教师绩效工资实施中存在的问题与对策建议5篇

第一篇：教师绩效工资实施中存在的问题与对策建议

教师绩效工资实施中存在的问题与对策建议

实行绩效工资制度对广大教师来说是件大喜事，绩效工资制度实施的好坏，不仅会对教师的个人工资收入与工资积极性产生影响，而且还会对整个教育系统的事业发展产生非常重要的影响。两年多来，我校实施绩效工资工作过程总体平稳，基本达到了预期的效果。但在实施过程中也出现一些新的情况和问题。

一、确定教师工作绩效评价的标准

绩效工资制度是根据绩效高低来确定工资分配的一种制度形式。也就是说，工资的多少是由绩效高低决定。绩效愈高，那么个人的工资水平就应该愈高，反之就会愈低。从逻辑上来分析，这是一个很清楚、明白与简单的道理。但实际运行起来却存在着很大的难度。因为，工资分配的合理性不仅取决于工资分配的原则，更取决于对绩效如何进行评价以及作出一种什么样的评价问题。如若绩效评价本身存在问题，那么工资分配的合理性就无从谈起。

首先是绩效标准问题。教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》指出将绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，要求将师德作为绩效考核内容的首位，不得把升学率作为教师绩效考核指标。这个要求执行起来非常难。如今学校依据习惯性以分数为标准，以升学率为标准，学校的骨干大多是提高学校升学率的干将，他们能够让出他们的既得利益吗？曾经无私奉献过的老教师呢，他们的利益怎么保护？过去分配相对平均的那些年，正当他们年富力强之时，虽讲求奉献但未多取报酬。现如今，由于自然规律的不可抗拒，加上教师这一职业长期劳心的特殊性，他们的身体健康、精力等方面出现下降，在与青年教师的竞争中，无疑会使这些老教师处于劣势，一个老教师工资的30%与一个刚参加工作的年轻教师30%的工资有明显的差距，他们各自拿出30%来“平均分配”，略失公平。

其次是谁来操作绩效工资的评定。实施绩效考核工作应遵循“尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”的基本原则。如何保证公平性呢？《意见》指出：“学校要完善内部考核制度，根据教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜。”“优绩优酬”这一概念理解起来比较容易，但其在制度层面上执行起来却非常困难。因为，这里不仅涉及到如何给“优绩”下一个科学性的操作性定义问题，同时也会涉及到对“优绩”如何进行合理的认定与评价问题。

何为“绩优”？该如何评价？谁来评价？是不是领导喜欢的，就是“优绩”的？绩效评估向来是个难题，弄不好就会“变味”，变成有悖于改革初衷的“负激励”。“绩优”在教育这个行业里，其复杂程度极大，常常如一团乱麻。“绩优”是考试成绩吗？假如是，不少教师会为了追逐“工资”而放弃真正的“绩优”。什么怪事都会出现，什么招都会用上：考试前给学生泄题；挤占非考试科目教学时间；判卷时“手下留情”等等。“绩优”是升学率吗？假如是，那么，这个工资改革方案会成为应试教育的助推器，素质教育就更无立足之地了。“绩优”是获奖证书吗？假如是，那么，就等于给乱组织比赛、溢发证书，甚至满大街的“办证”提供了巨大的市场。“绩优”是教学论文的成果吗？假如是，就可以多花点时间在“写”上，而不必注重教学实绩，不搞好常规工作，必要时还可以花钱去发表论文，做到名利双收。

对上述疑虑与困惑，我们建议相关部门尽快出台相应的制度措施，明确规定“绩优”的政策含义，并制定科学的绩效考核办法，来加强对学校内部考核的规范与指导。作为人类灵魂工程师的教师，在履行“教书育人”职责时，很多重要关键的任务根本无法测量，如安全教育管理、德育工作、团队合作与创新、个性化成长、学生的心理辅导等等，而可以测量的只有教师的任课数量、教学成绩、所教学生数量、备课批改数量、担当班主任等，这些又恰恰只是教师工作的部分或皮毛，而育人工作的全部或实质却很难做出定量测评。如果我们执着于可测量指标的考核，却又忽略了教师根本任务的管理，难免有误导之嫌。教育的对象是人，不同于工业品——其成品质量具有可衡量性。但对于学生“优劣”，又如何评价呢？如果只是培养出几个清华、北大生，却对失足学生不闻不问，这样的教师绩效就高？教师为培养个性全面发展的学生而兢兢业业地坚守岗位，而这样的学生以后完全有可能成长为全面发展的公民，这样的教师绩效不高？所以，绩效很难衡量，不能量化。解决方法的关键是普惠性，在考核中该“朦胧”的朦胧，该较真儿的“较真儿”，实施绩效不违背初衷。评价指标不宜过细。在以往的量化评价中，我们也可以看到指标绝非越细越好。由于教师工资复杂性，有些育人中的工作诸如转化学生、培养特长生等很难用数字来衡量，假如仅用显性数字来体现，无疑会引导教师产生围绕“评价数字”来工作的教育行为，不利于学生的长远发展，也会抑制教师的创造性和主动奉献精神。相比之下，多元而又粗线条的评价指标更符合教师职业的育人特点，更易激发教师敬业乐教的奉献精神，也更有利于教师群体人际关系的和谐。

二、绩效工资的分配中要注意处理好公平与效率的关系

绩效工资虽然是以效率为标准来对工资进行分配，但是，同时也会涉及工资分配的正当性与合理性问题，亦即绩效工资分配的公平性问题。在绩效工资分配的过程中，一旦标准确定以后，那么公平就应该成为分配者首要考虑的问题。因为公平本身所涉及的不仅仅是物品或权利分配是否合理性问题，而且它同时也会涉及或影响到个体效率与组织系统效率实现的问题。作为一个组织而言，如果底线公平或是基本公平原则都不能坚守，那么，效率的实现最终就会成为一句空话。

有些领导和学校决策层普遍存在“绩效部分工资不属于个人应得”的错误观点，绩效部分工资的倾斜角度不合理。事实上，教师绩效工资部分是财政按照人员编制发放的，也就是说跟教师个人紧密关联，而非无关。学校实施绩效工资中的分配不公，又将带来学校的不安定，人际关系的不和谐。

缩小不同岗位间的绩效工资差距，有利于调动整个教师队伍的积极性。教师作为一个教书育人的特殊群体，在进行绩效考核时需要重实绩和贡献。但在绩效考核中适当拉开差距，特别是向骨干教师和各类名师倾斜的同时，也应考虑到教师工作的特殊性，应使其成为教师群体和谐、可持续发展的助推器。由于教师工作对象的特殊性，对教师的评价不可简单地与教师的经济利益直接挂钩，否则评价很容易动摇被评价者的工作重心和追求取向，被评价者也容易因此淡化对工作和事业的追求，而把注意力和精力转移到评价所指向的利益上来，并去追求利益的最大化，也极易造成教师间人际关系的紧张。教育管理与企业管理、行政管理毕竟是有差别的。因此，我们不能简单地仅用拉大绩效工资差距的办法来作为提升办学水平的突破口，尽管适当的运用是必要的，但也应充分考虑到教师这一职业的特殊性。

绩效工资总量一定情况下，在学校内容如何分配？有的老师认为，70%一个大家一致，平均分，通过30%来体现业绩差别和水平差异，只有这样才能调动青年教师的积极性。也有的老师认为，这样会挫伤老同志的积极性。笔者认为，绩效工资可以和岗位级别挂钩，但是不能有太大的差异。绩效工资差距不宜过大，这样才更有利于教师团队的和谐发展，进而有利于整个教育的和谐发展。随着绩效考核工作的开展，考核的过程是否公开、是否客观、是否有良好的沟通、广大教师是否参与、是否存在申诉的渠道等，都会直接影响到绩效考核公平程度。在我们通常的考核方式中，基本都是学校管理人员组成领导小组和考评小组，对教师进行考核评价，这种方式存在较大的主观性。因此，我认为，为保证绩效考核的公平公正，学校管理者应担当公证员角色，公正教师的考核，应有相对数量的教师代表参与，学校行政领导要在绩效工资分配中做不与一线教师争利的表率，使绩效工资改革真正调动教职工的工作积极性。

三、要从绩效管理的整体出发，优化考核监督机制

实施绩效工资必须有一个基础，就是绩效管理。绩效管理是上级对学校或者教职工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进自身价值实现的动态过程。绩效管理是一种引导教师行为，改进教师绩效的手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验教师绩效及学校绩效，及时进行结果反馈，及时找出差距，进一步改进工作，最终实现教师绩效和学校绩效的共同提升。

对于一所学校的全体教职工来说，只有提高了学校绩效，才能获得政府给予的更多绩效奖励，个人的绩效才能获得更多的认可。如果只以简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为奖励教师和评优的依据，而忽视绩效管理的重要性就会带来“重个体，轻大局；重过去，轻未来；重评价，轻开发；重约束，轻激励；重考核，轻奖惩”的弊端。

第一，在绩效标准比较模糊、难以准确量化时，让一些教师不清楚自己的努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及学校组织对自己的期望。第二，绩效考核结果关系到每一个老师的切身利益，教师必然对绩效结果形成的各个考核环节都格外关注，但由于监督机制的缺失，使考核操作过程无法全面公开、透明，教师难免会依据自己的想象无端猜疑，这又使得学校管理者承担繁重工作的同时还要承担巨大精神压力。

第三，考核对象仅局限于普通教师，忽视了对学校行政领导成员所任学科及分管的工作的绩效考评。我们认为，对行政领导的绩效考评也必须有可操作性的实施方案，领导们干好干坏不可能绩效工资都一个样吧。

第四，考核内容与学校战略发展脱节，考核指标设计缺乏科学性。学校绩效考核的标准应以学校远景目标为蓝图，以岗位责任为基础，辅以目标管理确定。而我们在很多时候只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛的评价标准，并由评委按照评分标准对教师进行综合打分排序，从而最终决定教师的绩效等级。这样的考核形式下，考核指标与学校的发展战略相脱节，考核的设计难以体现学校的发展要求。同时，由于老师个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量教师绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

第二篇：教师绩效工资实施中存在的问题与对策建议

教师绩效工资实施中存在的问题与对策建议

实行绩效工资制度对广大教师来说是件大喜事，绩效工资制度实施的好坏，不仅会对教师的个人工资收入与工作积极性产生影响，而且还会对整个教育系统的事业发展产生非常重要的影响。两年多来，我县义务教育学校实施绩效工资工作过程总体平稳，达到了预期的效果。由于义务教育学校实施绩效工资是深化事业单位收入分配制度的一项改革，在实施过程中也出现一些新的情况和问题。本文拟对存在的问题进行分析，提出对策建议。

一、确定教师工作绩效评价的标准

绩效工资制度是根据绩效高低来确定工资分配的一种制度形式。也就是说，工资的多少是由绩效高低决定。绩效愈高，那么个人的工资水平就应该愈高，反之就会愈低。从逻辑上来分析，这是一个很清楚、明白与简单的道理。但实际运行起来却存在着很大的难度。因为，工资分配的合理性不仅取决于工资分配的原则，更取决于对绩效如何进行评价以及作出一种什么样的评价问题。如若绩效评价本身存在问题，那么工资分配的合理性就无从谈起。

首先是绩效标准问题。教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》指出将绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，要求将师德作为绩效考核内容的首位，不得把升学率作为教师绩效考核指标。这个要求执行起来非常难。如今学校已经习惯性以分数为标准，以升学率为标准，学校的骨干大多是提高学校升学率的干将，他们能够让出他们的既得利益吗?曾经无私奉献过的老教师呢，他们的利益怎么保护？过去分配相对平均的那些年，正当他们年富力强之时，虽讲求奉献但并未多取报酬。现如今，由于自然规律的不可抗拒，加上教师这一职业长期劳心的特殊性，他们的身体健康、精力等方面出现下降，在与青年教师的竞争中，无疑会使这些老教师处于劣势。一个老教师工资的30%与一个刚参加工作的年轻教师30%的工资有明显的差距，他们各自拿出30%来“平均分配”，略失公平。

其次是谁来操作绩效工资的评定。实施绩效考核工作应遵循“尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行”的基本原则。如何保证公平性呢?《意见》指出：“学校要完善内部考核制度，根

据教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜。” “优绩优酬”这一概念理解起来比较容易，但其在制度层面上执行起来却非常困难。因为，这里不仅涉及到如何给“优绩”下一个科学性的操作性定义问题，同时也会涉及到对“优绩”如何进行合理的认定与评价问题。

何为“绩优”?该如何评价?谁来评价?是不是领导喜欢的，就是“绩优”的?绩效评估向来是个难题，弄不好就会“变味”，变成有悖于改革初衷的“负激励”。“绩优”在教育这个行业里，其复杂程度极大，常常如一团乱麻。“绩优”是考试成绩吗?假如是，不少教师会为了追逐“工资”而放弃真正的“绩优”。什么怪事都会出现，什么招都会用上：考试前给学生泄题；挤占非考试科目教学时间；判卷时“手下留情”等等。“绩优”是升学率吗?假如是，那么，这个工资改革方案会成为应试教育的助推器，素质教育就更无立足之地了。“绩优”是获奖证书吗?假如是，那么，就等于给乱组织比赛、滥发证书，甚至满大街的“办证”提供了巨大的市场。“绩优”是教学论文的成果吗?假如是，就可以花多点时间在“写”上，而不必注重教学实绩，不搞好常规工作，必要时还可以花钱去发表论文，做到名利双收。

对上述疑虑与困惑，我们建议相关部门应尽快出台相应的制度措施，明确规定“优绩”的政策含义，并制订科学的绩效考核办法，来加强对学校内部考核的规范与指导。作为人类灵魂工程师的教师，在履行“教书育人”职责时，很多重要而关键的任务根本无法测量，如安全教育管理、德育工作、团队合作与创新、个性化成长、学生的心理辅导等等，而可以测量的只有教师的任课数量、教学成绩、所教学生数量、备课批改数量、担当班主任等，这些又恰恰只是教师工作的部分或皮毛，而育人工作的全部或实质却很难做出定量测评。如果我们执着于可测量指标的考核，却又忽略了教师根本任务的管理，难免有误导之嫌。教育的对象是人，不同于工业品——其成品质量具有可衡量性。但对于学生“优劣”，又如何评价呢？如果只是培养出几个上清华、北大生，却对失足学生不闻不问，这样的教师绩效就高？教师为培养个性全面发展的学生而兢兢业业地坚守岗位，而这样的学生以后完全有可能成长为全面发展的公民，这样的教师绩效不高？所

以，绩效很难衡量，不能量化。解决方法的关键是普惠性，在考核中该“朦胧”的朦胧，该较真儿的“较真儿”，实施绩效才不违背初衷。评价指标不宜过细。在以往的量化评价中，我们也可以看到指标绝非越细越好。由于教师工作的复杂性，有些育人中的工作诸如转化学生、培养特长生等很难用数字来衡量，假如仅用显性的数字来体现，无疑会引导教师产生围绕“评价数字”来工作的教育行为，不利于学生的长远发展，也会抑制教师的创造性劳动和主动奉献精神。相比之下，多元而又粗线条的评价指标更符合教师职业的育人特点，更易激发教师敬业乐教的奉献精神，也更有利于教师群体人际关系的和谐。

二、绩效工资的分配中要注意处理好公平与效率的关系

绩效工资虽然是以效率为标准来对工资进行分配，但是，同时也会涉及工资分配的正当性与合理性问题，亦即绩效工资分配的公平性问题。在绩效工资分配的过程中，一旦标准确定以后，那么公平就应该成为分配者首要考虑的问题。因为公平本身所涉及的不仅仅是物品或权利分配是否合理性问题，而且它同时也会涉及或影响到个体效率与组织系统效率实现的问题。作为一个组织而言，如果底线公平或基本公平原则都不能坚守，那么，效率的实现最终就会成为一句空话。

有些领导和学校决策层普遍存在“绩效部分工资不属于个人应得”的错误观点，绩效部分工资的倾斜角度不合理。事实上，教师绩效工资部分是财政按照人员编制发放的，也就是说跟教师个人紧密关联，而非无关。学校实施绩效工资中的分配不公，又将带来学校的不安定，人际关系的不和谐。

缩小不同岗位间的绩效工资差距，有利于调动整个教师队伍的积极性。教师作为一个教书育人的特殊群体，在进行绩效考核时需要重实绩和贡献。但在绩效考核中适当拉开差距，特别是向骨干教师和各类名师倾斜的同时，也应考虑到教师工作的特殊性，应使其成为教师群体和谐、可持续发展的助推器。由于教师工作对象的特殊性，对教师的评价不可简单地与教师的经济利益直接挂钩，否则评价很容易动摇被评价者的工作重心和追求取向，被评价者也容易因此淡化对工作和事业的追求，而把注意力和精力转移到评价所指向的利益上来，并去追求利益的最大化，也极易造成教师间人际关系的紧张。教育管理与企业管理、行政管理毕竟是有差别的。因此，我们不能简单地仅用拉大绩效工资差距的办法来作为提

升办学水平的突破口，尽管适当的运用是必要的，但也应充分考虑到教师这一职业的特殊性。

绩效工资总量一定情况下，在学校内部如何分配？有的老师认为，70%应该大家一致，平均分，通过30%来体现业绩差别和水平差异，只有这样才能调动青年教师的积极性。也有的老师认为，这样搞会挫伤老同志的积极性。笔者认为，绩效工资可以和岗位级别挂钩，但是不能有太大的差异，这样才能既尊重老同志的地位和能力水平，又能充分调动青年老师的积极性。绩效工资差距不宜过大，这样才更有利于教师团队的和谐发展，进而有利于整个教育的和谐发展。随着绩效考核工作的开展，考核的过程是否公开、是否客观、是否有良好的沟通、广大教师是否参与、是否存在申诉的渠道等，都会直接影响到绩效考核的公平程度。在我们通常的考核方式中，基本都是学校管理人员组成领导小组和考评小组，对教师进行考核评价，这种方式存在较大的主观性。因此，我认为，为保证绩效考核的公平公正，学校管理者应担当公证员角色，公正教师的考核，应有相当数量的教师代表参与。学校行政领导要在绩效工资分配中做不与一线教师争利的表率，使绩效工资改革真正调动教职工的工作积极性。

三、要从绩效管理的整体出发，优化考核监督机制

实施绩效工资必须有一个基础，就是绩效管理。绩效管理是上级对学校或者教职工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进其自身价值实现的动态过程。绩效管理是一种引导教师行为，改进教师绩效的手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验教师绩效及学校绩效，及时进行结果反馈，及时找出差距，进一步改进工作，最终实现教师绩效和学校绩效的共同提升。

对于一所学校的全体教职工来说，只有提高了学校绩效，才能获得政府给予的更多绩效奖励，个人的绩效才能获得更多的认可。如果只以简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为奖励教师和评优的依据，而忽视绩效管理的重要性就会带来“重个体，轻大局；重过去，轻未来；重评价，轻开发；重约束，轻激励；重考核，轻奖惩”的弊端。

第一，在绩效标准比较模糊、难以准确量化时，让一些教师不清楚自己的努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及学校组织对自己的期望。

第二，绩效结果考核关系到每一个老师的切身利益，教师必然对绩效结果形成的各个考核环节都格外关注，但由于监督机制的缺失，使考核操作过程无法全面公开、透明，教师难免会依据自己的想象无端猜疑，这又使得学校管理者承担繁重工作的同时还要承担巨大精神压力。

第三，考核对象仅局限于普通教师，忽视了对学校行政领导成员所任学科及分管的工作的绩效考评。我们认为，对行政领导的绩效考评也必须有可操作性的实施方案，领导们干好干坏不可能绩效工资都一个样吧。

第四，考核内容与学校战略发展脱节，考核指标设计缺乏科学性。学校绩效考核的标准应以学校远景目标为蓝图，以岗位责任为基础，辅以目标管理确定。而我们在很多时候只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛的评价标准，并由评委按照评分标准对教师进行综合打分排序，从而最终决定教师的绩效等级。这样的考核形式下，考核指标与学校的发展战略相脱节，考核的设计难以体现学校的发展要求。同时，由于教师个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量教师绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

因此，绩效考核指标的设计必须以战略目标为导向，充分体现学校的战略目标。例如，家长满意：家访、教育艺术与态度、收费、安全等；学生喜欢：违纪的处理、卫生的要求、最喜欢老师的什么方面、作业的次数与批改、实验情况等。特别关注家长对学校、教师的满意度，特别关注流失学生和各类问题学生；特别关注在控制作业、控制在校时间的前提下学生学习效果以及此时对老师的满意度，尤其是要及时发现工作高效，教学艺术，真正关爱学生的优秀教师。所以必须花时间、心思，认真如实的建立起表现教师工作细节的绩效管理档案。以确保绩效考评的公平、公正和有据。

目前绝大部分学校还没有构建自己的考核监督机制。一些学校表面上也有工会和教职工代表大会，但真正到决策时，往往还是校长说了算，很难做到客观公正，出了问题也难于监督。所以在如何保证“客观公正”问题上，有不少人都担心：在当前学校民主管理在大部分学校并未建立的情形下，谁来监督校长？如何保证学校在分配方式和方法标准的确定上不会“暗箱操作”?出了问题谁来监督？如何监督？

我们认为，若想保障与提高绩效工资分配的公平性，就需要做到以下三点：一是各级政府部门与教育行政机关要加大对学校绩效工资分配的监督力度；二是切实地充分发挥教职工代表大会的作用，绩效工资分配方案制定出来以后应该由教职工代表大会通过后才能给予执行；三是建立申诉机制（申诉机制是解决失当问题的特定监督形式），即当教师对管理者的评价有争议时，就可以向管理者的上级部门提请评价复议，以确保评价的公正。

总之，国家对义务教育学校实施绩效管理的目的不只是为了“绩效”，更是通过绩效提高我国义务教育的质量，实现国家素质教育的战略目标。体现绩效管理思想的绩效工资，其出发点，从根本上说是要提高教师工作积极性，提高工作绩效，实现义务教育水平的极大提高。合理的薪酬能让人感觉受到重视与平等对待，从而发挥良好的激励作用。绩效管理是一个循序渐进的过程，不可能一步到位，也绝不可能做出一个完美的，不需要改进的绩效考评方案。绩效考评方案永远“在路上”。然而，绩效工资作为一种软性收入指标，敏感度极高，如果处理不好，容易引发矛盾，影响教职工的积极性，从而有悖绩效工资制度的初衷，导致教师对政策执行信任度的降低。实施绩效工资的目的是产生正向激励，而不是反向激励。如何让绩效工资制度更好地发挥作用，还有赖于我们更多的探索。

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第三篇：国有企业实施绩效管理存在的问题及对策建议思考

国有企业实施绩效管理存在的问题

及对策建议思考

国有大型企业员工队伍庞大，人员素质参差不齐，基于此，如何通过实施绩效管理，提高员工的积极性，激发工作潜能，打造一支高素质的员工团队，为企业完成经营发展目标做出更大的贡献，是国有企业管理者高度关注的一个重要问题。文章针对国有大型企业在绩效管理中出现的问题，全面分析了问题产生的原因，并提出了开展工作分析，夯实基础工作；加强专业人员培训，引入先进的管理理念；制定科学的绩效标准，灵活运用考核方法；建立360度考评体系，合理确定参与考评人员权重；建立有效的绩效管理沟通和反馈机制等具体解决办法。

一、国有企业实施绩效管理普遍存在的问题

（一）绩效考核指标体系不科学

一是忽略指标的分解与转化。

上级领导为减轻自己的压力，把本岗位的关键业绩指标用来直接考核自己的下级员工。二是追求指标多而全，关键指标不突出，使考核没有重点之分，员工也失去了主攻的奋斗目标。三是认为目标定得越高越好。员工发现无论付出多少辛苦都完不成指标，久而久之，员工的士气会变得低落，精神疲惫，业绩下滑。以上几种情况造成绩效考核标准可操作性差，很难让被考核者感到信服，管理者也会因无从下手而采取消极态度，最终使绩效考核流于形式。

（二）缺乏深入细致的工作分析

工作分析缺失，导致岗位目标模糊，绩效考评体系缺乏数据支撑，奖惩随意性强。另外，大型国有企业存在着同一岗位工作量不同，不同岗位之间工作难易程度不同等实际问题，由于考评体系的不健全不完善，经常会出现工作量大、工作难度高的岗位员工付出多，却得不到应有的回报。甚至有的领导以听话为判定标准，忽视个人能力和业绩，对于经验丰富，有个人主见的人员反而缺乏关爱，长期下来会导致他们失去工作的积极性，造成工作效率低下。

（三）绩效考核角度单一

在绩效考核中，大多数都是上级领导对下属直接评价，评价过程中难以避免地会掺杂上级领导对员工的偏见或兴趣相投等主观因素，最终影响绩效考评结果的客观公正。上级领导往往根据印象来判断职工的工作表现，容易受领导“首因效应”和“晕轮效应”的影响，造成考核结果打上领导主观意志的烙印，考核结果令人难以信服。

（四）绩效考评结果简单地用于奖励分配

很多企业片面地认为，绩效考评的目的就是为考核分配提供依据，认为考核就是管理，导致员工只关注眼前，急功近利，缺乏长远考虑。绩效管理的主要目的是帮助员工提升工作绩效，最终提升企业的绩效，确保企业战略规划得以实现]。

（五）缺乏有效的沟通反馈

一般分为两种情形：一种是上级领导处事缺乏公平、公正，绩效考评结果难以服众，担心如实与下属沟通引发不满情绪，在今后的工作中不配合；第二种是上级领导缺乏领导艺术，沟通能力不足，不知道如何针对下属的优缺点进行正面沟通，担心讓下属产生误解，没有能力和勇气面对下属的质疑，也无法用换位思考的方式为员工提出绩效改进思路。

二、原因分析

（一）实施绩效管理人员观念落伍

目前，国有企业人力资源管理者普遍存在管理理念落后、思想僵化问题，满足于现状，缺乏创新意识。这种情况在各大国有企业普遍存在，绝大部分管理人员都是半路出家，边干边学，对绩效管理理论缺乏系统的学习和认识，工作科学性和开创性不足，致使企业难以形成科学高效的绩效管理体系。

（二）对绩效管理基础工作的重要性缺乏深刻认识

很多企业管理者不重视工作分析，急功近利，忽视基础工作的重要性，在制定指标和目标值的过程中，由于没有数据积累，他们往往凭主观认识确定某项指标和目标值，这样出台的指标体系难免会出现偏差。

（三）在绩效考评中存在长官意识

企业管理者习惯搞“一言堂”，工作中缺乏民主意识，绩效考评过程随意性强，注重个人树威，没有把个人绩效与组织绩效紧密结合起来，不关心考核后绩效的改进效果，将绩效考评结果简单地作为奖励分配的依据，虽然对于约束员工行为、奖勤罚懒具有一定作用，但没有系统、科学的管理体系，仅凭领导个人的喜好确定考评标准，在企业内控方面存在员工队伍不稳定、缺乏凝聚力等风险。

三、绩效管理体系构建的对策

（一）科学地进行工作分析，为绩效体系的构建夯实基础

工作分析是实施绩效管理的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以为制定关键绩效指标提供依据。工作中可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料，对于涉及岗位多、人员多的大型企业，应在工作分析的基础上，通过制定岗位说明书的做法，将岗位的关键绩效指标、主要职责、任职资格等内容加以固化，以便今后不断修订完善。

（二）加强专业人员培训，借鉴先进的管理理念

高层管理人员应高度重视绩效管理，从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。要采取举办专业培训班、经验交流、外出考察等形式，加强绩效管理人员的培训，逐步提高理论水平，并引入国内外的先进管理理念，探索新机制、新方法，构建企业完整的绩效考核体系，使部门发展和员工个人发展结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

（三）制定科学合理的绩效标准，灵活运用考核方法

绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环，指标要尽可能量化，用数据说话，要具有客观性和可比性，不仅要包括数量上的标准，也包括质量上的标准。要突出关键绩效指标，把公司的KPI指标逐级细化分解到各级部门，最终分解到各个岗位，体现员工与单位的利益一致性。对于大型企业来说，涉及岗位众多，有的岗位没有可量化的指标，因此不能搞“一刀切”，要采取关键事件法、日常表现考评法等多种方法实现对员工绩效的考评。需要注意的是，绩效考核结果要按照日常考评与考评相结合的方式进行，从多种角度对员工绩效进行评价。

（四）实施360度考评，合理确定参与考评人员权重

在选定考核人员时，要遵循以下原则。一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加，如应有上级、同级、下级代表，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是合理设定各级考核人员所占权重。通过在实践中摸索，各级所占权重由大到小的顺序依次应为上级、同级、下级，原因是上级领导直接布置工作，清楚下属的工作完成效果及日常表现，因此上级领导所占权重应该是最大的。同时与被考评者朝夕相处，可以观察到上级领导无法观察到的某些方面，但是对被考评者工作效果并不完全清楚，因此所占权重应大于下级，小于上级。员工下级对被考评者的业务能力、组织协调能力、工作方法、民主作风有直观的感受，但由于下级的自身素质和所处层次原因，考虑问题常有失偏颇，因此所占权重应是最小的。

（五）系统性建立绩效管理沟通机制，形成良性循环

绩效沟通是一个动态的过程，作为一名优秀的企业管理者，要牢固树立以人为本的意识，在每个环节都要注重与员工的沟通，而不是在年终一次性用于考核分配。企业管理者在开始制定绩效计划时，应深入基层开展调查研究，充分听取员工的建议，或者选择一部分员工代表直接参与绩效计划的制定。在日常工作中，要实时关注员工的工作态度、工作方法、业绩成果，采取“一对一”或会议等方式了解员工思想动态，帮助员工排忧解难，确保个人绩效与组织始终目标一致。当绩效考评结果产生后，各级企业管理人员要及时与员工绩效面谈，对优秀者要给予充分肯定，在职务晋升、评先等方面优先考虑，保护其积极性；对于结果不佳者，要实事求是指出不足，并帮助制定改进措施，同时挖掘员工的闪光点，鼓励员工树立目标，积极进取。随着民主进程的加快，企业可以逐步建立沟通、申诉平台，使企业管理者和员工就考评结论达成共识，使绩效管理工作形成良性循环。

综上所述，绩效管理在国有大型企业发挥的作用还有很大潜力，只有采取开展工作分析，制定科学的绩效标准；加强专业人员培训，建立360度考评体系；合理确定参与考评人员权重，建立有效的沟通和反馈机制等一系列具体措施，才能逐步建立起职工与企业共同发展的績效管理体系。

第四篇：事业单位实施绩效工资后存在的问题和建议

事业单位实施绩效工资后存在的问题和建议

摘要：从2010年1月起，我国所有事业单位实行绩效工资，事业单位绩效分配制度再一次进行改革，过去实行的工资制度已经很难满足事业单位改革的需要，尤其是收入分配的差距已经阻碍了事业单位的发展。

关键词：事业单位 绩效工资 绩效考评 问题 建议

事业单位实施绩效工资，是完善事业单位收入分配制度的重要内容，是理顺收入分配关系，构建和谐分配的重要举措，也是实现事业单位收入分配科学化和规范化的必然要求。对于深化事业单位人事制度改革，完善岗位绩效工资制度，促进形成合理有序的收入分配格局具有重要意义。为了更好的研究该课题，本人就绩效工资实施后调研了厦门B事业单位（以下简称B单位），结合不同单位经验和做法，提出了存在的问题及一些建议。

一、B单位绩效工资改革情况分析

（一）B单位人员情况

B单位是具有管理与技术双重职能的事业单位（两个牌子，一个侧重管理职能，一个侧重专技职能），设7个部门，共有67人，其中管理人员32人，专业技术人员20人，工勤人员15人，集合了事业单位三大类人员，属于比较典型的事业单位。B单位人员类型复杂，薪酬增长机制不同，带来了单位内部公平性问题。

（二）B单位绩效工资改革前分配方式

单位绩效工资改革前的绩效工资分配方式未考虑三类人员的区别，简单地以领导、中层领导、普通员工三个档次进行分配，未能分类考核，也未能体现关键岗位及高层次人才、业务骨干及作出突出贡献的工作人员倾斜。导致单位内部矛盾重重，以致该单位至2014年仍未能完成绩效工资改革。

二、绩效工资改革面临的主要问题

（一）B单位是公益性事业单位，没有具体的效益指标，也不同于企业单位，对先进的绩效管理理念和方法缺乏系统的接触和学习。因此，名义上是绩效工资，可是实际上仍然搞平均主义，吃大锅饭，激励效果很差。

（二）绩效工资改革后，部分人薪酬降低，B单位属于有执法权限的事业单位，绩效工资改革前该单位有加班补贴等收入，绩效工资改革后取消了加班费、通讯费等补贴，该单位部分人员工资明显下降。

（三）绩效工资改革与B单位原有绩效工资分配体系难以协调。B单位在实施绩效工资之前已形成了自己内部分配体系，如果完全按照相关标准执行，一是在工资总量固定的前提下，则要打破原有分配体系，损害B单位原高收入群体等既得利益。

（四）缺乏与绩效工资相配套的绩效考核评价机制和分配办法。绩效工资实施难点主要是奖励性绩效工资实施，而奖励性绩效工资实施难点是绩效考核评价机制。科学的绩效考核评价机制是实施绩效工资的基础和前提。B单位缺乏行之有效的岗位绩效考核评价机制，岗位绩效评价标准不科学、制度不完善。

（五）出现绩效工资分配新的平均主义。由于没有一套科学的绩效工资考核指导意见，因此在实施过程中，B事业单位存在“众口难调”，“好好人”思想，致使单位所制定的分配方案过于简单，搞平均主义、大锅饭，从而造成？“干多干少一个样”“干与不干一个样”“干好与干坏一个样”，在一定程度上挫伤了事业单位工作人员的工作热情。

（六）绩效工资实施给单位管理带来了新矛盾。绩效工资制度改革涉及职工的切身利益，许多职工认为奖励性绩效工资是个人应得部分，拿出来重新分配不合理，从而引发单位内部干群关系紧张，导致团队合作精神淡化，没有真正起到调动职工工作积极性的作用。

三、完善事业单位绩效工资改革的建议

如何进一步完善事业单位绩效工资实施工作，提以下几点建议：

（一）加大宣传，做好思想政治工作。通过宣传使广大职工充分认识到绩效工资改革的必要性和紧迫性，破除平均主义、论资排辈等固有思想的束缚，消除对改革的抵触情绪。通过培训学习、讲授辅导等形式使广大干部员工深入理解绩效考核与绩效工资分配的实质和具体内容，人人树立创先争优的竞争意识。尤其是中层以上干部和实际执行者，必须在理解的基础上掌握绩效工资体系、机制和具体的操作方法，保证充分发挥出绩效工资体系的各方面作用。

（二）适当提高薪酬水平。通过调查，B单位属于全额拨款的事业单位。该类型的事业单位一般从事的主要是社会公益性工作，或说非营利性工作，不同于差额、自收自支事业单位，此两类事业单位有自己的收入来源可供再分配，全额拨款的事业单位的薪酬水平处于几类事业单位中最低，未能起到激励作用，多数人抱着做一天和尚撞一天钟的想法。

（三）要科学设岗，合理调整人员结构。事业单位应转变以往“因人设岗”为“因事设岗”。即根据本单位的性质特点和工作需要，在核定编制内按照科学、合理、精简、效能的原则设置岗位，合理控制管理人员、专业技术人员、工勤人员的结构比例。科学合理的岗位设置是建立岗位绩效工资制度的重要前提，由于不同的岗位有不同的职责、要求、劳动强度、技能、经验等，所以，不同的岗位有不同的岗位价值。一个单位，首先应当建立科学合理的岗位描述、岗位分析和评价，准确地衡量各个岗位的价值，然后根据工作需要，设置合理的岗位，把岗位设置作为一种制度落实下来。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。

（四）绩效工资改革应以提高公务服务水平为导向，健全事业考核制度，搞活事业内部分配。实施绩效工资通过激发职工个人绩效，提升公益服务水平和效率。我们必须提倡多劳多得，优劳优得，在收入上必须向关键岗位、高层次专业人才，业务骨干倾斜，通过收入的变化，激发职工的主动性和积极性，以此提高职工的服务水平和效率。

（五）绩效工资应公正透明，各事业单位绩效工资要公正透明，在实施的各个环节都应有部门、群众代表参与，并进行阶段性公示，这样才能让大家了解绩效工资推行的意义和原则。自觉遵循其中的要求和原则，才能保证绩效工资的推行和实施。

（六）建立分类考核机制，各事业单位应根据管理、专技、工勤等岗位不同特点，实行分类考核，分别发放绩效工资。根据调查，多数事业单位的分类考核只流于形式，多数专业技术的中高级职称的职员分配的甚至是普通职工的绩效工资，导致大家都拼命地往管理岗挤，拼命想当官，无人专心搞技术。多数事业单位正面临着低工资招不到专业技术人才的困境。

（七）事业单位绩效工资实行总量管理。事业单位绩效工资总量是一定的，那么事业单位可以有两种方法进行绩效工资的分配，一种是将绩效工资按部门的贡献进行划分，然后由部门对职工绩效进行考评来核发绩效工资，另一种打破部门界限，对所有职工进行考核，不与职务挂钩，然后根据考核结果发放绩效工资。

（八）建立和完善事业单位的绩效考评机制。对事业单位要说，要把公益服务作为绩效考评的总旗帜和标杆，建立一套科学有效的绩效考评体系。所谓绩效考评机制就是为正确评价职工的工作业绩而建立的一套评估系统，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准。绩效考核评价机制以业绩为核心因素，按照实际岗位工作职责，包含科学合理的考核指标、考核方法、考核反馈体系等内容，具有公正、公开、公平并兼具操作性强的特点。单位在建立绩效考核评价机制之初，应广泛听取职工的意见，在评价指标的设计中，应当体现对优秀人才和关键岗位、业务骨干的激励作用。正确的评价会对职工产生激励作用，从而通过考核促进员工绩效水平的提升与改进。各单位在建立绩效考核评价机制时，应注重参考以下几点内容：

1.明晰岗位职责，确定岗位内容。只有明确各个岗位之间的职责，才能明确这个岗位在整个工作中的责任和比重，我们也才能清楚地了解应该怎样对这个岗位做什么样的重点考核，采取什么样的考核方式，以及如何和绩效工资挂钩。

2.评估岗位价值，确定绩效工资的分配。岗位评估是确定岗位价值的有效手段。岗位评估可以清楚地衡量出岗位与岗位之间的相对价值。进而确定岗位等级。为确定绩效工资结构提供依据。如果事业单位仅仅依据职位头衔来确定绩效工资的等级，绩效工资改革就失去了意义。

3.确立和分解组织目标，明确绩效完成的衡量标准。事业单位名确敢为职责和绩效分配比例后，面临的是如何确认绩效完成的衡量标准。事业单位是政府机关举办的提供公共服务的组织，如果没有确定目标，事业单位人员很可能对自己的职责不清楚，导致组织效率下降。要明确绩效的衡量标准，首先要对组织的目标进行确认和分解。通过对目标的确认和分解，可以使事业单位各级人员统一起来，制定共同的目标，确认彼此的职责，并将此项职责作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

4.确认考核指标。考核指标应全面突出，要反映员工个体的岗位特点。考核的内容扩展到日常考勤的考评、品德的考评、工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核和服务对象的满意度等等，同时要突出重点，采用定量与定性相结合的方法，可以量化的尽可能予以量化。

（九）是进一步完善分配方式，建立健全事业单位的激励机制。分配办法要与考评结果相衔接，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，实现自主灵活的分配方式。应坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出成绩的工作人员倾斜，要避免重复按岗位进行分配，也要避免平均主义，要做到奖优罚劣，奖勤罚懒，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。

事业单位承担着社会最基本的公益服务，涉及人们社会生活的方方面面，其所提供的公益服务质量和效益决定着社会公众对政府满意度和信任度、人民的幸福感、社会的稳定和谐。事业单位绩效工资改革触及收入分配要害关乎120多万事业单位3000多万人的切身利益，关乎众多知识精英的积极性、主动性和创造性的发挥，也将为下一步的事业单位综合改革提供基础，可谓影响深远，意义重大。

第五篇：教师备课中存在的问题与建议

教师备课中存在的问题与建议

备课是课程教学中最重要的环节之一。备课是课堂讲授的前提，是上好一堂课的先决条件。教师课堂讲授的水平，从根本上来说，决定于教师自身的学术水平和教学能力，但认真备课对于保证课堂教学的效果，有着直接的意义。因此，教师都应认真备课。

一、教师在备课中存在的问题

1.处理教材缺乏创造性。从编写教案可以看出，大部分教师在备课、编写教案时是边看教参边备课边写教案。备课时过分依赖教参或教案集，很少用自己的头脑去思考问题。

2.制定目标过于笼统。目标都来自于教学参考用书或教案集，教师未能根据本班学生实际情况和教材内容及时加以调整，阐述笼统，缺乏针对性。

3.以学论教流于形式。很多教师能意识到备课要了解学情，要备学生怎么学，即怎样组织学生开展有关活动。但是真正落实到课堂教学之中，教师往往做得不好，怎样组织、如何开展，心中没底，为此，课堂教学就容易出现放任自流的现象或教师注入式满堂罐的现象。

4.设计教教案简单化。设计的教案大部分是直线型的，一问一答式的，学生自主学习的空间不大；对习题的处理大都要求学生按教材或练习册的要求完成，很少作调整或增补，无开放性、生成性、个性化设计。5.教学反思空洞。许多教案后面都有教学反思或随笔，但大都只有三四行字，多则七八行，内容大多是泛泛而谈，没什么价值。也没有自己的典型经验给人以借鉴。

6.教案与教学分离。抄写教案时，许多教师没思考所抄的内容，只是按部就班地完成这些“文字”的抄写，把它们从教案集上原原本本地或偷工减料地“搬”到学校统一颁发的教案簿上，应对学校领导走马观花的检查。而真正在课堂上用到的“备课”，是教师在课前，利用课间时间用心去看现成的教案和参考书，并快速地思考、修改而批注在课本上，罗列出教学的提纲或轮廓，理一理自己的教学思路。这样就出现了抄写教案与课堂教学分离现象。

二、存在问题的原因分析 1.工作繁重。

教师每天至少有两三节课，批改一至两个班作业，当班主任的还要抓学生的早操、早读、课间活动，处理班上发生的各种问题，与各科老师沟通交流，组织学生进校、放学、打扫卫生，组织各种课外活动，还要与学困生谈心辅导，有时还要家访……每天的工作量大都超过8个小时，而这仅仅是基本的工作。之外，还要参加学校召开的会议，集体备课，校本培训以及制定各种计划，撰写有关总结，论文及心得体会，还要写学习笔记、试卷分析、学生操行评语，填写学生成长记录袋以及参加听课交流、各种比赛性活动、高学历进修等。那么，教师有多少时间研读教材？有多少时间编写教案？大量的工作牵扯了教师大部分的精力，使得他们无心精心备课预设教学方案。2.课外琐事。

许多教师还要料理家务，照看老人和孩子，有的年轻教师也需要自己情感交往、娱乐休息的时间。还有的年轻教师会上网冲浪，也需要许多时间。那么，真正能静下心来进行认真备课，预设教案的时间也就不多了。