山东省民营企业文化体系的构建研究

第一篇：山东省民营企业文化体系的构建研究

山东省民营企业文化体系的构建研究（上）

2009-12-7 山东省民营企业文化体系构建的影响因素

（一）齐鲁文化对山东民营企业文化的影响

山东民营企业的企业文化深受齐鲁文化的影响，带有鲜明的地域特色。基于本地文化的企业价值观、管理模式、经营风格等比较容易得到企业员工的认同与接受，因而大多数民营企业文化的创建都或多或少地受到了地域文化的影响，这种影响既有积极的一面，也有消极的一面。同时，民营企业文化要有发展，也离不开地域的文化基础与支撑，在本地文化中寻源。民营企业文化的发掘与定位，更须借助地域文化的支持与张扬。

山东省历史上称为“齐鲁之邦、礼仪之乡”，齐鲁文化是先秦时期在今山东省境内形成和发展的一种地域文化。齐鲁文化博大精深，并且具有包容性和开放性。由于山东是孔子的故乡，山东入受儒家思想的影响最为深远，重视义理，讲求诚信，为人实在。儒家思想渗透在山东民营企业文化中，对其有积极的促进作用：

一、以人为本。孔子提倡“仁者，爱人”，孟子主张“民为邦本”，这种人本主义思想体现在民营企业文化中，企业业主积极进取，奋发图强；企业管理人员注重提高企业员工的素质，注重人才资源管理，注重职工切身利益的满足，从而提升企业管理水平；企业注重满足消费者需求，服务社会，造福人类。

二、自我管理。儒家思想特别倾注于自我修为和自我修养，它倡导忠恕之道——“己所不欲，勿施于人”和“己欲立而立人，己欲达而达人”；讲求成人先成已，正人先正己，治入先修己，认为“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，断言修身才能齐家治国平天下。民营企业的企业管理者能够加强自我修为，强化自我修养，率先垂范，这样才能具有威权，才能号召人、感召人，才能赢得广大职工对领导产生亲近感和敬佩感，形成企业内部强大的凝聚力和战斗力

三、忠信观念。儒家历来推崇“与人忠”，忠诚待人。这种忠信观念体现培养员工对企业的忠诚，树立企业管理人员对职工的信誉以及民营企业对社会的诚信。取信于入，以诚待人，这既是管理者的美德之一，又是一项有效的管理要求和经营原则。民营企业不仅应是上下忠诚的企业，还应是一个诚信企业，诚信经营是民营企业的制胜法宝。目前，山东省政府和企业大力开展诚信建设，致力于打造诚信企业。坚持诚信为本，信誉第一，不仅会为企业树立良好的形象，也会为企业的可持续发展带来实实在在的好处。

四、强调礼治。“礼”是儒学中的核心范畴之一，重礼、隆礼、尊礼是儒家思想的基本特色。按照“礼”来治理企业，加强制度建设和规范化，可以使每个人行为规范有序，便于人际互动和关系协调，有助于企业保持稳定。做到“道之以德，齐之以礼”，不仅可以有效约束、调节每个职工的言行，使广大员工能够做到正身自律，保证企业的规章制度得到贯彻实施，还能够使人做到自重和尊人（“礼者，敬而已矣。”）。另外，“礼”也有助于树立企业形象。

五、和谐的发展观。儒家特别重视“和谐”，强调“和为贵”，孟子则说：“天时不如地利，地利不如人和。”，它要求“和而不同”，“执两用中”，致中和。民营企业在企业内部培植和谐稳定的人际关系，创造充满和睦亲情的家庭式的温暖内环境。在企业对外交往中做到“和气生财”，既为顾客提供和蔼可亲、细致周到的服务，与消费者之间建立互惠互利的社会关系。又给企业带来滚滚财源；促进企业注意环境保护，讲究生态效益。使企业与自然生态之间保持“天人合一”的协调关系，努力创建绿色环保型企业。民营企业家遵循“和为贵”的古训，将心比心的“羁矩之道”转换成“角色互换”的管理范式，成为一条成功的管理艺术，借以实现企业和谐的目标。

六、义利统一。“义利”在儒家思想中是联系在一起的，具体表现为重义轻利、见利思义，义利统一。市场经济条件下，民营企业文化不仅是一种经济文化，更强调必要的公共伦理和道德规范，将“义”和“利”结合起来，讲求“君子爱财，取之有道”，企业在创造物质财富，赚取利润的同时，更要考虑社会利益。

齐鲁文化、儒家思想充满了哲理与思辩，将其运用于指导民营企业文化的构建，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念，决不是将传统文化直接运用到企业文化的构建中去。儒家文化包含着丰富的经济和伦理思想，但其中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素，所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的模仿，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。所以，山东民营企业构建企业文化，要面向现代社会，把握迅速变化的市场需求，调整对民营企业员工的工作激励，知人善任。营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现企业与社会的共存，人与自然的和谐，突出山东民营企业文化的特色。

（二）推动山东省民营企业文化构建的主要因素

企业文化既是一种客观存在。又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。

（1）政策环境改善。企业是一个开放系统，企业不能离开社会环境而生存，企业文化也不能脱离社会环境而构建。山东省政府对民营企业的政策鼓励和支持促进了民营经济的发展，同时在搞活经济，扩大社会就业，减少经济改革的阻力等方面也带来了良好的社会效应。由于政府在金融、财税、制度法规等方面对民营企业的重视，使得民营企业能够更好地发挥其灵活性和适应性强的优势。另外，随着我国加入世界贸易组织，我国民营企业将获得更为广阔的发展空间，尤其是在利用本地特色创建国际品牌方面，民营企业能够更好地与国内外开放型贸易和经营环境融合。

（2）资本运营方式变革。随着民营企业的成长，资本运营规模扩大，融资、筹资渠道多样化，资本结构也发生了变化，旧式的家族资本和产权模糊的资金合伙方式在民营企业成长初期发挥了重要的作用，然而这种落后的资本运管方式在民营企业发展到一定阶段时，逐渐成为企业壮大发展的障碍。随着企业规模扩大，资金需求增加，我国的资本市场日趋完善，为山东民营企业“二次创业”提供了良好的机遇。资本结构的变化是民营企业成长过程中的必经之路，它是资本运营方式演进的结果，这种变化无疑对民营企业的原文化产生重大影响。

（3）管理模式更新。民营企业在经营管理上要实现的一个重大飞跃是突破已不适合企业进一步壮大发展的传统姻亲管理模式，引入规范的现代企业制度。在打破传统管理模式的同时，民营企业的治理结构也会发生急剧的转变。新型企业稀缺资源的出现，规范化公司制的形成，民营企业向日趋成熟的资本市场的进入，这些经营要素无不促使民营企业建立、健全科学的符合现代企业标准的企业管理和监督机削。

（4）智力资源流入。在民营企业发展初期，通常以“一项产品、一家投资、一种特色”的模式形成并开拓出企业的生机和市场，本土文化对企业文化和经营方式具有决定性作用。但是。随着民营企业现代企业制度的逐步实行，企业文化应在人力资源开发中发挥更广泛的作用。将资本、智力资源和企业制度等生产要素有机地结合，形成一个整体，是民营企业扩展壮大的重要保障，也是民营企业在知识经济时代的灵魂。要保证民营企业的有序发展，企业一定要有一个长远的人才战略，对人才结构以及合理运用应认真进行战略性设计，制定完整的人才制度，实现人才管理、人才聘用的市场化机制。

（5）企业技术创新。在信息化背景下。创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢于改变游戏规则的人也就是在思维模式上能迅速改变的人。

二、山东省民营企业文化体系构建的方向

20世纪90年代以来，世界形势发生了重大的变化。以信息技术为核心的新技术革命飞速发展，技术创新速度加快，产品生命周期缩短。数字化和网络化推动着经济全球化，使国家的界限日益模糊，无国界竞争势不可挡。经济全球化、知识经济和可持续发展成为民营企业发展的时代背景，全球市场态势，企业竞争环境，企业竞争规则都在发生改变。在以数字化网络为基础的市场模式中，数字化商品与服务的特性对规则的改变起着关键作用。企业竞争的重点正在从产品制造转向客户服务和品牌塑造，从硬件产品转向软件产品和系统产品，从价格转向标准、制式。以制造业为代表的实体经济在整个产业价值链中的相对比重正在下降，而以信息业为典型的虚拟部分相对比重在扩大。在上述时代背景下，无论是基本的价值观念，还是具体的行为准则，企业文化都将在很大程度上不同于传统经济中的模式。民营企业在成长过程中应注重企业文化向以下方向转变。

（1）速度文化

由于技术研发竞争日趋激烈，新技术的替代和模仿风险加大，新产品的研制时间越来越紧，产品的生命周期越来越短，这就要求企业的每一个员工都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。民营企业要充分营造发挥知识和智能效率的企业文化氛围，使用数字化工具改造企业旧有的或创造新的管理和运行流程，在快速变动的商业环境中提供企业员工最快速的反应机制。让员工彻底发挥潜力，主动掌握不断流动的信息所透露出的商机，发现最终消费者，并最先满足最终消费者的需求，并在短期内占有满足这种需求的排他性，从而获得成功。

（未完待续）

作者：赵霞 郑德 来源：《卓越管理》2009年第9期

责任编辑：俞江月

山东省民营企业文化体系的构建研究（中）

2009-12-7（2）创新文化

相对于生产规模和成本，创新变得如此重要，不断创新成为现代企业的生存发展之道。中国民营企业本身就是中国经济创新的产物，民营企业文化构建本身就是创新的过程。民营企业应着力推进制度创新、技术创新和管理创新，提升企业文化内涵。

制度创新是企业文化构建的内在要求，它有利于加速优秀民营企业文化的形成，提升企业竞争力。企业文化建设需要企业从制度上不断完善，不断创新，以形成符合企业自身特点的价值观和行为方式，建立适合个人创新、组织灵活机动、完善的人才流动体系，推进现代企业制度的形成。所以民营企业必须与时俱进，建立符合现代管理需要的规范企业制度，做到产权明晰、机制灵活。

技术创新是提升产品文化内涵的客观要求。在激烈的市场竞争中，民营企业要赢得竞争优势，就必须加大技术投入，拥有领先的核心技术。企业产品要占有市场，必须加大力度推进名牌带动战略的实施，提升产品的文化内涵。把品牌创新与技术创新有机结合起来，将技术开发和品牌经营文化理念充分融入到企业中去，不断推动名牌战略的实施，提升企业竞争力。

管理创新是提升企业形象的重要保证。我国正在大力推行以信息化带动工业化，以工业化促进信息化战略的实施。民营企业充分利用信息技术对企业进行信息化管理，进行经营思想和管理理念的创新、组织结构和管理结构的创新，以及管理规范和工作流程的创新，从战略制定、市场定位、质量控制、财务管理、营销企划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。

（3）学习文化

知识经济时代，学习是一个人、一个企业永恒的任务，崇尚知识成为民营企业的基本要求。JBM、HP、Gisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整企业人才的知识结构，才能应对知识经济的挑战。在企业文化构建中，民营企业应成为一个不断学习的组织。一名好的民营企业家不仅应努力将企业带至整个行业的前列，更重要的是创造一个学习型环境，使员工在为企业工作的同时，自身能力不断提高，使技能和知识不断提升，为员工储蓄未来，为企业储蓄人才，变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织，“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”，正所谓终身学习，永续经营。

（4）融合文化

企业融合文化应当是多元文化、合作文化和共赢文化的集合。这种具有包容性的融合文化，可以突破有限的市场空间和社会结构，实现优势互补，资源共享，可以弥补缺陷，分担风险、联手角逐市场，降低交易成本，在更广泛的程度上达到“双赢”乃至“多赢”。

著名的麦肯锡咨询公司提出21世纪企业新战略就是协作竞争，结盟取胜。民营企业一般规模有限，无法与大企业正面竞争，因而民营企业间的合作变得重要而常见。民营企业无论是并购扩张，还是实施战略联盟，都必须注重跨文化的融合，在战略发展大目标一致的情景下，通过对原有文化的调查、理解、分析，发现原文化的长处与不足，对于各自的文化差异在相互尊重中逐渐磨合，达到趋同。

（5）生态文化

随着工业的发展，人类生存环境受到了越来越严重的破坏，生态环境的失衡使越来越多的人环保意识增强，引发了追求人与自然和谐共处的环保运动，促使了可持续发展道路的确立和可持续发展战略的实施，迫使企业彻底改变对自然界的传统态度和理念，而把保护环境纳入其发展过程之中，从而产生了生态文化的理念。时代需要民营企业明确自身的社会责任，要求民营企业创造生态文明，强调民营企业要重视保护地球生态环境，尊重生态环境，对大自然赋予人类的一切怀有一种敬畏之心，努力消除和减少生产经营对生态环境的破坏和影响，这是对“企业家精神”的时代补充。民营企业应自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，努力开发绿色产品，进行绿色生产，开展绿色营销，控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，承担起促进社会发展和生态环境发展的责任和义务，使企业的经济效益、社会效益和环境效益相统一，积极支持全社会保护生态环境的活动。民营企业只有构建起这种全新的生态文化，才能和可持续发展潮流相适应。

（6）人本文化

在市场经济条件下，不管是国家间的竞争还是企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。没有高素质的人才就没有企业的前途，民营企业要真正树立起“金银有价人才无价”的人才观念，在为人们提高收入水平的同时，充分展示出一种人性化的企业氛围和对人的价值的充分尊重，民营企业才能充满活力。在人才观念上民营企业应该向以下方向转变：第一，制定长远的人才战略。民营企业应认真地对人才结构进行战略性设计，优化人才结构，完善选择和培养人才的规章制度。第二，建立市场化的人才机制。首先要促进人才流动，增强人才活力，其次在企业自己培养人才的同时，重视对成熟人才的招聘和使用，以提高企业人员素质。另外，重视人才结构和知识结构的合理化。第三，建立完善的人才选拔程序和制度以及企业内部的竞聘机制，做到知人善任。第四，团结人才，使管理层真正成为与整个企业血肉相连的一部分，在企业里形成一种有凝聚力的企业文化，用文化的、认同的力量将众多人才团结在一起。第五，留住人才，真正用好所拥有的人才。民营企业是能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才的，但如何发挥这些人才的作用才是至关重要的。

民营企业发展到今天，已经不仅仅是一个工作场所，而且是一个文化体系，在民营企业发展中企业文化具有越来越重要的作用。

三、山东省民营企业文化体系构建的对策

企业文化是企业的灵魂，通过企业文化的建立，在企业中营造一种良好的氛围，从而推动企业有效发展。应如何建立民营企业的企业文化呢？

（1）“原则”明确。遵循科学的企业文化构建规律。

①系统原则。坚持系统原则，企业文化本身是一个系统，构建企业文化也是一个系统的过程。企业文化不是诸要素的无序堆砌，而是一个内涵广泛、分层次的有序结构，所以必须系统设计、统筹谋划。首先，应注意民营企业文化有不同的层次和结构，深层的精神和价值观、浅层的制度系统、表层的文化载体等要素有机组合，构成了企业文化体系，忽视或仅侧重于哪一方面，都会导致企业文化构建的失败。其次，应注意民营企业文化构建是一个“从下至上”和“从上至下”相结合的过程，是全面的、全员参与的、全过程的系统工程。

②创新原则。坚持创新原则，企业文化的构建要遵循共性与个性的统一、继承与创新的统一。由于企业文化总是建立在一定的企业性质之上的，因而建立在此基础上的任何企业文化都有其共性。另一方面，由于任何企业文化的载体都是人，而不同的人，不同企业的人对于客观世界的认识都受着自身条件和客观环境的制约，因而表现出强烈的个性特征。共性则预示着建立在同一经济基础之上的企业文化可以继承，但个性又表明了对于任何一种企业文化都不能采取“拿来主义”的态度，必须坚持继承、消化、创新、发展的辩证态度。只有这样才能真正建立起适应企业发展要求的企业文化，也只有这种企业文化才能为企业的发展起到保驾护航的作用。因此，构建企业文化并没有既定的模式，每个民营企业都面临着企业文化的创新。

⑤动态原则。坚持动态原则，企业文化构建应为企业服务，随企业的发展而发展。能够促进企业长期经营业绩的企业文化，应该具有充分的弹性，适应企业的不同成长阶段；应该具有强大的力量。适应企业的环境，并随着企业发展、环境的变化做出相应的改变。但是，企业文化的形成具有自发性，是企业习惯行为的一种意识形态表现形式。企业文化的形成、传播、扩散的过程都是入的思想观念和意识形态的转交过程，“江山易改，本性难移”，要改变已经深深的根植在企业成员头脑中的思维习惯，其痛苦与艰难是可想而知。所以，构建企业文化必须充分考虑到其动态性、艰巨性和复杂性，需要时间、耐心、毅力和一套行之有效的变革流程方法。

（未完待续）

作者：赵霞 郑德 来源：《卓越管理》2009年第9期

责任编辑：俞江月

山东省民营企业文化体系的构建研究（下）

2009-12-7（2）“定位”准确，形成独具特色的企业文化模式。

民营企业文化的构建要根据企业的实际情况，结合企业的外部条件，有的放矢，因地制宜，因时而异，建设具有本企业特色的企业文化。

首先要对本企业进行全面的分析，使构建出的企业文化在具有基本共性的前提下，展现出应有的个性。只有对企业有准确的了解和把握，建立的民营企业文化才能保证适合企业，才能保证企业文化具有生命力。

其次，对企业外部环境进行分析，使构建出的企业文化能体现出鲜明的时代特征，适应环境变化的要求。任何企业都处在一定的外部环境下生存和发展，民营企业文化是本企业成员适应外部环境的表现。所以，民营企业文化建设必须注意外部环境对民营企业及其成员的影响力。

在对民营企业内部和外部进行分析，准确地把握企业的发展现状的基础上，对企业文化进行定位。明确要建立一种适合民营企业的什么样的企业文化，是竞争型的、传统型的、创新型的还是务实型的。只有正确定位企业文化，才能在企业中顺利实施，才能为进一步塑造企业文化指明方向。企业文化定位必须经过深入分析讨论，请专家测评论证，同时不能脱离广大员工，因为他们是企业文化的载体，没有广大员工的认同，企业文化就无法在一个企业中形成、发展。

（3）“时机”恰当，把握变革企业文化的转折点。

山东省民营企业正处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。在这个阶段，民营企业采用新的组织形式，创业者聘用外部的职业经理，但对企业的控制权

难以移交，二者的内部冲突妨碍企业的经营，企业愿景暂时淡化，太多的冲突使企业无暇顾及顾客的需求。

爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，正是民营企业关心的如何超越家族制的问题，而这恰恰也是企业最危险的一个陷阱。企业发展到一定程度，再难有增长，似乎有一种力量制约和摆布企业的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上，是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构，不良的企业文化制约了民营企业的发展。

因此，民营企业应把握时机，树立危机意识，培育变革氛围，重构企业文化。首先，在企业中培育一种适合变革发生、传播和扩散的氛围。在拥有健康良好的企业文化的企业中，企业员工不但是变革的具体执行者，更应该是变革的积极建设者，员工的经验、智慧、创意是变革发生的重要源泉，企业员工的变革热情是变革成功的坚强保证。只有当所有员工从心灵深处感觉到“不变革企业没有希望，自己利益得不到保证”的时候，员工就由被动参与变革者转变成了主动寻求变革者，这个企业才能拥有一片变革的土壤，变革才能获得丰富的果实。

只有危机意识深入人心，变革观念才能深入人心。其次，建立危机意识，并不需要企业真的面临显性危机，关键是造成一种危机感。亡羊补牢虽然也可能有效，但能未雨绸缪才是明智之举。企业领导应该经常拿世界上许多著名企业由于因循守旧而丧失市场先机，导致企业限于困境的例子来教育员工，使员工真切地感受到竞争的压力，从而产生变革的动力。平时应该多强调企业面临的竞争挑战，不要总是一味强调成绩，使员工感觉置身于忧患之中。再次，在建立危机意识的同时，要广泛发动员工献言献策，群策群力，一方面可以发挥集体的智慧，同时使员工真正感受到自己在企业中的价值，进而使企业内部的凝聚力进一步加强。

对员工的提案，及时进行反馈，合理地采用并进行奖励；未被采用的提案者也要鼓励其再接再厉提出更加合理的提案。在这样的企业环境下，企业员工不但不会抵制变革，反而会主动寻求变革；不只是变革的被动接受者，更是变革的主动建设者和传播者、推动者。

（4）“再造”重构，提升企业文化和经营战略。

企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通过战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化服务于企业的战略，企业要创建有利于企

业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。

山东民营企业正处于“二次创业”的关键时期，企业文化也面临着再造重构，民营企业应再造企业文化，以保证企业在企业文化再造中的主动性，并将企业文化重构纳入企业的整体发展战略，更为可行地塑造出适合企业发展需要的企业文化体系。

企业文化再造的过程是一个从内在的个人观念到外在的管理规则的一系列变革，尤其对民营企业来说，企业文化基本上还处在家庭情感联系型和规章制度约束型这样的层次，要转变提升到较高层次的理想事业追求型的层次更是一个艰巨而且长期的彻底扬弃过程。

通过民营企业文化的再造提升企业的战略管理。战略管理涉及到环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调等因素，这些无一不同企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。企业文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是提升企业战略管理的价值基础。

企业文化理论中，企业家个人的价值理念、领导风范、人格魅力等构成了企业家文化，企业家文化是企业文化形成的最主要来源。要形成健康的企业文化，首先要重塑健康的企业家文化。如果企业主一切行为的中心目标只有一个“为自己及家族聚敛财富”，完全不懂什么是社会责任感、民族责任感，在这样的财富观支配下‘的企业主势必把员工当作会说话的创造财富的工具，许多民营企业主的口头禅就是“两条腿的人哪里都是”。这样的企业当然也会有企业文化，但只可能是一种病态的文化，一种迟滞企业发展的文化，企业的机体中流淌着这样不健康的血液，从长期看，企业很难发展壮大，企业这块蛋糕永远也做不大。中国的民营企业主要扮演世纪企业领导人的角色，必须不断提高自己的综合素质，开阔自己的视野，转变自身的价值观，由单纯自己致富的价值观转变为社会财富的创造者的价值观，才能适应未来发展的要求。

（5）“措施”得当，采取构建企业文化的有力措施。

① 成立企业文化变革专门机构。变革的准备工作告一段落后，成立企业文化变革的专门负责机构就是当务之急了。一项事业的成功，在总路线正确的情况下，成功与否的关键就是组织的得力程度，企业文化的变革也不会因为其必要性而自行发生，企业的旧有文化具有很大的惯性，必须建立强有力的领导团队，来推动企业文化变革的步伐。这个团队在性质上

是企业高层领导的智囊团、参谋团，主要职能是提出制定企业文化变革的内容、实施细则、战略步骤等方案，供企业高层决策。团队成员配备情况，应该坚持专业性和权威性的统一。变革中会遇到很大的阻力，需要强大的权力支撑，应该坚持企业最高领导挂帅。但清一色由企业领导组成的团队是不可取的，这样会陷入外科医生自己为自己动手术的陷阱之中，企业领导对变革机构的领导采取战略性指导更加合理。员工中有一定威信并且有积极变革欲望的人应该吸收一些进入变革机构；企业变革不能闭门造车，宜充分利用企业外部资源帮助企业变革，是可取之道，邀请一些有实践经验同时具备一定理论水平的顾问参加这个机构，不仅可以从理论上予以指导而且可以从不同的角度对企业的变革进行审视，以旁观者的角度更加客观地找出问题所在。

② 提出构建愿景、计划企业文化。变革涉及企业的方方面面，会是一个很复杂而且不断需要根据实际实施情况的发展而进行修整的系统工程。如果不能提出一个有意义的愿景作为变革的核心概念，那么整个变革计划就很容易出现前后计划不相容的情况。能为广大员工所接受的愿景应该是精练的有说服力的，变革会给企业带来什么好处，会给自己带来什么好处，一目了然。太复杂的愿景不但使员工感觉难以接受，而且起不到统领整套变革计划的作用。

企业作为一个利益共同体，所拥有的员工需要一个共同的目标，这个事业目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。通过对目标的努力，员工精神文化逐步形成，概括、总结、提炼精神力量而得到确立，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。共同的价值观，共同的信念会使企业员工凝聚成一个整体，并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业的经营目标而努力。目标的确定要建立在对本企业发展战略思考的基础上，既具有特色，又比较实在。围绕这一目标，培养企业全体人员所共有的价值观体系。企业共有价值观的形成，是全体员工对企业所倡导的价值标准的认同过程。其培育方法通常是领导者倡导、培植，并以各种传播方法灌输到员工中去，给员工指出成功之路，并在企业内部制定出遵循的标准，日积月累的逐步形成。

③ 新文化的传播、扩散。企业文化的传播和扩散需要特定的机制以及载体。顺畅的传播渠道是企业文化变革的关键所在，大多数企业文化变革的草草收场都是缺乏一个顺畅的传播渠道，结果就是“热热闹闹搞变革，轰轰烈烈走过场”，企业经营状况依然。企业高层的意识、行为的垂范作用是企业文化传播的有力渠道。企业象既然是企业文化变革的策划者和最后决策者，理所当然应该是模范的执行者，企业家本人在进行“言传”的同时，更要注意“身教”起到的作用大得多。

总之，企业文化的构建，是一个长期的、不断发展的过程。民营企业必须在推行制度改革和创新的同时，注重企业文化的重塑和变革，积极培育与之相适应的企业文化，只有在先进科学的企业文化指导下，民营企业才能够逐步成熟和壮大。只有切实加强民营企业文化建设，才能使企业有凝聚力和战斗力，企业有明确的目标和努力的方向。有维持其成长的灵魂支柱，‘从企业内部为民营企业的发展壮大提供无穷的力量。

作者：赵霞 郑德 来源：

2009年第9期

责任编辑：俞江月

《卓越管理》

第二篇：企业文化体系构建

企业文化体系构建

（1）理念文化体系设计：

使命定位、愿景目标、核心价值观、经营管理理念等

（2）行为文化体系设计：

领导行为规范、管理者行为规范、行政人员行为规范、技术人员行为规范、生产人员行为规范、营销人员管理规范等

（3）安全文化体系设计：

安全认知理念、安全执行理念、安全管理理念、安全行为规范、安全考核制度等相关链接：“十一五”安全文化建设纲要

（4）企业文化手册设计：

理念文化、行为文化、制度文化、办公礼仪、VI系统、目视格言、故事案例集等

（5）企业文化传播网络设计：

培训活动、学习型组织建设、先进典范、媒体、文体活动、文化节CIS设计等

（6）企业形象识别系统设计：

公司标识、办公用品、通讯设备、交通设备、工作服饰、外部环境等

（7）岗位文化体系设计：

岗位角色、岗位形象、岗位目标、岗位关键行为、岗位操作流程、岗位胜任力等

（8）管理制度及手册设计：管理流程、管理制度等

（9）目视格言设计：格言设计、环境布置等

（10）情景案例、故事集设计：（11）形象宣传语策划

（12）商务礼仪体系设计（13）企业创新文化体系设计

（14）企业服务文化体系设计（15）企业规范文化体系设计

（16）企业目标导向文化体系设计

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作

为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

第三篇：民营化纤企业班组长薪酬体系构建研究

目 录

一、前言

二、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（一）民营化纤企业现行班组长薪酬体系存在的问题

三、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

（二）企业现行班组长薪酬管理的优点及不足

（三）对我研究构建民营化纤企业班组长薪酬体系的启示

四、民营化纤企业班组长薪酬体系构建设计

（一）薪酬体系构建设计

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

五、总结

－1－ 浅谈民营化纤企业班组长薪酬体系构建-浙江荣盛化纤集团

一、前言

我国民营化纤企业大部分在80年代起步，经过艰苦创业，积累资金,成为一支支撑中国经济的生力军。属于劳动密集型产业。而作为公司最基层管理人的班组长是班组生产管理的直接组织者。如果班组是公司的细胞。班组长就是细胞核。是企业中最基层的负责人。班组长的表现好坏直接影响着企业一线员工队伍的整体表现。民营化纤企业建立初期前身大多是乡镇企业。组织结构较简单，班组长就是企业的厂长或副厂长。但到企业规模壮大,员工数量增加,班组长群体成为民营化纤企业一线管理的中坚力量，发挥着越来越重要的作用。原有的班组长薪酬管理系统因其自身的缺陷不能实现对班组长的有效激励，造成人才流失，生产管理也无法再上一台阶，这成为制约民营化纤企业向集团化、专业化、现代化管理发展的瓶颈。而薪酬是激励的一种重要手段。因此，民营化纤企业班组长的薪酬体系研究已成为一个重要的课题。

我国民营化纤企业班组长的主要特点有：低素质、不稳定性、大多与民营化纤企业主有关系。

目前，针对民营化纤企业班组长薪酬体系的研究少之又少。研究主要集中在对民营企业基层管理人员薪酬体系探讨这个大范围上。对民营企业基层管理人员薪酬体系研究主要集中在两方面，一是民营企业基层管理人员薪酬体系的现状，包括民营企业薪酬体系存在的问题；二是解决民营企业薪酬体系存在的问题的对策。(删除)

一、民营化纤企业班组长薪酬体系存在的问题

（加一段过渡的话）

1．绩效薪酬设计不合理

薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“ 天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。对大多数民营企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，已成为较为先进的薪酬管理理念，极少有民营企业会将薪酬作为其发展战略

－2－ 实施的杠杆。一般来说，民营企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈，并以竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。但有些企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略，以恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略。

2．薪酬体系不公开盲目保密

根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他相关人的收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工感到公平;如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。而在民营企业中，经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这会大大挫伤员工的积极性。很多企业抱着不正确的心理，不肯纠正自己的企业中薪资低于市场薪资的状况。殊不知，这样对待自己的员工，员工也会通过消极怠工等方式来对抗企业主的做法。这样最终对企业是不利的。

3．忽视与外部市场接轨欠同行竞争力

动力市场上能够吸引企业所需的优秀人才，为了留住员工，提高员工的工作士气以便为企业创造更大的价值许多公司的招聘广告都打出了“高薪诚聘”的醒目标题。用“高薪”来吸引人才是最普通的一种招募手段，可能也是一些老板认为最有效的手段。人工作首先是为了能够生存并提高生存质量，薪水的高低自然非常重要。当公司决定以“高薪”来招募人才前，很可能已做过一番市场调查：如果不是高薪，很难招到合适的人才，于是就决心使用高薪这个“杀手锏”。为了使“杀手锏”更加有效，最好能够立竿见影，招聘人员会在各种招聘场合上强调“高薪” 二字，在招聘广告中自然也就有了“高薪诚聘”的字样。为了能吸引到人才，在与应聘者交谈或面试时，公司招聘人员也会反复强调公司的高薪政策。自然，招聘到的人员也大多也是为了高薪而来。到现在为止，招聘应该是成功的，因为优秀的人才已经招到，高薪这个“杀手锏”也起到了应有的作用。问题在于，这种唯“高薪”的做法，会让员工对薪酬的认识变得更加世故。随着员工“唯薪酬”观念的日益增强，员工会更加计较 自己的薪酬水平，更加挑剔薪酬政策的合理性，更加关注绩效与报酬对应的公平性，有时 甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的观念会让薪酬管理陷入一个死结：公司越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就会越严重，对薪酬分配的公平性就会越挑剔，公司就越要将注意力集中在薪酬管理上，就越会强调薪酬的问题。如果员工的“唯薪酬”观念越来越强，公司再做出多大努力都不能使员工对薪酬管理满意，这种恶循环，会对公司的未来发展造成很大的伤害。

4．缺乏非物质激励

－3－ 将薪酬当作最为重要的激励手段甚至惟一手段。薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过获得晋升和更高的薪酬来实现自己目标，获得成功。而许多时候成功的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。所以，企业在考虑吸引和留住人才的时候，自然会想到高薪留人。企业把“多劳多得，少劳少得，不劳不得”仅仅等同于为企业做的贡献越大，得到的薪酬就越多。而作为员工，得到合理的报酬是最为基本的要求。除了合理的报酬外，员工也希望企业能在多方面满足他们的需求，如获得成就感、得到晋升等。企业需要多方面的考虑员工的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

5．薪酬浮动不固定

很多的民营化纤企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果处于基层岗位的班组长，可能其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。也可能低于该岗位价值允许的最底工资。这造成了班组长对民营化纤企业的不信仁。导致人才的流失。企业应该建立稳定并有发展空间的薪酬体系。

二、浙江荣盛化纤集团班组长薪酬管理案例分析

（一）企业简介

荣盛化纤集团有限公司，创建于1995年，目前已形成了拥有总资产50多亿元、员工3500余人、产销超58亿元的规模。公司位列全国化纤行业前列，为中国500强企业、浙江百强企业。现有班组长人员100多人，在公司各个车间部门。公司拥有一条涉及石化、聚酯、纺丝、加弹的完整产业链。位于宁波北仑的浙江逸盛石化PTA一、二期工程分别于2005年和2007年建成投产；位于大连的逸盛大化石化PTA项目预计于2008年底建成投产；公司本部（包括子公司 浙江荣翔化纤有限公司）已建成两期聚酯直接纺丝以及加弹配套项目，第三期工程正在筹建。目前，公司已形成PTA 120万吨、聚酯60万吨、纺丝55万吨、加弹20万吨的年产能。其中直纺长丝产能居国内第一。

（二）现行班组长薪酬管理的优点与不足 1．现行班组长薪酬体系

公司现行的班组长的薪酬统一为计时工资由基本工资、加班工资、全勤奖、菜贴、倒班津贴、五险、其他组成。其中，基本工资由工价工资、岗位工资、考核工资组成。公司管理技术人员共分15级，级数越低，职位越高，基本工资也越高。班长定级12级。组长

－4－ 没有级别，只是在考核工资上高于一线员工。其计算方法为：（双休工作日/当日工作日）*上班工作日*（工价+岗位+考核）+加班工资+全勤奖+菜帖+倒班津贴+其他

(1)基本工资方面

基本工资：基本工价+岗位工资再+考核工资。班长12级工价为35元，岗位工资4.5元，考核工资为12元。组长没有级别工价为23元，岗位工资为1.5元，考核工资为8元。

(2)奖金方面

月度全勤奖班长100元，组长50元。(3)福利方面

企业为班长交纳基本养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险五险。组长由他自愿选择，如选择不交纳，则企业只为他交纳独立工伤保险。

2．现行薪酬体系的优点(1)体现公平性

公司现行的班组长现行的薪酬体系是在有班组长代表参与的情况下与企业高层讨论制定，做到了薪酬体系设计的公开，体现了公平性。

(2)鼓励全勤

对于整月出勤上班的班组长，公司给予奖励。(3)体现人性化

公司在福利选择上给班组长完全的自由选择，不强迫买保险。同时，公司对于倒班的班组长给予补贴。

3．存在的不足

(1)缺乏竞争性，对不同部门的同一岗位的班组长一视同仁，埋没了一些能力强，又在环境艰苦的部门的班组长。

(2)缺乏班组长之间的连续性，班长与组长的薪资差别没有连续性，在企业班长属于公司管理技术人员有12级的工资级别，组长则没有级别。这阻碍了组长的升职空间，降低了组长的工作积极性。

(3)奖金设计太单一，只有月度奖

(4)福利不够完善，作为化纤企业的领军企业，又是集团公司，最多只为班组长交纳五险，不具同行业竞争力。

(5)缺乏领导对班组长的非物质激励

（三）启示

－5－ 通过分析浙江荣盛化纤集团班组长薪酬体系的优缺点，结合民营化纤企业班组长的特点。从薪酬的三大结构：基本工资、奖金、福利出发。构建民营化纤企业班组长薪酬体系。

构建民营化纤企业继承班组长薪酬体系需注意的问题： 1.要充分体现公平性

让班组长参与薪酬体系的构建，使薪酬体系公开化。2.要做到缩小班长与组长之间的薪资差距

班长是组长的直接上级，在设计薪酬体系时不能把班长与组长的薪资差距拉大，班长与组长的薪资应该有相互的联系性，在设计薪酬体系时，要考虑到组长有向上升职为班长的通道。

3.要做到不落后于同行业平均水平

在设计薪酬体系时，先要调查同行业班组长的薪资水平，设计的班组长的薪酬应该不低于同行业平均水平。

4.奖金结构要多样化

5.重视领导对班组长的非物质激励

在民营化纤企业中班组长通常是本地人，而且大都与民营化纤企业主有不错的关系，因此，应该重视对班组长的非物质激励，利用班组长与民营企业主之间的关系。

三、民营化纤企业班组长薪酬体系构建

（一）薪酬体系构建设计

根据民营化纤企业班组长薪酬体系所应具备的特性，结合民营化纤企业班组长的特点。设计民营化纤企业班组长薪酬方案以基本工资为基础，工资结构由基本工资、奖金和福利薪酬的三大结构组成。其中，基本工资包括工价、岗位工资、考核工资、技能补贴、工龄工资、倒班津贴、学历津贴。奖金包括月度全勤奖，年终奖。

1．基本工资的设计

将企业班组长按工作部门(例如假捻部、POY部、FDY部等)和工作等级(班长等级高于组长)进行分类，企业可依“以人为本”的原则决定不同工作部门的平均薪金和同一工作部门不同等级的薪金。基本工资应综合考虑员工所具备的学历知识、技术能力、职称评定、工龄经验等因素，其目的是为了增强员工的稳定感、提高企业的用工灵活性，在不影响薪酬的情况下，员工可以从事不同的工作岗位，企业可以藉此鼓励员工不断学习新知识和技术。

(1)岗位工资

考虑到各个班组长岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，－6－ 适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。

(2)绩效工资及其确定

绩效工资部分是薪酬设计的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。需考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标。

(3)专业技术津贴

为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。

(4)工龄补贴

设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。

(5)学历补贴

设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司班组长人员队伍的整体素质。实施学历补贴的同时，鼓励现有班组长通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司班组长管理人员队伍整体素质的提高。

(6)倒班津贴

为体现人性化，根据倒班时所做多余平时的部分计算倒班补贴。

2.奖金的设计

奖金的设计基于“工作为本”的原则，有赖于工作分析与工作评价。工作分析包括工作描述与工作规范两部份，工作描述即为职务说明书，是描述工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职务说明书的内容为依据，说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等，所有这些需由上级主管、人力资源部、班组长本人各自分别采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记法来完成。工作分析反映了企业对各个岗位的具体要求，工作评价则对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，重在解决薪酬的对内公平性，它是奖金设计的重要依据。工作评价的主要方法有：第一、工作排列法—— 把企业内所有工作按其价值进行比较和排列，通常有直接排列法和配对比较法。第二、工作分类法—— 把企业所有工作按已定的类别分类，每一类工作通常都有工作

－7－ 性质的客观描述。上述两种方法的优点都是简便与快捷，缺点都是过于主观和笼统，不能显示工作间重要性差距，且评价人很难熟悉所有工作，故只适用于工作类别较少的情况。第三、因素比较法—— 先确立某企业的标准工作(如工程师、秘书等)，定出工作中的付薪因素(如工作技能、智力需求、体力需求、责任和工作环境等)；再将企业的奖金按标准工作的付薪因素分配，建立薪金结构表，以供其他非标准工作与之相比较使用；然后，把企业每个员工工作与标准工作的付薪因素比较，依其重要性确定增减，定出各员工的奖金。第四、点数法—— 此法比因素比较法更为完善，首先，给付薪因素设定权数来代表它们的相对价值；然后排列这些因素的不同程度，如优、良、中、及、差五级；最后对这些因素的程度以算术级数或几何级数(因素差距较大)制定一套奖金点数表，并根据企业具体的经营状况制定每个奖金点的点值，每个人的奖金则等于各自不同的点数乘以点值。后两种方法的优点是合理与客观，缺点则是复杂和费时。

3.员工福利的设计

员工福利是指企业内的所有间接报酬，在我国的企业中福利分为法定福利和企业福利两大部分。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的，包括员工集体生活设施(食堂、浴室等)、集体文化娱乐设施(员工俱乐部、员工活动中心等)、员工困难补助、必要的补贴(探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等)；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下，依照自身经营状况主动提供的，例如工作餐、旅游、通信补贴等。福利同样会影响员工的流失率和企业的竞争力，故同样应谨慎设计和应用。

同时，民营化纤企业还应成立绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。

（二）民营化纤企业班组长薪酬体系的作用

这一薪酬体系的关键之处是要做好对班组人员的绩效考评。这一薪酬体系的好处在于基本工资维持了班组长的工作收入，奖金激励了班组长的工作积极性，福利保障了班组长生活。有效解决了民营化纤企业：第一、绩效薪酬设计不合理，对基层管理人员的绩效一视同仁，导致绩效工资当固定工资发，绩效好的和坏的拿同样的工资；第二、薪酬体系不公开，盲目保密，导致基层管理人员薪酬体系设计的不公平；第三、太注重基层管理人员的贡献而忽视了与外部市场接轨；第四、采用浮动薪酬增加了基层管理人员对自己岗位的担忧；第五、忽视了领导认可等非物质激励等问题。

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四、总结

企业薪酬体系的改革滞后于市场经济体制的改革，使企业的薪酬体系很不适应。树立人力资本增长的薪酬理念并建立合理的薪酬体系在人力资源管理中有不可替代的作用。充分发挥薪酬的激励、协调、保障、增值功能，让班组长员工在企业和社会中相对价值和地位不断提升，激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入到工作之中。一个良好的班组长薪酬体系，企业越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，就越是能够有效地吸引、激励和保留所需要的班组长员工，来实现组织的目标。

通过大量资料的分析和总结，笔者认为：要构建民营化纤企业班组长薪酬体系 首先、要从民营化纤企业班组长特点出发，遵循薪酬体系构建的原则。

其次、分析现有薪酬体系的问题及解决薪酬体系问题的对策，结合分析实际民营化纤企业班组长薪酬体系的优缺点。

最后、从薪酬的三大结构基本工资、奖金、福利出发，构建一个适合民营化纤企业班组长的薪酬体系。

结合民营化纤企业自身特点，作好薪酬调查分析、工作分析、组织优化、设计薪酬体系结构单元，让薪酬同班组长业绩考核结合。建立合理的可操作性的薪酬体系。优化公司组织结构，理顺公司薪酬关系，增加班组长的收入，减少班组长员工怨言，提高班组长员工绩效，让公司形成“按岗聘任、以岗定薪、按劳付酬、优劳优酬”新的薪酬激励机制。对我国民营化纤企业的班组长薪酬管理具有一定的参考借鉴意义。

我希望通过对民营化纤企业班组长薪酬体系构建的研究能对民营化纤企业班组长薪酬体系构建有所帮助。由于本论文需要很多专业的薪酬管理知识，而本人只通过本科阶段对薪酬管理的学习和自己对该方面有关资料的阅读研究，学识还是非常有限，所以本文存在的不足与疏落，还望指正。

－9－ 参考文献：

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第四篇：企业文化体系构建框架

智海精密公司

企业文化体系构建框架

尖塔式企业文化体系结构：

智海精密公司文化体系结构层次图

第一部分：企业理念文化层面（顶层文化）

一、公司使命：

以拉削刀具制造为基石，适应市场拓展产品线宽度，稳步朝纵向产业链延伸、渗透。为客户提供顶级配套服务。

二、公司愿景：

为追求和谐、责任、高效、创新的企业目标，我们要为员工创造一个优美、舒适、人性化的工作及生活环境，让员工安居乐业。为客户、员工、股东创造最大价值，实现各方利益共同体达到共赢，成为中国拉削刀具行业第一方队成员，为社会提供精密、优质产品，造福于社会。

三、公司的发展战略：

以技术领先的战略理念来开拓市场

以保证质量和优质服务为重点来巩固市场

以技术创新培养人才来保证企业可持续发展

四、公司战略目标：

公司将在二十一世纪的十五年中，争创中国第一，跻身世界先进。成为集科研开发、生产制造、产品销售于一体的高新、复杂、精密拉削刀具生产基地。

五、公司价值理念：

（一）核心价值理念：

求实进取志存高远实业报国

（二）各分支价值理念：

1、人力观：人才是生产力，知人知底，人尽其才，人尽其能，人尽其用。

2、利益观：公司各利益相关方和谐共享共赢，智海精密是我们共同利益的源泉。

3、实践观：只有行动一切才会成为可能。

4、质量观：追求一流，不断改进，客户满意，铸就品牌。

5、市场观：市场所需，客户第一，为客户创造最大价值。

6、服务观：客户永远是对的，为客户服务好，帮助客户解决问题。

7、人际观：严于律已，宽以待人。

8、团队观：团结就是力量，荣誉就是源泉。

9、工作观：岗位就是责任，实干就是水平，落实就是能力。

10、员工品格观：忠诚、自律、主动、责任、担当。

六、公司精神：

至诚执着勇于创新自强不息追求卓越

七、公司管理理念：

1、信任管理：

以自律为前提，以规则为标尺，以效率为目标。

2、制度管理：

制度面前人人平等，执行制度力求公平、公正、公开。

3、效率管理：

各项经营、管理活动须讲求实效，减少无价值的环节和流程，注重投入及产出，不断持续改进。

八、企业的道德标准：详见《智海公司员工道德行为规范》

九、企业经营宗旨：

以人为本质量第一顾客至上

第二部分：行为规范文化层面（中层文化）

一、管理制度：详见智海精密公司各项规章制度、管理规定及相关文件内容。

二、员工手册： 详见《智海精密公司员工手册》

第三部分：物质文化层面（表层文化）

公司以蓝色为主体色，以白色为辅色。

一、公司的商标标识：

智海精密公司注册商标的标识图形由椭圆形图案中加“ZHJM”四个汉语拼音字母组成，如下图：

智海精密公司品牌视觉识别（VI）的主色彩为蓝色。蓝色──属冷色系，是一种趋于理性、豁达、深邃、庄重、科技感极强的色彩符号，他象征着蓝天、大海，代表着宽广的胸怀、浑厚的积淀、辽阔的视野。

公司商标椭圆中的“ZHJM”字母的颜色使用渐变的蓝色，它预示着智海精密公司从无到有、从艰难到立足、从小到大、从弱到强的不同发展历程，象征着智海人自强不息执着不已的不懈追求。

１、“ZHJM”各为“智海精密”四个汉语拼音的打头字母； ２、椭圆形形似地球，充分体现智海精密公司日新月异不断发展壮大，实现智海精密刀具产品遍布海内、外的全球化战略目标。

３、椭圆形又形似眼睛和星球运行轨迹，体现了智海企业时时刻刻紧密地围绕着“智海精密”的核心，着眼未来，永续经营的企业目标。

二、公司其它视觉识别标识：

1、公司的信封：要求信封面的字体的颜色为蓝色，信封底色为白色。

2、公司的信签纸：要求信签纸上的字体颜色为蓝色。

3、工作服：要求公司春、夏工作服主体颜色为浅蓝色；秋、冬工作服主体颜色为深蓝色。（标徽可用红色镶配）

4、名片：名片底色为白色，名片上的文字均使用蓝色字体。

5、设备：公司设备外观颜色以蓝色或乳白色统一着色。

6、车辆：公司客、货运车辆外观颜色以蓝色为基调，门徽为白色字体，或相反。

7、主厂房：在公司主厂房北面墙左上角，做一个蓝色的公司商标标识。

8、公司大门口：公司大门口的公司名称及商标以蓝色为基本色，其底色用乳白色或浅银灰色重新制作。

9、公司各部门、总经理办公室、副总经理办公室、门卫室、员工休息室、食堂、会议室、阅览室等做标牌标识，字体颜色为蓝色，底面为白色，字体为“黑字体”或“宋字体”。

第五篇：构建和谐的民营企业文化

【摘要】和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。

【关键词】民营企业；和谐；企业文化

企业文化作为企业微观意识形态和行为方式的总和，主动地作用于经济。企业重视文化对经济的促进作用，是企业自身生存发展的内在要求，是经济基础变革要求上层建筑与之适应、为之服务的规律在企业里的反映。企业文化本着直接的经济目的，可以对企业实施文化创新，整合、生成一个充满生机与活力的局部文化环境、亚文化系统，促进企业生产力与生产关系的同步协调，保持企业发展与社会进步的浑然统一，从而使企业文化成为企业发展的凝聚剂和催化剂。纵观二十多年我国民营企业发展的历史，越来越多的民营企业家和从事民营企业发展理论研究的专家学者深深的体会到成功的民营企业都有一个适合自己企业的独具特色的和谐的企业文化，和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；短寿企业或者根本不知道谈论什么企业文化，或者企业文化建设生搬硬套，不切实际，不健全，甚至不健康，总之是不和谐，不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。

一、成功民营企业的和谐企业文化特征

近几年随着民营经济的发展，民营企业正逐步发展壮大。一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么—个企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的皎皎者联想集团老总的这个比 喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。

总结海尔、联想等成功民营企业的企业文化，具有如下鲜明的和谐企业文化特征：（1）竞争意识是民营企业文化建设的迫切要求。民营企业对市场机制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的动力，民营企业的老板大都为“能人”，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的竞争经营艺术，极具竞争经营头脑和意识。（2）市场意识是民营企业文化建设的重要前提。民营企业每时每刻都在观察市场，寻找空白地带，一旦发现，就立即调转船头，迅速赶到。强烈的市场意识使民营企业成为市场经济中最活跃的主体。（3）创新意识是民营企业文化建设的动力源泉。做以前没有做过的事，做别人还没有做过的事，这往往是民营企业最想做的事，也是民营企业快速发展的重要原因。技术上的不断追求，是民营企业的生命，也是民营企业成功的保证。（4）效率意识是民营企业文化建设的重要目标。产权明晰是效率的基础。老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感，企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速，没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题。（5）在企业文化中，“以人为本”是企业成功的一条

重要内容。有远见的民营企业家深深懂得企业文化中的‘人本’思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远是问题的关键和核心。工作的高绩效让顾客满意，顾客的满意支撑了公司的前途，从而让股东满意；公司的前途保障了员工的成就，也让员工满意。（6）风险意识是民营企业文化建设的必要条件。风险，是指可能发生的蚀本。同时，高风险的背后也隐含着超出常规的机遇。因此，每个企业必须谨慎对待风险，同时又要勇于面对风险。（7）人才意识是民营企业文化建设的生命基础。每一个企业都希望人才济济。然而，有人才不等于有人才意识。只有把人看作自己安身立命的基础，才是真正的人才意识。许多民营企业老总说过一句话：“只有留得住人才，才能留得住公司的技术风格和产品信誉。成功吸引人才，而人才又能维持成功。”还有的民营企业在总结发展经验时说，成功=人才+机会+机制，三者缺一不可。在这个公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它们都是从内部提拔人才的，奖励有工作成绩的人，尽量使员工满意。（8）服务意识是民营企业文化建设的内在灵魂。从商品到货币，被马克思称之为惊险的一跳。如果这一跳不能被用户需求的双手接住，那么，接住它的将是坚硬的岩石，这个问题对于民营企业来说，尤为重要。如果第一次跳跃失败，他们再也没有第二次试跳的机会。由于这些原因，民营企业更具有强烈的服务意识。他们总是想用户之想，急用户之急，千方百计地满足用户的需要。许多公司向用户的承诺是“我们会做得更好。

二、民营企业短寿现象与民营企业文化缺陷

《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，民营企业在发展过程中还存在着一些问题。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。从20世纪80年代末以来，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。纵观我国民营企业二十多年发展历程中的短寿现象，更深层次的原因与企业文化有关，不和谐的企业文化是企业短寿的根本原因。下面我们来分析一下这些企业的短寿原因与他们的企业文化缺陷：

（一）目光短视

许多民营企业家缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等。民营企业的价值观处于低层次、追求单一经济效益的状态。

正是企业家的理念和价值观的局限性，为数不少的民营企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。目标短视导致企业短寿。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。所以，企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。

（二）独断专行

在中国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是

一种现实的诱惑与梦想的陷阱。太阳神集团的许多内部人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，哪怕你有充分的理由与论据，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流水。骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升起来。实际上，在中国民营企业家队伍中，如同骆辉那样的专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。

（三）缺乏诚信

全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球曾在提交人大的议案中呼吁中国企业加强诚信观念，并建议通过相应的制度解决中国企业诚信问题。易中创业科技有限公司董事长宋新宇将诚信问题归结为中国企业道德素质的缺失。这些来自民营企业家们的呼声并不是空穴来风，而恰恰切中了许多民营企业家的要害部位。不少民营企业家将仿伪制假作为自己的看家本领，正当国有企业大刀阔斧进行内造活力、外树形象的改革之时，民营企业还在忙着点数靠不正当手段赚来的钞票，在苏南、温州等民企火爆的地方成为造假基地时，民营企业就成为了假冒伪劣的代名词。当市场日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大开来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。

（四）忽视激励

在中国的一些民营公司中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。一方面，众多的民营中小企业招不到人才，另一方面，许多民营公司雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。企业缺乏在“贿赂”员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。

（五）管理粗放

从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。

之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次

抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。

（六）疑虑下属

国内外优秀企业家的经验证明，企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。中国的海尔、联想等企业成功的秘诀之一，就是发展了一整套公司理念和经营哲学，形成了自己独特的企业文化。企业文化最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。然而，一些民营企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，无法枪口一致对外。企业失去了凝聚力，也就失去了他的社会资本。社会资本是指人们为了实现企业最大化的目标而在企业内部相互信任、相互依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。

（七）疏于选人

俗语云：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大。”多少民营企业在交班引退之后，企业也就慢慢萎缩了。实际上，一个企业是否成功，要取决于个别人离去后，企业是否还能够正常地发展。一个成功的企业家尤其是民营企业家应当是一个杰出的人力资源管理专家。在这方面，柳传志做得非常好，柳传志选接班人10年没有停止，从联想一开始就培养了两个接班人，一个是杨元庆，一个是郭为，并且在很早就让他们在某些方面独挡一面，让别人知道他们，让政府知道他们，让市场尤其是资本市场知道他们。否则你的接班人选好了，但藏在屋子里，结果你退休的时候，新的接班人上来，别人不知道，谁都不相信他。所以要给接班人锻炼的机会 现在人们越来越意识到，要使企业经营历久不衰，决不能停留在就事论事地就经营论经营上，经济必须扎根在文化的沃土中才能持久。因此，对“传宗接代”要有一个正确认识，就不能局限于亲情相传，更重要、也是能更持久的“传宗接代”应该是文化，是形成一套能代代相传的良好风气，这就是企业文化。我们的百年老厂、百年老店，事实上都已形成一套百年相传的厂风、店风。有了这种已较为定型的厂风、店风，那么即使领导人离去，或者企业遇到什么外来变化，只要企业文化常在常青，企业就不会丢失它的核心竞争力。

三、构建和谐民营企业文化是发展民营企业的长久之计

民营企业要想延长自己的寿命，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素对寿命的影响，同时需要外界力量的帮助，加强法制建设、改革企业治理结构，培育企业文化是延长民营企业寿命的最主要的手段。

（一）全面提高企业家素质,塑造企业家文化

（1）企业家人格的提升。企业家要跟上时代的步伐，陶冶自己的情操，形成崇高的品格、宽阔的胸襟，真正从单纯追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。（2）企业家素质的提高。企业家要从多方面吸收知识营养，善于总结经验，不断学习，提高自身的综合素质，才能开拓视野，驾驭不断成长的企业，才能适应未来发展的需要。（3）企业家要自觉进行理念改革，重塑高层次的核心价值观。企业家的价值观是核心价值观，决定着企业价值观的形成和作用的大小，也是民营企业文化建设的龙头，应摆到最重要的位置上。而企业家要树

立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念革命，实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃。

（二）提炼独具特色的企业价值观是民营企业文化建设的核心

一个民营企业在提炼价值观时，应考虑下列因素：（1）企业性质。民营企业文化因企业性质的差异而有所不同，个体企业与私营企业不一样，工业企业与商业企业不一样。因此，一个民营企业首先要根据本身的性质选择适当的价值标准。

（2）企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大体都已经形成了自己的价值观，个人的价值观与企业的价值观是相容、互补或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。（3）企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。如社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度与一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新的价值观念的能力也有很大的影响。

总之，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上才能确立既体现企业特色，又为全体企业成员和社会接受的价值观。

（三）创立最具激励机制的企业精神是民营企业文化建设的新平台

企业精神的提炼，实际上就是思想政治工作不断取得成效的过程，创立和提炼它，也是企业思想政治工作的重要任务。企业精神的形成，不仅需要较长的时间，而且需要我们从事思想政治工作的人员，不断地利用各种途径进行企业职工的思想政治教育、个性心理培育，同时要反复地进行审视、分析和总结，并在实践中及时提炼出其中的优秀部分，几经反复后，再用最简单概括的语言，总结出其中的精华，由此形成企业意识中最具激励的东西——企业精神。不难看到，企业精神的创立，实际上就是思想政治工作在企业生产经营中结出的硕果。因此，要通过多渠道、多形式的教育，促成企业精神的形成和创立。创立企业精神，不是企业文化建设和思想政治工作的最终目标，而是利用企业精神激发员工的热情，形成更为强大的精神动力和工作合力，继而又炼出更新的精神成果，不断推进两个文明的建设。

（四）确立高标准的企业道德是民营企业文化建设的重中之重

民营企业文化建设需要培育企业道德,这是企业思想政治工作的重要内容。企业道德是企业员工的重要行为规范。道德对行为的软约束与厂规厂纪对行为的硬管理相配合，不但可以弥补硬管理难以面面俱到的局限，而且能够使员工的行为自觉地指向企业目标的实际。同时，企业道德还必须依赖于一定的利益基础，否则就会流于空谈。

（五）树立良好企业形象是民营企业文化建设的重要举措

民营企业文化建设要求建立良好的企业形象，企业思想政治工作必须努力为之服务，这是当前企业思想政治工作面临的一个新课题。企业形象是一个综合概念，一般认为包括理念识别、行为识别、视觉识别，又称CI。每个企业都有自己的形象，并把它作为发展企业的战略措施，却并非易事。为此，企业必须在激烈的市场竞争中尽力推销自己，刻意地建立有特色的营销文化和企业识别系统。社会主义市场经济所要求的企业形象，在社会中应表现为对社会的真挚热忱和对自己蓬勃发展的信念，必须通过一系列的道德规范、管理规范、工作标准来实行，为此没有思想政治工作的紧密配合是不行的。只有通过对职工进行“四德”教育，提高他们全心全意为人民服务的思想水平，加强他们法制观念和守法意识，让企业的一切活动都在法律允许的范围内进行，这样，企业树立的形象才会在社会形

成“信任感”、“可靠感”、“美誉感”，良好的形象才更具有持久性。

（六）提高职工素质是民营企业文化建设的关键

民营企业文化建设要从提高职工素质抓起，这与培养“四有”新人是一致的。民营企业文化建设和职工素质之间是一种“大厦”与“基石”的关系。职工素质如何，直接决定着企业文化的兴衰，良好的企业文化反过来又可以陶冶职工情操。因此，提高职工的思想素质、文化素质、业务素质等，是现代民营企业文化建设的迫切要求。而当前社会主义精神文明建设的根本任务是造就新一代“四有”新人，这与民营企业文化建设的需要是一致的，因此，必须坚持不懈的以马克思主义和建设有中国特色的社会主义理论教育职工，在实践中造就和培养一批得力能干的企业发展生力军，让企业涌现出一批具有崭新面貌的“公司人”、“形象人”，促进民营企业文化建设，在企业内部、在全社会都形成一种新的风范。

总之，培育和谐的民营企业文化,创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中（下转第56页）（上接第60页）国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。

参考文献

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