谈判中沟通的艺术小结

第一篇：谈判中沟通的艺术小结

谈判中沟通的艺术小结

上了国际商务沟通这门课，我学到了很多商务沟通的技巧，其中让我印象最深的是谈判中沟通的艺术。我们要通过沟通来理解、使人同意我们的观点，从而达成共识，这一点是非常不容易的。我们需要掌握一定的技巧，把沟通当成一门艺术，才能使谈判的效率提高。

谈判本身是一个系统，它是方方面面相互制约，相互相关，相互集合，既具有整体性，又具有适应性，各种要素集成的综合体。因此商务谈判中的各个环节，各个行为过程，及各个阶段的功能，有很深的相互依赖性，因此需要从总体上考虑商务谈判中的主体客体问题，地点时间，行为等要素之间的关系。因为谈判本身是妥协的、协调的，而不是象比赛有输有赢，它不是一种博奕过程，很可能是一种双赢。正因如此，谈判本身体现是一个较为复杂的过程，也只有从系统角度来考虑，才可能把彼此之间的关系建立在共同性基础上。

商务谈判的过程，其实就是谈判各方运用各种语言进行交流、沟通和协商的过程。能否运用语言的艺术是决定谈判成败的关键因素之一。在商务谈判中，双方各自的语言都是表达愿望和要求的，因此谈判语言的针对性要强，做到有的放失。模糊、啰唆的语言，会使对方疑惑反感，降低己方威信，成为谈判的障碍。

针对不同的商品、谈判内容、谈判场合、谈判对手，要有针对性地使用语言，才能保证谈判的成功。例如：对脾气急躁、性格直爽的谈判对手，运用简短明快的语言可能受欢迎；对慢条斯理的对手，则采用春风化雨般的倾心长谈可能效果更好。在谈判中，要充分考虑谈判对手的性格、情绪、习惯、文化和需求状况的差异，恰当地使用针对性的语言。

1、谈判的注意事项

（1）用词准确，语言恰当。谈判实际上就是双方协商合同的条款，明确各自的义务，责任和权力，以便保证双方贸易的顺利进行。首先，在语言上切忌使用模棱两可，含糊不清的言辞以避免不必要的误会与纠纷。其次，针锋相对的语言，如“开价五十万，一分不讲。”；“不用讲了，事情就这么定了。”等这类语言易引起纠纷，争执甚至是僵持，从而造成关系紧张。再次，催促的语言也不能呈现在谈判中，如“请快点考虑吧。”这样会使对方认为你方本身没有诚意和耐心，造成误会。

（2）不伤对方自尊，留有余地。谈判过程中，尊严是一个敏感的问题。在商业洽谈中，如果一方感到失去了尊严，或是没有得到尊重，即使再好的交易，也会产生不良后果。例如

“开价就这些，承担不起就明讲。”人们的自尊受到了伤害时，不同的人的反应是有区别的。有人会直接反击，有人会暂作回避，有人会变得冷漠，等等。这个时候想要跟他交流，则会变得非常艰难，更别提商业合作了。

（3）不威胁，不赌气，口头语要避免。威胁性的语言，如“你这样做是不给自己留后路”赌气的语言如“上次交易你们已经多赚了十万了，这次不能再让你占便宜了”还有一些口头语，如“是真的吗？ ”“那个······”说话的方式和态度往往会被人们忽视，而这些方面都影响着谈判的效果。威胁与赌气都不利于营造良好的谈判氛围。

（4）注意准确性和针对性。谈判双方的阐述和提问都需要准确地把己方立场和要求传达给对方，使对方了解己方态度。语言要有针对性，针对内容、场合、对手等要有针对性的语言。

（5）要注意适应性和灵活性。谈判的进程不是稳定的。首先，任何一方都不可能做到事先设计谈判中的具体环节。这时就需要工作人员应变能力过硬，并且密切注意己方信息输出后对方的反映情况。语言组织恰当的同时，要从对方的眼神、动作、表情、以及说话语气等方面认真观察。其次，说话内容要根据不同的阶段和场合随时调整。

2、谈判沟通的技巧（1）提问的技巧 谈判中，双方通过提问来摸清对方的需要和掌握对方的想法。因此谈判人员就应该学会灵活地运用问话的技巧。首先，要明确自己要提问的问题是什么。如需对方明确答复，那么你的问题也要正面具体。提问的语言要简明扼要，避免含糊不清，注意措辞，不要引起对方纠纷或僵持。其次，问话方式要考究。如果谈判的方式不恰当，双方都会感到压力和不快。并且在提问题的时候，话语清晰，不要夹杂着一些暗示，避免问题本身使你方陷入被动。再次，注意提问的时机。谈判时，双方若需要客观的陈述，而你却运用提问的方法的讲话，这就不合时宜。交谈中难免会出现一些问题，这是应该等对方充分表达之后再提问，过早地提问会打断对方思路，而且很不礼貌。如果你想从被打岔的话题中回到原话题，或者希望别人注意你的论点，也可提问，甚至连续提问，从而把对方的注意力引到你希望的结论中。

选择性提问。商场在午间休息时，刚开始服务员总是问顾客：“先生，需要茶吗？ ”或者是：“先生，需要饮料吗？ ”其销售额不是很好。后来，经理要求服务员换一种问法：“先生，你需要茶，还是饮料？ ”结果其销售额大增。原因在于，第一种问法容易得到否定回答，而后一种是选择式，大多数情况下，顾客会选一种。

间接提问。间接提问使表达更客气、更礼貌。在商务谈判中，提问几乎贯穿谈判的全过程，大多数的提问都是说话人力求获得信息，有益于说话人的。这样，根据礼貌常识，提问越间接，表达越礼貌。

把握好提问的难易度。刚开始发问时，最好选择对方容易回答的问题，比如：“今天天气真好”这类与主题无关的问话，可以缓解对方紧张谨慎的情绪。如果一开始就直接提出令人为难的问题，就很可能使场面争端激烈，得不偿失，因此可以采用先易后难的提问方式。

设身处地。在考虑到自身的利益后，还应该考虑到对方的要求及利益，比如：当这商品这段时间销售很好时，你宁愿与老顾客商务关系继续保持下去，还是以高价卖出去。

（2）回答的技巧

对于一些问话，不需要马上回答，因为有些问题会直接暴露我方意图，如果时机尚未成熟，就不应该立即回答，要留有余地。这时，可以找一些其他有关话题，或者可以是当地闪烁其词，答非所问。例如可以转谈商品的质量，交货期限等。有时候适当的模棱两可的回答是很有必要的。针对问题直接回答并不一定利于己方。回答问题关键在于知道应该说什么和不应该说什么。在许多场合中，提问者会一连问出好几个问题，这对于回答者是不利的，尤其是当对方有准备时，更易是答话者陷入被动。因此要尽量使用提问人难以追问的话题来沟通。

使用模糊和委婉的语言。模糊语言一般分为两种表达形式：一种是用于减少真实度的程度或改变相关的范围，如：有一点、几乎、基本上，等，另一种是用于说话者主观判断所说的话或根据一些客观事实间接所说的话，如：恐怕、可能、对我来说，等等。在商务谈判中对一些不便向对方传输的信息或不愿回答的问题，可以运用这些模糊用语的方式解决。商务谈判中有些话语虽然正确，但对方觉得难以接受。比如，少用“无疑、肯定、必然”等绝对性词语，改用“我认为、也许、我估计等，若拒绝别人的观点，就少用“不、不行”等直接否定，可以找“这件事，我没有意见，可我得请示一下领导。”等托辞，达到特殊的语用效果。

使用幽默含蓄的语言。商务谈判的过程是一种智力竞赛、语言技能竞争的过程，幽默含蓄的表达方式不仅可以传递感情，还可以缓解紧张的气氛，为谈判者树立良好的形象。例如，“我知道您很忙，只要您等上几分钟，等我介绍完之后，您再把我没涉及的问题提出来，我肯定能为您节省不少时间。”或者说“您说得太快了。请告诉我，在这么多的问题当中，您想首先讨论哪一个？ ”营造良好的谈判气氛。

小结

语言沟通是一门很基本却很大的学问，人与人相处的方方面面都要沟通，包括我们在工作中与领导、与同事、与客户，在生活中与家人、与友人和与所有其他要接触到的人。商务谈判语言沟通技巧不仅进一步加深了双方的了解程度，使人与人的情感得到了解深化。买卖的前提是双方有一定了解，这样,不仅做到人与人之间的沟通，而且提高了双方签单促成率，满足了更多的需求，为下一次面谈或业务沟通留下了良好印象。

第二篇：管理沟通与谈判艺术 试题及答案

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企业家领导力研究

管理沟通与谈判艺术

试题及答案

1.沟通的类型分为（）和肢体语言沟通两种。

单选 A 口头语言沟通 B 书面语言沟通 C 图片或者图形 D 语言沟通 您的答案：D 正确答案：D

2.双向沟通必须包含：说的行为、（）和问的行为。

单选 A 复述的行为 B 转达的行为 C 听的行为 D 答的行为 您的答案：C 正确答案：C

3.通常来说，哪些方面决定着员工的工作业绩？（）

多选 A 态度 B 知识 C 容貌 D 技巧 您的答案： A B D 正确答案： A B D

4.谈判中需要把握的几个基本原则是（）。

多选 A 人事分开 B 坚持立场 C 以利益为中心 D 提供多种选择 E 坚持客观标准 您的答案： A C D E 正确答案： A C D E

5.管理沟通的主要目的是（）。

多选 A 控制成员的行为 B 沟通信息，防止断裂 C 激励员工，改善绩效 D 表达情感，分享成败 您的答案： A B C D 正确答案： A B C D

6.沟通是一种能力，而不是一种本能。（）

判断 正确 错误 您的答案：正确 正确答案：正确

7.说比听更重要，说是更重要的沟通技巧。（）

判断 正确 错误 您的答案：错误 正确答案：错误

8.沟通中的发送要注意发送的有效方法、在什么时间发送、发送的具体内容、发送对象以及在什么场合发送等几个方面。（）

判断 正确 错误 您的答案：错误 正确答案：正确

9.“与其说我们已经深深卷入信息时代，还不如说我们正处于沟通革命的时代。”出自于（）

单选 A 阿尔文·托夫勒 B 彼得·德鲁克 C 奈斯比特 D 亨利·明茨伯格 您的答案：A 正确答案：A

10.只要上级能让下级与自己保持一致，就说明沟通良好。（）

判断 正确 错误 您的答案：错误

第三篇：管理沟通与谈判艺术阅读材料-2

管理沟通与谈判艺术阅读材料

（二）一 谈判是合作的过程

有一个很有名的谈判传说：有一对兄妹为了—块吃剩的蛋糕而争吵不休，两个人都坚持要吃较大的那—份，就在哥哥抢到刀子，动手要为自己切下较大的一半时，母亲和父亲登场了。父母了解了情况以后，父亲笑着说：“我来裁决一下好吗?”孩子一致同意。于是父亲带着家长的威严宣布：

“为了公平，不管是谁把蛋糕切成两份，另外那个都有权先挑一份。”结果理所当然地，为了保护自己，哥哥用刀切下了两份一样大的蛋糕。

兄妹蛋糕**平息了，而且获得了皆大欢喜的结果，这是父亲巧妙地运用了谈判。这是一个圆满谈判的典型例子。它说明了：

——一—谈判的出发点是有所需求：兄妹俩都想要吃一块蛋糕，而且是较大的那一块，父母的需求则是在兄妹之间求取公平与和平。

一—成功的谈判是“互相满足”，每个人都是胜者，没有输家。

—一谈判无时无处不在，即使你无意做个谈判“家”，但绝对避免不了是个谈判“者”。

—一—谈判是要有策略和技巧的。

谈判是有关组织(或个人)对涉及切身权益的有待解决的问题进行充分的交换意见和反和反复的磋商，以寻求解决的途径，意欲达成协议的合作过程。

诚然，许多事情都可以谈判，但并不表示我们应该时时刻刻谈判。任何事情是否需要谈判，应该由你自己决定。那么怎样来判断是否需要谈判呢?你可以拿你对下列问题的答案为基准：

1．在谈判这个特别情况时，我是否感到安适?

2．谈判是否适合我的需要?

3。在这次交涉结果中，我所能得到的利益，是否值得我所花费的精力和时间?

只有在你对这三个问题都回答“YES”的时候，你才能进行谈判。

二 谈判的模式

现代社会里，任何一场成功的谈判都是一种追求共同利益的合作事业。在这样的谈判中，谈判的双方都在“讲理”，都感到有所得，即使某一方不得不作出很大的让步，整个结局也是彼此各有所得，每一方都是胜利者。不过，如果有人只求自己“赢得”谈判，不计一切代价呢?你讲理吗?除了学会讲理、学会让双方都得到胜利的谈判技巧之外，你也应该洞悉那些“只顾我活，不管你死”的谈判者的伎俩。有道是，当你看穿一个策略时，那策略就不再是个策略了。所以有必要讨论一下各种谈判的模式，掌握其特点，这样将有助于你把握谈判的。

（一）谈判方式

无论是什么样的谈判，涉及何种主题的谈判，还是谈判者采取什么样的谈判方式，从总体上来看，谈判有横向谈判和纵向谈判之分。

横向谈判是采用横向铺开的方法，即首先列出谈判要涉及的问题，然后对各项议题同时进行讨论，同时取得进展再问时向前推进谈判的进程：例如：谈一笔进出口生意，双方先确定谈这样一些问题，即价格、货物品质，交货条件和付款条件等问题，然后双方先开始谈其中一个问题(譬如先谈价格)，等稍有进展后便去谈第二个问题(譬如货物品质)，等所有确定的问题都轮流谈到后再回过头来进一步谈第一个问题，第二个„„以此类推，这就是横向谈判的方式。

采用横向谈判的方法，大体上有以下几个步骤：

1．先把要讨论的议题统统列出来。

2．接着粗略地讨论每个议题的各个方面。

3．然后再详细地讨论每个议题的各个方面。

纵向谈判方式则是在确定所谈的问题后，先集中对其中一问题(譬如价格问题)双方长时间地进行讨论，甚至争执不下，但非要等到对此达成一致意见后，才进入货物品质问题的磋商，待货物品质问题商谈定后，才可能进行交货条件等其他议题。

纵向谈判的方式，则采取以下的步骤：

1。从某一个议题开始，明确议题的范围，并深入讨论这个议题。

2。然后再开始第二个议题，并深入讨论下去。

3．接着第三个议题。

4．直至所有的议题都依次讨论完毕。

总之，横向谈判是一轮一轮地谈，海轮磋商都使所有列出的议题有所进展，而且纵向谈判则是一次只讨论一个议题，直至谈透为止，再依次转谈其他议题。

（二）咄咄逼人的胜负型谈判

对于这种谈判策略，即使你反对使用，也该有所认识，以免不幸成为他人手下的牺牲品。那么怎样才能分辨出这样的谈判策略呢?由于他们特定的行为决定了在谈判时往往使用同样的六个步骤：

1.谈判开始的极端态度，刚开始时他们总是提出些无法接受的强硬要求，甚至荒谬绝伦的提议，以破坏谈判对手的预期。

2.有限的权力，在谈判中，胜负型的谈判者往往会告诉你：“这个问题我无权决定，让我与我的上司商议一下再谈。”他们常常这样的让你明白，他们的权力是有限的，因此没有让步、退缩的余地。当你在适度的权力范围之内可以完成一笔交易时，你的对手却总得和几个并不在场的上司商议后，才能有所行动。在这段时间内，你在报价、让步，而他们却在“隔靴搔痒”地与你周旋。事情拖久了，你急于有所进展，继续提出新的报价和让步。实际上，你处在一个自己和自己竞价的地步。

3.情绪的策略：在谈判中，“胜负型”谈判者往往会利用情绪的策略。他们会涨红了脸，提高嗓门，举动激昂，深怕自己吃了亏。偶而他们会愤愤地走出会场。甚至，有时候会表现出侵犯人的行为来以此来引起对手的愤怒、混乱或胁迫。赫鲁晓夫在联合国开会时用鞋子敲击桌子就是一个典型的利用情绪的策略。

4.将对方的让步视为软弱可欺：在谈判中各方都希望为己方尽可能取得更多的利益，因而出现僵持的，互不相让的局面是常有的事。在这样的时候，若谈判双方确有诚意和愿意合作的话，都会在一定范围之内各自作出一些让步以寻求一致的目标。但是，“胜负型”谈判者却决不会这么做。在他们看来谈判就是一场必须取胜的战斗，因此决不肯作出让步。甚至，当对手本着正直及合作的精神，愿意先行让步以便使谈判有所进展时，“胜负型”谈，判者不仅不会尊重这种高姿态并作出相应的反应，相反会把对手的让步视作屈服和软弱的表现，而“得志更猖狂。”

5．吝于让步：由于“胜负型”谈判者常常把对手的让步视力软弱的表现而得寸进尺，所以，他们会在谈判时无视相持不下的僵局，尽量拖延，不断地提出“不”。无论处在怎样的劣势，必然会想方设法诱使对手先让步。然后，他们又会尽量避免点滴的礼尚往来。他们似乎有极大的忍耐力，不惜长时期的停止谈判，使对手逐渐疲弱不堪而作更大更多的让步。即使在万不得已的情况下，他们的让步也是极其微小的，而这点微小的让步将使他们会疯狂般地索取超量的回报。

6．对期限毫无顾忌：与“胜负型”对手谈判时，你必须学会忍耐。因为在他们的概念里似乎有准时的开始，但结束却似乎是永无止境的。仿佛时间对他而言是无关紧要的，只有达到目的才是他们的真正期限。假如你想加快事情的进程，他们会跟你热烈地讨论、争辩，然而结果却是依然如故。他们会想法让你相信最初的期限不能变更，但他们自己却从不相信这一点。即使到了快要结束的时候，他们会一样的“稳坐钓鱼台”，因为期限对他们来说是根据他们是否“获胜”来决定的。

（三）击败问题的合作型谈判模式

“合作型”谈判模式是以需要对需要的满足作为谈判的共同基础。它的前提是谈判双方都要求得到某些东西，否则，他们就会对另一方的要求充耳不闻，置之不理。双方也就不会有什么讨价还价发生了。实际上即使是一个维持现状的需要，也是如此。因此，这种模式把谈判看作是双方满足需要的合作过程，在谈判巾双方都应感到自己有所获得，—而不是一方独得胜利。甚至在其中一方不得不作出重大牺牲的情况下，整个格局也应该是双方有所得。这种谈判模式就是“合作型”的谈判。

诚然，“合作型”谈判模式提倡谈判双方将谈判看作一项合作的事业基础来进行；以便使双方都能深明大义，为实现相互满足，谋求一致、利益均沾、皆大欢喜的目标而努力。但是，这并不是说双方只要一团和气，“你好、我好，大家好”就是“合作”

“互利”了。这种“合作型”谈判并非排除竞争，排除差异，甚至冲突。冲突可以说是人类环境中的自然产物。但是，双方若抱着合作的态度，即使在矛盾激烈冲突中，双方也会为追求共同利益的思想所鼓舞，去努力将彼此相互的利益引入共同愿望的轨道，以求大同存小异。于是，在问题冲突的解决中，双方一定能找到提高双方地位、进而使双方更加亲近的富有新意的解决办法。

（四）合作型谈判的步骤

如何进行使双方都获得胜利、满足需要的“合作型”谈判呢?它包括以下三个重要行动：

1.建立信任

在谈判中，虽然双方都为了已方的利益在进行交涉，必然会有唇枪舌剑、讨价还价，竞争冲突。但是，“合作型”谈判模式是把谈判看作需要对需要的满足的合作过程，所以，还是可能产生信任。在持续不断的关系中，只要你信任对方，就会发现对方值得你信任。当你表达你信赖他们的诚实与可靠时，就会鼓励他们符合你的期望。相反，如果你自始至终抱着怀疑和不信任，则对方也会心存戒备，你就会感到处处“弓杯蛇影”，隔隔阂阂，难以放心。因此，避免自己面临最坏情势的方法，就是建立一种相互信赖的关系。在这种关系中、双方坚决地信任对方的诚实与可靠，就会使似对峙的双方结成一种共同应付不可避免的分歧的联盟来击败所面临的问题。

那么，如何建立信任关系呢?一般分为两个程序：

①谈判的过程阶段

这里“过程阶段”的含义是什么呢?打个比方，一个心理医生在四月五日星期三下午三点半时宣称某病人患有精神病，那是否表示病人是在那个时刻才患病的呢?是否表示病人在那天下午三点二十九分时还是极为正常的人，六十秒钟之后突然发疯了?那当然不是的，他早在那个时刻以前便已形成了病症了，大家都知道患精神病的过程是非常缓慢，冗长的。这就是说，在病人被诊断并证明患有精神疾病——这个正式事件发生之前，病人的病症已经过了一段时期的病症形成、发展的过程。

你必须有效的利用谈判的过程阶段，不要等到实际接触或正式谈判时才开始行动，利用这段时间去分析及判断双方不协调的潜在原因。

冲突往往产生自双方在经验、情报或所扮演的角色等三方面之差异。所以，尽可能在正式事件之前便从这三方面着手，以缩小差异，建立信任。在心中经常想着：当事件终于发生时，你愿看到双方在相互信任的气氛下解决问题。

记住，信任是通行全球的润滑剂。除非别人信任你，否则你不会获得任何人的合作。除非人们信任你，否则没有人会和你达成任何协议。那么，请你利用过程阶段去建立以信任为基础的关系吧。

②正式事件

事情往往这样，双方一旦建立了信任的关系，彼此就容易了解对方的弱点，避免造成不可收拾的冲突，并鼓励双方沟通情报，这种气氛的发展会改变态度，影响期待，将击败对方转变为共同击败问题。如果利用过程阶段实现了这种转变，那么在正式事件中双方就会努力寻求满足每个人需要的解决方法。

在正式事件开始后，你仍需继续创造共同的立场，建立双方的信任，以一种在各方面都会立即达成协议的积极方法着手。你可以用这样的方法开头：

“我们大家是不是都抱着同样的目的来到这里?如果是的话，我们是不是该找出一个美好而公平的解决办法，以获得皆大欢喜的结果?”你的问题或目标必然会引起别人的赞同，只要你使每个人看清楚题目，大家就会花费精力及创造力，尽可能寻求适合双方需要的不同途径和方式。

2．获得承诺

在现代社会里，每个人都不是一个独立的个体，与你交涉的每个人必然受到他周围有牵联的各式人等的影响。从你开户的银行到你的上司，背后都有人鼓励，支持他们目前的地位。即使是领袖人物，无论是一国之首或一家之主，在他们的背后也都存在一个形成他们决定的组织。事实上，领袖的地位不过是确认已造成的决定而已。所以，每个人都是连结在一个关系网络之中，网络中的这些人(无论是朋友、部属、同事，同辈及熟人或家人)就是你倾听或交谈的人。你很看重他们的意见，你对他们很尊敬、很在乎，而他们也都各有份量，因为日后你很可能需要他们。这个网络构成了你的组织，也许你是处在网的中枢或核心地位，但是环绕在四周的个体却影响你的行为。

假设你需要你的上司的同意才能获得某件你想要的东西，你千方百计想要说服他，最后你终于发现他出乎常情地顽固。此时，你会感到很懊丧，没有希望。实际上，那些在你上司四周可能聚集着对他来说极为重要的人，你可以让这些人帮助你去影响他。得到这些人的承诺有很奇妙的效果，只要你的要求合乎道理，再顽固的上司也有改变初衷的可能。

3．控制对抗

为了获得想要的事物才去谈判，要谈判则必然会碰上对抗者。这是众所周知的。要是你没有敌手，那很可能是由于你还呆坐不动的缘故，就是说，你并没有为了得到你想要的东西去和别人谈判。事实上，就算你什么事也不做，你还是会遇见敌手的。你的上司，同伴，部属、友人、家人和其他人，都会因为你的怠惰跟你对立，你甚至可能为了如何面对失望，而和自己谈判，所以问题并不在于你是否会碰上对抗情况，而在你明白对抗来自何方，进而控制对抗，使对抗向合作击败问题转化。

一般认为对立往往来自两种型态；意见的对立和内在的对立。

A、意见的对立。意见的对立是指某个人对你的看法或选择不表赞同，或持相反的意见：

你说：

“我认为应该这样做。”他说：“不，我认为应该那样做。”在这种情况下，不少人会坚持自己的选择或答案，直接和意见相反的对手展开谈判，他们可能会说些很硬的话，甚至会以最后通牒式来表明他们的结论。这样谈判下去，对立的双方就不可能协调，想要谈判出结果，无异于用铅笔刀去砍树，你可能截一辈子，而那棵树却仍屹立不动。没有较软的地方，也没有让步。

所以，在意见对立的时候，如果谈判双方(或各方)都能了解意见的不协调，会使谈判变成胜负型，以至原可能成为击败问题的同盟者的人变成了敌手的话，就应该舍弃“你挡住我的路”的这个焦点。只要此时尚未造成太大的伤害，他们便可开始共有情报、重行设计协，仍然可以获致双方都胜利的结论。

B、内在的对立。内在的对立是情绪上的敌手，他不仅不同意你的观点，而且反对你整个人，他甚至于记定你的立场一定是邪恶的，在这种情形下，双方便成一股巨大的压力，彼此会毫不保留地批判对方，甚至会互相控诉，彼此怨恨。很显然的，这不是可以产生创造性解答的有利环境。

内在的对立一旦形成，极难转变。无论你运用任何逻辑、事实，想法及证据都显得不足够。它会使对立持续很长时间，甚至使双方苯系更加恶化，以至谈判破裂。因此首先要想尽办法不让它们存在，就象你避免传染病那样避免产生内在的对立。

形成内在对立的原因很多，攻击别人的“外表”是造成情绪敌人的主要原因。

这里所说的“外表”就是我要别人认为我是怎样的人，也就是一个人希望别人看见自己。在一次谈判之后，若关心自己留给别人什么样的“外表”，那就必须在谈判中一直表现出自己的威严，价值、品格和尊重。

实现不会造成内在的对立，有两条简明的规则可供参考，①不能感情用事，决不可忘记态度的力量，谈判专家高韩认为：无论在工作或家中，谈判就是一种“要在乎，但不要太过在乎”的游戏。即使你是为了报复，也要克制自己。记住，挑衅的行动本身并不会使你恼怒，而是你的看法使你心痛。没有你的许可，没有人也没有任何事物可以激怒你。汤姆斯。杰弗逊说：“在任何情况中都保持冷静而不为所动，这个人便占有最大优势。”一再对自己重复：“这只是游戏，这是幻觉，一个被识破的策略就不再是策略。我在乎，但是并不那么在乎。”

②决不要轻易评判他人的行动及动机。一般来说，你无法看见别人的内心或思想，因此，自认为知道别人的动机，可以说是荒谬的，不实际的。因为在许多时候一个人的行为动机甚至连他们自己都不一定会知道。

此外，假如你对所得到的信息(情报)太快作出评估，容易使告诉你信息(情报)的人对传递信息的心情不是由兴奋转变为平静，就是由平静变为激动，甚至产生逆反心理，而不愿再告知信息。

三 谈判的过程

谈判的全过程应该包括以下四个方面，谈判的准备，谈判的气氛的创造形成，正式谈判以及谈判的收尾。

（一）谈判的技巧

在谈判桌上，谈判形势经常会风云突变，错综复杂，令谈判者眼花嘹乱，应接不暇。为了使自己能够在谈判桌上应付自如，用自己的谋略来驾驭谈判局势的变化。在进行任何一场正式谈判前，谈判者必须进行一定的准备工作。

谈判人员的谈判准备工作分二个方面，相辅相成，缺一不可：

A长期准备：

1．经常对自己有个真实而又细致的内省，从而改变自己不利的方面：知己知彼，首推知己。一个称职的谈判人员，首先是一个能够清楚地了解和认识自己各个方面优劣的人。在了解认识的基础上，时时不断地对自己作一个内省，完全真实地评价自己，提高了人的素质和内涵，并把自己每一次谈判成败之经验教训记录下来，透彻地分析研究改变对自己的不利因素。就如同一位小姐在化妆时那样，端坐在乎面镜子前端详自己的脸，从而发现自己脸部的某些不如人意之处，然后用化妆品修饰那些地方，以最美姿态出现在众人之前，而谈判人员则最佳形象出现在谈判场上。

2．学习各类知识；在知己后，还应该加强各类知识的学习。因为谈判是一项综合性的技术，谈判人员除了具备专门知识与技术，还须懂得一些心理学，人际艺术，从而在谈判场上能博取对方谈判人员的好感，并能揣摩对方的心理，预测对方的行动，揭示对方的面目，在谈判成功率-上打上一个较高的系数。

3．培养自己的自控能力，进行各种谈判技术与技巧的培训，一个容易激动的人，一定会在谈判场受对方左右，或签定了对自己不利的条约，或把谈判搅得一塌糊涂，所以谈判人员必须有一定的自控能力，在关键时刻能沉得住气，而且能够心平气和地运用各种谋略(包括应用情绪变化之谋略，以达到预期的目的。然而自控能力并不是人人皆有的，而且也不是朝夕能培养的，它须靠长时间的努力。

4．积累各类信息，为自己建立一个信息库：在日常生活中，人们经常全利用某个领导的喜怒运用谈判技巧而使他同意自己的某项请求，达到谈判之目的。而他们又如何知道领导的喜怒呢?这就靠平时与领导的接触，交往，或道听途说，从而积少成多，并加以归纳，贮存进自己的信息库。

B短期准备

短期准备就是在短时期内，在长时期准备的基础上，加深知已知彼度，并理清自己的思路，拟定谈判计划。

1.不露声色的调查研究：此时的调查不同于长期的谈判准备。它已有了明确的对象，明确的目的。因而可以有针对性地，有的放矢地进行调研。然而此时对方已进入戒备状态，所以调查，收集已很难。所以应把准备之重心放到研究分析上来。

短期准备的材料收集可以：

(1)购买对方的一些我方还没有的资料，以及有关咨询单位所储存的资料。

(2)可以同对方谈判人员进行几次非正式的会谈，并可同他们一起共进餐等等。这样预先接洽有多种好处，它可以使我们有机会正面观察对方的态度，原则与意图，并且也可以让对方人员了解我方的诚意与友好态度。不过切记，不能在此友好、宽松的气氛中忘乎所以，而泄露了机密。

(3)尽可能再收集一些对方已封锁的资料。不仅要想方没法，从各种渠道收集一些专门技术上的材料，如对方的报价奉，预算报表等。由于谈判是在人与人之间开展的，所以还要收集关于谈判人员的谈判风格，个人经历等方面的情报。

在长期与短期收集情报，信息的基础上，就应开始案头调查了一一综合分析研究这些情报与信息，从而可以胸有成竹地去拟定谈判的计划了。

“不打无准备之仗”，不论大小，正式与非正式的谈判，都必须做好准备，这是谈判成功的一项基本保证。

2．思路清晰地拟定谈判计划，在调查研究的基础上，正式或重大的谈判都必须拟定一个谈判计划。谈判计划主要从以下几个方面制定：

①谈判组人员的确定。选择谈判组领导人，主要成员、专业人员和临时工作人员(职责须分明)。

②谈判的组织工作的实行。

⑧谈判的主题即谈判内容：如就赔偿电机设备的谈判，代销羊毛衫的谈判o

④谈判的目标：如交易之大小，价格高低等。

⑤谈判的方法。

⑥谈判日程安排，日程安排应该兼顾双方的利益，必要时还可以召开双方人员会议共同商讨。统筹兼顾，通盘考虑。

谈判计划在谈判进行过程中并不是一成不变，可以根据谈判的需要，而改变谈判计划。

3．做好必要的物质准备。

物质准备包括二项：一是谈判人员的食宿安排，另一项是谈判本身所需的物质。例如桌，凳、纸、笔等等。

物质准备工作做得好，可以向对方显示出你的诚意，并可帮助树立起你谈判形象。造成一种友好、和谐、宽松的谈判气氛，切不可忽视。

谈判人员食宿安排不仅包括双方谈判人员吃，住，而且还应包括他们行，来回飞机、车，船票的购买。并且要注意各国，各族的文化习俗差异，尽可能满足谈判人员的合理要求，从而保证谈判能够顺利进行。

谈判本身所需物质准备包括向谈判双方提供安静，具有通风、照明，取暖的谈判房间，有条件的还应提供双方各自讨论场所。根据各类不同谈判以及谈判之间休息场所选择好谈判用的桌子，安排谈判人员的座位。一般谈判用圆桌为好，给人以一种团结一致之感。谈判各方宜坐在一起，便于谈判期间的商量与讨论。

4.模拟谈判，一俟谈判准备妥后，还可以进行一个别致的准备，那就是选几个人充当对方谈判人员的角色，进行一次模拟谈判，预演谈判过程。通过模拟谈判，可以检查谈判的准备工作，从而使谈判的准备工作更趋完善，在谈判中立于有利之地位。(二)战略决策

在谈判前的准备阶段中，战略决策是至关紧要的一环，正由于其重要性，所以我们另专设一节，以引起读者的特别注意。

调查研究分析的目的就是为谈判的战略决策提供可靠的资料与信息，谈判人员就从这些信息来决策战略。一场谈判的成功与否，战略决策起着至关紧要的作用。但是，战略决策也不是一成不变的。在一场谈判中，要随着谈判形势的变幻而不断更改、修整，使其日趋完善，直至谈判成功。

战略决策一般从以下几方面着手：

A 谈判对象的决策：谈判对象决策包括选择多少谈判对象，选择怎样的谈判对象。以生意买卖谈判而言，在做此决策之前，首先要考虑一下，此交易是长期进行，还是“一锤子”式的买卖。如果是长期贸易，就应该选准一家，并以几家“后继”。如果是“一锤子”，则可以进行一下“多角恋爱’。再次考虑能做此交易的企业有几家(从中挑选)，考虑一下这几家企业的产品质量，市场行情，生产能力以及各种信息服务。估评一下几家企业的地位、并与自己作一比较，从而决定与哪一家(几家)谈判。

B 谈判目标的确定，选择了谈判对象一家或几家后，就应该决策此次谈判的目标了。也就是决策这次谈判最高目标和最低目标。对于一场贸易谈判的卖方来说，就是希望获得的最高价和能退让的最低价。有些谈判的目标应试制定得很明确，使谈判人员在谈判场有明确的目标。而有些谈判的目标则可以一般化些，有些回旋余地，使谈判人员在谈判场上有一定的灵活性。究竟如何，可视具体参加谈判的人员，谈判的内容以及性质而定。

另外，目标的决策还应该考虑此次谈判对自己的重要性和时间上的要求。如果这次谈判的成功与否，直接影响了企业的死活，那么就应该将目标确定得低些，使谈判尽可能地趋向成功。

C谈判策略的决策：在有了大量的案头资料和信息，(有关于谈判本身的，如对方的生产能力，货物的质量、市场行情等，有关于谈判人员的，如对方某一主宰谈判的人的性格、爱好等)以后，应该制定出整个谈判的策略来，也就是开局采用何种方式，报价采用何种方式„„总之，用哪几种谈判策略来进行这次谈判，从而达到这次谈判的最高目标。谈判的策略有多种多样，在每一场谈判中也不可能只应用一个或二个，而是多种策略交替使用，多次使用，以应付风云突变的谈判局势，所以在决定谈判策略时，还需特别考虑一下谈判时可能出现的特别性问题，有备无患。而且谈判策略在决定时只能是一个大概范畴，谈判策略还应随着谈判局势之变化而变化的。

D 谈判组人员的选择，谈判组人员的选择包括两个方面：

1．谈判组的构成、需要多少人参加谈判。

2．谈判人员的素质。

（三）创建和谐的谈判气氛

试想一下这样两个场景：

场景1．一间宽敞而又明亮、洁净的房里，正在进行着一场关于某项贸易的谈判，谈判双方围坐在一张圆桌旁，你一言、我一语，并不时爆发出一阵阵开怀之笑，谈判人员轻松自如，谈判气氛热烈且活跃„„

场景2．一间昏暗而又肮赃凌乱的屋里，也正在进行着一场贸易谈判，谈判双方又占据一角，你争我吵，谈判人员个个面红耳赤，谈判气氛紧张„„

你愿意置身于哪场谈判之中，你觉得哪个谈判场景更利谈判呢?毋庸置疑!大家都愿意参加场景1的谈判，因为场景1不仅使谈判人员感到轻松，安宁，和谐，符合谈判人员的心理要求，而且也利于谈判的成功。

和谐，宽松的谈判气氛是谈判能够顺利进行的一个重要保证，也是谈判中的一个重要方面，轻松，活泼、和谐的谈判场面使谈判者心悦，但和谐的谈判场面靠谈判人员创立，如何创造建立一个和谐的谈判气氛是谈判人员必须掌握的谈判技巧之一，所以一个称职的谈判人员必须抓住一切机会积极，主动地去为谈判创造，建立一个和谐，宽松的气氛，使谈判向成功迈进一大步。

那么在谈判的序幕里，谈判双方该谈些什么呢?请谈中性话题吧!此话题最可以活跃谈判气氛，引起双方的共鸣，利于和谐气氛的建立。

何谓中性话题?即指与谈判主题不相干的话题。中性话题有积极与消极之分，谈判人员应尽量避免使对方尴尬和沮丧的话题。一般可以采用以—F几个方面的话题，1．来参加者的旅途见闻，经历。2．体育与文娱消息。3．个人爱好，如：你喜欢桥牌吗?你喜欢哪支歌等等。4．天气情况。5，对本地印象。6．对于一些已认识或前已合作过的谈判者，可以淡些以往的成功合作和以前一些令双方都感到高兴的事情。

除了谈判双方交谈外，许多无声的东西也会影响和谐气氛的建立，如谈判人员的服装、握手姿势、坐态等等。大家不难想象一个衣冠不整的谈判者会给对方谈判人员留下什么印象。

谈判不是一场战斗，必须决一雌雄，谈判不是棋赛，不用分清胜负。所以，谈判人员还可利用、抓住一切机会，向对方表现出你的诚意和友好，从而使谈判在宽松，和谐的气氛中进行，并获得成功，使双方均达到预期的目的。

（四）谈判的一般过程

整场谈判包括：开局、报价、还价、拍板和签订合同五个程序。

A 开

局

如果说，谈判气氛的创立是在为一场成功谈判作开场前的培养情绪之工作，那么，开局就是揭开谈判之序幕了。刚一开始宣布时，双方谈判人员的精力，注意力都会非常集中、充沛而且思路敏捷，但令人遗憾的是这段时间持续得并不长，往往只有几分钟时间。所以，在你知道了这个现实以后，就必须把握控制好开局时间。首先开局不宜过长，只要趁着双方见面时寒暄所建立起来的和谐，宽松的谈判气氛之机会，简单扼要地把谈判序幕拉开。

开局阶段延续了前阶段的气氛，又为以后的谈判起了启下之作用。而且开局阶段还基本决定了以后的谈判的形式，诸如谈判地位，等级等在开局阶段也已基本形成。所以谈判者必须重视谈判的开局，把握，控制谈判的开局局势。

如何开局，是谈判者须掌握的谈判技巧之一。一般可以轻松、愉快的口气。以询问商量的方式与对方交换些容易达成一致意见的话题。容易达成一致意见的有关谈判的话题有谈判的目的，谈判的程序等，如，你们和我们一起设计一下谈判程序好吗?我们先对证一下谈判的过程吧，这些话题，与谈判有关而又非实质性问题，一般不会引起对方反感，即使有一些异议，也是较容易解决的。由于一开始提出的有关谈判的问题就得到了对方的首肯，这就会培养出一致之感觉，以后再加上谈判者以后谈判阶段的悉心照顾，那么就容易达成互惠互利的协议来。

B 报

价

其实在一些正式的、重要的贸易谈判中，在开局和报价之中还有一段插曲——探测。在这个阶段里，双方可以互表诚意以及关于这次谈判的一些观点，诸如自己对哪一方面较感兴趣，哪些方面我可以优先考虑，有哪些希望，有什么担忧等等。此番发言的基本要求是言简意赅，诚挚友好，准确无误地阐述自己的立场和观点。一方在发育，另一方就应该洗耳恭听，并可澄清对方的发言，概括对方谈话的要点。

在谈判的探测阶段，谈判双方还可以展开自己想象的翅膀，并找各种各样的合作机会，使谈判获得成功。双方谈话的内容可以广泛些，在多样化中寻求统一，但避免在某一问题上纠缠不清，深究不休，从而也失去了探测阶段的作用。

在探测阶段，一方面正确阐述自己的观点。另一方面也需倾听，澄清、分析对方的观点，以调整以后谈判的策略。

探测阶段一结束，马上就可言归正传一一报价开始了。这里的报价一词，并不是词面上的报价意义，而是对各种谈判的要求，贸易谈判中的报价，索赔谈判中的索赔要求等等的统称。在谈“价格”问题以前，虽已经过了调查分析，并且还在谈判开始后经过了开局，探测阶段，对谈判形势已有了初步的估计，但还须审慎，周密地考虑一番。

在报价时，必须是严肃，明白，并不加以任何评论。

严肃，使对方相信我方的“价格”的正确性和认真性。

明白，使对方对你的报价不会产生反义与误解，也避免由于报价含糊，模棱两可而造成的损失。在一些重大，正式的谈判中，能用书面报价则更好。

如果你在报出“价格”后，主动向对方解释，评论“价格”问题，不仅会暴露你自己的意图，实力等秘密。而且会流露出你的不足信心。如果对方对你的报价有不清之处，他自会质疑的。

C 讨价还价：

在完成了报价后，即开始了谈判场上最精彩的一幕，谈判的重头戏——讨价还价。谈判场内风云突变，讨价还价期更为风起云涌，讨价还价的技巧和谋略足能表现一个谈判者的好坏，在讨价还价中包括许多谈判所需的知识。为此，将特辟一节来专题讨论讨价还价。

(详见第六章：报价、讨价还价。)D 拍板、签订合同：

经过一番“唇枪舌战”，取得了一致的意见，最后双方将拍板并签订合同，以书面形式或其他法定形式将谈判成交的内容固定下来，至此一场谈判结束。

在整个谈判过程中，谈判人员还应注意这样一个问题：即把握控制谈判的进程。谈判过程中，局势常以迅雷不及掩耳之势变化着。而且经常会出现许多令人难堪局面或使谈判误入歧途等闲题。这就需要谈判人员有其良好的谈判素质，能够从容不迫地在整个谈判过程中，自始至终地把握谈判进程和局势。使整场谈判既在轻松、和谐中进行，又始终向着自己有利的方向发展，那么如何具体地把握、控制谈判局面呢?请详见第六章的打破谈判僵局。

前已述及，在谈判过程中，应针对实际情况把自己的战略决策作一番调整与修改。尤其在一些重大的，正式的谈判中，更应在谈判进行中，对自己作以下几方面的检查；

1．谈判是否在和谐、友好气氛中进行，是否需要进一步加强。

2．谈判内容是否一直围绕着主题，目标的实现。

3．谈判的各种策略制定得是否妥当，运用得是否有效，形式是否合适。

4．谈判执行计划的结果与谈判进展如何?是否已取得进展。

5．谈判组各个成员之间配合是否默契，对谈判目标、策略理解是否清楚。

E 谈判收尾

谈判结束，双方都会有种如释重负之感，且慢，此时你还有一大堆收尾工作需要你去做。

首先，应将一直萦绕在谈判桌上的和谐、友好的气氛在你与他之间继续下去。想方设法把你精心培育出来的对方对你的好感、信任感继续下去，以利于你以后的各种谈判。

其次，对于一些贸易谈判而言，还将回到原来单位之中，马上落实各项事务，以保证你所签订合同的履行。

最后，还须对此次谈判过程进行一个总结，对于一些重要，正式的谈判，对于一些经常从事谈判的人来说，可以作一份详细的书面总结。总结内容有，1．谈判的战略决策：包括目标制定，谈判对象的选择，谈判组的成立。

2．谈判的准备：包括谈判的调研，物质准备，谈判的程序安排。

3．谈判气氛建立。

4．谈判中运用的各种策略，技巧。

5．谈判对手各种情况，包括对手个人习惯，爱好，对手运用的策略，技巧，对手的目标等等。

四

合作型谈判的一般技巧

大家已经知道，合作型谈判方针，不是为了损害别人的利益，而是要在不损害我方利益的前提下，寻找为双方提供最大满足的最好的方式，是使谈判焦点由击败对方转移到每个人都可以获利的击败问题上来。要满足上述谈判方针，使用适合的谈判技巧十分重要。本节介绍一些合作型谈判的一般技巧供参考。

（一）体会 当谈判进行到一定时间或遇到某种障碍时，可以提出体会几分钟。体会时，双方走出会谈室，回顾一下洽谈的进展情况，重新考虑自己的谈判中的地位，或清醒一下头脑，使谈判人员有机会恢复体力和调整对策，推动谈判的顺利进行。这是十分必要的，也是合作型谈判者经常使用的策略。因为，在一般情况下，休会的建议往往会得到双方的积极响应，它不仅有利于己方，也对双方、对共同合作十分有益。

一方庄采用体会策略时，只有征得对方同意方能发挥作用。因此，①提议休会的一方要看准时机，看准对方的态度变化，力争在对方亦有休会需要时提出，②提出建议时要清楚，委婉，明白无误地让对方知道你的需要，并说明休会的必要性，③休会前简单总结一下刚才的进展情况，并提出新的建议。比如，“我们已经寻找了半天解决价格与折扣问题的方法。我建议现在大家想想是否还有别的解决途径„„”，④确定休会时间，⑤避免提出新议题。在需要休息时，不要让对方产生讨论新议题的激情。如果对方想提出新的议题来讨论，要求池在休息后再说。

在休会的时候，应利用时间研究下一阶段的谈判怎样进行，对休会前讨论的问题归纳一下，检查己方工作情况，考虑一些有利的新设想和准备重新开谈，最好带着新的建议重新进入谈判。

休会后再谈时，仍然要采用在每次开谈时所采取的步骤：用几分钟“入题”一重申双方已一致同意的谈判议程—一一重申双方已同意的其余的洽谈计划或者共同修改了的某个计划——再次作开场陈述。

（二）截止时限

每次或每轮谈判必须确定结束酌时间，以便防止出现拖拖沓沓，“马拉松”式的局面，要形成一种紧张的气氛，促使双方谈判人员集中精力，提高效率，灵活性、创造性地合作解决面对的问题。

如何提出截止时限不仅会关系到此策略运用的效果，还会影响整个谈判的结果。请比较下面两种提法：

①“如果在五月七日以前，我们还不能达成协议，那么，我们奉命要与加拿大人合作了”或“我已经订好了十一点三十分的飞机票，此前若不能结束，我是无能为力了”。

②“如果我们能按时结束这次会淡，使我赶上十一点三十分的飞机，我将非常感谢。让我们尽量在此之前结束会谈，你认为怎样?”

这两种提法，前者是单方面宣布，强硬而直言不讳，似“最后通谍”一般，常使人感到——种威胁，从而引起不满和反驳。后者显得委婉、彬彬有礼，“截止时限”是在协商的基础上共同确定的，气氛融洽，使对方为你的诚意所动。

在适当的时候提出截止时限同样很重要。否则，过早提出会产生消极影响，强人所难，而被拒绝。

（三）假设(“假定„„将会(如何))采用假说条件的策略，能使谈判形式灵活机动、不拘一格，有利于双方达成互惠交易。在谈判中，尤其在摸底或倡议阶段，不断提出如下种种问题(比如：

“如果我方扩大订货数量，价格会便宜些吗?”

“如果我方自己检验质量，那么贵方在技术上会有什么新的规定吗?”等等)，将有助于双方为了共同的利益选择最佳的成交方式。

但是，“假设条件”策略也不是在谈判的任何阶段都可采用的。如果谈判双方已经为报价作了许多准备，甚至进行了讨价还价，几乎定价了，对方提出“假如我对报价做些重大修改，会怎么样？”不仅为时过晚且会有损合作气氛。所以，“假设”策略一般用在谈判开始时的一般性摸底阶段，较为有效。

（四）门户开放政策

这种策略近几年来被很多谈判专家日渐重视。其基本思想是：谈判人员在谈判过程中应采取开减布公的态度，向对方掀出已方的“底牌”，不但将有关的资料，情况公开，同时还袒露出自己的真实思想，动机以及某些假设。

这在过去的谈判场上是不可能出现的，甚至被认为毫无保留无异于“自杀”。但是，随着时代的进步，人们在生活中越来越多地希望别人相信自己，希望自己的建议，意见能够被别人采纳。别人当然也会抱有一样的愿望。人们既然喜欢取得别人的信任，那么自然应当首先有取信于人的表现。直爽，坦率的人往往容易受到别人的欢迎，容易跟别人相处，得到别人的合作。这种思想带到谈判场上，于是“门户开放政策”受到了人们的青睐。尤其，当人们将谈判从胜负竞争转为互利合作为基本目的的友好活动的今天，更为现代谈判界所推崇。许多谈判专家建议谈判各方都应积极，主动地采取“门户开放”策略，同时指出，“门户开放”策略会促使通力合作，使谈判双方在诚挚坦率，友好的气氛中取得令人满意的进展，有效地完成各自的使命。不过，仍需强调的是：在谈判场上你仍然会遇到那些一味追求自己利益的自私自利、见利忘义之徒和崇尚“胜负之举”的谈判者，此时，“门户开放”策略是十分危险的，切记对这种对手是不能采用“门户开放”策略的。

（五）“润滑剂”

谈判双方在交往过程中，经常会出自礼貌，友好和联络感情相互馈赠一些礼物，纪念品等。这在西方学者看来某些时候无疑会对谈判的进展起到润滑剂的作用：故幽默地称其为“润滑剂”策略。

“润滑剂”是个微妙的策略，敏感性很强，弄不好会引起种种误解、戒心，反感，效果适得其反。同时，由于文化，习俗的差异，各国谈判界对使用“润滑剂”的评价不一。西方国家认为这与“行贿’一样是违背基督教义的，不符合西方国家的法律和道德准则。在东方国家，比如日本就不同了。日本人有互赠礼品的习惯，认为这是表示友好感情和合作诚意的方式。所以，适当施用“润滑剂”策略是一门艺术，应该慎重对待。

馈赠礼品请注意：①对方的文化背景，风俗习惯。②礼品的价值不宜过重。③注意送礼的场合，尤其在初次见面时即以礼相赠是有失妥当。

（六）“高尔夫球俱乐部”

高尔夫球是一种体育性质的游戏，它是用勺形的棒击球，使球通过障碍进入小圆洞内。这在国外是一种高情趣的活动，深受人们(包括上流社会人土)的喜欢。高尔夫球俱乐部就是高尔夫球爱好者加入的一个团体。在国外的这种俱乐部里充满着信任和尊敬的气氛。

谈判进行过程中，由于种种原因会出现僵局或无法继续下去的局面，有时双方需要在某种新环境中非正式地见见面，聚一聚，用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的气氛。在这样的时候，常常采用“高尔大球俱乐部”这种策略。双方休会后一起到高尔大俱乐部去玩一现，在信任、尊敬的气氛中，进行高趣味的游戏进行调节。类似的情况下，英国人到“绅士俱乐部”，芬兰人去蒸汽浴室，日本人则到澡塘。

这个策略的价值在于：避开正式的谈判场合，把谈判转到十分轻松的环境中。它对于双力重新建立一种合作精神是十分有益的。如果有足够的时间、机会和新的建议，这种策略常常能使大家一致起来。当然，把全部谈判都搬到俱乐部去进行也是不可取的。因为谈判的气氛并不是自始自终都只是需要一种轻松的气氛，许多时候压力感，严肃性恰恰又是谈判胜利进行的关键。

（七）场外交易

场外交易是“高尔夫球俱乐部”策略的更一般化，即非正式的场外谈判。当年河内和华盛顿的和平代表团在法国巴黎就越战问题召开每周一次的会谈时，气氛非常地紧张。但是，当会议桌上的代表们正吵得不可开交时，坐在不远处的美国和北越的高级官员，却在一面喝茶，一面闲聊。实际上，那种会议桌上正式的场内谈判，只不过是用来宣传的，只有在非正式的场外谈判里，双方才有机会谈到真正的问题。也唯有这种方式的谈判才能为以后的达成协议作出铺垫员来解决。出现上述情况，谈判陷入困境，最有效的策略是成立特别研究小组。比如：当交货问题陷入困境，就需要由供贷方的生产管理人员与购货方的成员组成特别研究小组，为了共同利益商议具体交货方式、期限等问题。

这个策略的最大好处在于，把妨碍谈判横向铺开的因素单独抽出来，通过研究小组把有关人员组织起来，全权代表双方谈判班子，对此问题进行专题研究，讨论。与此同时，双方谈判班子中其他成员则可将注意力集中在别的议题上，或者考虑其他需要处理的问题。

五

报价和讨价还价

，在报价和讨价辽价阶段，由于谈判双方都从各自利益出发，往往会出现唇枪舌剑、左冲右突，竭力使谈判朝着有利于自己的方向发展，谈判桌旁顿时风起云涌、异彩纷旦，有时还会出现戏剧性的变化。在这剧烈的守夺、角逐中，谈判双方都很容易感情冲动，稍不留神就会酿成谈判人员个人问的冲突，影响谈判正常发展，甚至使生意告吹。因此在这瞬息万变的谈判中保持清醒的头脑，合情合理地进行讨价还价的工作，是谈判人员亟需解决的问题。故面谈判双方都要心平气和地对待。这不仅需要较高的个人修养，在会淡外的审时度势、巧妙安排也是必不可少的。谈判人员只有充分预见、分析谈判过程中可能发生的种种情况，制定好应付措施，傲到胸中有数，才能临阵不乱，在千变万化的形势面前从容镇定、心平气和地据理力争。

抽象地讲，比较理想的报价和讨价还价过程应具有如下的特点：①交谈范围广阔、双方有充分的回旋余地；C双方各自汛明立场而不是双方相互冲突，⑧坚持采取共同解决问题的办法，④循环往复，每讨论一个议题都要进行摸底和倡议。

在这个阶段一开始，尽管讨论的议题是明确的，但是，仍应有一方首先开宗明义地阐明自己对议题的立场。例如：“众所周知，我们的大米一直畅销于国际市场，因此比较合理的单价是350美元/吨，交货时间可以快些。我们最关心的是你们是否能尽快付清全部现款，以及„„”接下来另一方则需要搞清楚对方在这些提议上的意图。例如：“您刚才谈到每吨350美元，我觉得您这是最高价格，对吗？”采取这样的策略就能尽量避免提出意义相同但挑战味很浓的问题(比如，以下这种想法：“如果你认为最高要价是350美元，哪么，你觉得可能实现的成产价格是多少呢?”)这种咄咄逼人的提问，必定会引起对方的反感甚至是愤慨，往往会导致对方反唇相讥，稍有不慎就会出现一场激烈冲突，说不定会使好端端的一笔交易中途流产。

当另一方明确一方的意图后，就可以开始阐明自己的立场“实不相瞒，如果贵方价格超过我方所能支付的水平太多，我们也可以考虑我国邻近国家的报价。坦率地说，我们比较感兴趣的价格是每吨290美元。”一方此时也需要搞清对手的意图，依此类推。

在讨价还价阶段，双方要求大同，存小异，共同寻找双方报价的重叠领域，并且共同来解决矛盾。有益的做法是集中于统一的方面而不是有分歧的方面。例如，千万不要采取这样的谈法：“谢谢你为我们所做的陈述。但我们不得不要求你再重新考虑一下价格和交货问题。”而最好采取这样的回答方式，“谢谢你向我们阐明了立场。看来我们很容易在贷款、贷款条件和法律责任上取得一致。唯一出现分歧的问题是阶恪和交货问题。你也这样认为吗?”请注意，最后一句活实际上是要求对方做一个肯定的回答，其目的在于强调双方的积极合作。当然，这并不意味着双方没有任何问题，更不要掩盖双方的分歧，而是要明确分歧所在，并把分歧置于一个合作的基础之上，使双方心平气和地解决共同面临的问题。

没有经验的商务谈判人员在出售商品或劳务时，往往会要价只及别人的三分之二，在采购商品的时候，报出的价又总是比售价低百分之十至二十，结果，什么东西也买不到。

那么怎样才能成功地进行报价呢?

许多经济学家和商务人员对报价方法和有关报价的理论进行了研究和经验总结，其基本出发点是报价时必须计划得十分完美，要求综合两个效果：①对报价者最为有利，②成功的可能性最大。从理论上讲，这种方法是非常合适和令人满意的。在某些场合，必须采用这种费时费力的方法制定报价。例如，在石油工业中。对勘探场地的投标，涉及的款项动辄高达数千万甚至数亿美元，这时侯就要雇佣许多数学家来帮忙，按点述理论在计算机上进行计算，对报价提出建议书。但在大量商务谈判中，其实用性不大。本节的讨论将集中于实用技巧，提供更为现实的报价指南。

在讨论实用报价技巧前，我们有必要讨论一下报价决策的依据是什么?可以说，掌握行情是报价的基础。报价决策是谈判人员根据以往和现在收集，掌握的大量来自各种渠道的商业情报和市场信息，对其进行比较，分析，判断和预测的基础上而加以制定的。

尤其在对外经济贸易活动中，出于国际市场的行情是处在经常不断的变化之中，错综复杂的变化都会在价格的涨跌波动中表现出来。价格的波动又会影响市场的全面波动。因此，从事外贸谈判的业务人员，就必须在收集积累有关信息、情报和资料的基础上，注意分析和预测市场动向，特别要注意市场的供求及价格动态，以便在制定报价策略时妥善掌握价格幅度。

报价起点，即开盘价的确定是报价的关键。在这个问题上卖家和买家是不同的。一般来说，谈判人员先根据国际市场价格变动情况，参照近期进出口成文价格，结合我方经营意图，拟订出价格掌握幅度，即确定一个大致的报价范围。此时，若我方为卖家，就应在确定的价格范围内报出最高的价格，反之，则按最低价格递价。

卖家开盘价必须是“最高的”现由是：

1、开盘价实际上是我方为自己没定的一个价格上限。按常规，我们就不能提出在这个限度以上的价格了。若无特殊情况，更不应期望对方会接受更高的价格。

2、开盘价高，能为讨价还价阶段留有充分余地，在对方压我让步时，我方可视情况需要，逐步降低原报价，因为高报价使我们手里留着一些进行交易的“牌”。

3，开盘价将对于最终成交水平具有实质性影响。开价高了，最终能得到的实际好处就越多。

4，开盘价水平如何亦会影响对方对我方提供商品或劳务的印象和评价。

当然，说开盘价需要报高些，并不是要你去漫天要价或乱杀价，而是必须合乎情理，要讲得通。否则就会有损谈判过程。因为当对方就此提出质问时，你无言可答，就会使自己丢脸，丧失信誉。要想成文你还得被迫让步，况且这样傲很可能使对方认为这是一种冒犯，直接引起对抗。

“最高”开盘价如前所述是一种防御性报价，它不是一个绝对数，而是取决于特定的具体场合的相对数字。特别是，它与对方进行交易的意图、方式、作风和态度直接相关。假如对方自持某些有利条什，为了白己的利益一味向我方施加强硬压力，则我方亦应针锋相对地以高价来向对方施加反压力，以保护我方利益。假若我方有很多竞争对手，那就必须把价格压低到至少能受到邀请而继续谈判的程度。假若双方已建立了诚挚的关系，彼此比较了解，则不必采用“预先加码”的报价方式。

这里要提一下的是每个单项的开盘价都应当是最高可行价。因为在我方设法我方设法为自己谋利时，对方肯定要迫使我方在一两个项目上让步，但这只有到讨价还价时才能获知他们在哪些项目上进行。我们在所有的项目上都报出最高可行价，就可以预量“全面防守”的条件。

若我方是买方的时候，除了“递价要低”策略外，还柑注意，当我力‘在洽谈订货时，不要贸然去评论或赞扬该货以往的品质不错，交货迅速、服务周到或在我市场销路好等优点这会给我方杀价造成困难，一个成功的买家要使卖家从谈判开始直到出价时，对于能否做成这笔生意，一直感到优虑，没有把握。所以，不仅不能夸奖对方货品，反而还要尽量对其挑剔，这样会使对方出价较低。即使我方还需要其他有利的交易条件，如快些交货或者特别的售后服务等，迟些再谈，因为一旦和卖家议定了价格，在一般情况下，买家不会因交货，服务或品质的上次要问题而失去整笔生意的。

报价应遵循“坚定、明确、不加解释和说明”的二项原则。毫不犹豫、没有保留，坚定面果断地提出开盘价，会给对方留下我方赴诚实而认真的印象。报价要非常明确是为了让对方准备地了解我方的期望。报价时可采用直观的方法，比如在宣读报价时用纸把数字写下来，递给对方。这样可以避免差错。报价淮确与否直接关系到我方的利益。马虎从事必然带来难以弥补的损失。教训是很多的。例如，我某公司右次与外商成交旋涡泵638台，五种型号。由于业务人员粗心大意，全部报错价格，少收外汇14，082美元。合约已签，只能向客户说明原因，协商解决。虽级多次商谈，客户只同意分扒差价的一半，我方损失外汇7041美元。报价时没有必要做任何解释、说明或评论。因为对方若右不清楚之处自然会提出来，而我方主动加以说明、评论反而会暴露我方的意图，对方会觉察到我方所关心或有所顾忌的问题之所在。

在报价阶段，我首先报价是否有利?目前尚有争议。从有利的方面分析，先行报价可以为讨价还价划定一个框框，使最终协议将在此范围内达成。先报价比反应性报价更有影响且会在以后的谈判阶段中持续起作用。但是，先报价也有不利之处。先行报价给对方调整已订的报价幅度提供了参考依据，同时会使他们集中力量围绕我方报价发起进攻，逼使我方一步步降价，而隐藏起他们究竞出多高价的预先计划。遇到这种情况，一定要坚持让他们报价、还价，绝不能使谈判转变为一场围绕我方报价的攻击战。

归纳起来，当谈判进入报价阶段时，应该注意：

①报价必须是最高可行价格。

②报价要果断，明确，不必进行解释不要犹豫。

⑧报价的高低取决于谈判是竞争型或合作型，竞争型以高为主。

④谈判各方都应确实搞清楚对方的报价。

⑤在未搞清楚对方的还价前，应避开对方要求解释报价的根据问题，直至对方还阶。

报价后双方：邢会竭尽全力，促使谈判朝着有利于己方的方向发展而进行激烈的讨价还价。在这种情况下，怎样才能驾驭局势，争取主动呢?这是国外谈判学专家十分重视研究的问题。他们曾就讨价还价开始揣度对方心理，施加影响、让步、面对谈判便局、达成协议等方面提出一系列有效的办法。

开始讨价还阶时，需要采取两个步骤：一是弄清楚对方报价的原因，也就是要透过其报价的内容来判断对方的真正意图，以掌握对方在谈判中的期望。在上基础上，逐渐了解什么样的条件才能使对方得到满足，怎样才能在谋得我方利益的同时，不断满足对方的需要。还要设法探测哪些东西是对方至关重要的，必须得到的，而哪些又是对方希望得到但不是非得到不可的，对方报价中哪一项是次要的，这正是对方可以让步的，而哪一项只是诱我方打让步的筹码。

要能搞清这些在讨价还价阶段极为关键的问题，下面的一些做法是可取的。

①检查对方所报的每个项目的价格，询问其报价根据，询问该项的重要性和可变动的灵活性，一一有多大的通融余地。

②千万不要主观臆测对方的观点和动机，千万不要代别人讲话，以免给对方提供引起不必要争论的口实。更何，况随意揣测会引起对方的不满，而且这样得出的结论往往是错误的。臆测的东西不但不能反映真实情况，反而会使自己陷于混乱。

③注意倾听对方的解释和答复，不要加以评论。要坚持我方的立场，避免过早或过深地陷入到任何一个具体问题。尽量先把谈判面铺得广些。

④切不可在询问时泄漏我方的意图，若对方反过来问我们，则应尽量减少答复并注意哪些该说或不该说。

在讨阶还价开始时，通过询问明确了对方报价的原因，清楚了对方的期望后，第二步就是要对谈判形势做出判断。这时就需要弄清以下各点。

一一判断双方的分歧。

一一分析对方真实的立场。

一一做出第一个决定。

一一为下一轮谈判作准备。

在尽可能准确地分析双方之间的分歧之后，就要分析对方的真正立场。由于我们所能掌握的情况，仅来自对方说过的话，他们的说话方式，以及他们的谈判地位和一般行为准则。即使掌握了这些情况，也绝不能担深我们的分析一定正确。故而难以准确地知道对方真实的立场。但是，应该区别出哪些是对方可以接受的，哪些是对方不能接受的，在每个议题上对方讨价还价的实力，设想出双方最终可能签订的合同的大致面目一一可能的成交范围。这样，在谈判中，就可以据此把握谈判总的方向和讨论范围。假如通过对照分析发观双方分歧很大，那么，摆在我们面前的有三种选择：接受，拒绝，继续淡下去。

如果可以继续淡下去，就要准备进入下一轮谈判。我方可建议作如下几种解释：

①重新报价(口头或书面)。

②从对方那里寻求一个新的报价(口头或书面的)。

③改变交易形式(如改变数量或质量或邀请第三方参加谈判，或改变交货时间，支付方式等„„)。改变交易形式的目的是使之更加适于成交。

④进行双方互为让步的磋商。

讨价还价中，双方都坚持自己的报价，寸步不让，势必造成谈判破裂，生意无法成交。所以，双方都会在自己的报价幅度范围中进行有限的让步。在这个阶段，准备互为让步的磋商的步骤大致如下：

首先要把所有该讨论的问题加以明确，并一个一个开列出来，制成清单，以免遗漏。

第二，分析估计对方所持谈判方针，与我是否一样。即使谈判方针相同，谈判对手不同，在实行程度上也会有所不同。你所面对的谈判对手可能向前每推进一步却妥从中索取些利益，有的也可能是惯于搞马拉松式持久谈判者，而另一些人则很可能喜欢速战速决，快速向前推进的，有的很可能采用步步紧逼的方式。根据谈判对手的不同谈判方针和方式，制定我方对策。

第三，确定我方的磋商立场和对策。将第一步列出的问题清单进行分析，哪些是我方务必得到的，然后列出项目清单。对这些项目，我们绝不能让步，哪些是可以适当让步的，并列出让步项目清单。

第四，每开始一轮新的谈判，都要重新制造一个良好的谈判气氛和制定双方同意的谈判程序。而在结束之前，都要就本轮会谈中悬而来决的问题提出解决方案。

总之，在报价和讨价还价阶段，我方应当充分了解对方对谈判的真正期望，然后分析并判断谈判的整个谈判的形势，针对双方的分歧，来研究双方在讨价还价中的实力，为下一轮谈判作好充分准备。若双方都将互做让步的话，准备工作更应特别广泛。

第四篇：管理沟通与谈判艺术案例-6

管理沟通与谈判艺术案例（6）

可口可乐及其欧洲污染危机

可口可乐公司的首席执行官道格·艾夫斯特电话感谢了詹姆斯·伯克。1999年6月18日，道格·艾夫斯特试图改革他的沟通策略。欧洲爆发出可口可乐污染事件已经过去四周了。艾夫斯特致电伯克商讨怎样才能挽回可口可乐公司的名誉和信誉。伯克是强生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解决了20世纪80年代的扑热息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望还能有机会弥补可口可乐公司与欧洲消费者之间的关系。欧洲危机中的关键事件

1999年5月至6月间，欧洲成千上万的消费者在饮用可口可乐产品后都出现了一些病症。在这起最大的可口可乐回收事件中，可口可乐的产品包括可乐(Cok，)、软饮料、芬达和雪碧从比利时、法国、卢森堡、荷兰和德国的货架上撤了下来。下面是按时间排列的从1999年5月中旬到六月底发生的具体事件。

5月12日：比利时的一家酒吧向比利时卫生部和可口可乐公司报告四个人喝了可口可乐产品后出现病症。同一批生产的可乐的样品已被送到比利时一个政府认证的实验室去化验。但却毫无结果，并未发现有毒物质。这次事件没有被广泛报道，也没有向公众发布安全警告。

6月8日：据比利时Bornem市的一名学生称喝了可口可乐之后有眩晕、恶心和其他一些症状。在接下来的24小时内有42人被送入医院。

6月10日：比利时的布鲁日的8个孩子饮用可乐和芬达之后被送入医院。

6月11日：德国卫生部通知可口可乐公司的行政人员就此事召开会议。而此时比利

*本案例是在詹姆斯·奥罗克副教授的指导厂，由助手汉纳·史密斯和安妮·费汉等编写而成，其主要目的不是为了说明在某一特定的管理实务中应该如何操作和处理才比较恰当，而是为了有助于学生的课堂讨论而写。案例中的资料来自于公共资源或者是各相关公司和企业内部主管和职员的合作。

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时Harelbeke市又有13个孩子被送入医院。

6月12日～14日：比利时政府为可口可乐产品的健康投诉开通了一条电话热线，并且收到了200多个投诉电话。

6月14日：Lochristi市有42个孩子被送入医院，比利时政府下令禁止所有可口可乐产品在市场上销售。并且暂停了安特卫普(Antweip)和根特(Ghent)瓶装工厂的生产。

6月15日：比利时科特克市(Kortrijk)报道有8个孩子生病。卢森堡宣布禁售可口可乐产品。法国卫生当局关闭了可口可乐在敦克尔克(Dunkink)的一个瓶装工厂。荷兰禁售从比利时运来的所有可口可乐产品。可口可乐公司在布鲁塞尔召开了一个新闻发布会，对事件的原因做出解释。

6月16日：德国禁售在敦克尔克工厂生产的可口可乐产品。可口可乐公司第一次以道格·艾夫斯特的名义用书面形式向欧洲消费者道歉。德国政府清空了货架上的所有可口可乐产品。

6月17日：比利时对可口可乐产品的禁令放松了，但不包括自动售货机里的可口可乐产品。

6月18日：可口可乐公司的总裁兼首席执行官道格·艾夫斯特赶到比利时处理此次事件。

随着比利时和法国政府的一致反对，可口可乐公司的销售额和名誉在这两国之外也受到重创。这两个国家对产品的禁令颁布之后，荷兰和卢森堡也开始限制可口可乐产品的销售。也有报道说沙特阿拉伯和德国已经禁止进口在比利时生产的所有可口可乐饮料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利时的瓶装可口可乐和其他牌子饮料的进口。

甚至中非共和国的卫生部长也对这一问题表明了立场，表示出于健康考虑，他们国家的市民要等到进一步的通知才能继续饮用可口可乐。《瑞典日报》6月16日的大标题为“200人因可口可乐中毒”。一家意大利报纸的头版头条报道：“横越欧洲的警报——可口可乐产品。”《华尔街时报》的记者詹姆斯·哈格蒂和埃米·巴雷特描述了世界范围内危机消息的快速传播：“在电子时代，在国际市场危机中，可口可乐成为了一个惨痛的教训，没有哪家企业比可口可乐更能创造出风靡世界的迷人形象。而现在可口可乐认识到，一种形象可以在瞬间就轰然倒塌。

问题的起源

此次污染有两个来源：用来运送产品的木垫上喷有杀真菌剂和被污染的二氧化碳。在比利时，被污染的二氧化碳进入了灌瓶机内。公司不能确定当灌瓶机收到二氧化碳时，是已经被污染了的，还是在瓶子中被污染的。在《华尔街时报》的记者安东·阿蒙的访谈中，可口可乐的专家称：“工厂没有收到来自气体供应者的证明书，这与可乐的装瓶程序相反。这个气体提供者便是瑞典燃气协会。证明书是为二氧化碳的纯度提供证明担保的。”一个可口可乐的发言人证实这个陈述并承认公司从来未在安特卫普工厂测定过二氧化碳的纯度，主要的质量控制程序都没执行。

在法国敦克尔克的可口可乐的瓶装处，工厂收到了喷洒过杀真菌剂的木垫，且散发着化学气味。可口可乐的发言人珍妮弗·麦科勒姆将这种物质称为氯甲苯酚(PCMC)——一种普遍存在于朽木和干净水果中的化学物质。据环境化学数据和信息网络(ECDIN)称，PCMC能够通过皮肤吸收，引起红肿、灼烧感和皮肤烧伤。如果被吸入胃内，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、头痛、头晕、恶心呕吐、神志不清等症状，并且可能对中枢神经系统及肝肾造成影响。这些严重症状可由大剂量或长期暴露于这种化学物质中导致。

“可口可乐”称这种物质被喷在了大约800块用来运送瓶罐的木板上，这些铁罐产于敦克尔克，运往比利时。而这些木板的提供者据说是荷兰一家公司，但遭到了这家公司的否认。这种污染的气味被认定是导致头痛、恶心等症状的原因。

比利时圣约翰诊所的医学博士雨果·博廷克是首次看到可口可乐污染案病人的内科医生之一，在一次采访中雨果称：“这些感染者是按头痛、头晕、恶心和肌肉收缩等症状来治疗的。”他补充道：“病人有些呕吐，但是没有发热状况。” 公司简介

可口可乐公司是全球软饮料公司的领先企业，其总店设在美国佐治亚州的亚特兰大市，全球员工近3万人。糖浆、浓缩饮料是可口可乐饮料的基础，公司的主要商标和160多个其他软饮料商标被全球200个国家的子公司所使用。大约70％的销售量和80％的利润来源于美国之外。欧洲市场的利润占总公司年收入(1 800万美元)的26％，可口可乐占有欧洲软饮料市场49％的市场份额，而百事可乐仅占5％。

曰口曰乐的远景目标

我们通过建立一个企业来增强可口可乐公司的品牌，为股东创造利润。这也是我们的最终承诺。

作为世界上最大的饮料公司，我们使世界充满活力。我们做到这一点是通过制造优质的碳酸和非碳酸软饮料。我们通过不含酒精的有益饮料来为公司创造利益，为我们的装瓶厂，我们的顾客，我们的股东和一直以来的合作伙伴创造价值。

在创造价值的过程中，我们的成败都是基于自己的实力，作为知名企业我们有以下资产：

1．可口可乐，世界最知名的品牌，以及其他高名誉的品牌。

2．全世界最有影响力和分布最广泛的销售体系。

3．满意的顾客，从他们那儿我们获得利润。

4．我们的员工，能够对建立这项企业最终负责的人。

5．我们的丰富资源，必须进行有效的配置。

6．我们在饮料企业及普通的世界企业中特定的全球领先地位。

此外，可口可乐一直热心于公益事业。公司良好的声望来源于慈善捐助、志愿员工、技术协助及其他上千万的世界团体的支持。可口可乐基金及其慈善团队在90年代为世界上400多家中学及大学的导师制和奖学金工程提供了1亿多美元的赞助。而在地方上，可口可乐的子公司和销售公司，也一直赞助着社会的各项活动。从帮助俄罗斯的艺术事业，到支持中国和菲律宾偏远地区教育，再到在津巴布韦大学创建企业管理学，这一切都是可口可乐活跃形象的印证。

公司一直坚信，诚实与正直永远都是公司最坚固最永久的基石。他们认为一个有影响力的企业在任何情况下都应该严格执行最高道德标准。可口可乐的管理

1984年到1997年，罗伯特·戈伊朱塔管理下的可口可乐公司一直如顺水行舟，在他做首席执行官(CEO)的13年里，公司从一个仅在亚特兰大地区发展的小公司发展为一个在世界范围内连锁的跨国大公司。舆论家及公司雇员都因此而将罗伯特·戈伊朱塔视为“上帝”。1997年，在罗伯特·戈伊朱塔因肺癌去世后，道格·艾夫斯特成为继戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾经担任戈伊朱塔的金融策划和首要执行人员，从这一点讲，这次人事过渡似乎顺理成章，无可挑剔。

艾夫斯特是一个超乎理性的领导者，一旦认准目标轻易不会改变，被称为“牛脾气”式的管理。公司一位财务负责人詹姆斯·切斯纳特形容道格·艾夫斯特是一个可怕的理性领导者，他说：“道格·艾夫斯特总认为一切都该在顺其自然的轨道运行，并且总是使公司朝他可认定的方向发展”，道格·艾夫斯特近期的注意力集中在为拓展欧洲市场而进行的两项兼并方案上，即法国的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，这两项方案却遭到了许多人特别是欧洲人的指责。

一篇发表在《未来》杂志第7期上的文章对这一方案做出了如下评述：“可口可乐之傲慢的、急于求成的，而又过：于强烈的兼并方式，正是道格·艾夫斯特本人性格特点的真实体现，但这种方式是不可行的。另一些多年分析可口可乐的人士指出，如果公司还在戈伊朱塔的管理之下，那么，欧洲的反应不会像现在这样强烈。

可口可乐公司的最大优势就是利用本地化的管理方式来进行全球式的销售，其核心是瓶装系统。除了少数几家例外，其他的瓶装厂都归所在地区的个体商人拥有和运营。这些商人与公司签有协议：他们有销售可口可乐公司产品的权利，这种在不同地区和不同条件下的包装图案和销售活动都要求最高的产品质量和统一标准。可口可乐集团管理着欧洲大部分的瓶装厂，其中可口可乐公司控制着集团40％的股份。

比利时的可口可乐：可口可乐进入比利时是在1927年，比利时是可口可乐产品总销售量前20位的国家之一。当前在比利时的可口可乐公司雇佣着近2000人并维持着该国3000个饭店、超市和其他消费部门的可乐消费。

法国的可口可乐：可口可乐进入法国是在1933年，自从在1966年的年销售额超过过去8年总销售额的两倍开始，可口可乐就成了法国的头号软饮料。法国的可口可乐公司雇员中大约有1000个是从当地招聘的，并从1989年已开始投入30多亿法郎支援当地经济建设。如今，法国消费者平均每人每年要消费88瓶可口可乐。

牵涉到的外部因素

在1999年的5～6月间，客观地说，根据当时的社会和政治环境，可口可乐低估了欧洲消费者对于食物污染的敏感度。3年前发生过的疯牛病曾引起了消费者慌乱，如今，在比利时，可口可乐事件引出了一个新的对于猪肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘满载肉的货船中又发现了致癌物质，据说最初是来源于家禽的喂养。这项丑闻迫使比利时首相兼卫生部长琼卢克·达黑尼引咎辞职。比利时政府面临着6月13日大选，所以必须要确保政治环境的稳定。

在可口可乐危机的威胁下，欧洲各政府竭力维护他们的名誉，在污染方面采取了一系列措施。一直以来，消费者都认为可口可乐是异常完美的，不可能和污染相联系。

此次危机与欧洲其他的食品危机具有相似之处，除此之外，它还发生在欧洲委员会正好对可口可乐产品存有不好印象的时候。早在1999年，可口可乐公司便制定计划在全球范围内收购吉百利史威士股份有限公司，欧洲委员会对此予以回绝，认为可口可乐已经过度地垄断，当时，公司被迫对其申请计划重新修改。可口可乐的回应

在可口可乐产品回收的同时，欧洲报道了249例与可口可乐产品相关的病例。这些病例主要发生在比利时，约1 500万箱可乐产品被查禁，直接损失估计达1．03亿美元。可口可乐的管理层在几天后才采取措施。由于把问题看的比较轻微，直到一周多后公司才首次公开报道病症并对消费者致歉。公司决策层一直到6月18日，也就是第一次事件报道10天后才到达比利时。

在5月12号事件中，许多消费者在饮用可口可乐后出现了相同的病症，公司却一直对此事漠不关心，这正体现了可口可乐对待此次危机不积极的态度。6月初，一系列类似事件被报道，艾夫斯特自始至终都保持沉默，至少在公开场合是这样的。他承认6月11日，就在疾病**第一次被披露后不久，他正好在可口可乐公司的巴黎办公室，并且私下了解了一下相关情况。艾夫斯特和比利时可乐公司的经理们把这次问题归于一批差的碳酸钙，且称“几乎算不上是健康上的危险”。第二天艾夫斯特按计划登机回到了亚特兰大。

6月14日，比利时政府命令停止销售所有可口可乐产品及在安特卫普和根特的装瓶生产。政府采取措施的步伐要远远快于可口可乐的管理部门。6月15日可口可乐公司在亚特兰大发表言论驳斥有关污染的问题。6月16日，艾夫斯特以自己名义发表言论表达歉意，但他把具体的处理措施留给了公司发言人和可口可乐集团。

6月18日，艾夫斯特意识到这次危机的影响之大，第一次回到比利时来处理危机。这个举动是明智的。当时报道的事件已增至200多例。可口可乐的决策人员一直对媒体避而不见，但后来又称他们的逃避是比利时卫生部部长所要求的，目的是此次危机最好不要公开解决。下一步措施

许多人批评艾夫斯特的性格“太理性”，一开始仅把欧洲污染问题看作是一次“危机”。媒体责备他缺乏责任心，没有一定的健康标准。考虑到公司反应滞后，已经丧失了许多宝贵时间，下一步应该怎么办?可口可乐在确定沟通策略时应该考虑到哪些利益相关者?可口可乐如何努力才能重树声誉且恢复在欧洲顾客中的信誉? 资料来源

“欧洲可口可乐危机的根源恶化”

《华尔街时报》

2000年4月2日A—21

“经过短期的倒挂，艾夫斯特终于要退休了”

《华尔街时报》

1999年12月7日B—1，B-4

“经测试，可口可乐是安全的”

《纽约时报》

1999年10月26日C1

“比利时儿童送进医院，可口可乐的安全性重新提上日程”

《华尔街时报》

2000年10月25日A-4

“欧洲方面质疑可口可乐扩张”

《纽约时报》

2000年8月18日C-4

“欧洲警告可口可乐公司禁用折扣方式促销”

《华尔街时报》

1999年7月23日A5

“百事质疑可口可乐”

《纽约时报》

1999年7月23日C-4

“可口可乐瓶装商称销量下滑”

《纽约时报》

1999年7月14日C-3

“回收导致可口可乐瓶装商1．03亿美元的经济损失”

《纽约时报》

1999年7月13日

“可口可乐售货机重新开放”

《新闻纵横》

1999年7月8日

“发现病菌后，可口可乐在波兰实行回收”1999年7月3日

“可口可乐的艰难时光”

《命运》

1999年7月19日

“可口可乐艰难的一年”

《南本德市指南》

1999年7月1日

“危机管理中可口可乐应吸取的教训”

《商业周刊》

1999年7月5日

“可口可乐在欧洲销量预计下降1％一2％”

《纽约时报》

1999年7月1日

“可口可乐售货机里的声音”

《华尔街时报》

1999年6月30日

“回收剖析：可口可乐如何结束其在欧洲的控制”

《华尔街时报》

1999年6月29日

“可口可乐称其已调查过病例”

《新闻纵横》

1999年6月29日

“污染实验后中国澄清了可乐事件”

《新闻纵横》

1999年6月19日 “可口可乐公司将于周三在比利时重新推出其产品”

《新闻纵横》

1999年6月28日

“随着危机的深入，可口可乐公司束手无策”

《新闻纵横》

1999年6月26日

“法国的可乐罐装厂必须遵守健康方案”

《纽约时报》

1999年6月25日

“世界范围内出现了可乐导致的胃痛”

《纽约时报》

1999年6月25日

“可口可乐公司称碳酸是危机的根源”

《新闻纵横》

1999年6月24日

“可口可乐公司为污染饮料公司致歉”

《新闻纵横》

1999年6月24日

“可口可乐公司称发现800个污染托盘”

《新闻纵横》

1999年6月24日

“可口可乐的饮用者出现病症：据比利时专家所称”

《新闻纵横》

1999年6月24日

“法国对可乐实行禁令”

《新闻纵横》

1999年6月24日

“消费者并非永远正确”

《华尔街时报》

1999年6月23日

“在欧洲对可乐的试验未发现健康危害成分”

《华尔街时报》

1999年6月22日

“可口可乐总裁在广告中向比利时人民道歉”

《纽约时报》

1999年6月22日

“可口可乐在欧洲污染危机中受损”1999年6月21日

“可口可乐公司恳请消费者维护公司品牌”

《新闻纵横》

1999年6月20日

“可口可乐公司总裁艾夫斯特在比利时处理危机控制”

《新闻纵横》

1999年6月20日

“可口可乐公司遭遇到了一种称为‘真实’的健康噩梦”

《新闻纵横》

“对可口可乐产品的关注延伸到西班牙和德国”

《纽约时报》

1999年6月19日

“艾夫斯特能否处理此次危机?”

《华尔街时报》

1999年6月18日

“法国和比利时拒绝取消禁令”

《华尔街时报》

1999年6月18日

“可口可乐事件在欧洲继续蔓延”

《华尔街时报》

1999年6月17日

“可口可乐主要负责人对污染事件道歉”

《纽约时报》

1999年6月17日

“危机中，可口可乐公司力图恢复公众信心”

《纽约时报》

1999年6月16日

“可乐产品在四个国家被禁止销售”

《纽约时报》

1999年6月16日

“比利时农民将此次事故归于对二氧(杂)芑的恐惧，对此还未得到确定”

《华尔街时报》

1999年6月7日

“世界范围内可口可乐公司仍在艰难前行”

《纽约时报》

1999年3日2日

———选自《商务沟通案例》，北京大学出版社出版

第五篇：《沟通谈判论文》

沟通与谈判

--刘军

在这个高速发展的时代，沟通成了我们与外界交流的必不可少的一部分！学会沟通与谈判，在现实中我们才能立于不败之地！

我本是一个不善表达，也不善于与人交流的男孩，尤其到了大学，更是因为网络聊天工具的泛滥，在现实中与人交流也变得越来越少，所以在大学，除了本班的一些同学外，我基本上不怎么认识别的同学！当初我选沟通与谈判这选修课的时候，只是略感兴趣而已，却也没抱太多的希望！但现在我发现，我真的学到了很多，很多……

在课上，我懂得了许多我以前根本就没听说过的关于沟通与谈判的东西，比如沟通的一些基本原则：受众需要什么；我能给受众什么以及如何把“受众需要的”和“我提供的“进行有机联结！沟通的本质就是交流，而交流我们要做到的就是换位思考！除了沟通还有谈判，以前在电视上也曾经看过不少一些谈判专家的故事，实在让我佩服不已。在课上，我知道了谈判不仅仅是要能说会道就行的，还需要遵行一定的谈判原则：人和问题分开；注重利益而非立场；寻找解决方案；坚持使用客观标准。唯有遵照以上原则的前提下，谈判才有可能成功！在课下，我也认识了许许多多的同学，并且我也与他们成为了很好的朋友。尤其是我们组的同学们，我们在一起做活动，一起为我们的期末展示共同努力，一起一遍又一遍的排练着我们要表演的话剧而没有一个人喊苦喊累，我们的感情在不知不觉中慢慢变深，我们大伙之间的交流也变得越来越多，我似乎明白了沟通与谈判这课的真正意义了，它就是要我们自己主动与身边的人交往，去与他人沟通，让我们自己真正的去探寻和了解沟通与谈判的实质！

洽谈是指在商务交往中，为了建立联系、达成交易、拟定协议、签署合同、要求索赔，或是为了处理争端、消除分歧而进行的面对面的讨论和协商，以求达到某种程度上的妥协。凡是正规、正式的洽谈，都是按照一定的礼仪和程序来进行的，只有了解并能熟练掌握应用谈判的策略和礼仪的商务人员才能称得上是称职的商务人员

一、商务谈判礼仪的基本原则

知己知彼原则，互惠互利原则，平等协商原则，人与事分开的原则，礼敬对手的原则，预审的原则。

二、商务谈判的准备礼仪

商务人员的准备礼仪。

【案例】曾经在比利时某画廊发生了这样一件事情：美国画商看中了印度人带来的三幅画，标价为250美元。美国画商不愿出此价，双方谈判陷入僵局，那位印度人被惹火了，怒气冲冲的跑出去，当着这位画商的面把其中一幅画烧了，美国画商看到这样的一幅画被烧了十分可惜，问剩下的那幅画卖多少价钱，回答还是250美元，美国画商又拒绝了这个价，这位印度人横下一条心又将其中一幅画烧了，美国画商当下只好企求他千万不要再烧最后一幅画了，当他再次询问这位印度人要卖多少价钱时，卖者说道：“最后一幅画能与三幅画卖一样的价钱吗?” 于是，这位印度人手中的最后一幅画竟以600美元的价格成交了。

这个案例说明，商界人士在进行洽谈时，洽谈者应当熟悉程序，学习洽谈策略和谈判的语言技巧，任何一方在洽谈中的成功，不仅要凭借实力，更要依靠对洽谈策略的灵活运用。在商务谈判中注意在这种场合说话的礼仪，不要失态，不要出语伤人。

三、商务谈判的具体准备工作

地点的选择，谈判地点的选择，往往涉及一个谈判环境心理因素的问题，它对于谈判效果具有一定的影响，有利的地点，能够增强己方的谈判地位和谈判力量。因为人是具有一种领域感的动物，美国谈判学家泰勒尔和他的助手曾经做过一个有趣的实验，结果表明许多人在自己家的客厅与人谈话，比在别人家的客厅更能说服对方。

根据商务洽谈举行的地点不同，可以将它分为客座洽谈、主座洽谈，客主座轮流洽谈以及第三地点洽谈。对于日常的谈判活动，最好能够争取在己方的地点进行，在自己的地点与对方谈判，各方面都比价习惯，可以随时向上级领导或专家请教，在生活起居、气候等方面都不受影响，自己处于主动状态，谈判成功率就高。

安排好接待、迎接工作等等接待准备工作，倘若主方担任东道主，出面安排洽谈，一定要在洽谈会的迎送、宽带、照顾对手等方面都能充分准备并认真组织实施，赢得客方信赖。

会场的准备与座次安排，谈判的会场布置应体现出礼仪的规范和对来客的尊重。会场一般设在会议室或办公室，一般用长方形或椭圆形桌子，通常是宾主各坐一方，以面对正门为上座，即客方面对正门，主方背对正门，主谈人各居其中，译员可安排在主谈者右侧。座位不够时可在后面安排加座等等。

商务谈判双方需各自简要阐述各自的谈判目的，自己希望达成的目标和设想。此阶段是认识双方想法的“第一印象”阶段，因此，必须做到：开始发言时，要言简意赅，注意感情色彩。概说阶段时间短，争取得到对方的首肯，有了最初的首肯，便开启了通向成功的大门。

参考文献：

《商务礼仪》 作者：(美)简·亚格尔 著 张靖 译 中信出版社 《现代商务礼仪》 作者：李维霞 对外经济贸易大学出版社

《商务礼仪》 作者：谢 讯 对外经济贸易大学出版社

《商务礼仪》 作者：朱立安 北京大学出版社

《商务礼仪教程》 作者：金正昆 中国人民大学出版社