作业——仙隆化工案例分析

林产化工09级刘浪

20091054017

仙隆化工案例分析

1.公司简介：

湖北仙隆化工股份有限公司前身是湖北省仙桃市农药厂，始建于1958年，是原国家化工部定点农药生产企业，全国农药50强之一，以原药生产为主，注册资金2480万，占地150亩，年产值3亿元，基础设备1800套。2000年初完成改制，成立股份有限公司，是集科研、开发、经营于一体的综合型高新技术化工企业，具有水胺硫磷、甲基异柳磷、亚胺硫磷、炔螨特、腈菌唑等原药生产线15条，员工680人，是原国家化工部定点农药生产企业。但和其他一些属地方控股的老国有企业一样，受机制制约而陷于缓慢发展的困局中。

1999年，在仙桃市委市政府“靓女先嫁”的号召下，仙桃市农药厂开始实行企业改制，在当时的市场环境下，这一举措不仅适应了大环境的需要，也是企业发展的必由之路。2000年仙桃市农药厂成功改制为股份制民营企业，在管理上形成了科学合理的人事、物资、财务管理制度，实现了生产、销售、财务、技术管理的网络化；销售业绩比原来增加了1.5倍，目前总资产已达1.4亿元，每年销售收入达2.6-3亿元，利税近千万元。目前该公司已成为湖北省第二大农药企业，并已申报为湖北省上市后备企业。产品远销欧美、日本、东南亚等20多个国家和地区。公司采用ISO9001质量体系标准实行科学管理，主要生产的产品有百草枯、水胺硫磷、亚胺硫磷、腈菌唑、克螨特、三唑磷、杀虫双等。精细化工品种有DL-泛酰酸内酯、β-氨基丙酸、D-泛酸钙、1-萘酚-3，6-二磺酸、邻苯二甲酰亚胺、四氯苯酐等

另外，仙桃市高盛精细化工有限公司隶属于湖北仙隆化工股份有限公司，是一个专业生产医药、食品和饲料添加剂等精细化工产品的生产基地。主要生产D-泛酸钙、DL-泛酰内酯、β-氨基丙酸及其它精细化工产品。产品质量按国家标准，美国USP24版、英国BP98版标准进行生产和检测。

地址：湖北省仙桃市沿江大道36号

电话：0728-3223479

传真：0728-32242

43网址：

2.企业品牌、文化：

仙隆化工是全国农药企业50强，湖北省重点农药生产企业，重点发展高效低毒化学农药、生物农药和医药中间体染料中间体等精细化工产品，已建成十二条农药原药生产线。公司通过ISO9001国际质量管理体系认证，建有省级企业技术中心，并与华中师范大学共同组建了“湖北省农药工程研究中心”，2009年获湖北省委组织部颁发的“湖北省重点产业创新团队”称号。先后荣获“清洁文明厂”、“重合同、守信用企业”、“中国500家外贸企业信用体系示范单位”、“全国农药行业AA级信用企业”等荣誉称号。“仙桃”牌产品畅销全国，出口欧美、东南亚、中东等地区，受到用户的好评，“仙桃”牌商标被评为湖北省著名商标。

企业凝聚力是一种合力，它是由企业管理、企业环境、企业效益、企业精神、企业文化等多种因素合成的一种向心情感，呈现在上述多种因素的交汇点上。对企业而言，企业凝聚力是粘合剂，是磁场，是企业各方工作和谐有序的结果。企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。

“完美细节 成就未来”

“小事永远是大事的根,每一棵生命之树的荣衰都可以从它的根上找到答案。”在产品结构调整上，仙隆化工的成功源于一次对细节的完美追求——2002年，在海南召开的一次峰会上，仙隆化工无意中了解到峰会餐桌所用的蔬菜来自于沈阳一个小山沟，一个南，一个北，如此大的运输成本竟然只缘于“天然无污染”这样一个概念。

一个小细节却启发了一个大智慧，思维敏捷、善于思考的仙隆人由此找到了一个产品开发的支点，随后改高毒、高残留为中低毒、低残留，大力进行产品结构的调整。如此之早地预见行业发展趋势并先人一步付诸行动，不仅让仙隆化工在今日高毒禁令到来时拥有着临危不惧的资本，更让仙隆化工获得了先人一步的发展机遇。

“学以致用 发挥潜能”

俗话说“看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实”。在仙隆的发展文化中也有这样一句话——企业在追求利润最大化的同时，也要追求干部员工潜能的最大化。在企业发展过程中，仙隆化工本着“以人为本”的思想，从尊重员工职业发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定现代人力资源管理政策和措施，实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。

为控制团队人才流失率，仙隆化工大力打造企业文化，在激励制度上采用提干、入党、加薪、特殊贡献奖（每半年）等方法，着眼于细微之处，融会于工作之中，从做人到做事，从理论到实践，全方位多角度地培养员工的归宿感和使命感，增强企业凝聚力。

科技兴，事业兴；人才强，企业强。当前，许多著名企业用自己的兴衰历史不断证明了这样一条现代企业的发展规律：企业的发展，离不开制度创新的巨大作用力和“人”的资源这一决定性推动力。一个企业，不仅要把员工拧成一股绳，还要依靠员工的聪明智慧，让每个员工真正融入企业，这样才能达到优势互补、扬长避短，把企业送上高速发展的快车道。

仙隆化工秉承“干就干成，做就做好”的工作精神，和“节约、实用、和谐、流畅”的管理理念，“做精品农药，树百年品牌”是仙隆化工公司永恒的追求。

3.企业人力资源的分配与选拔：

公司共有约700人，分六个部门，分别是财务部、人事部、科研部、安全生产部、市场营销部和后勤部。部门精简齐全，分工明确，人员结构完整稳定，后期招聘这主要以大学毕业生为主，不仅是为企业吸收了新鲜血液，也是企业积累人力资本、提升企业竞争优势、增强企业核心竞争力的起点。招聘新人条件十分

严格：

1、化学工程专业，本科以上学历；

2、化工工艺及应用化学专业，本科以上学历；

3、化工分析专业，大专以上学历，但公司一经录用，待遇优厚。

4．企业的战略环境分析（SWOT）：

（1）.优势和机会分析：

⊙近几年的农业病虫害频繁发生，市场需求很大。

⊙国家的“三农政策”对农业的扶持和补贴，农民的种田积极性有所提高，刺激了农药的生产。

⊙企业位于九省通衢的湖北省仙桃市，紧邻中部特大城市武汉市，人力成本、土地成本相对较低，却有十分便利的水陆交通。

⊙目前市场对一些精细化工产品的需求量逐年上升，价格也不错，企业这一方面利润上升很快。

⊙企业是老牌企业，虽然规模不算大，却有省政府、市政府的政策支持，发展没有后顾之忧。

⊙企业研发经验丰富，先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。

⊙企业有独特的生产技术，低成本生产方法，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，良好的大规模采购技能

⊙产品质量过硬，在当地已经打下品牌，并已开始出口国外。

⊙企业有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

⊙企业已先人一步，开始了低毒农药的研发。

（2）.劣势和威胁分析：

⊙现在原材料、能源、人力成本、广告成本不断上涨，农药价格持续走低，农药工业的利润水平急剧下滑。

⊙企业现在生产能力过剩，市场的品种同质化现象严重，一些农民品牌意识较差，只看重价格，使得市场营销陷入困局、恶性价格战对企业伤害很大。

⊙行业门槛不高，行业竞争越来越激烈，销售渠道不畅，销售单位引导市场，盲目推广，消费者缺乏判别能力。

⊙受前几年农产品价格走低的影响，虽然国家开始扶持“三农”，但农民生产积极性还有待提高，导致农药销量达不到预期。

⊙目前社会环保意识加强，追求无公害农产品，对农药使用的控制越来越严，特别是一些毒性较大的农药，正逐渐被禁止使用。

⊙生物农药的兴起对传统化工农药的威胁很大，或者甚至可能被前者取代。⊙一些产品定位不明确，容易被仿制，使得销量不好。

⊙农药市场继续处于供过于求的状况，品种竞争仍将十分激烈。

⊙目前一些新兴产业发展前景好，工作环境好，待遇好，化工农药企业由于行业本身特点招聘人才难度加大。

5.我的战略建议：

1、管理创新化

企业经过改制后成为股份制公司，要发挥每个股东员工的积极性和创造力，克服以前粗暴集权性的弊病，建立完善的管理体系，创新管理制度，为优秀职业经理人提供广阔的才能施展空间，为吸引优秀人才加盟创造平台。

2、营销科学化

企业的创建者和管理者都是从市场一线爬摸滚打上来，他们有丰富的市场经验，但在理论经验、科学性管理方面却明显不足。这种才能的偏差，使得他们的决策往往偏向于经验感觉决断型，武断的成分占据多数。随着市场发展的完善，营销科学化是不可逆转的趋势。在行业整体研发能力不足、企业产品结构不合理、产品缺乏竞争力的情况下，部分农药企业通过营销模式的创新，如会员直销、电话营销、网络媒体、会务营销等非传统的营销模式，避开市场激烈的竞争，迅速拓展市场。

3、战略系统化

在一个消费需求高度多变的市场中，一家企业失去明确的战略规划，就如同失去明确的发展方向，只能随着市场的变化而随波逐流。所以，制定系统的发展战略，建立完善的品牌的管理体系，不仅仅是使企业明白自己的发展方向，也是企业逐步建立自己核心优势的必经之道。

4、渠道精细化

以往单纯依靠销售利润刺激的渠道管理策略已经失效。本土企业粗放式的渠道管理方式已显得脆弱不堪。企业必须根据新的市场形势，从新的战略高度看待渠道合作，从价值传递、方式创新、利益分享三个层面去精细化做好渠道。

6.结束语：

困境的跨越带来的将是市场的创新，凤凰的涅槃迎来的将是行业的新生。化工农药是一个传统行业，在新世纪的今天，企业的创新与现代化是化工企业的立足之本，墨守陈规，不思进取，只会使企业步入深渊。希望仙隆化工能利用先进的技术，创新的管理，科学的营销手段，百尺竿头更进一步，发展得越来越好，做湖北省，做全中国最大最强的化工集团。

第四篇：企业管理作业

关于娃哈哈企业知识管理状况的调查

机制1003班李超

杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。

一、公司基本情况

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。主营产品有饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类30多个品种的产品。08年娃哈哈集团董事长宗庆后表示，当年公司销售额突破328亿元，娃哈哈系列产品市场销售情况稳定。2009年是危机四伏的一年，也是许多企业抓住机遇，升级转型的一年，娃哈哈就是其中的佼佼者。去年娃哈哈投资60亿的90多条生产线陆续投产，年产量突破1000万吨，整年营收达432亿元，增长32%，利税126亿元，增长83%。2010年新年，杭州娃哈哈集团产销再次创下新高。单日销售额最高达1.5亿元，单日产量近6000万瓶！23年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心，积极参与了40项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。技术和新产品研发能力在行业中属于佼佼者。

二、娃哈哈“家”文化的起源、发展和完善

娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。

起源阶段

娃哈哈文化的起源可追溯到企业的初创时期。作为一家区教育局的校办企业，创业初期的是非常艰苦的：百余平方的营业用房，14万元的借款和两位已经退休的教师，可谓一穷二白，就这样娃哈哈开始创业起家。

创业之初，企业以为区属中、小学提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。区属学校来一个电话，就要蹬着三轮车将货送上门，有时候，冒着严寒酷暑送一车货去却只能赚取几元钱的利润。宗庆后同志虽然名义上是校办企业的总经理，但实际上既是搬运工又是送货员，是集多种角色于一身的。

这样的创业背景，对创业者的精神风貌提出了严格的要求，创业者们相信：只有在精神上首先站立起来才能去面对艰苦，克服困难，开创光明。因此，宗庆后同志提出了“励精图治，艰苦奋斗”的要求，这是非常具有现实针对性的。既是他在那种条件下自我激励的需要，也确实是企业谋生存求发展的前提。作为校办企业，除条件差底子薄之外，还有一个必须面对的问题是：被人瞧不起。在计划经济占主导的时代，校办企业既不列入国家计划，又没有什么优惠待遇。因而那时候社会上普遍存在着一种偏见，认为校办企业肯定搞不好，就是

在企业内部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想倾向。宗庆后同志又根据当时 的这种现实状况，提出了“勇于开拓，自强不息”的口号，勉励自己和同事们一 定要争口气，做出点成绩来给人家看看。

“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”这十六个字就是娃哈哈的企业精神。这个精神由企业创始人宗庆后同志亲自提出，既是创业时期艰苦困难现实的反映，又是创业者们矢志奋斗的精神支柱，有很强的针对性与极强的指导意义。这个企业精神是娃哈哈文化的起点，相伴着娃哈哈走过了风雨18年历程，当然后来也是整个娃哈哈文化系统的重要核心。

2、发展阶段

小平同志南巡讲话发表之后，我国的改革开放以更大力度、更快速度向前推进。

1993年5月，鉴于国际品牌加紧在大陆市场设摊抢点的严峻形势，娃哈哈公司审时度势，适时提出了以“产品上档次，生产上规模，管理上水平”为主要内容的“二次创业”战略口号，企业从此迈入了“二次创业”时期。

娃哈哈的“二次创业”前后历时十年，此间企业成功实施了“引进外资”，“西进北上”及推出“中国人自己的可乐--非常可乐”等重要发展战略，完成了“从大到强”的历史性跃进。

在实施这一系列重要战略举措的过程中，企业内外部环境同时发生着巨大而深刻的变化。从企业内部而言，经济规模从几亿元发展到近百亿元；发展区域从杭州一地走向全国20多个省市；产品结构从几个产品增加到十大类近300个品种；员工队伍中知识员工数量大量增加。在企业外部环境上，随着企业规模的扩大和品牌影响力的日益增加，企业需要面对的是全国的消费者和整个社会，企业的一言一行受到了来自社会各方面舆论的高度关注。作为一家行业龙头企业，娃哈哈有责任与义务为整个行业发展乃至国家经济和社会发展作出自己的贡献。文化需要土壤，娃哈哈经济的发展也大大推动了企业文化的前进脚步，在经济蓬勃发展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，内容不断丰富，体系日渐形成。

企业经营，首先要面对的就是员工与企业、企业与社会的关系。如何正确认识和处理这两对带有根本性的关系，是每一个企业都不得不思考的问题。娃哈哈对此的认识是这样的：首先，每个员工“小家”都要凝聚起来，而凝聚起来的目的是为了发展企业“大家”，也只有企业“大家”的发展才会有员工“小家”的幸福。员工与企业，可以说是相辅相成，皮毛相依的关系。其次，作为社会的一个组成细胞，在企业自身发展的同时还要回报社会报效国家，为国家和社会尽责。正确认识和处理这三“家”之间的关系，即娃哈哈经营哲学，是娃哈哈整个“家”文化系统的逻辑起点和总括。

娃哈哈的存在究竟是为了什么？回顾娃哈哈整个“二次创业”进程，我们知道：一方面，娃哈哈成功开发了如儿童营养液、含乳饮料、饮用纯净水等深受市场欢迎 的产品，这些产品有一个共同的特点，就是有益于消费者的身体“健康”。另一方面，企业连续多年多次，斥资数千万元大力度赞助了如中央电视台春节联欢晚会、万名少年天安门“申奥有我”活动、杭州西湖狂欢节等具有重大影响的社会公益活动，这些活动的一个明显特点就是给大众带来了“欢乐”。企

业这些行为的背后是娃哈哈对自身究竟为了什么而存在的响亮回答--“健康”和“欢乐”是娃哈哈的企业宗旨。

娃哈哈在市场中诞生，在市场中成长。长时期的市场实践，使娃哈哈深刻体会到“诚信”对于市场经济发展的重要性。实际上，在娃哈哈看来，“诚信”是市场经济的道德基础，同时也是我们民族的优良传统，整个人类的美德。所以，“先以诚信施于人，才能取信于人”便很自然地成为娃哈哈的座佑铭。

娃哈哈在“二次创业”进程中，企业规模迅速扩大，人员大量增加，外地分公司数量激剧增多，物流资金流信息流日益汹涌。在这种情况下，对于企业秩序的控制、各个环节的严格按照指令执行，就显得非常必要。娃哈哈认为，令行禁止的思想基础是每个员工对企业的高度忠诚，“忠诚”是娃哈哈公司的组织基石。

为了鼓舞广大干部员工的工作干劲，也为了广泛而有效地调动大家的工作积极性，在“二次创业”期间，娃哈哈公司开展了大量的文化活动，如春节团拜会、集体婚礼、春风行动、庆功宴、出国旅游、三峡游等等。通过这一些活动，使得公司对全体员工的亲情得以很好体现，形成了浓浓的“互助、互爱，一家亲氛围”。

目前，娃哈哈公司大专以上的知识员工大约有1000余人，这支人才队伍90%以上都是在“二次创业”时期引进来的。因此，“二次创业”时期也是娃哈哈公司人才大量引进、培育和成长发挥作用的历史时期，与此同时，围绕着“人才”的一系列问题，如“什么是人才？”“如何看待学历、资历、身份与人才的关系”等都随着人才工作的深入而日渐得到深化，从而形成了既符合企业需要，又与中央精神相一致的“人才观”。

娃哈哈是因为勇于创造才迎来成功的，第一只产品儿童营养液开启了国内儿童营养健康饮品的先河。此后，在市场营销、生产管理、产品开发、品牌经营等各个方面开展了大量的创新活动，取得了丰硕的成果，推动了企业的全面进步。近年来，随着创新理念为全社会所认识，特别是由于饮料行业竞争进一步加剧，饮料市场产品同质化现象严重，娃哈哈公司对于全面创新的认识得到进一步深化，不仅在舆论上多次提出“必须走全面创新的企业发展道路”，并且在机制和制度上，如成立创新成果评定委员会，制订创新成果奖励制度等加以真正、切实地落实。

毛泽东主席曾经说过，“世界上怕就怕认真二字”；有管理专家也曾经指出：什么是不简单，把简单的事做好就是不简单“；而许多重大的损失、事故甚至是灾难则一再地提醒着我们：工作必须认真，丝毫马虎不得。娃哈哈通过自己多年的管理实践，同样深刻地认识到“认真、主动”等理念和作风，必须作为每位员工的工作要求得到强调和发扬。

在多年的企业经营管理中，娃哈哈从遵循管理原理出发，结合企业自身实际，通过发动全体员工积极参与，融合群体智慧，逐渐明确了企业的一系列价值标准。明白了企业应该倡导什么，摒弃什么；应该奉行什么，拒绝什么。在此基础上，经过归纳总结，提出了为全体员工广泛认同的企业主要价值观。

企业文化属于企业的上层建筑，它的基础是经济发展。娃哈哈“家”文化正是在连续十多年来经济快速发展，经营管理活动无限丰富的背景下，自觉总结，不断提炼，逐步形成发展的。“二次创业”时期的十多年，是娃哈哈规模扩张最快，经济增长最快，品牌影响扩大最快，管理思想观念碰撞最多的历史时期，同时，当然也是娃哈哈文化发展最快的历史时期。

三、完善阶段

2003年，娃哈哈公司实现营业收入102亿元，达到了空前的历史高度，实现了企业提出了多年的“销售冲百亿”的奋斗目标。这一目标的实现，意味着娃哈哈“二次创业”时期的结束和“三次创业”时期的开始。

娃哈哈迈出“三次创业”步伐的背景主要有以下几方面：一是知识已经成为推动经济发展的重要力量，创新成为这个时期企业工作的主旋律；二是国内企业界又有一批大企业相继出现了这样那样的问题，“大企业病”作为娃哈哈也已经再不容忽视；三是在企业内部虽然技术装备、厂房设施、人才队伍素质、科研条件等各方面都已大大改善到了一个新阶段，但企业创造力却与之并不相匹配。与前两次创业不同的是，娃哈哈“三次创业”是以企业文化为统帅的，或者说是以企业文化理念的明确为旗帜的。在2004年5月份召开的娃哈哈公司四届一次职工代表大会上，宗庆后总经理提出了一系列娃哈哈文化理念，这些文化理念经过随后广泛深入举行的大讨论，得到了公司上下的一致认同，这标志着娃哈哈“家”文化已经从企业初创期的起源、“二次创业”时期的全面发展在迈向“三次创业”的进程中趋于完善。

第五篇：现代企业管理作业

姓名：苏建新 学号：11021480236 专业：机械设计制造及其自动化（数控）

万维公司的组织结构变革

1.分析事业部制组织结构的优缺点

答：事业部制组织结构的优点是：有利于总公司领导层摆脱日常行政事务，集中精力于总公司系统的战略决策和长远规划，成为真正的决策机构；有利于发挥各事业部领导者的责任，发挥其搞定本单位生产经营活动的主动性和创造性，积极研究和开发市场，提高企业的市场适应能力，从而提高经济效益；有利于培养和考察干部，能使各事业部领导从公司的整体出发来组织本部门的各项管理业务，使干部的领导素质得到全面的培养和提高；同时，由于各事业部均为独立核算单位，也便于考核其成绩。

事业部制组织结构的缺点是：各事业部机构设置重叠，管理人员比重增大，容易造成人、财、物的浪费；由于各事业部实行独立核算，独立性较强，易生成本位主义，不利于部门间的横向联系，忽略公司整体利益；职权下放过多，削弱了高层管理者的控制权，不利于全局协调。

2.万维公司为什么要进行组织结构变革？

答：创建初期，公司采用简单的组织结构，所有人员由总经理统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后，为了适应业务发展的需要，公司正式采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来。实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区别，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导致了各部门间缺少沟通、管理队伍能力不足、员工士气越来越低落等问题。

3.分析矩阵式组织结构的优缺点。

答：矩阵制组织结构的优点是：加强各项职能部门的协作和配合，实现企业内部横向和纵向的结合，有利于提高工作效率；将各类专业人员集中在一起工作，有利于沟通信息，集思广益，激发他们的创造性，有利于个人的提高和发展。对企业来说，有利于专项工程或新产品的开发试制；能节约开支，在不增加人员和结构的前提下，完成临时出现的新任务，提高管理效率。

矩阵制组织结构的缺点是：任务小组的成员可能会产生“临时性”的态度，影响工作的积极性；由于小组人员接受双重领导，易产生相互牵制的矛盾。