第一篇：管理沟通与谈判艺术案例-6
管理沟通与谈判艺术案例（6）
可口可乐及其欧洲污染危机
可口可乐公司的首席执行官道格·艾夫斯特电话感谢了詹姆斯·伯克。1999年6月18日，道格·艾夫斯特试图改革他的沟通策略。欧洲爆发出可口可乐污染事件已经过去四周了。艾夫斯特致电伯克商讨怎样才能挽回可口可乐公司的名誉和信誉。伯克是强生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解决了20世纪80年代的扑热息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望还能有机会弥补可口可乐公司与欧洲消费者之间的关系。欧洲危机中的关键事件
1999年5月至6月间，欧洲成千上万的消费者在饮用可口可乐产品后都出现了一些病症。在这起最大的可口可乐回收事件中，可口可乐的产品包括可乐(Cok，)、软饮料、芬达和雪碧从比利时、法国、卢森堡、荷兰和德国的货架上撤了下来。下面是按时间排列的从1999年5月中旬到六月底发生的具体事件。
5月12日：比利时的一家酒吧向比利时卫生部和可口可乐公司报告四个人喝了可口可乐产品后出现病症。同一批生产的可乐的样品已被送到比利时一个政府认证的实验室去化验。但却毫无结果，并未发现有毒物质。这次事件没有被广泛报道，也没有向公众发布安全警告。
6月8日：据比利时Bornem市的一名学生称喝了可口可乐之后有眩晕、恶心和其他一些症状。在接下来的24小时内有42人被送入医院。
6月10日：比利时的布鲁日的8个孩子饮用可乐和芬达之后被送入医院。
6月11日：德国卫生部通知可口可乐公司的行政人员就此事召开会议。而此时比利
*本案例是在詹姆斯·奥罗克副教授的指导厂，由助手汉纳·史密斯和安妮·费汉等编写而成，其主要目的不是为了说明在某一特定的管理实务中应该如何操作和处理才比较恰当，而是为了有助于学生的课堂讨论而写。案例中的资料来自于公共资源或者是各相关公司和企业内部主管和职员的合作。
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时Harelbeke市又有13个孩子被送入医院。
6月12日～14日：比利时政府为可口可乐产品的健康投诉开通了一条电话热线，并且收到了200多个投诉电话。
6月14日：Lochristi市有42个孩子被送入医院，比利时政府下令禁止所有可口可乐产品在市场上销售。并且暂停了安特卫普(Antweip)和根特(Ghent)瓶装工厂的生产。
6月15日：比利时科特克市(Kortrijk)报道有8个孩子生病。卢森堡宣布禁售可口可乐产品。法国卫生当局关闭了可口可乐在敦克尔克(Dunkink)的一个瓶装工厂。荷兰禁售从比利时运来的所有可口可乐产品。可口可乐公司在布鲁塞尔召开了一个新闻发布会，对事件的原因做出解释。
6月16日：德国禁售在敦克尔克工厂生产的可口可乐产品。可口可乐公司第一次以道格·艾夫斯特的名义用书面形式向欧洲消费者道歉。德国政府清空了货架上的所有可口可乐产品。
6月17日：比利时对可口可乐产品的禁令放松了，但不包括自动售货机里的可口可乐产品。
6月18日：可口可乐公司的总裁兼首席执行官道格·艾夫斯特赶到比利时处理此次事件。
随着比利时和法国政府的一致反对，可口可乐公司的销售额和名誉在这两国之外也受到重创。这两个国家对产品的禁令颁布之后，荷兰和卢森堡也开始限制可口可乐产品的销售。也有报道说沙特阿拉伯和德国已经禁止进口在比利时生产的所有可口可乐饮料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利时的瓶装可口可乐和其他牌子饮料的进口。
甚至中非共和国的卫生部长也对这一问题表明了立场，表示出于健康考虑，他们国家的市民要等到进一步的通知才能继续饮用可口可乐。《瑞典日报》6月16日的大标题为“200人因可口可乐中毒”。一家意大利报纸的头版头条报道：“横越欧洲的警报——可口可乐产品。”《华尔街时报》的记者詹姆斯·哈格蒂和埃米·巴雷特描述了世界范围内危机消息的快速传播：“在电子时代，在国际市场危机中，可口可乐成为了一个惨痛的教训，没有哪家企业比可口可乐更能创造出风靡世界的迷人形象。而现在可口可乐认识到，一种形象可以在瞬间就轰然倒塌。
问题的起源
此次污染有两个来源：用来运送产品的木垫上喷有杀真菌剂和被污染的二氧化碳。在比利时，被污染的二氧化碳进入了灌瓶机内。公司不能确定当灌瓶机收到二氧化碳时，是已经被污染了的，还是在瓶子中被污染的。在《华尔街时报》的记者安东·阿蒙的访谈中，可口可乐的专家称：“工厂没有收到来自气体供应者的证明书，这与可乐的装瓶程序相反。这个气体提供者便是瑞典燃气协会。证明书是为二氧化碳的纯度提供证明担保的。”一个可口可乐的发言人证实这个陈述并承认公司从来未在安特卫普工厂测定过二氧化碳的纯度，主要的质量控制程序都没执行。
在法国敦克尔克的可口可乐的瓶装处，工厂收到了喷洒过杀真菌剂的木垫，且散发着化学气味。可口可乐的发言人珍妮弗·麦科勒姆将这种物质称为氯甲苯酚(PCMC)——一种普遍存在于朽木和干净水果中的化学物质。据环境化学数据和信息网络(ECDIN)称，PCMC能够通过皮肤吸收，引起红肿、灼烧感和皮肤烧伤。如果被吸入胃内，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、头痛、头晕、恶心呕吐、神志不清等症状，并且可能对中枢神经系统及肝肾造成影响。这些严重症状可由大剂量或长期暴露于这种化学物质中导致。
“可口可乐”称这种物质被喷在了大约800块用来运送瓶罐的木板上，这些铁罐产于敦克尔克，运往比利时。而这些木板的提供者据说是荷兰一家公司，但遭到了这家公司的否认。这种污染的气味被认定是导致头痛、恶心等症状的原因。
比利时圣约翰诊所的医学博士雨果·博廷克是首次看到可口可乐污染案病人的内科医生之一，在一次采访中雨果称：“这些感染者是按头痛、头晕、恶心和肌肉收缩等症状来治疗的。”他补充道：“病人有些呕吐，但是没有发热状况。” 公司简介
可口可乐公司是全球软饮料公司的领先企业，其总店设在美国佐治亚州的亚特兰大市，全球员工近3万人。糖浆、浓缩饮料是可口可乐饮料的基础，公司的主要商标和160多个其他软饮料商标被全球200个国家的子公司所使用。大约70％的销售量和80％的利润来源于美国之外。欧洲市场的利润占总公司年收入(1 800万美元)的26％，可口可乐占有欧洲软饮料市场49％的市场份额，而百事可乐仅占5％。
曰口曰乐的远景目标
我们通过建立一个企业来增强可口可乐公司的品牌，为股东创造利润。这也是我们的最终承诺。
作为世界上最大的饮料公司，我们使世界充满活力。我们做到这一点是通过制造优质的碳酸和非碳酸软饮料。我们通过不含酒精的有益饮料来为公司创造利益，为我们的装瓶厂，我们的顾客，我们的股东和一直以来的合作伙伴创造价值。
在创造价值的过程中，我们的成败都是基于自己的实力，作为知名企业我们有以下资产：
1．可口可乐，世界最知名的品牌，以及其他高名誉的品牌。
2．全世界最有影响力和分布最广泛的销售体系。
3．满意的顾客，从他们那儿我们获得利润。
4．我们的员工，能够对建立这项企业最终负责的人。
5．我们的丰富资源，必须进行有效的配置。
6．我们在饮料企业及普通的世界企业中特定的全球领先地位。
此外，可口可乐一直热心于公益事业。公司良好的声望来源于慈善捐助、志愿员工、技术协助及其他上千万的世界团体的支持。可口可乐基金及其慈善团队在90年代为世界上400多家中学及大学的导师制和奖学金工程提供了1亿多美元的赞助。而在地方上，可口可乐的子公司和销售公司，也一直赞助着社会的各项活动。从帮助俄罗斯的艺术事业，到支持中国和菲律宾偏远地区教育，再到在津巴布韦大学创建企业管理学，这一切都是可口可乐活跃形象的印证。
公司一直坚信，诚实与正直永远都是公司最坚固最永久的基石。他们认为一个有影响力的企业在任何情况下都应该严格执行最高道德标准。可口可乐的管理
1984年到1997年，罗伯特·戈伊朱塔管理下的可口可乐公司一直如顺水行舟，在他做首席执行官(CEO)的13年里，公司从一个仅在亚特兰大地区发展的小公司发展为一个在世界范围内连锁的跨国大公司。舆论家及公司雇员都因此而将罗伯特·戈伊朱塔视为“上帝”。1997年，在罗伯特·戈伊朱塔因肺癌去世后，道格·艾夫斯特成为继戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾经担任戈伊朱塔的金融策划和首要执行人员，从这一点讲，这次人事过渡似乎顺理成章，无可挑剔。
艾夫斯特是一个超乎理性的领导者，一旦认准目标轻易不会改变，被称为“牛脾气”式的管理。公司一位财务负责人詹姆斯·切斯纳特形容道格·艾夫斯特是一个可怕的理性领导者，他说：“道格·艾夫斯特总认为一切都该在顺其自然的轨道运行，并且总是使公司朝他可认定的方向发展”，道格·艾夫斯特近期的注意力集中在为拓展欧洲市场而进行的两项兼并方案上，即法国的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，这两项方案却遭到了许多人特别是欧洲人的指责。
一篇发表在《未来》杂志第7期上的文章对这一方案做出了如下评述：“可口可乐之傲慢的、急于求成的，而又过：于强烈的兼并方式，正是道格·艾夫斯特本人性格特点的真实体现，但这种方式是不可行的。另一些多年分析可口可乐的人士指出，如果公司还在戈伊朱塔的管理之下，那么，欧洲的反应不会像现在这样强烈。
可口可乐公司的最大优势就是利用本地化的管理方式来进行全球式的销售，其核心是瓶装系统。除了少数几家例外，其他的瓶装厂都归所在地区的个体商人拥有和运营。这些商人与公司签有协议：他们有销售可口可乐公司产品的权利，这种在不同地区和不同条件下的包装图案和销售活动都要求最高的产品质量和统一标准。可口可乐集团管理着欧洲大部分的瓶装厂，其中可口可乐公司控制着集团40％的股份。
比利时的可口可乐：可口可乐进入比利时是在1927年，比利时是可口可乐产品总销售量前20位的国家之一。当前在比利时的可口可乐公司雇佣着近2000人并维持着该国3000个饭店、超市和其他消费部门的可乐消费。
法国的可口可乐：可口可乐进入法国是在1933年，自从在1966年的年销售额超过过去8年总销售额的两倍开始，可口可乐就成了法国的头号软饮料。法国的可口可乐公司雇员中大约有1000个是从当地招聘的，并从1989年已开始投入30多亿法郎支援当地经济建设。如今，法国消费者平均每人每年要消费88瓶可口可乐。
牵涉到的外部因素
在1999年的5～6月间，客观地说，根据当时的社会和政治环境，可口可乐低估了欧洲消费者对于食物污染的敏感度。3年前发生过的疯牛病曾引起了消费者慌乱，如今，在比利时，可口可乐事件引出了一个新的对于猪肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘满载肉的货船中又发现了致癌物质，据说最初是来源于家禽的喂养。这项丑闻迫使比利时首相兼卫生部长琼卢克·达黑尼引咎辞职。比利时政府面临着6月13日大选，所以必须要确保政治环境的稳定。
在可口可乐危机的威胁下，欧洲各政府竭力维护他们的名誉，在污染方面采取了一系列措施。一直以来，消费者都认为可口可乐是异常完美的，不可能和污染相联系。
此次危机与欧洲其他的食品危机具有相似之处，除此之外，它还发生在欧洲委员会正好对可口可乐产品存有不好印象的时候。早在1999年，可口可乐公司便制定计划在全球范围内收购吉百利史威士股份有限公司，欧洲委员会对此予以回绝，认为可口可乐已经过度地垄断，当时，公司被迫对其申请计划重新修改。可口可乐的回应
在可口可乐产品回收的同时，欧洲报道了249例与可口可乐产品相关的病例。这些病例主要发生在比利时，约1 500万箱可乐产品被查禁，直接损失估计达1．03亿美元。可口可乐的管理层在几天后才采取措施。由于把问题看的比较轻微，直到一周多后公司才首次公开报道病症并对消费者致歉。公司决策层一直到6月18日，也就是第一次事件报道10天后才到达比利时。
在5月12号事件中，许多消费者在饮用可口可乐后出现了相同的病症，公司却一直对此事漠不关心，这正体现了可口可乐对待此次危机不积极的态度。6月初，一系列类似事件被报道，艾夫斯特自始至终都保持沉默，至少在公开场合是这样的。他承认6月11日，就在疾病**第一次被披露后不久，他正好在可口可乐公司的巴黎办公室，并且私下了解了一下相关情况。艾夫斯特和比利时可乐公司的经理们把这次问题归于一批差的碳酸钙，且称“几乎算不上是健康上的危险”。第二天艾夫斯特按计划登机回到了亚特兰大。
6月14日，比利时政府命令停止销售所有可口可乐产品及在安特卫普和根特的装瓶生产。政府采取措施的步伐要远远快于可口可乐的管理部门。6月15日可口可乐公司在亚特兰大发表言论驳斥有关污染的问题。6月16日，艾夫斯特以自己名义发表言论表达歉意，但他把具体的处理措施留给了公司发言人和可口可乐集团。
6月18日，艾夫斯特意识到这次危机的影响之大，第一次回到比利时来处理危机。这个举动是明智的。当时报道的事件已增至200多例。可口可乐的决策人员一直对媒体避而不见，但后来又称他们的逃避是比利时卫生部部长所要求的，目的是此次危机最好不要公开解决。下一步措施
许多人批评艾夫斯特的性格“太理性”，一开始仅把欧洲污染问题看作是一次“危机”。媒体责备他缺乏责任心，没有一定的健康标准。考虑到公司反应滞后，已经丧失了许多宝贵时间，下一步应该怎么办?可口可乐在确定沟通策略时应该考虑到哪些利益相关者?可口可乐如何努力才能重树声誉且恢复在欧洲顾客中的信誉? 资料来源
“欧洲可口可乐危机的根源恶化”
《华尔街时报》
2000年4月2日A—21
“经过短期的倒挂，艾夫斯特终于要退休了”
《华尔街时报》
1999年12月7日B—1，B-4
“经测试，可口可乐是安全的”
《纽约时报》
1999年10月26日C1
“比利时儿童送进医院，可口可乐的安全性重新提上日程”
《华尔街时报》
2000年10月25日A-4
“欧洲方面质疑可口可乐扩张”
《纽约时报》
2000年8月18日C-4
“欧洲警告可口可乐公司禁用折扣方式促销”
《华尔街时报》
1999年7月23日A5
“百事质疑可口可乐”
《纽约时报》
1999年7月23日C-4
“可口可乐瓶装商称销量下滑”
《纽约时报》
1999年7月14日C-3
“回收导致可口可乐瓶装商1．03亿美元的经济损失”
《纽约时报》
1999年7月13日
“可口可乐售货机重新开放”
《新闻纵横》
1999年7月8日
“发现病菌后，可口可乐在波兰实行回收”1999年7月3日
“可口可乐的艰难时光”
《命运》
1999年7月19日
“可口可乐艰难的一年”
《南本德市指南》
1999年7月1日
“危机管理中可口可乐应吸取的教训”
《商业周刊》
1999年7月5日
“可口可乐在欧洲销量预计下降1％一2％”
《纽约时报》
1999年7月1日
“可口可乐售货机里的声音”
《华尔街时报》
1999年6月30日
“回收剖析：可口可乐如何结束其在欧洲的控制”
《华尔街时报》
1999年6月29日
“可口可乐称其已调查过病例”
《新闻纵横》
1999年6月29日
“污染实验后中国澄清了可乐事件”
《新闻纵横》
1999年6月19日 “可口可乐公司将于周三在比利时重新推出其产品”
《新闻纵横》
1999年6月28日
“随着危机的深入，可口可乐公司束手无策”
《新闻纵横》
1999年6月26日
“法国的可乐罐装厂必须遵守健康方案”
《纽约时报》
1999年6月25日
“世界范围内出现了可乐导致的胃痛”
《纽约时报》
1999年6月25日
“可口可乐公司称碳酸是危机的根源”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐公司为污染饮料公司致歉”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐公司称发现800个污染托盘”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“可口可乐的饮用者出现病症：据比利时专家所称”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“法国对可乐实行禁令”
《新闻纵横》
1999年6月24日
“消费者并非永远正确”
《华尔街时报》
1999年6月23日
“在欧洲对可乐的试验未发现健康危害成分”
《华尔街时报》
1999年6月22日
“可口可乐总裁在广告中向比利时人民道歉”
《纽约时报》
1999年6月22日
“可口可乐在欧洲污染危机中受损”1999年6月21日
“可口可乐公司恳请消费者维护公司品牌”
《新闻纵横》
1999年6月20日
“可口可乐公司总裁艾夫斯特在比利时处理危机控制”
《新闻纵横》
1999年6月20日
“可口可乐公司遭遇到了一种称为‘真实’的健康噩梦”
《新闻纵横》
“对可口可乐产品的关注延伸到西班牙和德国”
《纽约时报》
1999年6月19日
“艾夫斯特能否处理此次危机?”
《华尔街时报》
1999年6月18日
“法国和比利时拒绝取消禁令”
《华尔街时报》
1999年6月18日
“可口可乐事件在欧洲继续蔓延”
《华尔街时报》
1999年6月17日
“可口可乐主要负责人对污染事件道歉”
《纽约时报》
1999年6月17日
“危机中，可口可乐公司力图恢复公众信心”
《纽约时报》
1999年6月16日
“可乐产品在四个国家被禁止销售”
《纽约时报》
1999年6月16日
“比利时农民将此次事故归于对二氧(杂)芑的恐惧，对此还未得到确定”
《华尔街时报》
1999年6月7日
“世界范围内可口可乐公司仍在艰难前行”
《纽约时报》
1999年3日2日
———选自《商务沟通案例》，北京大学出版社出版
第二篇：管理沟通与谈判艺术 试题及答案
广东学习网
选修课
企业家领导力研究
管理沟通与谈判艺术
试题及答案
1.沟通的类型分为（）和肢体语言沟通两种。
单选 A 口头语言沟通 B 书面语言沟通 C 图片或者图形 D 语言沟通 您的答案：D 正确答案：D
2.双向沟通必须包含：说的行为、（）和问的行为。
单选 A 复述的行为 B 转达的行为 C 听的行为 D 答的行为 您的答案：C 正确答案：C
3.通常来说，哪些方面决定着员工的工作业绩？（）
多选 A 态度 B 知识 C 容貌 D 技巧 您的答案： A B D 正确答案： A B D
4.谈判中需要把握的几个基本原则是（）。
多选 A 人事分开 B 坚持立场 C 以利益为中心 D 提供多种选择 E 坚持客观标准 您的答案： A C D E 正确答案： A C D E
5.管理沟通的主要目的是（）。
多选 A 控制成员的行为 B 沟通信息，防止断裂 C 激励员工，改善绩效 D 表达情感，分享成败 您的答案： A B C D 正确答案： A B C D
6.沟通是一种能力，而不是一种本能。（）
判断 正确 错误 您的答案：正确 正确答案：正确
7.说比听更重要，说是更重要的沟通技巧。（）
判断 正确 错误 您的答案：错误 正确答案：错误
8.沟通中的发送要注意发送的有效方法、在什么时间发送、发送的具体内容、发送对象以及在什么场合发送等几个方面。（）
判断 正确 错误 您的答案：错误 正确答案：正确
9.“与其说我们已经深深卷入信息时代，还不如说我们正处于沟通革命的时代。”出自于（）
单选 A 阿尔文·托夫勒 B 彼得·德鲁克 C 奈斯比特 D 亨利·明茨伯格 您的答案：A 正确答案：A
10.只要上级能让下级与自己保持一致，就说明沟通良好。（）
判断 正确 错误 您的答案：错误
第三篇：管理沟通与谈判艺术阅读材料-2
管理沟通与谈判艺术阅读材料
（二）一 谈判是合作的过程
有一个很有名的谈判传说：有一对兄妹为了—块吃剩的蛋糕而争吵不休，两个人都坚持要吃较大的那—份，就在哥哥抢到刀子，动手要为自己切下较大的一半时，母亲和父亲登场了。父母了解了情况以后，父亲笑着说：“我来裁决一下好吗?”孩子一致同意。于是父亲带着家长的威严宣布：
“为了公平，不管是谁把蛋糕切成两份，另外那个都有权先挑一份。”结果理所当然地，为了保护自己，哥哥用刀切下了两份一样大的蛋糕。
兄妹蛋糕**平息了，而且获得了皆大欢喜的结果，这是父亲巧妙地运用了谈判。这是一个圆满谈判的典型例子。它说明了：
——一—谈判的出发点是有所需求：兄妹俩都想要吃一块蛋糕，而且是较大的那一块，父母的需求则是在兄妹之间求取公平与和平。
一—成功的谈判是“互相满足”，每个人都是胜者，没有输家。
—一谈判无时无处不在，即使你无意做个谈判“家”，但绝对避免不了是个谈判“者”。
—一—谈判是要有策略和技巧的。
谈判是有关组织(或个人)对涉及切身权益的有待解决的问题进行充分的交换意见和反和反复的磋商，以寻求解决的途径，意欲达成协议的合作过程。
诚然，许多事情都可以谈判，但并不表示我们应该时时刻刻谈判。任何事情是否需要谈判，应该由你自己决定。那么怎样来判断是否需要谈判呢?你可以拿你对下列问题的答案为基准：
1．在谈判这个特别情况时，我是否感到安适?
2．谈判是否适合我的需要?
3。在这次交涉结果中，我所能得到的利益，是否值得我所花费的精力和时间?
只有在你对这三个问题都回答“YES”的时候，你才能进行谈判。
二 谈判的模式
现代社会里，任何一场成功的谈判都是一种追求共同利益的合作事业。在这样的谈判中，谈判的双方都在“讲理”，都感到有所得，即使某一方不得不作出很大的让步，整个结局也是彼此各有所得，每一方都是胜利者。不过，如果有人只求自己“赢得”谈判，不计一切代价呢?你讲理吗?除了学会讲理、学会让双方都得到胜利的谈判技巧之外，你也应该洞悉那些“只顾我活，不管你死”的谈判者的伎俩。有道是，当你看穿一个策略时，那策略就不再是个策略了。所以有必要讨论一下各种谈判的模式，掌握其特点，这样将有助于你把握谈判的。
（一）谈判方式
无论是什么样的谈判，涉及何种主题的谈判，还是谈判者采取什么样的谈判方式，从总体上来看，谈判有横向谈判和纵向谈判之分。
横向谈判是采用横向铺开的方法，即首先列出谈判要涉及的问题，然后对各项议题同时进行讨论，同时取得进展再问时向前推进谈判的进程：例如：谈一笔进出口生意，双方先确定谈这样一些问题，即价格、货物品质，交货条件和付款条件等问题，然后双方先开始谈其中一个问题(譬如先谈价格)，等稍有进展后便去谈第二个问题(譬如货物品质)，等所有确定的问题都轮流谈到后再回过头来进一步谈第一个问题，第二个„„以此类推，这就是横向谈判的方式。
采用横向谈判的方法，大体上有以下几个步骤：
1．先把要讨论的议题统统列出来。
2．接着粗略地讨论每个议题的各个方面。
3．然后再详细地讨论每个议题的各个方面。
纵向谈判方式则是在确定所谈的问题后，先集中对其中一问题(譬如价格问题)双方长时间地进行讨论，甚至争执不下，但非要等到对此达成一致意见后，才进入货物品质问题的磋商，待货物品质问题商谈定后，才可能进行交货条件等其他议题。
纵向谈判的方式，则采取以下的步骤：
1。从某一个议题开始，明确议题的范围，并深入讨论这个议题。
2。然后再开始第二个议题，并深入讨论下去。
3．接着第三个议题。
4．直至所有的议题都依次讨论完毕。
总之，横向谈判是一轮一轮地谈，海轮磋商都使所有列出的议题有所进展，而且纵向谈判则是一次只讨论一个议题，直至谈透为止，再依次转谈其他议题。
（二）咄咄逼人的胜负型谈判
对于这种谈判策略，即使你反对使用，也该有所认识，以免不幸成为他人手下的牺牲品。那么怎样才能分辨出这样的谈判策略呢?由于他们特定的行为决定了在谈判时往往使用同样的六个步骤：
1.谈判开始的极端态度，刚开始时他们总是提出些无法接受的强硬要求，甚至荒谬绝伦的提议，以破坏谈判对手的预期。
2.有限的权力，在谈判中，胜负型的谈判者往往会告诉你：“这个问题我无权决定，让我与我的上司商议一下再谈。”他们常常这样的让你明白，他们的权力是有限的，因此没有让步、退缩的余地。当你在适度的权力范围之内可以完成一笔交易时，你的对手却总得和几个并不在场的上司商议后，才能有所行动。在这段时间内，你在报价、让步，而他们却在“隔靴搔痒”地与你周旋。事情拖久了，你急于有所进展，继续提出新的报价和让步。实际上，你处在一个自己和自己竞价的地步。
3.情绪的策略：在谈判中，“胜负型”谈判者往往会利用情绪的策略。他们会涨红了脸，提高嗓门，举动激昂，深怕自己吃了亏。偶而他们会愤愤地走出会场。甚至，有时候会表现出侵犯人的行为来以此来引起对手的愤怒、混乱或胁迫。赫鲁晓夫在联合国开会时用鞋子敲击桌子就是一个典型的利用情绪的策略。
4.将对方的让步视为软弱可欺：在谈判中各方都希望为己方尽可能取得更多的利益，因而出现僵持的，互不相让的局面是常有的事。在这样的时候，若谈判双方确有诚意和愿意合作的话，都会在一定范围之内各自作出一些让步以寻求一致的目标。但是，“胜负型”谈判者却决不会这么做。在他们看来谈判就是一场必须取胜的战斗，因此决不肯作出让步。甚至，当对手本着正直及合作的精神，愿意先行让步以便使谈判有所进展时，“胜负型”谈，判者不仅不会尊重这种高姿态并作出相应的反应，相反会把对手的让步视作屈服和软弱的表现，而“得志更猖狂。”
5．吝于让步：由于“胜负型”谈判者常常把对手的让步视力软弱的表现而得寸进尺，所以，他们会在谈判时无视相持不下的僵局，尽量拖延，不断地提出“不”。无论处在怎样的劣势，必然会想方设法诱使对手先让步。然后，他们又会尽量避免点滴的礼尚往来。他们似乎有极大的忍耐力，不惜长时期的停止谈判，使对手逐渐疲弱不堪而作更大更多的让步。即使在万不得已的情况下，他们的让步也是极其微小的，而这点微小的让步将使他们会疯狂般地索取超量的回报。
6．对期限毫无顾忌：与“胜负型”对手谈判时，你必须学会忍耐。因为在他们的概念里似乎有准时的开始，但结束却似乎是永无止境的。仿佛时间对他而言是无关紧要的，只有达到目的才是他们的真正期限。假如你想加快事情的进程，他们会跟你热烈地讨论、争辩，然而结果却是依然如故。他们会想法让你相信最初的期限不能变更，但他们自己却从不相信这一点。即使到了快要结束的时候，他们会一样的“稳坐钓鱼台”，因为期限对他们来说是根据他们是否“获胜”来决定的。
（三）击败问题的合作型谈判模式
“合作型”谈判模式是以需要对需要的满足作为谈判的共同基础。它的前提是谈判双方都要求得到某些东西，否则，他们就会对另一方的要求充耳不闻，置之不理。双方也就不会有什么讨价还价发生了。实际上即使是一个维持现状的需要，也是如此。因此，这种模式把谈判看作是双方满足需要的合作过程，在谈判巾双方都应感到自己有所获得，—而不是一方独得胜利。甚至在其中一方不得不作出重大牺牲的情况下，整个格局也应该是双方有所得。这种谈判模式就是“合作型”的谈判。
诚然，“合作型”谈判模式提倡谈判双方将谈判看作一项合作的事业基础来进行；以便使双方都能深明大义，为实现相互满足，谋求一致、利益均沾、皆大欢喜的目标而努力。但是，这并不是说双方只要一团和气，“你好、我好，大家好”就是“合作”
“互利”了。这种“合作型”谈判并非排除竞争，排除差异，甚至冲突。冲突可以说是人类环境中的自然产物。但是，双方若抱着合作的态度，即使在矛盾激烈冲突中，双方也会为追求共同利益的思想所鼓舞，去努力将彼此相互的利益引入共同愿望的轨道，以求大同存小异。于是，在问题冲突的解决中，双方一定能找到提高双方地位、进而使双方更加亲近的富有新意的解决办法。
（四）合作型谈判的步骤
如何进行使双方都获得胜利、满足需要的“合作型”谈判呢?它包括以下三个重要行动：
1.建立信任
在谈判中，虽然双方都为了已方的利益在进行交涉，必然会有唇枪舌剑、讨价还价，竞争冲突。但是，“合作型”谈判模式是把谈判看作需要对需要的满足的合作过程，所以，还是可能产生信任。在持续不断的关系中，只要你信任对方，就会发现对方值得你信任。当你表达你信赖他们的诚实与可靠时，就会鼓励他们符合你的期望。相反，如果你自始至终抱着怀疑和不信任，则对方也会心存戒备，你就会感到处处“弓杯蛇影”，隔隔阂阂，难以放心。因此，避免自己面临最坏情势的方法，就是建立一种相互信赖的关系。在这种关系中、双方坚决地信任对方的诚实与可靠，就会使似对峙的双方结成一种共同应付不可避免的分歧的联盟来击败所面临的问题。
那么，如何建立信任关系呢?一般分为两个程序：
①谈判的过程阶段
这里“过程阶段”的含义是什么呢?打个比方，一个心理医生在四月五日星期三下午三点半时宣称某病人患有精神病，那是否表示病人是在那个时刻才患病的呢?是否表示病人在那天下午三点二十九分时还是极为正常的人，六十秒钟之后突然发疯了?那当然不是的，他早在那个时刻以前便已形成了病症了，大家都知道患精神病的过程是非常缓慢，冗长的。这就是说，在病人被诊断并证明患有精神疾病——这个正式事件发生之前，病人的病症已经过了一段时期的病症形成、发展的过程。
你必须有效的利用谈判的过程阶段，不要等到实际接触或正式谈判时才开始行动，利用这段时间去分析及判断双方不协调的潜在原因。
冲突往往产生自双方在经验、情报或所扮演的角色等三方面之差异。所以，尽可能在正式事件之前便从这三方面着手，以缩小差异，建立信任。在心中经常想着：当事件终于发生时，你愿看到双方在相互信任的气氛下解决问题。
记住，信任是通行全球的润滑剂。除非别人信任你，否则你不会获得任何人的合作。除非人们信任你，否则没有人会和你达成任何协议。那么，请你利用过程阶段去建立以信任为基础的关系吧。
②正式事件
事情往往这样，双方一旦建立了信任的关系，彼此就容易了解对方的弱点，避免造成不可收拾的冲突，并鼓励双方沟通情报，这种气氛的发展会改变态度，影响期待，将击败对方转变为共同击败问题。如果利用过程阶段实现了这种转变，那么在正式事件中双方就会努力寻求满足每个人需要的解决方法。
在正式事件开始后，你仍需继续创造共同的立场，建立双方的信任，以一种在各方面都会立即达成协议的积极方法着手。你可以用这样的方法开头：
“我们大家是不是都抱着同样的目的来到这里?如果是的话，我们是不是该找出一个美好而公平的解决办法，以获得皆大欢喜的结果?”你的问题或目标必然会引起别人的赞同，只要你使每个人看清楚题目，大家就会花费精力及创造力，尽可能寻求适合双方需要的不同途径和方式。
2．获得承诺
在现代社会里，每个人都不是一个独立的个体，与你交涉的每个人必然受到他周围有牵联的各式人等的影响。从你开户的银行到你的上司，背后都有人鼓励，支持他们目前的地位。即使是领袖人物，无论是一国之首或一家之主，在他们的背后也都存在一个形成他们决定的组织。事实上，领袖的地位不过是确认已造成的决定而已。所以，每个人都是连结在一个关系网络之中，网络中的这些人(无论是朋友、部属、同事，同辈及熟人或家人)就是你倾听或交谈的人。你很看重他们的意见，你对他们很尊敬、很在乎，而他们也都各有份量，因为日后你很可能需要他们。这个网络构成了你的组织，也许你是处在网的中枢或核心地位，但是环绕在四周的个体却影响你的行为。
假设你需要你的上司的同意才能获得某件你想要的东西，你千方百计想要说服他，最后你终于发现他出乎常情地顽固。此时，你会感到很懊丧，没有希望。实际上，那些在你上司四周可能聚集着对他来说极为重要的人，你可以让这些人帮助你去影响他。得到这些人的承诺有很奇妙的效果，只要你的要求合乎道理，再顽固的上司也有改变初衷的可能。
3．控制对抗
为了获得想要的事物才去谈判，要谈判则必然会碰上对抗者。这是众所周知的。要是你没有敌手，那很可能是由于你还呆坐不动的缘故，就是说，你并没有为了得到你想要的东西去和别人谈判。事实上，就算你什么事也不做，你还是会遇见敌手的。你的上司，同伴，部属、友人、家人和其他人，都会因为你的怠惰跟你对立，你甚至可能为了如何面对失望，而和自己谈判，所以问题并不在于你是否会碰上对抗情况，而在你明白对抗来自何方，进而控制对抗，使对抗向合作击败问题转化。
一般认为对立往往来自两种型态；意见的对立和内在的对立。
A、意见的对立。意见的对立是指某个人对你的看法或选择不表赞同，或持相反的意见：
你说：
“我认为应该这样做。”他说：“不，我认为应该那样做。”在这种情况下，不少人会坚持自己的选择或答案，直接和意见相反的对手展开谈判，他们可能会说些很硬的话，甚至会以最后通牒式来表明他们的结论。这样谈判下去，对立的双方就不可能协调，想要谈判出结果，无异于用铅笔刀去砍树，你可能截一辈子，而那棵树却仍屹立不动。没有较软的地方，也没有让步。
所以，在意见对立的时候，如果谈判双方(或各方)都能了解意见的不协调，会使谈判变成胜负型，以至原可能成为击败问题的同盟者的人变成了敌手的话，就应该舍弃“你挡住我的路”的这个焦点。只要此时尚未造成太大的伤害，他们便可开始共有情报、重行设计协，仍然可以获致双方都胜利的结论。
B、内在的对立。内在的对立是情绪上的敌手，他不仅不同意你的观点，而且反对你整个人，他甚至于记定你的立场一定是邪恶的，在这种情形下，双方便成一股巨大的压力，彼此会毫不保留地批判对方，甚至会互相控诉，彼此怨恨。很显然的，这不是可以产生创造性解答的有利环境。
内在的对立一旦形成，极难转变。无论你运用任何逻辑、事实，想法及证据都显得不足够。它会使对立持续很长时间，甚至使双方苯系更加恶化，以至谈判破裂。因此首先要想尽办法不让它们存在，就象你避免传染病那样避免产生内在的对立。
形成内在对立的原因很多，攻击别人的“外表”是造成情绪敌人的主要原因。
这里所说的“外表”就是我要别人认为我是怎样的人，也就是一个人希望别人看见自己。在一次谈判之后，若关心自己留给别人什么样的“外表”，那就必须在谈判中一直表现出自己的威严，价值、品格和尊重。
实现不会造成内在的对立，有两条简明的规则可供参考，①不能感情用事，决不可忘记态度的力量，谈判专家高韩认为：无论在工作或家中，谈判就是一种“要在乎，但不要太过在乎”的游戏。即使你是为了报复，也要克制自己。记住，挑衅的行动本身并不会使你恼怒，而是你的看法使你心痛。没有你的许可，没有人也没有任何事物可以激怒你。汤姆斯。杰弗逊说：“在任何情况中都保持冷静而不为所动，这个人便占有最大优势。”一再对自己重复：“这只是游戏，这是幻觉，一个被识破的策略就不再是策略。我在乎，但是并不那么在乎。”
②决不要轻易评判他人的行动及动机。一般来说，你无法看见别人的内心或思想，因此，自认为知道别人的动机，可以说是荒谬的，不实际的。因为在许多时候一个人的行为动机甚至连他们自己都不一定会知道。
此外，假如你对所得到的信息(情报)太快作出评估，容易使告诉你信息(情报)的人对传递信息的心情不是由兴奋转变为平静，就是由平静变为激动，甚至产生逆反心理，而不愿再告知信息。
三 谈判的过程
谈判的全过程应该包括以下四个方面，谈判的准备，谈判的气氛的创造形成，正式谈判以及谈判的收尾。
（一）谈判的技巧
在谈判桌上，谈判形势经常会风云突变，错综复杂，令谈判者眼花嘹乱，应接不暇。为了使自己能够在谈判桌上应付自如，用自己的谋略来驾驭谈判局势的变化。在进行任何一场正式谈判前，谈判者必须进行一定的准备工作。
谈判人员的谈判准备工作分二个方面，相辅相成，缺一不可：
A长期准备：
1．经常对自己有个真实而又细致的内省，从而改变自己不利的方面：知己知彼，首推知己。一个称职的谈判人员，首先是一个能够清楚地了解和认识自己各个方面优劣的人。在了解认识的基础上，时时不断地对自己作一个内省，完全真实地评价自己，提高了人的素质和内涵，并把自己每一次谈判成败之经验教训记录下来，透彻地分析研究改变对自己的不利因素。就如同一位小姐在化妆时那样，端坐在乎面镜子前端详自己的脸，从而发现自己脸部的某些不如人意之处，然后用化妆品修饰那些地方，以最美姿态出现在众人之前，而谈判人员则最佳形象出现在谈判场上。
2．学习各类知识；在知己后，还应该加强各类知识的学习。因为谈判是一项综合性的技术，谈判人员除了具备专门知识与技术，还须懂得一些心理学，人际艺术，从而在谈判场上能博取对方谈判人员的好感，并能揣摩对方的心理，预测对方的行动，揭示对方的面目，在谈判成功率-上打上一个较高的系数。
3．培养自己的自控能力，进行各种谈判技术与技巧的培训，一个容易激动的人，一定会在谈判场受对方左右，或签定了对自己不利的条约，或把谈判搅得一塌糊涂，所以谈判人员必须有一定的自控能力，在关键时刻能沉得住气，而且能够心平气和地运用各种谋略(包括应用情绪变化之谋略，以达到预期的目的。然而自控能力并不是人人皆有的，而且也不是朝夕能培养的，它须靠长时间的努力。
4．积累各类信息，为自己建立一个信息库：在日常生活中，人们经常全利用某个领导的喜怒运用谈判技巧而使他同意自己的某项请求，达到谈判之目的。而他们又如何知道领导的喜怒呢?这就靠平时与领导的接触，交往，或道听途说，从而积少成多，并加以归纳，贮存进自己的信息库。
B短期准备
短期准备就是在短时期内，在长时期准备的基础上，加深知已知彼度，并理清自己的思路，拟定谈判计划。
1.不露声色的调查研究：此时的调查不同于长期的谈判准备。它已有了明确的对象，明确的目的。因而可以有针对性地，有的放矢地进行调研。然而此时对方已进入戒备状态，所以调查，收集已很难。所以应把准备之重心放到研究分析上来。
短期准备的材料收集可以：
(1)购买对方的一些我方还没有的资料，以及有关咨询单位所储存的资料。
(2)可以同对方谈判人员进行几次非正式的会谈，并可同他们一起共进餐等等。这样预先接洽有多种好处，它可以使我们有机会正面观察对方的态度，原则与意图，并且也可以让对方人员了解我方的诚意与友好态度。不过切记，不能在此友好、宽松的气氛中忘乎所以，而泄露了机密。
(3)尽可能再收集一些对方已封锁的资料。不仅要想方没法，从各种渠道收集一些专门技术上的材料，如对方的报价奉，预算报表等。由于谈判是在人与人之间开展的，所以还要收集关于谈判人员的谈判风格，个人经历等方面的情报。
在长期与短期收集情报，信息的基础上，就应开始案头调查了一一综合分析研究这些情报与信息，从而可以胸有成竹地去拟定谈判的计划了。
“不打无准备之仗”，不论大小，正式与非正式的谈判，都必须做好准备，这是谈判成功的一项基本保证。
2．思路清晰地拟定谈判计划，在调查研究的基础上，正式或重大的谈判都必须拟定一个谈判计划。谈判计划主要从以下几个方面制定：
①谈判组人员的确定。选择谈判组领导人，主要成员、专业人员和临时工作人员(职责须分明)。
②谈判的组织工作的实行。
⑧谈判的主题即谈判内容：如就赔偿电机设备的谈判，代销羊毛衫的谈判o
④谈判的目标：如交易之大小，价格高低等。
⑤谈判的方法。
⑥谈判日程安排，日程安排应该兼顾双方的利益，必要时还可以召开双方人员会议共同商讨。统筹兼顾，通盘考虑。
谈判计划在谈判进行过程中并不是一成不变，可以根据谈判的需要，而改变谈判计划。
3．做好必要的物质准备。
物质准备包括二项：一是谈判人员的食宿安排，另一项是谈判本身所需的物质。例如桌，凳、纸、笔等等。
物质准备工作做得好，可以向对方显示出你的诚意，并可帮助树立起你谈判形象。造成一种友好、和谐、宽松的谈判气氛，切不可忽视。
谈判人员食宿安排不仅包括双方谈判人员吃，住，而且还应包括他们行，来回飞机、车，船票的购买。并且要注意各国，各族的文化习俗差异，尽可能满足谈判人员的合理要求，从而保证谈判能够顺利进行。
谈判本身所需物质准备包括向谈判双方提供安静，具有通风、照明，取暖的谈判房间，有条件的还应提供双方各自讨论场所。根据各类不同谈判以及谈判之间休息场所选择好谈判用的桌子，安排谈判人员的座位。一般谈判用圆桌为好，给人以一种团结一致之感。谈判各方宜坐在一起，便于谈判期间的商量与讨论。
4.模拟谈判，一俟谈判准备妥后，还可以进行一个别致的准备，那就是选几个人充当对方谈判人员的角色，进行一次模拟谈判，预演谈判过程。通过模拟谈判，可以检查谈判的准备工作，从而使谈判的准备工作更趋完善，在谈判中立于有利之地位。(二)战略决策
在谈判前的准备阶段中，战略决策是至关紧要的一环，正由于其重要性，所以我们另专设一节，以引起读者的特别注意。
调查研究分析的目的就是为谈判的战略决策提供可靠的资料与信息，谈判人员就从这些信息来决策战略。一场谈判的成功与否，战略决策起着至关紧要的作用。但是，战略决策也不是一成不变的。在一场谈判中，要随着谈判形势的变幻而不断更改、修整，使其日趋完善，直至谈判成功。
战略决策一般从以下几方面着手：
A 谈判对象的决策：谈判对象决策包括选择多少谈判对象，选择怎样的谈判对象。以生意买卖谈判而言，在做此决策之前，首先要考虑一下，此交易是长期进行，还是“一锤子”式的买卖。如果是长期贸易，就应该选准一家，并以几家“后继”。如果是“一锤子”，则可以进行一下“多角恋爱’。再次考虑能做此交易的企业有几家(从中挑选)，考虑一下这几家企业的产品质量，市场行情，生产能力以及各种信息服务。估评一下几家企业的地位、并与自己作一比较，从而决定与哪一家(几家)谈判。
B 谈判目标的确定，选择了谈判对象一家或几家后，就应该决策此次谈判的目标了。也就是决策这次谈判最高目标和最低目标。对于一场贸易谈判的卖方来说，就是希望获得的最高价和能退让的最低价。有些谈判的目标应试制定得很明确，使谈判人员在谈判场有明确的目标。而有些谈判的目标则可以一般化些，有些回旋余地，使谈判人员在谈判场上有一定的灵活性。究竟如何，可视具体参加谈判的人员，谈判的内容以及性质而定。
另外，目标的决策还应该考虑此次谈判对自己的重要性和时间上的要求。如果这次谈判的成功与否，直接影响了企业的死活，那么就应该将目标确定得低些，使谈判尽可能地趋向成功。
C谈判策略的决策：在有了大量的案头资料和信息，(有关于谈判本身的，如对方的生产能力，货物的质量、市场行情等，有关于谈判人员的，如对方某一主宰谈判的人的性格、爱好等)以后，应该制定出整个谈判的策略来，也就是开局采用何种方式，报价采用何种方式„„总之，用哪几种谈判策略来进行这次谈判，从而达到这次谈判的最高目标。谈判的策略有多种多样，在每一场谈判中也不可能只应用一个或二个，而是多种策略交替使用，多次使用，以应付风云突变的谈判局势，所以在决定谈判策略时，还需特别考虑一下谈判时可能出现的特别性问题，有备无患。而且谈判策略在决定时只能是一个大概范畴，谈判策略还应随着谈判局势之变化而变化的。
D 谈判组人员的选择，谈判组人员的选择包括两个方面：
1．谈判组的构成、需要多少人参加谈判。
2．谈判人员的素质。
（三）创建和谐的谈判气氛
试想一下这样两个场景：
场景1．一间宽敞而又明亮、洁净的房里，正在进行着一场关于某项贸易的谈判，谈判双方围坐在一张圆桌旁，你一言、我一语，并不时爆发出一阵阵开怀之笑，谈判人员轻松自如，谈判气氛热烈且活跃„„
场景2．一间昏暗而又肮赃凌乱的屋里，也正在进行着一场贸易谈判，谈判双方又占据一角，你争我吵，谈判人员个个面红耳赤，谈判气氛紧张„„
你愿意置身于哪场谈判之中，你觉得哪个谈判场景更利谈判呢?毋庸置疑!大家都愿意参加场景1的谈判，因为场景1不仅使谈判人员感到轻松，安宁，和谐，符合谈判人员的心理要求，而且也利于谈判的成功。
和谐，宽松的谈判气氛是谈判能够顺利进行的一个重要保证，也是谈判中的一个重要方面，轻松，活泼、和谐的谈判场面使谈判者心悦，但和谐的谈判场面靠谈判人员创立，如何创造建立一个和谐的谈判气氛是谈判人员必须掌握的谈判技巧之一，所以一个称职的谈判人员必须抓住一切机会积极，主动地去为谈判创造，建立一个和谐，宽松的气氛，使谈判向成功迈进一大步。
那么在谈判的序幕里，谈判双方该谈些什么呢?请谈中性话题吧!此话题最可以活跃谈判气氛，引起双方的共鸣，利于和谐气氛的建立。
何谓中性话题?即指与谈判主题不相干的话题。中性话题有积极与消极之分，谈判人员应尽量避免使对方尴尬和沮丧的话题。一般可以采用以—F几个方面的话题，1．来参加者的旅途见闻，经历。2．体育与文娱消息。3．个人爱好，如：你喜欢桥牌吗?你喜欢哪支歌等等。4．天气情况。5，对本地印象。6．对于一些已认识或前已合作过的谈判者，可以淡些以往的成功合作和以前一些令双方都感到高兴的事情。
除了谈判双方交谈外，许多无声的东西也会影响和谐气氛的建立，如谈判人员的服装、握手姿势、坐态等等。大家不难想象一个衣冠不整的谈判者会给对方谈判人员留下什么印象。
谈判不是一场战斗，必须决一雌雄，谈判不是棋赛，不用分清胜负。所以，谈判人员还可利用、抓住一切机会，向对方表现出你的诚意和友好，从而使谈判在宽松，和谐的气氛中进行，并获得成功，使双方均达到预期的目的。
（四）谈判的一般过程
整场谈判包括：开局、报价、还价、拍板和签订合同五个程序。
A 开
局
如果说，谈判气氛的创立是在为一场成功谈判作开场前的培养情绪之工作，那么，开局就是揭开谈判之序幕了。刚一开始宣布时，双方谈判人员的精力，注意力都会非常集中、充沛而且思路敏捷，但令人遗憾的是这段时间持续得并不长，往往只有几分钟时间。所以，在你知道了这个现实以后，就必须把握控制好开局时间。首先开局不宜过长，只要趁着双方见面时寒暄所建立起来的和谐，宽松的谈判气氛之机会，简单扼要地把谈判序幕拉开。
开局阶段延续了前阶段的气氛，又为以后的谈判起了启下之作用。而且开局阶段还基本决定了以后的谈判的形式，诸如谈判地位，等级等在开局阶段也已基本形成。所以谈判者必须重视谈判的开局，把握，控制谈判的开局局势。
如何开局，是谈判者须掌握的谈判技巧之一。一般可以轻松、愉快的口气。以询问商量的方式与对方交换些容易达成一致意见的话题。容易达成一致意见的有关谈判的话题有谈判的目的，谈判的程序等，如，你们和我们一起设计一下谈判程序好吗?我们先对证一下谈判的过程吧，这些话题，与谈判有关而又非实质性问题，一般不会引起对方反感，即使有一些异议，也是较容易解决的。由于一开始提出的有关谈判的问题就得到了对方的首肯，这就会培养出一致之感觉，以后再加上谈判者以后谈判阶段的悉心照顾，那么就容易达成互惠互利的协议来。
B 报
价
其实在一些正式的、重要的贸易谈判中，在开局和报价之中还有一段插曲——探测。在这个阶段里，双方可以互表诚意以及关于这次谈判的一些观点，诸如自己对哪一方面较感兴趣，哪些方面我可以优先考虑，有哪些希望，有什么担忧等等。此番发言的基本要求是言简意赅，诚挚友好，准确无误地阐述自己的立场和观点。一方在发育，另一方就应该洗耳恭听，并可澄清对方的发言，概括对方谈话的要点。
在谈判的探测阶段，谈判双方还可以展开自己想象的翅膀，并找各种各样的合作机会，使谈判获得成功。双方谈话的内容可以广泛些，在多样化中寻求统一，但避免在某一问题上纠缠不清，深究不休，从而也失去了探测阶段的作用。
在探测阶段，一方面正确阐述自己的观点。另一方面也需倾听，澄清、分析对方的观点，以调整以后谈判的策略。
探测阶段一结束，马上就可言归正传一一报价开始了。这里的报价一词，并不是词面上的报价意义，而是对各种谈判的要求，贸易谈判中的报价，索赔谈判中的索赔要求等等的统称。在谈“价格”问题以前，虽已经过了调查分析，并且还在谈判开始后经过了开局，探测阶段，对谈判形势已有了初步的估计，但还须审慎，周密地考虑一番。
在报价时，必须是严肃，明白，并不加以任何评论。
严肃，使对方相信我方的“价格”的正确性和认真性。
明白，使对方对你的报价不会产生反义与误解，也避免由于报价含糊，模棱两可而造成的损失。在一些重大，正式的谈判中，能用书面报价则更好。
如果你在报出“价格”后，主动向对方解释，评论“价格”问题，不仅会暴露你自己的意图，实力等秘密。而且会流露出你的不足信心。如果对方对你的报价有不清之处，他自会质疑的。
C 讨价还价：
在完成了报价后，即开始了谈判场上最精彩的一幕，谈判的重头戏——讨价还价。谈判场内风云突变，讨价还价期更为风起云涌，讨价还价的技巧和谋略足能表现一个谈判者的好坏，在讨价还价中包括许多谈判所需的知识。为此，将特辟一节来专题讨论讨价还价。
(详见第六章：报价、讨价还价。)D 拍板、签订合同：
经过一番“唇枪舌战”，取得了一致的意见，最后双方将拍板并签订合同，以书面形式或其他法定形式将谈判成交的内容固定下来，至此一场谈判结束。
在整个谈判过程中，谈判人员还应注意这样一个问题：即把握控制谈判的进程。谈判过程中，局势常以迅雷不及掩耳之势变化着。而且经常会出现许多令人难堪局面或使谈判误入歧途等闲题。这就需要谈判人员有其良好的谈判素质，能够从容不迫地在整个谈判过程中，自始至终地把握谈判进程和局势。使整场谈判既在轻松、和谐中进行，又始终向着自己有利的方向发展，那么如何具体地把握、控制谈判局面呢?请详见第六章的打破谈判僵局。
前已述及，在谈判过程中，应针对实际情况把自己的战略决策作一番调整与修改。尤其在一些重大的，正式的谈判中，更应在谈判进行中，对自己作以下几方面的检查；
1．谈判是否在和谐、友好气氛中进行，是否需要进一步加强。
2．谈判内容是否一直围绕着主题，目标的实现。
3．谈判的各种策略制定得是否妥当，运用得是否有效，形式是否合适。
4．谈判执行计划的结果与谈判进展如何?是否已取得进展。
5．谈判组各个成员之间配合是否默契，对谈判目标、策略理解是否清楚。
E 谈判收尾
谈判结束，双方都会有种如释重负之感，且慢，此时你还有一大堆收尾工作需要你去做。
首先，应将一直萦绕在谈判桌上的和谐、友好的气氛在你与他之间继续下去。想方设法把你精心培育出来的对方对你的好感、信任感继续下去，以利于你以后的各种谈判。
其次，对于一些贸易谈判而言，还将回到原来单位之中，马上落实各项事务，以保证你所签订合同的履行。
最后，还须对此次谈判过程进行一个总结，对于一些重要，正式的谈判，对于一些经常从事谈判的人来说，可以作一份详细的书面总结。总结内容有，1．谈判的战略决策：包括目标制定，谈判对象的选择，谈判组的成立。
2．谈判的准备：包括谈判的调研，物质准备，谈判的程序安排。
3．谈判气氛建立。
4．谈判中运用的各种策略，技巧。
5．谈判对手各种情况，包括对手个人习惯，爱好，对手运用的策略，技巧，对手的目标等等。
四
合作型谈判的一般技巧
大家已经知道，合作型谈判方针，不是为了损害别人的利益，而是要在不损害我方利益的前提下，寻找为双方提供最大满足的最好的方式，是使谈判焦点由击败对方转移到每个人都可以获利的击败问题上来。要满足上述谈判方针，使用适合的谈判技巧十分重要。本节介绍一些合作型谈判的一般技巧供参考。
（一）体会 当谈判进行到一定时间或遇到某种障碍时，可以提出体会几分钟。体会时，双方走出会谈室，回顾一下洽谈的进展情况，重新考虑自己的谈判中的地位，或清醒一下头脑，使谈判人员有机会恢复体力和调整对策，推动谈判的顺利进行。这是十分必要的，也是合作型谈判者经常使用的策略。因为，在一般情况下，休会的建议往往会得到双方的积极响应，它不仅有利于己方，也对双方、对共同合作十分有益。
一方庄采用体会策略时，只有征得对方同意方能发挥作用。因此，①提议休会的一方要看准时机，看准对方的态度变化，力争在对方亦有休会需要时提出，②提出建议时要清楚，委婉，明白无误地让对方知道你的需要，并说明休会的必要性，③休会前简单总结一下刚才的进展情况，并提出新的建议。比如，“我们已经寻找了半天解决价格与折扣问题的方法。我建议现在大家想想是否还有别的解决途径„„”，④确定休会时间，⑤避免提出新议题。在需要休息时，不要让对方产生讨论新议题的激情。如果对方想提出新的议题来讨论，要求池在休息后再说。
在休会的时候，应利用时间研究下一阶段的谈判怎样进行，对休会前讨论的问题归纳一下，检查己方工作情况，考虑一些有利的新设想和准备重新开谈，最好带着新的建议重新进入谈判。
休会后再谈时，仍然要采用在每次开谈时所采取的步骤：用几分钟“入题”一重申双方已一致同意的谈判议程—一一重申双方已同意的其余的洽谈计划或者共同修改了的某个计划——再次作开场陈述。
（二）截止时限
每次或每轮谈判必须确定结束酌时间，以便防止出现拖拖沓沓，“马拉松”式的局面，要形成一种紧张的气氛，促使双方谈判人员集中精力，提高效率，灵活性、创造性地合作解决面对的问题。
如何提出截止时限不仅会关系到此策略运用的效果，还会影响整个谈判的结果。请比较下面两种提法：
①“如果在五月七日以前，我们还不能达成协议，那么，我们奉命要与加拿大人合作了”或“我已经订好了十一点三十分的飞机票，此前若不能结束，我是无能为力了”。
②“如果我们能按时结束这次会淡，使我赶上十一点三十分的飞机，我将非常感谢。让我们尽量在此之前结束会谈，你认为怎样?”
这两种提法，前者是单方面宣布，强硬而直言不讳，似“最后通谍”一般，常使人感到——种威胁，从而引起不满和反驳。后者显得委婉、彬彬有礼，“截止时限”是在协商的基础上共同确定的，气氛融洽，使对方为你的诚意所动。
在适当的时候提出截止时限同样很重要。否则，过早提出会产生消极影响，强人所难，而被拒绝。
（三）假设(“假定„„将会(如何))采用假说条件的策略，能使谈判形式灵活机动、不拘一格，有利于双方达成互惠交易。在谈判中，尤其在摸底或倡议阶段，不断提出如下种种问题(比如：
“如果我方扩大订货数量，价格会便宜些吗?”
“如果我方自己检验质量，那么贵方在技术上会有什么新的规定吗?”等等)，将有助于双方为了共同的利益选择最佳的成交方式。
但是，“假设条件”策略也不是在谈判的任何阶段都可采用的。如果谈判双方已经为报价作了许多准备，甚至进行了讨价还价，几乎定价了，对方提出“假如我对报价做些重大修改，会怎么样？”不仅为时过晚且会有损合作气氛。所以，“假设”策略一般用在谈判开始时的一般性摸底阶段，较为有效。
（四）门户开放政策
这种策略近几年来被很多谈判专家日渐重视。其基本思想是：谈判人员在谈判过程中应采取开减布公的态度，向对方掀出已方的“底牌”，不但将有关的资料，情况公开，同时还袒露出自己的真实思想，动机以及某些假设。
这在过去的谈判场上是不可能出现的，甚至被认为毫无保留无异于“自杀”。但是，随着时代的进步，人们在生活中越来越多地希望别人相信自己，希望自己的建议，意见能够被别人采纳。别人当然也会抱有一样的愿望。人们既然喜欢取得别人的信任，那么自然应当首先有取信于人的表现。直爽，坦率的人往往容易受到别人的欢迎，容易跟别人相处，得到别人的合作。这种思想带到谈判场上，于是“门户开放政策”受到了人们的青睐。尤其，当人们将谈判从胜负竞争转为互利合作为基本目的的友好活动的今天，更为现代谈判界所推崇。许多谈判专家建议谈判各方都应积极，主动地采取“门户开放”策略，同时指出，“门户开放”策略会促使通力合作，使谈判双方在诚挚坦率，友好的气氛中取得令人满意的进展，有效地完成各自的使命。不过，仍需强调的是：在谈判场上你仍然会遇到那些一味追求自己利益的自私自利、见利忘义之徒和崇尚“胜负之举”的谈判者，此时，“门户开放”策略是十分危险的，切记对这种对手是不能采用“门户开放”策略的。
（五）“润滑剂”
谈判双方在交往过程中，经常会出自礼貌，友好和联络感情相互馈赠一些礼物，纪念品等。这在西方学者看来某些时候无疑会对谈判的进展起到润滑剂的作用：故幽默地称其为“润滑剂”策略。
“润滑剂”是个微妙的策略，敏感性很强，弄不好会引起种种误解、戒心，反感，效果适得其反。同时，由于文化，习俗的差异，各国谈判界对使用“润滑剂”的评价不一。西方国家认为这与“行贿’一样是违背基督教义的，不符合西方国家的法律和道德准则。在东方国家，比如日本就不同了。日本人有互赠礼品的习惯，认为这是表示友好感情和合作诚意的方式。所以，适当施用“润滑剂”策略是一门艺术，应该慎重对待。
馈赠礼品请注意：①对方的文化背景，风俗习惯。②礼品的价值不宜过重。③注意送礼的场合，尤其在初次见面时即以礼相赠是有失妥当。
（六）“高尔夫球俱乐部”
高尔夫球是一种体育性质的游戏，它是用勺形的棒击球，使球通过障碍进入小圆洞内。这在国外是一种高情趣的活动，深受人们(包括上流社会人土)的喜欢。高尔夫球俱乐部就是高尔夫球爱好者加入的一个团体。在国外的这种俱乐部里充满着信任和尊敬的气氛。
谈判进行过程中，由于种种原因会出现僵局或无法继续下去的局面，有时双方需要在某种新环境中非正式地见见面，聚一聚，用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的气氛。在这样的时候，常常采用“高尔大球俱乐部”这种策略。双方休会后一起到高尔大俱乐部去玩一现，在信任、尊敬的气氛中，进行高趣味的游戏进行调节。类似的情况下，英国人到“绅士俱乐部”，芬兰人去蒸汽浴室，日本人则到澡塘。
这个策略的价值在于：避开正式的谈判场合，把谈判转到十分轻松的环境中。它对于双力重新建立一种合作精神是十分有益的。如果有足够的时间、机会和新的建议，这种策略常常能使大家一致起来。当然，把全部谈判都搬到俱乐部去进行也是不可取的。因为谈判的气氛并不是自始自终都只是需要一种轻松的气氛，许多时候压力感，严肃性恰恰又是谈判胜利进行的关键。
（七）场外交易
场外交易是“高尔夫球俱乐部”策略的更一般化，即非正式的场外谈判。当年河内和华盛顿的和平代表团在法国巴黎就越战问题召开每周一次的会谈时，气氛非常地紧张。但是，当会议桌上的代表们正吵得不可开交时，坐在不远处的美国和北越的高级官员，却在一面喝茶，一面闲聊。实际上，那种会议桌上正式的场内谈判，只不过是用来宣传的，只有在非正式的场外谈判里，双方才有机会谈到真正的问题。也唯有这种方式的谈判才能为以后的达成协议作出铺垫员来解决。出现上述情况，谈判陷入困境，最有效的策略是成立特别研究小组。比如：当交货问题陷入困境，就需要由供贷方的生产管理人员与购货方的成员组成特别研究小组，为了共同利益商议具体交货方式、期限等问题。
这个策略的最大好处在于，把妨碍谈判横向铺开的因素单独抽出来，通过研究小组把有关人员组织起来，全权代表双方谈判班子，对此问题进行专题研究，讨论。与此同时，双方谈判班子中其他成员则可将注意力集中在别的议题上，或者考虑其他需要处理的问题。
五
报价和讨价还价
，在报价和讨价辽价阶段，由于谈判双方都从各自利益出发，往往会出现唇枪舌剑、左冲右突，竭力使谈判朝着有利于自己的方向发展，谈判桌旁顿时风起云涌、异彩纷旦，有时还会出现戏剧性的变化。在这剧烈的守夺、角逐中，谈判双方都很容易感情冲动，稍不留神就会酿成谈判人员个人问的冲突，影响谈判正常发展，甚至使生意告吹。因此在这瞬息万变的谈判中保持清醒的头脑，合情合理地进行讨价还价的工作，是谈判人员亟需解决的问题。故面谈判双方都要心平气和地对待。这不仅需要较高的个人修养，在会淡外的审时度势、巧妙安排也是必不可少的。谈判人员只有充分预见、分析谈判过程中可能发生的种种情况，制定好应付措施，傲到胸中有数，才能临阵不乱，在千变万化的形势面前从容镇定、心平气和地据理力争。
抽象地讲，比较理想的报价和讨价还价过程应具有如下的特点：①交谈范围广阔、双方有充分的回旋余地；C双方各自汛明立场而不是双方相互冲突，⑧坚持采取共同解决问题的办法，④循环往复，每讨论一个议题都要进行摸底和倡议。
在这个阶段一开始，尽管讨论的议题是明确的，但是，仍应有一方首先开宗明义地阐明自己对议题的立场。例如：“众所周知，我们的大米一直畅销于国际市场，因此比较合理的单价是350美元/吨，交货时间可以快些。我们最关心的是你们是否能尽快付清全部现款，以及„„”接下来另一方则需要搞清楚对方在这些提议上的意图。例如：“您刚才谈到每吨350美元，我觉得您这是最高价格，对吗？”采取这样的策略就能尽量避免提出意义相同但挑战味很浓的问题(比如，以下这种想法：“如果你认为最高要价是350美元，哪么，你觉得可能实现的成产价格是多少呢?”)这种咄咄逼人的提问，必定会引起对方的反感甚至是愤慨，往往会导致对方反唇相讥，稍有不慎就会出现一场激烈冲突，说不定会使好端端的一笔交易中途流产。
当另一方明确一方的意图后，就可以开始阐明自己的立场“实不相瞒，如果贵方价格超过我方所能支付的水平太多，我们也可以考虑我国邻近国家的报价。坦率地说，我们比较感兴趣的价格是每吨290美元。”一方此时也需要搞清对手的意图，依此类推。
在讨价还价阶段，双方要求大同，存小异，共同寻找双方报价的重叠领域，并且共同来解决矛盾。有益的做法是集中于统一的方面而不是有分歧的方面。例如，千万不要采取这样的谈法：“谢谢你为我们所做的陈述。但我们不得不要求你再重新考虑一下价格和交货问题。”而最好采取这样的回答方式，“谢谢你向我们阐明了立场。看来我们很容易在贷款、贷款条件和法律责任上取得一致。唯一出现分歧的问题是阶恪和交货问题。你也这样认为吗?”请注意，最后一句活实际上是要求对方做一个肯定的回答，其目的在于强调双方的积极合作。当然，这并不意味着双方没有任何问题，更不要掩盖双方的分歧，而是要明确分歧所在，并把分歧置于一个合作的基础之上，使双方心平气和地解决共同面临的问题。
没有经验的商务谈判人员在出售商品或劳务时，往往会要价只及别人的三分之二，在采购商品的时候，报出的价又总是比售价低百分之十至二十，结果，什么东西也买不到。
那么怎样才能成功地进行报价呢?
许多经济学家和商务人员对报价方法和有关报价的理论进行了研究和经验总结，其基本出发点是报价时必须计划得十分完美，要求综合两个效果：①对报价者最为有利，②成功的可能性最大。从理论上讲，这种方法是非常合适和令人满意的。在某些场合，必须采用这种费时费力的方法制定报价。例如，在石油工业中。对勘探场地的投标，涉及的款项动辄高达数千万甚至数亿美元，这时侯就要雇佣许多数学家来帮忙，按点述理论在计算机上进行计算，对报价提出建议书。但在大量商务谈判中，其实用性不大。本节的讨论将集中于实用技巧，提供更为现实的报价指南。
在讨论实用报价技巧前，我们有必要讨论一下报价决策的依据是什么?可以说，掌握行情是报价的基础。报价决策是谈判人员根据以往和现在收集，掌握的大量来自各种渠道的商业情报和市场信息，对其进行比较，分析，判断和预测的基础上而加以制定的。
尤其在对外经济贸易活动中，出于国际市场的行情是处在经常不断的变化之中，错综复杂的变化都会在价格的涨跌波动中表现出来。价格的波动又会影响市场的全面波动。因此，从事外贸谈判的业务人员，就必须在收集积累有关信息、情报和资料的基础上，注意分析和预测市场动向，特别要注意市场的供求及价格动态，以便在制定报价策略时妥善掌握价格幅度。
报价起点，即开盘价的确定是报价的关键。在这个问题上卖家和买家是不同的。一般来说，谈判人员先根据国际市场价格变动情况，参照近期进出口成文价格，结合我方经营意图，拟订出价格掌握幅度，即确定一个大致的报价范围。此时，若我方为卖家，就应在确定的价格范围内报出最高的价格，反之，则按最低价格递价。
卖家开盘价必须是“最高的”现由是：
1、开盘价实际上是我方为自己没定的一个价格上限。按常规，我们就不能提出在这个限度以上的价格了。若无特殊情况，更不应期望对方会接受更高的价格。
2、开盘价高，能为讨价还价阶段留有充分余地，在对方压我让步时，我方可视情况需要，逐步降低原报价，因为高报价使我们手里留着一些进行交易的“牌”。
3，开盘价将对于最终成交水平具有实质性影响。开价高了，最终能得到的实际好处就越多。
4，开盘价水平如何亦会影响对方对我方提供商品或劳务的印象和评价。
当然，说开盘价需要报高些，并不是要你去漫天要价或乱杀价，而是必须合乎情理，要讲得通。否则就会有损谈判过程。因为当对方就此提出质问时，你无言可答，就会使自己丢脸，丧失信誉。要想成文你还得被迫让步，况且这样傲很可能使对方认为这是一种冒犯，直接引起对抗。
“最高”开盘价如前所述是一种防御性报价，它不是一个绝对数，而是取决于特定的具体场合的相对数字。特别是，它与对方进行交易的意图、方式、作风和态度直接相关。假如对方自持某些有利条什，为了白己的利益一味向我方施加强硬压力，则我方亦应针锋相对地以高价来向对方施加反压力，以保护我方利益。假若我方有很多竞争对手，那就必须把价格压低到至少能受到邀请而继续谈判的程度。假若双方已建立了诚挚的关系，彼此比较了解，则不必采用“预先加码”的报价方式。
这里要提一下的是每个单项的开盘价都应当是最高可行价。因为在我方设法我方设法为自己谋利时，对方肯定要迫使我方在一两个项目上让步，但这只有到讨价还价时才能获知他们在哪些项目上进行。我们在所有的项目上都报出最高可行价，就可以预量“全面防守”的条件。
若我方是买方的时候，除了“递价要低”策略外，还柑注意，当我力‘在洽谈订货时，不要贸然去评论或赞扬该货以往的品质不错，交货迅速、服务周到或在我市场销路好等优点这会给我方杀价造成困难，一个成功的买家要使卖家从谈判开始直到出价时，对于能否做成这笔生意，一直感到优虑，没有把握。所以，不仅不能夸奖对方货品，反而还要尽量对其挑剔，这样会使对方出价较低。即使我方还需要其他有利的交易条件，如快些交货或者特别的售后服务等，迟些再谈，因为一旦和卖家议定了价格，在一般情况下，买家不会因交货，服务或品质的上次要问题而失去整笔生意的。
报价应遵循“坚定、明确、不加解释和说明”的二项原则。毫不犹豫、没有保留，坚定面果断地提出开盘价，会给对方留下我方赴诚实而认真的印象。报价要非常明确是为了让对方准备地了解我方的期望。报价时可采用直观的方法，比如在宣读报价时用纸把数字写下来，递给对方。这样可以避免差错。报价淮确与否直接关系到我方的利益。马虎从事必然带来难以弥补的损失。教训是很多的。例如，我某公司右次与外商成交旋涡泵638台，五种型号。由于业务人员粗心大意，全部报错价格，少收外汇14，082美元。合约已签，只能向客户说明原因，协商解决。虽级多次商谈，客户只同意分扒差价的一半，我方损失外汇7041美元。报价时没有必要做任何解释、说明或评论。因为对方若右不清楚之处自然会提出来，而我方主动加以说明、评论反而会暴露我方的意图，对方会觉察到我方所关心或有所顾忌的问题之所在。
在报价阶段，我首先报价是否有利?目前尚有争议。从有利的方面分析，先行报价可以为讨价还价划定一个框框，使最终协议将在此范围内达成。先报价比反应性报价更有影响且会在以后的谈判阶段中持续起作用。但是，先报价也有不利之处。先行报价给对方调整已订的报价幅度提供了参考依据，同时会使他们集中力量围绕我方报价发起进攻，逼使我方一步步降价，而隐藏起他们究竞出多高价的预先计划。遇到这种情况，一定要坚持让他们报价、还价，绝不能使谈判转变为一场围绕我方报价的攻击战。
归纳起来，当谈判进入报价阶段时，应该注意：
①报价必须是最高可行价格。
②报价要果断，明确，不必进行解释不要犹豫。
⑧报价的高低取决于谈判是竞争型或合作型，竞争型以高为主。
④谈判各方都应确实搞清楚对方的报价。
⑤在未搞清楚对方的还价前，应避开对方要求解释报价的根据问题，直至对方还阶。
报价后双方：邢会竭尽全力，促使谈判朝着有利于己方的方向发展而进行激烈的讨价还价。在这种情况下，怎样才能驾驭局势，争取主动呢?这是国外谈判学专家十分重视研究的问题。他们曾就讨价还价开始揣度对方心理，施加影响、让步、面对谈判便局、达成协议等方面提出一系列有效的办法。
开始讨价还阶时，需要采取两个步骤：一是弄清楚对方报价的原因，也就是要透过其报价的内容来判断对方的真正意图，以掌握对方在谈判中的期望。在上基础上，逐渐了解什么样的条件才能使对方得到满足，怎样才能在谋得我方利益的同时，不断满足对方的需要。还要设法探测哪些东西是对方至关重要的，必须得到的，而哪些又是对方希望得到但不是非得到不可的，对方报价中哪一项是次要的，这正是对方可以让步的，而哪一项只是诱我方打让步的筹码。
要能搞清这些在讨价还价阶段极为关键的问题，下面的一些做法是可取的。
①检查对方所报的每个项目的价格，询问其报价根据，询问该项的重要性和可变动的灵活性，一一有多大的通融余地。
②千万不要主观臆测对方的观点和动机，千万不要代别人讲话，以免给对方提供引起不必要争论的口实。更何，况随意揣测会引起对方的不满，而且这样得出的结论往往是错误的。臆测的东西不但不能反映真实情况，反而会使自己陷于混乱。
③注意倾听对方的解释和答复，不要加以评论。要坚持我方的立场，避免过早或过深地陷入到任何一个具体问题。尽量先把谈判面铺得广些。
④切不可在询问时泄漏我方的意图，若对方反过来问我们，则应尽量减少答复并注意哪些该说或不该说。
在讨阶还价开始时，通过询问明确了对方报价的原因，清楚了对方的期望后，第二步就是要对谈判形势做出判断。这时就需要弄清以下各点。
一一判断双方的分歧。
一一分析对方真实的立场。
一一做出第一个决定。
一一为下一轮谈判作准备。
在尽可能准确地分析双方之间的分歧之后，就要分析对方的真正立场。由于我们所能掌握的情况，仅来自对方说过的话，他们的说话方式，以及他们的谈判地位和一般行为准则。即使掌握了这些情况，也绝不能担深我们的分析一定正确。故而难以准确地知道对方真实的立场。但是，应该区别出哪些是对方可以接受的，哪些是对方不能接受的，在每个议题上对方讨价还价的实力，设想出双方最终可能签订的合同的大致面目一一可能的成交范围。这样，在谈判中，就可以据此把握谈判总的方向和讨论范围。假如通过对照分析发观双方分歧很大，那么，摆在我们面前的有三种选择：接受，拒绝，继续淡下去。
如果可以继续淡下去，就要准备进入下一轮谈判。我方可建议作如下几种解释：
①重新报价(口头或书面)。
②从对方那里寻求一个新的报价(口头或书面的)。
③改变交易形式(如改变数量或质量或邀请第三方参加谈判，或改变交货时间，支付方式等„„)。改变交易形式的目的是使之更加适于成交。
④进行双方互为让步的磋商。
讨价还价中，双方都坚持自己的报价，寸步不让，势必造成谈判破裂，生意无法成交。所以，双方都会在自己的报价幅度范围中进行有限的让步。在这个阶段，准备互为让步的磋商的步骤大致如下：
首先要把所有该讨论的问题加以明确，并一个一个开列出来，制成清单，以免遗漏。
第二，分析估计对方所持谈判方针，与我是否一样。即使谈判方针相同，谈判对手不同，在实行程度上也会有所不同。你所面对的谈判对手可能向前每推进一步却妥从中索取些利益，有的也可能是惯于搞马拉松式持久谈判者，而另一些人则很可能喜欢速战速决，快速向前推进的，有的很可能采用步步紧逼的方式。根据谈判对手的不同谈判方针和方式，制定我方对策。
第三，确定我方的磋商立场和对策。将第一步列出的问题清单进行分析，哪些是我方务必得到的，然后列出项目清单。对这些项目，我们绝不能让步，哪些是可以适当让步的，并列出让步项目清单。
第四，每开始一轮新的谈判，都要重新制造一个良好的谈判气氛和制定双方同意的谈判程序。而在结束之前，都要就本轮会谈中悬而来决的问题提出解决方案。
总之，在报价和讨价还价阶段，我方应当充分了解对方对谈判的真正期望，然后分析并判断谈判的整个谈判的形势，针对双方的分歧，来研究双方在讨价还价中的实力，为下一轮谈判作好充分准备。若双方都将互做让步的话，准备工作更应特别广泛。
第四篇：沟通与谈判
沟通与谈判
-----论谈判中的交流艺术与沟通技巧
冉顺 201100020143 国际经济与贸易
摘要
随着贸易活动的开展以及双边行为的发生，沟通和交流成为彼此之间信息分享与谈判相对的渠道，沟通能力从来没有像现在这样成为个人以及团体成功的必要条件，一个人成功的因素不仅靠天才和能力，而且还靠沟通，所以熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧，特别是在业务以及商务谈判中变得尤为重要。所以本文从语言沟通中的交流艺术以及沟通技巧入手，分析在谈判中沟通的重要性。
沟通中的要素分析
所谓沟通，即是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。但是如何能保证沟通的实际效果以及成效，那么有效沟通在工作中就变得非常有价值。
在销售活动以及营销行为中，良好要的沟通技巧可以让销售人员更多的更好的了解客户的消费心理，也就可以更好的去设计销售策略，顺利的完成销售目的，在这种行为中的沟通除了正常的人与人情感的沟通，同时也加入了销售与营销的目的，因此，掌握沟通技巧之前了解沟通要素，可以更好的明确沟通流程。
一，要有一个明确的目标，明确的目标是直接而且明了的表达沟通企图，对于表达沟通进程来说，相当的重要，对于沟通技巧的开展也有指导作用。
二，达成共同的协议，沟通的目的在于达成预期目标，所以准确把握谈判沟通的协议对于沟通成果来说是有意义的。
三，沟通信息、思想和情感，沟通的过程不仅仅是意志的强加，而更应该是双方在感情以及信息方面的交流。同时思想和情感是不太容易沟通的，所以考验双方传递更多的是彼此之间的思想，而信息的内容并不是主要的。
沟通中的技巧分析
为了能在沟通中取得预期的目标与效果。掌握好必要的沟通技巧必不可少，了解沟通对象的人际风格，并顺应他的性格去沟通问题，创造良好的沟通氛围，会加大双方之间有好的合作关系，取得彼此认同的协定结果。在工作与谈判中需要沟通的事情比较多，因为沟通不畅而导致矛盾或误解也不少，因此掌握沟通的技巧，方能使双方之间合作愉快，达成更多的共识与成果。
一，语言的运用和表达
语言在谈判中的作用，直接推动着谈判的进行和信息的传递，语言在逻辑以及语风风格上的表达，不仅潜在的包括了会议意图，隐含信息的传递，而且还对谈判中的氛围和节奏进行掌握。
语言的运用和表达，使得谈判者在沟通中对于语言的组织以及解码能力变得极为强大，考略到言辞的直接性，语言的强烈程度，词汇的多样化程度，变换的语言风格，成为语言运用的潜在力量。
二，肢体语言的运用
肢体语言的运用在一定程度上反映了谈判者的心理以及意图，所以掌握好肢体语言的沟通和运用，对于沟通来说同样重要，眼神交流，肢体协调以及行为表述都能影响谈判中的氛围以及沟通的主动。
同时对于肢体语言观察的技巧贯穿于整个过程中，尤其是在与客户建立良好关系时，很有价值。在与客户沟通过程中，客户的一个眼神、一个表情、一个不经意的动作，这些肢体语言都是他心理状况的反映，一个优秀的销售人员一定要善于把握，并适时地给予回应。使用这些信息和销售人员自己的理解可以帮助建立与客户的关系，并决定下一步该怎么做。
三，谈判氛围的掌控和把握
这其中包括专心地倾听和适时地确认。在与客户电话联系或是面对面交流时，一定要专心而认真地听客户的讲话，一定要带有目的地去听，从中发掘客户有意或无意流露出的对销售有利的信息。
在沟通的过程中适时地插问，一方面表达了对客户的尊重和重视，另一方面有助于正确理解客户所要表达的意思。确保销售人员掌握信息的正确性和准确性，可以达到很好的沟通效果。
四，信息的充分掌握与背景调查
对于谈判中的人来说掌握好双方的背景，对于谈判有着帮助，首先要了解沟通对象的人际风格，是属于哪一方面的性格的人。属于分析型的人办事认真严肃、有条不紊、有计划有步骤，动作少，面部表情少，因此，与属于分析型的人进行沟通，要注意细节，遵守时间，要有记录避免有太多的动作，尽量避免眼神的交流，身体后仰。属于支配型的人办事独立果断，热情有能力、有作为。与属于支配型的人接触，需讲究实际效率、不要有太多的寒暄，直接说出目的，声音宏亮，充满信心，要有强烈的目光接触，身体要前倾。
和谐型的人比较有好、合作、有耐心，与这种类型的人接触，他所关注的是双方良好的合作关系，喜欢别人的赞赏，与之交谈时需时刻充满微笑，说话要注意抑扬顿挫，并追求他的意见，要有频繁的目光接触。表达型的人比较外向、直率有好，动作多、话多，与这类型的人交流时，需创造良好的气氛，眼神看着对方，声音宏亮，要伴有肢体动作，只见森林不见树木，要比较宏观的看事情。
沟通中的行为态度分析
与各种性格以及不同文化背景的的谈判者打交道，必须给出了不同的应对措施。对于在谈判中掌握好交流双方的行为态度极为重要。
在谈判中双方至少应该做到如下的行为方式：
1、谈判双方之间的沟通，需友好、态度要端正。
2、不要以权力和主导压制对方，观点要明确。
3、换位思考，但又不失原则性。
4、在遵循谈判原则的前提下达成共识。
5、提议以及沟通时要有很强的说服力同时应该保持共赢。
6、沟通目标的传递信息要简明扼要。
要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为，即：有说的行为、听的行为和问的行为。每个人在沟通过程中，由于信任的程度不同，所采取的态度也不一样。如果你的态度不是一个端正、良好的态度，那么沟通的效果肯定是不好的。
第一，强迫性态度，果敢性非常强，却缺乏合作的精神。在工作和生活中，在这样的情况，在这种强迫的态度下，沟通实际是不容易达成一个共同的协议。
第二，回避性的态度，在沟通中既不果断地下决定，也不和你主动去合作，那么这样一种态度叫回避的态度。不愿意与你沟通，不愿意下决定，所以得不到一个良好的沟通结果。
第三，迁就性的态度，具有迁就态度的人虽然果敢性非常弱，但是他却非常非常地能与你合作，采取的是不是迁就态度决定着沟通意义，是否能得到一个正确的反馈。
第四，折衷性的态度果敢性有一些，合作性也有一些，非常地圆滑。
第五，合作性态度，合作性在沟通过程中，需要有一个正确的态度：既要有一定的果敢性勇于承担责任、下决定，同时又要有合作性，这样的态度才是合作性的态度，才能产生共同的协议。
谈判环境下的有效沟通
谈判环境对于沟通的技巧以及要求变得更加多样和严谨，完整的沟通过程不仅是信息发送、接收、反馈，而且还得应对谈判中的突发事件。
沟通的过程是一个完整的双向沟通的过程：发送者要把他想表达的信息、思想和情感，通过语言发送给接收者。当接收者接到信息、思想和情感以后，会提出一些问题给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通的过程。在发送、接收和反馈的过程中，我们需要注意的问题是：怎样做才能达到最好的沟通效果。
对个人而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十分重要的。学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余。
对企业而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务于社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。
基于国际贸易环境下的跨文化谈判沟通
随着商业的全球化，文化的多样化程度在商务活动中与日俱增。来自不同国家的人都要跨越文化界沟进行团队合作。不同的国家，不同的民族，其所处地理环境不同，历史背景不同，宗教信仰不同，形成了各具特色的生活方式、民族传统和风俗习惯。因此文化差异不仅会影响到谈判双方对各种言行举止的运用和解释，而且会影响谈判者的思考方式和各自的价值观念，并且会下意识地把这些概念带到谈判桌面上来，致使谈判复杂化。由于不同的国家，不同的民族在文化上存在着差异性，因此应该采取不同的沟通方式与技巧。
国际商务谈判后管理涉及到合同管理及后续交流行为。不同文化对合同的内容、合同的作用存在不同的理解。
一、思考模式的差异化沟通
选择不同的的思考逻辑为基础，去构建谈话内容。思考路径的不同，往往会导致最终结论结果的不同。
二、行为上的差异化沟通
不同的商业行为因不同的文化而产生不同的结果。基于不同的文化差异导致不同的谈判双方会在行为上的差异表现出对沟通的要求。
三、表达层面上的差异
主要包含两点，一是言语上的表达，二是非言语方面的表达。我们提到的眼神或者手势方面的运用，这些也是在非言语的沟通技巧上，文化差异的体现。
谈判中沟通的有效性
1．了解以及正确对待文化的差异性
在谈判前我们首先要承认文化的差异，在谈判时尽量避免含糊不清的语言和动作。2．认真倾听并认可对方的表达 谈判者的首要任务就是收集信息，从而增强创造力。作为谈判者，应该明白对方的观点，同时尊重对方的想法。主动仔细地倾听，还有助于澄清因文化差异造成的一些模糊不清的问题，增加谈判成功的可能性。
3.清楚完整简明扼要的表达自己的观点
为了让对方了解你的想法，你一定要让对方明白你的谈话，谈判人员的含蓄，会对沟通造成一定的麻烦，那么谈判过程将更难。
4.有针对性的沟通内容
谈判双方在充分沟通的同时也要注意，内容太多，缺乏针对性，也会妨碍谈判的效率，沟通需要建立在相互信任、相互理解、相互尊重、保持友好的基础上，这样才能保持长久的合作关系。
参考文献
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第五篇：商务沟通与谈判案例分析
1案例分析。运用所学的商务沟通知识来分析。（40分）
（1）在上述事情的沟通上到底是谁的错？为什么？（20分）
对于这个案例，很明显的上级和下级沟通出现了问题。
首先是上级和下级沟通不充分。与下属沟通要尊重下属，让下属感到自身工作的重要性。调动他们工作的积极性，也表面你沟通的诚意，要让下属感到双方都是为了把工作做的更好，双方有共同利益与追求。我们看到了小马在抱怨陈经理没有争取培训班的机会。这也是陈经理没有很好的和下属沟通。对于员工来说，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。作为上级，他们应该尽量多的聆听下属的观点和意见，以便了解自己的下属需要什么，要求什么。从案例中看来，陈经理应该在公司班培训时征求一下自己下属的意见，问问他们多少人想去，虽然不保证每个人都能去，但是为下属努力争取机会，这样自己的员工就不会抱怨了。
其次，这个案例中一样存在上级与下级之间的沟通问题。
与自己的上级很好的沟通可以让你的能力和努力得到上级的高度肯定，赢得更快的发展速度和更大的发展空间。在本案例中，小马只会抱怨，当时的他也没和自己的经理很好的沟通。如果他和上级很明确的说了，部门中很多人想去参加培训，希望经理努力的争取一下，也许他们现在很可能在培训人员的行列了。自己没有很好的沟通不说，还和别的部门的员工抱怨，这是更大的错误。上级永远是上级，绝大多数上级在乎其权威和地位，需要别人的承认，需要他人维护自己的尊严。而小马却在私下和别人损毁自己领导的形象，这是非常不好的，对领导的做法不认同的时候，应该和自己的领导沟通，说出自己的建议和想法。
（2）假如你是陈经理，你会怎么做？（20分）
首先，作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。其次，面对下属的误解也不要逃避，“满腹委屈”地回到办公室不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？我有事情找你。”我们回到办公室，最好不要直接谈去哪里吃饭，我可以说：“最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”（虽然陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。陈经理也可以单独申请培训机会）。小马一想可能会说“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀”
这样的话我就可以顺势说“上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”如此话语，化解了上下级之间的信息沟通障碍，也促进了二人之间的关系。
最后，作为经理，既然已经说了要请客吃饭，那么可以这样说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。” 名医劝治的失败
案例思考题
(1)蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送掉了性命，原因是什么？(20分)情还诬赖医生喜欢把没病的人说成是有病，说明其十分自负且不知道尊重人；地位障碍。扁鹊是名医，假设齐桓公是一介草民的话，那么考虑到扁鹊的德高望重齐桓公也会考虑扁鹊的判断的；危机意识不强。扁鹊是名医，就算一次无中生有也不会一而再再而三地告诉齐桓公身体有问题，毕竟欺君在古代是冒着生命危险的，但是齐桓公却一直没有考虑扁鹊说的话的真实度，没有采取任何防患或治疗措施，说明其危机意识不强。
扁鹊的失误在于：说话不注意沟通技巧，在说明病情的时候太简单又太直接。应该耐心跟齐桓公解释他的病情，据实告诉齐桓公他的判断依据，并且尽量注意语气委婉，容易让齐桓公接受；沟通病情的时候没有挑场合。应该挑齐桓公心情比较好的时候告诉他他的病情，或者是在屏退众人的情况下单独告诉齐桓公，语气诚恳自信，有理有据，让齐桓公认识到自己的病情。沟通病情的时候不知道灵活转变形式。应该可以尝试一下书面进谏，这样可以保证条理清楚用词得体。
(2)如果你是扁鹊你会如何沟通？(40分)1）怎样让他听得进去（时机合适吗？场合合适吗？气氛合适吗？）
三次沟通的时机、场合、气氛都不和谐，主要是病人蔡桓公惟疾忌医，其次对于专家学者扁鹊不信服。说明扁鹊的知名度并没有在其心中建立起迷信崇拜的程度。与这样内心充满自负、拒绝、抵抗的管理者沟通，要先破冰，首先建立信任，然后再以私下交流的方式与之沟通； 2）怎样让对方听得高兴（怎么说他才高兴听？怎么说他的情绪会放松？哪些比较容易接受？）首先要讲自身经历与成功案例，然后再进行诊断，以客户可接受的程序循序渐进的开展工作。扁鹊直接将结果告诉了病人蔡桓公，令其产生误解，因为没有调查就没有发言权。表面的功夫要做足，所谓障眼法还是要施展的，以顺应病人的心性，使之乐意沟通、产生信赖，才可以一阵见血地出手治疗。
3）怎样让对方信服（是否应该先说好听的，再指出彼此互惠的，最后顺带提出一些小要求？）
医者父母心，要将诚意展现出来，以诚相待，必然会取得良好的沟通。作为一国之君蔡桓公是自傲的，针对这种类型的管理者，劝诫方法需要改善，应该在第一次见面的时候告诉他只是一个小问题，吃几副药就没事了（但是又不能让他轻视到不去重视治疗的程度）。针对好大喜功的管理者（蔡桓公）必须要先取之以信，然后当头棒喝，指点迷津。篇二：商务沟通案例以及分析
题目 商务沟通案例及分析
院系 理学院
专业 光信息科学与技术
学号 1302090117 姓名 黄家友
商务沟通案例及分析
如何进行有效商务沟通呢？我们来研究中国的一句古话：对牛弹琴。也是我们管理者经常挂在嘴上的一句话，意思是讥笑接受讯息的人弄不懂发送信息的人说的是什么意思。认为这个人太笨了，与他说这些是白费口舌。显然能够明白：问题不在牛，而在弹琴的人。如果你对着牛来弹琴，牛能明白吗？当然不能明白。那谁之错？显然是弹琴之人。若想实现对牛弹琴，首先要会讲“牛语”。这说明在执行当中，面对听不懂的下属，我们也要学会“牛”语了。否则你的下属怎能执行好呢？甚至被我们称之为“不拔不动”。有一个寓言故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙走来了，他用瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”所以，不要对牛弹琴，而要对牛讲“牛语”！沟通要从对方的角度出发才有效。
我们看第一个案例：一位下属兴高采烈地带着他的“杰作”向上级汇报，心里面应该是等着“领赏”。可是，要是碰到一位不会沟通的上司，就麻烦了。你准会听到：这么垃圾的东西也拿过来！好一点的回答：不行，我还是不满意。请问，这个时候这个属下是什么感觉？是不是打击、自卑、反抗、不满„都出来了。也许你还会理直气壮地要求其重新做，请问：你能收到他真正全力以赴所做出来的最佳作品吗？答案是不会的。面对这种情况，即使属下的作品有些缺失，这时如果我们还说：ok，不错，如果能够在某一方面加以改进，就更加不错了，请问xx同事，你是否愿意把你最好的作品交给我呢„
第二个案例：有一天，公司突然宣传今天晚上要加班，作为管理者通常会把这一信息直接传给下属，照搬公司的原话：今天公司宣布要求晚上每个人要加班。如果是这样，部门成员会乱成一锅粥。有的人坚决反对，有的人心不甘情不愿，只有少数人才会用心去工作。那怎么办呢？可是优秀的经理人会说，如果我们公司大客户不给我们下订单会怎么样？（得到的回答：公司效益不好）那如果公司效益不好又会怎么样呢？（得到的回答：我们大家就倒霉了，要下岗了）那如果客户就是因为我们某个订单不能如期完成而拒绝与我们合作，我们能不能答应？（得到的回答：我们决不能不完成）我们的团队伙伴都非常的棒，公司也认为决不能因为不能完成这个订单而让大家下岗，所以我们要坚决完成这个订单。现在，我宣布今天晚上我们就开始努力干，决不拖延交货。
第三个案例：下属由于有事情想请上级指示，他如果说：我们现在有一件事情想请您定夺。然后把相关情况说一下，这个时候上级就说，这种事情也来麻烦我，你们是干什么的，要你们有什么用呢？这时候，这个下属就委屈的下去了，自己去安排了事情，下一次有事情的时候，他就不去请上级指示了，直接自己决定了，可是后来上级发现有些重要的事情没有向他汇报，于是把下属叫来，他说：这么重要的事情都不让我知道，那我是干什么的？你们当我是空气吗？这样，不管你是请求指示还是不请求指示都是不对的，你就没有丝毫办法了。可是如果你有事情的时候，你换用这样的方法，你这样说：老总，现在我感到很为难，到底这样的事情应不应该跟您说，如果跟您说，就打扰了您，您会怪罪我，不说的话，这事情关系重大，万一出了什么事情，您又会怪罪我。那老总就说：你说来听听。你就说：还是算了，下次再说吧。这时候老板坐立不安了，到底什么事情？于是就说：你说，我保证不怪罪你„
像类似的现象还很多，有的时候，沟通是一个起着关键性作用的技巧。对于任何事情，我们都需要进行有效的沟通，从上面案例我们知道，沟通与不沟通完全是两种截然不同的效果。分析
从对牛弹琴来讲，我们说的话，如果让牛听，那肯定牛没有任何反应，因为它听不懂我们所说的话，同样，我们知道，就算是人与人之间的沟通，如果让对方听不懂我们所说的话，那么我们所说的话就是没有效果的，等于没有说一样。所以在沟通之中，都尽量让对方能听得懂的话与他讲。
人的心就像一扇门一样，有的时候会敞开，有的时候却会关闭甚至锁起来，如果我们的行为和言语能够顺着他人的心理，那么我们就能获得打开他们心扉的钥匙。就像前面讲过的一个寓言故事一样，你用一根铁棒子去敲他人心门上的锁时，只会让他们的心门对你关的越紧，但是如果你懂得他们的心理时，这个时候他们的心门会自动为你打开。沟通就是一种奇妙的技巧，我们如果运用的好，就可以起到意想不到的效果。
再说第一个案例，这个是一个很常见的现象，一个下属很高兴地把自认为是杰作的作品汇报给上级，心里在等着奖赏，可是可能还会遭到上级毫不留情的批评。但是即使是作品的确很差，会沟通的领导也绝对不会打击下属的心，我们最终的目的不是为了训斥下属，而是要下属能够全身心的投入工作的状态之中。所以我们就要懂得方法，懂得沟通，换一种委婉的方式，在肯定的基础上进行否定，这样他们的心门才不会对我们紧闭，不仅不会沾沾自喜，而且会投入更多的精力到工作之中，因为他们的工作得到了肯定，但同时又还有不足的地方。
下面我们分析第二个案例，公司加班是一种很常见的现象，但是很多的人都不愿意加班，就算明知道加工钱也不愿意，因为这耽误了他们的休息时间，而且
本来就比较累了，还要加班，压力比较大。所以如果直接照公司的原话来宣布加班的事情，明显不是很好的方法，不仅会让大家的积极性降低，而且可能还会引起大家的反感。所以从情理入手，所谓情理，情大于理，首先说其实我也不想要大家加班的（顺着大家的心理走），但是如果不加班的话，公司的大客户给我们下订单完不成的话，那么公司的大客户就会终止和我们的合作，这样直接影响我们公司的效益，公司的效益不好会出现什么情况，当然就是可能会裁员，那么从职员的切身利益去考虑，会让他们觉得非这样做不可，不是公司非要加班，而是如果没有班加的话暗示着公司的情况不好，这样，如果以后加班少的话还会让他们感觉到危机，这样他们就会非常乐意加班了，只要能够在他们能够承受的范围里。
上面的案例好像都是领导要善于与员工沟通，其实作为员工，我们同样需要锻炼好沟通技巧，这样才能让领导舒心，从而使得自己的工作更加顺利。
我们再来看一下第三个案例，下属要向上级请示的时候，往往会遇到这样的问题，你直接跟他说你有事情请他请示，这样他会说那要你们何用。如果你不请示他的话，那他就会说要我有什么用，你们重要的事情都不告诉我。这个时候，无论他怎么说，无论你怎么做，都是错的，你陷入了一个矛盾的环境之中。但是当你换一种方式，从对方的立场去考虑，说：我本来不想来麻烦您，只是这件事情确实很重要，我们做不了主，只有您才决定得了。这个时候既肯定了老总的作用，也说了我本来不想麻烦您，如果不是非不得已我也不会来找您，从理解老总的方位去考虑。
沟通是最佳的解决问题的方式，像矛盾纠纷都是要先通过双方协调之后，实在不能协调的时候才走入司法阶段的。所以，在生活中我们无论我们作为领导，不被下属所喜欢，还是作为下属，不被领导所认可，都是我们自己的沟通不利造成的。说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的沟通都是前提和关键因素。我们本身就是生活在一个社会之中，而社会是由人的关系构成，充斥着各种各样的关系，特别还是生活在一个非常看重关系的国度，我们国家几千年的传统下来，我们家族之间的关系以及和社会上的人脉圈组成我们 的大圈子。在这个圈子中，沟通无疑就是最重要的，只有良好的沟通才能够长久维持关系，所谓远亲不如近邻，远亲都不能够时常沟通，而邻居之间却是几乎低头不见抬头见，几乎天天在沟通。人与人如果很长时间都不联系，那肯定疏远了关系，而如果走得太近，稍微发生了一点口角，因为一件很小的事情都有可能彻底脱离关系。这就是沟通的适度，要维持一定的距离。篇三：国际商务沟通案例分析 诺伦达
国际商务沟通案例分析
班级:国 贸 q0841班 姓名:俞跃飞(081201004)杨 根(080201014)二〇一一年六月二十六日
目 录
一、案例简介：...............................................................................................................................3
二、案情发展：...............................................................................................................................3(一)最初的冲突：.................................................3(二)矛盾的加剧：.................................................3(三)项目的放弃：.................................................3
三、公司本身问题：......................................................................................................................4(一)内部沟通不充分：.............................................4(二)外部沟通不积极...............................................4
四、应对措施：...............................................................................................................................4(一)选好时机和地点：.............................................4(二)争取主动权与发言权...........................................5(三)加强与合伙人的沟通协作.......................................5(四)把握国家和地区的关系.........................................5
一、案例简介：
诺伦达是一家全国最大的多元化经营的自然资源公司之一。该公司因业务扩展需要希望与澳洲北布鲁肯山公司在韦斯利河谷建立一座先进的纸浆加工厂，然而当时环保问题不断受到关注，各种环保组织也纷纷成立，在环保组织的压力之下，民众、媒体等相关群体的各种反对呼声不断出现。然而，诺伦达公司事前因缺乏必要的沟通准备，没有及时的处理好与当地政府、民众、媒体和环保组织之间的矛盾，最后不得不宣布该项目被迫放弃。
二、案情发展：
(一)最初的冲突：
在1988年1 0月，诺伦达和北布鲁肯山宣布其合作计划时，加拿大广播公司的一条报道“韦斯利河谷纸浆加工厂的年木材加工能力为44万吨”引发了环保主义者的强烈关注，形成了最初的外部冲突。此外，另一位当地官员在华盛顿的讲话，使得公司在当地面临的外部沟通环境复杂化了。(二)矛盾的加剧：
在媒体不断刊登出反对行报道和环保组织的不断干预的压力下，政府为了支持该项目的建立，仍然继续对“北部纸浆厂协议”的法案修正并通过。尽管诺伦达公司取得了法律上的胜利，但这也引起了公众更强烈的反对。因而，在那样的舆论环境下，已使得该项目的实施举步维艰。
(三)项目的放弃：
由于媒体的导向，以及受此影响的环保组织的反对和民众的干预，和公司在处理这些外部沟通问题时的被动等因素的作用，该公司最后不得不放弃在当地的项目。
案例关系示意图： 媒体（加媒体和澳媒体）：媒体充当了事件“放大镜”的角色，使事件更加的错综复杂。民众（环保者，科学家等）：事件重要参与者，成为事件的起源和走向的决定力量之一。政府（联邦政府与州政府）：政府是此次事件的利益相关方。联邦政府将事件的发展作为其
政治工具，而州政府则是该项目的支持者。
三、公司本身问题：(一)内部沟通不充分：
1.缺乏必要的外部沟通应对机制。公司在面临一系列的媒体攻击和环保组织的反对时，都缺乏有效的应对措施。公司也曾实施过针对性的外部沟通培训计划，能力不足。
2.员工没有完全进入角色，也没有重视对自己环保理念的宣传。况的了解，也丧失了自己的判断力。3.高层管理者之间的沟通不充分，高层之间，最终错失了改进的最好时机。他们沟通，像银行、股东、供货商以及零售商，让他们在自己周围施加影响力。(二)外部沟通不积极
1.对外部沟通的准备不充分。对事态作出反应，却从未对预期发生的事情做出计划。因。公司成立对外沟通部门本身就是为了解决外部沟通事件，问题重要。作为一个大公司，在有前车之鉴情况下，投资办厂本身就处在风口浪尖上，部门没有提醒公司未来可能会遇到的麻烦。2.应对媒体的能力弱。但公司没有遏制这个舆论，使得问题在公众、环保、媒体相互影响和反馈之下越来越严重。公司所做的只是简单的对公众重复本公司所处的立场，的反驳都被视为“诡辩”，所以公司陷入了越辩越黑的局面。3.对政治法律环境的评估不充分。州政府修改了环境破坏法规，但民众认为“不合法”，则该法案不会长久存在。同时在那种舆论氛围下，该投资项目也必然无法实行。更况且，那时处于大选时期，想取得政权的党派必然会迎合公众，公司也就因而沦为了替罪羊。4.没有与合伙人很好的沟通。人秀”，合伙人也并未同科学界对话。像这样从事资源开发的公司，本身就是很敏感的，只有他们才能取得社区人民信任，而合伙人未做任何事。这些也反映出诺伦达公司在之前长达十八个月的调查中，虽然但在此次事件中暴露出了应对外部沟通问题的在加拿大当地公司员工民众很容易被媒体牵着走，而失去对实际情有见解的人没有反映到 科尔的总结，公司在事情发生之后才这也是造成事件发展中步步被动的原但是解决问题远没有提前发现沟通使舆论始终对公司不利，而且公众毫无理性，在那种全民一致的舆论环境下，任何
政府本身就是为民众服务的，纵然在法律的框架下该项目是合法的，只是诺论达的“单
基本上忽视了除经济环境外的
反应出公司内部缺乏必要或健全的沟通部门或公关人员。大众对他们的环境计划一无所知，这样的话，没有协同了解问题的所在，不光只是高层之间整个产业链的利益相关方也需与正如总经理戴维·
媒体的推波助澜，在民主体制下，使得产业开发有了法律依据，此次事件中合伙人没有很好的配合，其他重要的外部沟通制约因素，造成了最终的损失。
四、应对措施：(一)选好时机和地点：
首先，公司应根据其自身特点，选择候选地为在未来一段时期内该地环境矛盾并不突出，且选址应处于相对封闭的环境下，而不是过于曝光在公众的视野下；然后，检验投资时机是否碰在政客们的敏感期；最后，通过问卷调查检测候选地人民的反应，为最后地点的选定提供依据。
(二)争取主动权与发言权
首先，通过公益环保广告，树立企业在当地的绿色形象，广泛宣传公司的环境理念，呼吁大众保护环境珍惜资源。
然后，与科学界和权威专家等公众信任的人士多做互动，开一些环境问题研讨会，并通过他们让公众知道公司所从事的资源开发活动不会污染环境。公司员工应在自己居住地周围宣传本公司的环保理念和项目计划，帮助公司树立良好的形象。
若遇到媒体的负面报道，可以开一些与公司环境控制有关的记者招待会，强调公司的专业技术和长远规划，消弱公众对经济利益的印像。在正确处理与媒体关系的基础上，多用实际行动来说服媒体，形成对公司有利的媒体舆论环境。(三)加强与合伙人的沟通协作
在选择合伙人方面，最好选择那些除了拥有专业的技术，同时在环境问题上一贯保持良好形象和正向的环境理念的合伙人。然后，公司需要定期与合伙人沟通项目运作中的问题，不要完全放手不管，及时的沟通也有利于应对突发事件，调整战略。
此外，加强与产业链合作伙伴的沟通，像上游的供应商，以及下游的造纸厂等，让他们了解如果诺伦达公司没有良好形象，则他们利益也会受损，使他们动用自己的力量维护公司绿色、环保的形象。(四)把握国家和地区的关系
首先，一个国家或地区的环境资源政策和政治风险等都是制约一个公司实施其全球计划的重要因素。根据国际商务理论，一个企业在实施全球化运营的过程中，应尽量的将企业“本土化”。应适应当地的政治、经济、文化、法律环境，与当地的社会发展利益相联系。如，致力于当地的就业，环保，教育等问题的改善。
其次，国家和地区之间的关系也值得关注。如，澳大利亚的联邦政府和州政府的不同利益需求等。应关注政府间的利益需求差异，权力的制约程度等。
总之，对于诺论达这样有实力的公司来说，做好一个项目并不困难。主要是要明确问题所在：管理企业发展的前提，沟通是实现管理的主要方式和方法。
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