企业管理试卷

第一篇：企业管理试卷

1国际企业在进行组织机构选择时，如果当华为的产品多样化程度和国际营销比重同时增加时，应考虑采用（A）(杨新颖20144507 1403)A.矩阵混合结构

B国际事业部组织结构 C地区性组织结构 D全球性组织结构

2华为公司在生产过程中将部件和某些工序转包给分承包人生产，这种分包形式是（A）(杨新颖20144507 1403)A.工业分包B商业分包C转移分包D企业分包

3华为集团为获得全球竞争优势，公司必须实现三个战略目标，其中不包括的是（C）(杨新颖20144507 1403)

A.必须建立全球学习能力，并在全球范围内利用所获得的知识和能力 B.必须在其所有活动中建立全球规模效率 C.必须对产品进行标准化

D.必须发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和待遇

4如果华为签订合约委托外国企业生产产品，下列不属于合约生产的优点的是（）（郑满意20142721 1401）

A带来先进技术 B引进高效管理方式 C带进全球化经营方式 D可减少竞争对手

5、华为公司国际化战略的成功经验对我国通讯制造企业具有启示作用，以下不正确的是？（D）（何欣依 20145002 1402）

A把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入。

B按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本 C扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场 D单纯打低价牌，以好价格快速响应客户需求赢得竞争优势，借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早

6华为公司国际化战略的选择,以下说法不正确的是？(B)（何欣依 20145002 1402）A选择跨国战略，紧跟国家路线 B提高创新技术能力，降低综合成本 C公司层战略，设立目标体系

D加强战略联盟，合作和合资经营

7、华为公司以集团职能建立集团职能平台，聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管，此类职能结构可归类为（）（柳艺20143709 1403）

A.全球产品结构

B.全球地区结构

C.全球矩阵结构

D.全球职能结构

8、企业在战略扩张阶段可选择的战略模式不包括（）（柳艺20143709 1403）A．规模经济

B.垂直整合C.市场开发

D.范围经济

9、在国际化初期，华为在亚非拉相对落后的国家建立办事处，采用“出口模式”和“低价轰炸”，在当地直接接触目标客户，了解市场需求，同时利用国内劳动力成本低廉，原材料易获取等优势逐步蚕食海外市场巨头在这些地区的市场份额。这些体现了垄断优势理论中的（）（柳艺20143709 1403）A.政府干预企业优势

B.生产要素市场优势 C.产品市场优势

D.规模生产效益优势

10、华为作为中国通信设备的翘楚，其产品设计越来越贴合消费者市场，满足消费者的不同需求。比如新产品平板M3凭借出色的影音娱乐体验成为端午节假期消费者必备的产品，可以让消费者拥有一款专业的设备，在闲暇时刻享受到强大的音乐效果和2K高清屏幕的影院级视听盛宴。构成延伸华为产品的标志是___C_____产品组合。（赵文嘉20144495 1403）

A、包装

B、式样

C、附加价值

D、商标 11、2016年9月份，华为创始人任正非和日本代表处、日本研究所员工举行了座谈会，着重谈到日本对于质量的重视，并希望中国也可以建立大质量体系，华为在将日本技术用于产品，有日本员工建议华为对日本当地供应商进行投资。企业对外投资是以___D____方式进行的。（赵文嘉20144495 1403）

A、资金

B、技术

C、设备

D、以上都有

12、流水线生产要求工人进行高强度，高密度作业，加大了工人的劳动强度。美国著名演员卓别林在其电影《摩登时代》中，用主人公可笑的经历，对流水线生产进行了讽刺。华为公司也在努力改善人工流水线生产的质量。下列哪些不属于流水线生产的优势____D_____.（赵文嘉20144495 1403）

A、生产专业化程度高

B、生产节奏型性强

C、生产能力相对可控

D、生产柔性度好

13、华为发表申明称，本声明应符合所在国家的法律、法规，在与当地法律、法规发生冲突的情况下，以当地法律、法规为准。公司将每年进行一次本声明的审核，根据相关法律规定进行重新修订，符合了国际企业经营环境中的那一项（）（郭纯利20140820 1401）A.国际政治环境

B.国际经济环境

C.国际法律环境D.国际文化环境

14、下列哪项不是华为所面临的国际营销的挑战（）（郭纯利20140820 1401）A.国际和国内竞争对手的双重打压

B.国际营销的人才配置问题 C.手机的质量问题

15、为了避免进入国际市场所面临的政治风险，下列哪些选项是华为可以采取的措施（）（郭纯利20140820 1401）

A.对政治风险进行管理B.保险C.投资协定D.以上都是

16、华为公司的产品在低、中、高档市场的定价不同，其在中、低端市场上，以竞争对手相同性能的手机价格为依据，这体现的定价方法是（）（凌群20141303 1401）A、成本加成定价法

B、目标利润定价法 C、以消费者需求导向定价法

D、竞争导向定价法

17华为推出荣耀系列手机，采取的是（）战略（郑满意20142721 1401）

A产品差异化 B技术差异化 C功能差异化 D文化差异化

D.欧美成熟市场的挑战

18、华为将在日本东京设立第二个研发中心，这是哪一种市场进入模式（）（凌群20141303 1401）

A、直接出口模式

B、许可证贸易

C、合约管理

D、合约生产

19、近日，《财富》杂志FORTUNE发布了最新的世界500强排行榜的最新榜单，华为排名第129名。企业国际化程度可用跨国化指数来综合评价，跨国化指数至少达（），企业被定义为全球公司。（凌群20141303 1401）

A.50%

B.55%

C.60%

D.65%

20、华为在150多个国家拥有500多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，由此显现出华为公司在国际企业的发展趋势是（）（郑满意20142721 1401）A技术全球化 B产品全球化

C战略全球化 D生产全球化

1、如今华为有“打开边界，与世界握手”的开放合作共赢战略，请问华为进入国际市场会面临哪些文化差异，应该如何应对？（郭纯利20140820 1401）

2、华为在全球多国设立研究所，这体现华为进入国际市场的哪一种方式？并简述其优点与不足。（凌群20141303 1401）3、1、2010年5月，中国华为技术有限公司在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计算领域的核心专利技术。然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”。2011年2月，美国外国投资委员会以华为收购的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。试对跨国企业间的并购谈谈你的看法。（赵文嘉20144495 1403）

4、华为进行组织创新手段包含哪些方面？（何欣依 20145002 1402）

答：

1、重点改造了内部管理，起草并实施《华为基本法》，开始建立世界级企业的制度保证。

2、改造企业流程，并强调“链条对链条”的竞争理论，提高了华为在产业价值链上游和下游的全球对接性。

3、任正非提出了著名的“灰色理论”，改造企业文化。

5、国际企业人员配备的四种方法，华为采取哪种方法，其特点为？(杨新颖20144507 1403)

答：民族中心法、多中心法、地区中心法、全球中心法 华为采用的是全球中心法。

全球中心法是指在整个企业中任用最适当的人选担任重要的职务，而不考虑其国籍。

案例分析：

一、华为提速，P10引发2017年第一场科技狂欢（赵文嘉20144495 1403）

作为全球年度盛会，巴塞罗那MWC(世界通信移动大会)是所有科技媒体人都不会错过的狂欢。华为在今年的MWC上发布了两款主打旗舰：全新P系列手机华为P10和P10 Plus。在随后的一天内，全球的主流科技、时尚、新闻媒体都对P10进行了长篇累牍的报道，华为也顺利承包了本次大会的42项媒体/协会大奖。与手机行业的传统国外老牌厂商相比，华为手机的进步有目共睹。短短几年时间从大幅落后于人，到越居全球五强，再到全球TOP 3，华为上升的速度越来越快，同前两名的距离也越来越接近。但出货量只是一个量化的维度，在发布会结束后，余承东透露到，在西欧整体市场中，华为智能手机的份额达到了11.6%，500~600欧元价格的高端智能机市场，华为份额达到了14.3%。这时候大家才恍然意识到，华为已经不再是个丑小鸭，而是一只黑天鹅。在成绩面前，从前质疑的声音越发稀薄，因为靠着营销和噱头，绝不能支撑起华为连年的高速增长。(文章摘自比特网2017年3月10日新闻)（1）华为在产品功能上实打实的创新能够带来哪些好处？

（2）华为与行业领先者苹果公司和三星电子相比，面临着什么挑战？（3）华为为什么选择走出国门进入国际市场？

(1)产品线相对丰富，产品功能进一步完善 提高市场占有率，贴合消费者实际需求

产品创新是企业发展的动力，提高产品竞争力

拓宽市场，更好地树立品牌形象(2)品牌认可度小

市场占有率相对不足

缺少国际市场营销经验

在标准上容易受制于人，甚至遭到竞争对手的攻击(3)

4、二、华为的狼性文化（郭纯利20140820 1401）

任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。为了实现企业对市场的快速扩张，在任调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。勇往直前的进攻精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往无前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

群体奋斗。在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，服从”。其中最为重要的是团结合作的精神。有这样一段关于华为的文字，它将华为的“狼性文化”所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述――“他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。

在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！问题：1.华为“狼文化”的内涵是什么？ 2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的？ 3.简述企业文化对企业发展的重要性。

第二篇：企业管理试卷

惠州市XX学校2008–2009学年第二学期 《工业企业管理》期末考查试卷

考生姓名学号班级

3、现代劳动人事管理的特点是以（）为核心。

A、人B、经济效益 C、法律法规D、人事制度

4、企业进行质量改进的基本模式是（）

Ａ、生产管理 Ｂ、质量管理 Ｃ、经营管理 Ｄ、成本管理 ５、一般适合生产技术与工艺过程简单，产品单一的小企业的一、填空题（每题2分共20分）

1、企业文化的层次包含________,________,________.其中__________企业文化的核心。

2、管理的存在具有两个基本条件，一是__________,二是_________

3、公司的治理机构由________,________,________和________组成。

4、全面质量管理的核心是_________调动人的___________。

5、企业进行质量改进的基本模式是_____________________

6、目前企业纳税的主要税种________,________,________。

7、人员的使用方式是_________._________._________._________。

8、ISO是_____________________的简称。

9、公司的治理机构由________,________,________和________组成。

10、三检制指的是________,________,________。

二、单项选择题（每题2分共20分）

1、具有法人资格的企业有（）

A、独资企业B、合伙企业C、公司制企业

2、现代企业制度的特征（）

A产权清晰权责明确政企分开分配公平B、权责明确管理科学政企分开机制灵活 C、产权清晰权责明确政企分开管理科学 D、管理科学政企分开机制灵活产权清晰

第三篇：企业管理试卷

填空

1、按资产构成的不同，企业可分为：独

2、现代企业制度的主要特征：

1、产权清晰

2、权责明确

3、政企分开

4、管理科学

3、企业管理职能：

1、计划职能

2、组织职能

3、指挥职能

4、控制职能

5、激励职能

4、计划（Planning）、组织（Organizing）、指挥（Leading）、控制（Controling）和激励（Motivation）形成了工业企业管理履行职能的循环（简称

5、企业管理学的研究对象：

1、生产力方面

2、生产关系方面

3、上层建筑方面

6、企业组织机构类型：

1、直线型

2、职能型

3、直线—职能型

4、事业部制

5、矩阵制

6、模拟分散管理制

7、明茨伯格提出了企业战略由五种规范的定义，即计划、计策、模式、定位和观念构成了

企业战略的5P8、企业战略可以包括企业总体战略、企业经营战略和企业职能战略三个层次

9、企业文化的内容：

1、企业哲学

2、价值观念

3、道德规范

4、企业精神

5、企业制度

6、企业标识和环境

7、现代企业文化活动

10、企业文化建设的原则：继承与发展相结合、1、分析评估

2、规划设计

3、培养塑造

4、调整完善

12、所谓的SWOT是英语中优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats）这四个词的缩略语

13、企业战略方案设计程序：

1、提出决策目标

2、确定方案标准

3、建立、比较和选择备选方案

4、评估风险

14、营销管理内容包括：市场分析、营销战略、产品及其策略、产品定价策略、分销渠道策略、促销策略等

15、运输企业生产管理主要内容包括：

1、组织

2、生产计划工作

3、控制

16、运输生产过程的构成：

1、运输生产准备过程

2、基本运输过程

3、辅助运输过程

4、运输服务过程

17、全面质量管理工作的四个阶段： 第一阶段，计划 第二阶段，实施第三阶段，检查 第四阶段，处理

18、运输企业的生产过程：是指从准备运目的地为止的全部过程名词

1、企业：是指从事生产、流通和服务等实行独立核算，进行自主经营，自负盈亏的的经济单位

2、法人：是指具有一定的组织机构和独能以自己的名义享有民事权利和承担民事义务，依照法定程序成立的组织

3、现代企业制度：指以完善的企业法人以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的新型企业制度

4、公司产权制度：是以公司的法人财产公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征，一股东会、董事会、执行机构作为法人治理结构来确定各自权利、责任和利益的企业财产组织制度。

5、企业管理：就是为了保证企业生产经有效整合企业内部各种资源，实现企业的既定目标，让员工获得高度责任感，而运用一定的管理职能和手段对企业的生产、技术、经营等活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动过程

6、企业文化：是指在一定的历史条件下，逐渐形成 的共同思想、作风、道德观念和行为准则的总称

7、企业战略：是指企业为了适应未来环的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策

8、营销管理：指企业组织运用拥有的资识别市场机会，应付竞争者的挑战，争夺顾客，扩大市场占有份额，满足消费者需求，为此而不断进行自我调整、自我完善的全过程管理

9、运输企业生产管理：就是从运输生产按照企业预定的生产经营目标和计划，充分利用人力、物力、财力资源，对运输生产的各要素、各环节进行合理安排，优化组合，从运输产品的时间、质量、数量和成本等要求出发，对为社会提供符合需要和用户满意的运输服务全过程进行计划、组织、协调与控制

10、运输企业设备管理：是以运输企业设济和效能最高为目标，应用一系列理论、方法，通过一些列技术、经济组织措施，对运输企业设备的物质运动和价值运动进行从规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新直至报废的全过程的科学管理

11、质量是指：反映实体满足明确和隐含

12、全面质量管理的定义为：一个组织以目的在于通过让顾客满意和本组织成员及社会受益而达到长期成功的管理途径

13、人力资源规划，是根据组织的战略目力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益

14、职务分析，是全面了解一项职务的管关规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的过程

职务分析的意义在于：它是人力资源管理几大要素中起核心作用的要素，是整个人力资源管理工作的基础简答

1、法人应具备条件：

13.应有一定的组织机构和独立的财产，实行独立核算 4.能独立承担民事责任

2、现代企业制度基本内容：

1．现代企业产权制度，即公司法人产权制度

2、现代企业组织制度，即公司组织制度

3、现代企业管理制度，即公司管理制度

3、公司的组织结构和组织机构区别：

1、范围不同，后者只涉及到公司领导层次的分工与协调，前者涉及到公司执行各方面的分工与协调

2、重点不同，后者的重点是领导层的集权与分权关系，前者是整个公司执行权的集权与分权关系

3、后者不仅经济和管理概念，更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求，是公司作为法人的基本的条件

4、企业文化由三个不同层次组成： 第一层次是物质文化，是指企业人在生产经营活动中创造出来的适应社会物质需要的那部分产品。它是企业文化的最表层，又称外层文化 第二层次是制度文化，是指企业处理个体与群体、群体与组织、个体与个体之间关系所形成的一套规章制度，以及实行这些制度的各种具有物质载体的机构设施等。它是企业文化的中介层，称之为中层文化 第三层次是精神文化，是指企业人的文化心态及其在观念形态上的对象化，即企业职工各种意识形态的总和。它是企业文化的最深层，是企业文化的源泉，又称为核心文化

5、运输企业生产管理的任务：运用组织、计划、控制与协调职能，使投入运输生产过程的人、财、物等要素有效地结合起来，优化资源配置，不断降低成本，提高生产对市场需求的变化作出灵活、快速的应变能力，增加企业运营收入，取得最佳经济效益，实现企业的目标

6、新产品开发的程序：

1、新产品开发前的调查，可行性分析

2、新产品构思阶段

3、新产品构思的筛选阶段

4、新产品概念形成阶段

5、营销分析阶段

6、新产品研制与试生产阶段

7、新产品试销阶段

8、正式投产阶段

7、企业设备管理的主要任务是：对设备不断改善和提高企业装备素质，充分发挥设备效能，取得良好的投资效益

8、设备的技术经济评价：运输企业设备的评价包括技术评价和经济评价两部分。技术评价的目的是考核技术性能能否实现设备的整体功能及实现的程度。经济评价是以技术和其他投入要素对运输企业经济的发展与增长为评价对象

9、PDCA循环圈有三个特点：

1、计划、实施、检查、处理四个阶段，缺一不可

2、大圈套小圈循环

3、PDCA循环圈不是在一个水平线上不停地循环，而是每循环一次，就提高一步，工作 不停顿的前进，循环圈也随之不断的上升

10、企业人力资源管理的目标是：

1、及时取得企业生产经营所需要的、合格的人力资源

2、将企业拥有的人力支援逐步提高为智能型人才，加强对企业经营管理者和技术创新者的管理

3、充分调动和发挥员工的积极性和创新性，促进员工全面发展和潜能的发挥，为企业和社会创造更多的财富

11、企业人力资源管理的职能是：

1、人力资源规划与工作分析

2、人员的招聘选拔与用人之道：获取与配置

3、绩效考评制度

4、教育与培训制度

5、激励与工资制度

12、绩效考评的内容：

1、德，政治思想表现、思想品德和职业道德

2、能，业务水平、工作能力

3、勤，工作态度、敬业精神和遵守纪律

4、绩，履行岗位职责情况，数量、质量效率等

13、马斯洛需求层次理论及其特点： 生理需求→安全需求→社交需求→尊重需求→自我实现需求

特点：

1、五个需求由低到高排列不能颠倒

2、只有低层次的需求满足后才会考虑高层次需求

3、低层次需求容易满足，越高层次的需求越不容易满足

14、财务管理的任务：

1、依法筹集资金，保证资金供应

2、合理运用资金

3、降低运营成本

4、正确分配营运收入，合理处理财务关系

5、实行财务监督

论述

1、企业家应具备的基本素质：作业

1、诚信信誉是法律的基础，而市场经济实质上是一种契约经济，诚信则是契约得以签定和履行的前提

2、对环境的认知、洞察和适应企业的发展实质就是对环境的不断适应，对环境的认知、洞察与适应实质是反映企业家经营理念的变革与战略能力的提升

3、活力充沛首先，必须有健康的体魄和勇往直前的奋斗精神。其次，必须是愿意为实现既定目标而努力不懈的人

4、创新的能力、敢于冒险的精神与务实的作风创新是企业可持续发展的不尽源泉

5、良好的个人品质与杰出的管理才能凭借管理家良好的个人品质与杰出的管理才能建立起来的个人权威与协调机制至关重要，这也是增强企业凝聚力、激发员工创造热情的重要因素

6、善于学习企业家要把工作做好，就必须有好学的精神，善于学习。同时，还要善于从自己及别人的成功和失败中吸取经验教训

7、善于进行文化经营企业文化代表着企业的整体素质，它以价值观、企业精神和企业道德规范为核心和基础，以企业环境、企业组织机构、企业制度为主要特征

8、具有全球意识和观念，懂得跨国经营当今社会经济正向全球一体化经济迈进，因此，当代企业家必须要有全球意识和观念并善于运用跨国经营来促进企业的发展

2、企业战略分析的主要内容：作业

一、企业战略外部坏境分析

1、经济环境，是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素

2、技术环境，是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等

3、文化环境，是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况

4、政治环境，是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面

5、自然环境，主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境

二、行业分析

1、行业概况分析，包括行业所处的发展阶段分析和行业在社会经济中的地位和作用 分析

2、行业的基本特征分析，揭示企业所在行业和所进入行业与其他行业的差别，把握企业的行业环境

3、行业发展动力分析：

1、行业长期增长率

2、产品创新

3、政府法规和调控政策

4、产品的消费者及其消费偏好

4、影响行业与竞争的五种力量，1、买方对行业内的影响

2、供方对行业内企业影响

3、替代品威胁

4、新加入者的威胁

5、行业内企业的竞争

三、企业战略的内部因素分析

1、企业结构，如果企业结构与企业战略相适应，它可以为企业带来力量，否则，它

会成为企业的弱点，从而不利于企业战略目标的实现

2、企业文化，它反映了企业的宗旨，也反映了企业的主导方向

3、企业资源，包括企业的人、财、物、设备、管理、技术、经验、产品、原材料、信息甚至市场等多重要素，是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现

4、企业核心能力，核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基

3、员工招聘大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段展开

1、人员招募，根据招募对象的来源可将招募分为内部招募和外部招募

内部招募方法：

1、张榜公开招募

2、主管推荐

3、从后备干部队伍或人才库中遴选

4、由计算机从人力资源信息系统中辨认所需的合理人选

外部招募方法：

1、社会上公开招聘

2、校园招聘

3、员工推荐

4、求职者毛遂自荐

5、委托代理机构招聘

6、信息网络招募

2、员工选择，员工选择是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程员工选择的过程是：

1、资格审查和初选

2、面试

3、测试

4、体检、资料核实

5、录用求职者

3、员工录用，员工录用是一项重要而困难的工作。主要包括：试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用。员工录用原则：

1、公平原则

2、平等原则

3、考核竞争原则

4、全面原则

5、择优原则

6、量才原则

7、效率原则

第四篇：企业管理考试试卷

企业管理试题

一、单选题（每小题2分，共20分）

1、（）是科学管理理论的杰出代表人物。

A.泰罗B.法约尔

C.韦伯D.孔茨

2、统一指挥原则是指（）

A.每人只能有一个上司B.权责对等

C.责任不可委任D.反映组织系统的互关系

3、直线型组织结构一般适用于（）

A.大型企业B.跨国公司

C.现场作业管理D.实行专业化管理的组织

4、“知人善任”体现了人员配备的（）原理

A.职务要求明确B.公开竞争C.用人之长D.不断培养

5、计划工作中的（）针对的是如何确定合理的计划期限等问题。

A.灵活性原理B.限定因素原理

C.改变航道原理D.许诺原理

6、彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼，以下哪一项不包括在内？（A.自我超越B.改善心智模式C.建立共同愿景

D.互相批评E.团队学习F.系统思考

7、再造流程的核心目标是（）

A.满足客户需求B.提升企业核心竞争力

C.对股东负责D.获取最大化利益

8、法约尔被称为（）

A.“科学管理之父”B.“经营管理之父”

C.“组织管理之父”D.“管理）

二、简答题（每小题8分，共24分）

1、计划编制包括哪些步骤？

2、什么是领导权力？其来源有哪些？

3、冲突管理包括哪两个方面？

三、论述题（每小题18分，共36分）

1、管理包括哪些职能？它们的各自表现形式是什么？它们的相互关系是怎样的？

2、外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面？

四、案例分析（共20分）

案例：骨干员工因无法晋升而流失

辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。

然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而王先生从此离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。

据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。

王先生的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对王先生这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？

其实，每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分员工，有的是因为工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，有的则是有条件有能力晋升而公司由于种种原因无法满足其晋升需求。受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。这部分骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对

薪酬的要求不高，要想留住他们，必须另辟蹊径。

1、企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？（10分）

2、针对这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？（10分）

第五篇：企业管理概论试卷参考

企业管理概论试题及案例

一、概念题: 1、企业管理 —— 就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。2、直 线 制 —— 直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。3、管理的有效 —— 性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响。如果一个组织能够很好地利用其拥有的资源去实现组织地目标，则说明其管理是有效的。4、计划 —— 计划是关于组织未来的蓝图，包括组织未来一段时期内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。、技术技能 —— 主要指从事自己管理范围内所需的技术和方法。例如，工厂里的车间主任，要懂得生产工艺流程。有关操作机器设备方面的知识，要懂得各种操作技术，这样才能正确行使自己的职责。相对来说，管理层次越低的管理者，越需要具有技术技能，特别是基层管理者，技术技能尤为重要。

二、选择题〈每题2分, 共20分〉

1、企业经营的最终目的就是要获得超额的利润和稳定的收益,发挥出企业资源的优势,最终形成能抵御市场竞争风险的核心竞争能力, 关于核心竞争能力的概念你认为哪种提出最为确切?()A.企业的核心竞争能力是指其产品的市场占有率和业务增长率和盈利能力。

B.企业的核心竞争能力是指企业在营销、研发、理财等方面的竞争能力。

C.企业的核心竞争能力是指企业在厂房、技术、设备、资金等方面的综合实力。

D.企业的核心竞争能力是指企业所独具的、支撑企业可持续性竞争优势的能力。

2、.在现代管理理论中,学者们从不同角度分析观察和研究问题,产生了众多的管理流派,如管理过程学派、行为科学学派、决策管理学派、经验管理学派、管理科学学派。其中有一个学派主张从管理者的实际经验,特别是成功的管理者的经验中去寻求管理活动的一般规律和共性的东西,这种思想为管理案例教学方法提供了重要的理论依,其代表人物是：()A.法约尔与孔茨 B、德鲁克与戴尔 C.西 蒙 D.伯法

3、当一名新员工进入公司后，朗讯科技集团部门经理必定与他进行一次深入的长谈,内容包括：来到本公司后你对个人发展有什么打算? 一年之内要达到什么目标? 三年之内又要达到什么样的目标?为了实现这些目标,除了个入努力外,需要公司提供什么样的帮助? 等等。朗讯的这种做法, 从本质上体现了：()A.管理者希望与员工建立良好的人际关系。B.公司推行的员工职业生涯规范 , 体现了 “ 放水养鱼 ” 的管理哲学理念。C.部门经理个人良好的管理素质。D.公司所建立的程序化的管理制度一般外资企业都能这样做。

4、一项对高层经理人员工作时间分配的写实调研表明, 在计划的时间分配与实际的时间分配之间存在着很大的差距, 如表所示。表：高层经理人员工作时间分配情况表 工作项目 战略规划 绩效监控 领导组织 外部关系 人力资源开发 工作时间 计划的时间分配 30% 20% 30% 10% 10% 实际的时间分配 10% 40% 15% 30% 5% 针对这种时间分配上的差距,调研人员中分别做了以下几种解释。试问哪一种解释最为合理?()A.高层经理人员最初对其工作时间分配的计划很不恰当, 但在实际工作中做了有益的调整。

B.高层经理人员对其工作时间分配的计划是恰当的, 但实际工作中由于各种原因往往使计划很难得到落实。既然如此, 不如放弃工作时间分配的计划。

C.绩效监控挤占了战略规划的时间,外部关系的处理挤占了对组织内部领导和人力开发工作,这些事实说明高层经理人员的工作本质上不具有规律性,因而订立工作时间分配计划是没有意义的。

D.1

现实中应急性工作更容易吸引人们的注意力,为妥善利用时间,经理人员应制定工作时间分配计划,并努力约束自己的行为以落实计划。

5、以下几种现象, 请运用马斯洛的需要层次理论做出分析()(1)曹雪芹在食不果腹的环境中, 完成为“红楼梦”巨著(2)一名犯罪分子残忍的杀害了被劫持的人质。(3)处在饥饿状态的人们常常饥不择食(4)解决了衣食和劳动工作的人们, 更愿意参与社会交往。A.(1)(2)两种现象无法用马斯洛的理论作出理解。

B.(2)所反映的现象无法用马斯洛的理论作出理解。

C.以上四种现象都能运用马斯洛的理论作出理解。D.由于社会现象的复杂性 , 马斯洛理论不可能都予以概括和解释。

6、甲、乙两位青年,从农村来到城市,经过某商厦,甲、乙同时发现该商厦店堂虽然亮丽 ,但招牌却不干净,甲认为这是个机会, 想和乙一起干这份清洁工作, 但乙却认为, 这些活太脏、累,且挣不到大钱, 因而拒绝了。几年过去了, 甲成为百人清洗公司的老板, 一次外出, 有人向他乞讨,他愣住了, 此人正是曾经拒绝与人会作的乙。本案例表明：()A.人的成功, 机遇往往是最重要的, 而人的机遇事实上是不平等的。B.人的成功主要取决于人的能力加努力, 机遇是次耍的。C.人的成功同时取决于人的能力、努力、机遇和任务难度。

D.人的成功同时取决于的能力、努力、机遇与相互合作。

7、目标管理(MBO)是一种以任务为中心和以人为中心的管理思想相结合的管理方式, 在推行目标管理(MBO)的过程中, 强调目标加自我控制的管理手段, 既保证生产任务的完成, 又有利于提高员工的素质, 从激励的角度分析, MBO是属于：()A.内在激励 B.外在激励 C.内在激励与外在激励相给合的方式 D.行为激励

8、目前“信息社会”“知识社会”等名词己经为越来越多的人所熟悉和接受, 社会的确 在快速的发生着变化, 企业组织也在不断地进行变革, 其中一个重要的特点是从典型的“金字塔”式组织结构向组织扁平化转变, 权力逐级下移, 对于企业采取这种变革举措的缘由, 现论界做出了不同的描述, 在下列描述中, 你认为哪一项是不确切的?()A.传统工业社会强调稳定与秩序, 信息社会强调快速反应与灵活性。B.传统的工业社会设备和机遇显得特别重要, 信息社会中人与知识更重要。C.信息社会的主要标志是计算机大量运用, 计算机可以取代人的大部分工作。D.工业社会时代市场变化速度缓慢, 信息社会时代唯一不变的就是变化。

9、授权是一项领导艺术, 不但可以避免领导者过于集权, 减轻上司负担, 又能调动下属 人员积极性, 关于授权的本质含义, 以下哪种表述最为确切 ?()A.授权的本质就是权力下放, 使下级享有更多的决策权。B.授权的本质就是管理者不要去做别人能做的事, 而只做那些必须由自己来做的事。C.授权的本质在于任务分派→职权授予→职责明确→监控权的确认 D.以上说法均不全面

10、请判断下述问题决策的性质：(1)一种即将上市的新产品营销战略的制定；(2)餐厅服务员将饮料溅到顾客高档上衣上面,顾客要求赔偿；(3)交通部门根据客流变化对运行线路作出调整。()A、(2)(3)是程序化决策(1)是非程序化决策 B、(l)(2)(3)都是非程序化决策 C、(1)(2)(3)都是程序化决策 D、(1)(2)是非程序化决策(3)是程序化决策 解 答 ：

1、D

2、B

3、B

4、D

5、C

6、C

7、C

8、C

9、B

10、A 三.简答与论述题

1、简述日美企业在企业管理中的特点。

美国是行为科学的起源地，经过几十年的理论研究和管理实践。现代企业的管理者越来越认识到： 1）最成功企业里的管理都是真正面向人。重视人的管理。管理者要相信人、尊重人，尊重每个人的人格，承认每个人的贡献。2）让员工们控制自己的命运，表现和发展自己的才干，了解公司的经营情况，感到工作有意义，有保障，把公司当作大家庭。管理者要依靠共同的信念来激励大家，而不是靠行政命令搞管、卡、压。美国许多优秀的企业在对人的管理上取得了许多成功的经验，值得人们借鉴。日本的企业管理更是以人为核心。在日本的历史上很少有重大的发明、创造。但日本人的模仿能力，消化、吸收能力和在别人基础上的改进能力是举世公认的。有人归纳日本的管理理论，一是引进了美国先进的管理方法，二是吸收了中国古代管理思想，再结合日本的国情而创立起来的。许多日本的企业管理者认为，在经济发展顺利时，可以侧重美国的管理方式；在不景气的时光，只能求助于中国的古代管理思想，因为在这种情况下，最重要的不是管理方式的选择，而要团结全体员工共渡难关，此时，中国儒家说教，就是救治企业的法宝。日本企业面对人的管理，很重要的方面就是注重对人的培养和训练。他们认为，“事业即人”，始终把人才开发作为事业发展的重要内容之一。日本企业管理注重对人的管理，还表现在如何处理好劳资关系，充分调动每—个雇员的积极性。“合理化建议”制度在日本企业里也是流行，企业任何人员都可以对企业经营和管理中的各种问题提出合理化的建议，对提出合理化建议的人都给予鼓励，如被采用还另奖励。

2、如何理解“管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事” 管理者，其时间、精力、知识和能力是有限的，不可能也没必要事必躬亲去承担实现组织目标所必须的全部任务。

授权可以使管理者的能力在无形中得到延伸，真正成功的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标。

科学合理的授权过程由四个环节构成：确定受权人的任务，授予他采取行动或者指挥他人行动的权利，因而受权人就有责任和义务去完成所接受的任务、并就任务完成情况接受奖励或处罚，最后，授权者对受权人的工作情况和努力进行监督检查、并对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任。

3、激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机并引导行为指向目标的活动过程。请你列出几种具有普遍意义的激励方法。具有普遍意义的激励方法一般有：思想政治工作、奖励、职工参加管理（分权）、工作内容力求丰富化、建立和健全规章制度。

4、对两种不同人性假设的信奉，是怎样影响管理者的管理和领导方式的？ X理论基于人“性本恶”的判断，持X理论的管理者在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，是一种对员工严加监督和控制的方式。

5、一个良好的企业为什么必须要有一个良好的组织结构？ 组织是管理的载体，管理的一切活动都是在组织的环境条件下进行。首先，一个良好的组织能适合于一个相对稳定的外界环境。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型结构的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。其次，任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求、环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变 化；同时，企业管理组织结构也要适应企业经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。大森林型组织结构就是在这种形势下产生的。

6、企业的目标设置应从那几个领域中考虑？（1）市场地位。企业的目标应能反映其产品和服务在市场占的份额，以及与竞争对手相比所处的地位。这是可以定量分析的目标。（2）技术革新。企业的目标应包含有发展新产品、新工艺、新设备、新方法等技术革新的内容。技术上的目标也是可以量化的。（3）生产率和生产能力。生产率和生产能力是企业竞争能力的主要内容之一，可以定量设置目标，（4）资源。人力、物力、财力等资源是企业开展生产经营活动必须的条件，所以，企业必须对有限的资源如何获得、如何使用、如何维护等方面设置其努力目标。（5）获得利润。赢利是企业存在的根本目标。就一个企业而言，应伴随着社会、市场和企业自身的发展设置其适当的获利目标。（6）管理者的成就和发展。企业应对管理者设置目标，指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向。（7）职工的成就和态度。企业应设置反映职工工作业绩和工作态度的目标，以便最大可能地发挥出企业的潜力。（8）社会责任。一个组织必须对社会承担其应尽的责任，只有承认这一点并使组织的目标得到社会的赞同和认可，组织才能生存下去。因此，企业组织必须建立反映其对顾客和社会负责以及负责内容和程度的目标。这八个方面都是企业组织建立其目标的领域。前五个方面必须得到后三个方面的支持，否则就会毫无意义。

四、案例分析题（总分 30 分）鼎 立 建 筑 公 司

10多名员工，主要承揽一些 鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统„„。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ①人数少，组织结构简单，行政效率高； ②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化； ③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； ④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为： ①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进； ②胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理； ③公司的开销增大，资源运用效率下降。对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。鼎 立

建 筑 公 司

答 题 思 路 ： 案 例 分 析： 这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨； 强化公司组织建设，做好内部分工； 向各部门适当放权，增加管理人员的责任心； 加强公司纪律，并以“元老”们为突破口。4