三星(SAMSONG)培训体系5篇

第一篇：三星(SAMSONG)培训体系

SAMSONG的培训体系

——企业系统培训的保证

有人把三星(SAMSONG)比喻成培养人才的学校，认为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训，员工一跳槽，结果不是给人家培养人了吗?对此，三星有着不同的看法：三星培养出来的人，如果能到其他企业去发挥作用，这同样是在做对社会有意义的事，体现丁三星为人类社会作贡献的经营理念。在注重培养内部员工的同时，三星很多下属企业积极协助供应商进行员工培训，有的公司还派人到供应商那里进行无偿的现场指导。三星韩国总部还免费给供应商的员工提供培训场地和讲师资源。可以看出，三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在。

企业人才的来源有两个途径：一个是公司内部循序渐进的培养；一个就是所谓的空降兵。我们都知道两者的利弊，前者的培训投入比较大，但一旦培养出来，其归属感、忠诚度、稳定性以及工作的热情等都比较高；而后者的好处在于人才可能是现成的，拿来就可以用，关键在于他们能否很好地与公司现有的文化磨合，一旦出现“水土不服”的情况，就会造成人财两空的局面。如何培养和储备人才，已经成很多企业最为关注的焦点。因为时代的变迁和发展告诉人们：21世纪的核心竞争力就是人才!对于人员规模不断扩大，公司业务处于迅速发展阶段的企业而言，这种感觉会更强烈。我遇到过几家这样的企业，他们做的是不同行业，却面临着一个共性的问题，那就是业务开拓很快，但因人才匮乏，不得不放弃很好的机会和市场。一次就餐时，有位老总形象地比喻道：公司全力以赴扩大的业务领地，却因无人防守，只好拱手相让„„当然，培训也要看企业处于哪个发展阶段。处于生存阶段的企 业，重点是解决生存问题，自然就没有精力作培训，但企业一旦渡过了这个阶段，员工培训是必不可少的，否则就会出现占领了地盘却无人防守的局面。

十年树木，百年育人!员工培训和人才培养是长期的工程，必须持续不断地有目标、有计划地去实施。企业除了要招聘适合的员工以外，决不能忽视内部的培养和训练。而要培养出适合本公司发展所需要的人才，完善的培训体系是必不可少的。如果说公司高层注重人才培养是—个企业实施员工培训的先决条件，那么，建立有效而又适合的培训体系，则是保证企业持续开展员工培训的第二个重要条件。完善的培训体系，能够保证所有的员工都可以在各自的岗位上接受到相应的培训，同时，可以根据公司发展的需要有主有次地进行培训和培训对象的管理。

1、企业为什么需要建立培训体系

企业对员工培训的重要性不言而喻，但仍存在不少的问题。比如，有的企业只重视课程的选择，而忽视了培训体系的建设；只重视课堂上的培训效果，而忽视培训后的行为改变；只重视在规定的时间内花掉经费，却未能对症下药，甚至选错了培训对象；只注重短期目标，却忽视了长期目标等等。如果企业不能建立适合的培训体系和适用的培训计划，上面的问题就不能得到很好的解决。培训体系是企业对员工系统、持续培训的重要保障。

那到底什么是培训体系?企业为什么要建立培训体系呢? 通俗地讲，培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。举个例子，给企业作培训时，时常听到企业的培训专员们这样讲，说他们一年到 头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉东一榔头西一棒子，缺乏连贯性、有效性和系统性。不少企业存在类似的状况。就拿培训对象的选拔来讲，企业真正应该接受培训的员工因工作繁忙无法脱产学习，而那些担任业务不多、相对轻闲的员工却时常参加公司内外的培训。这种现象造成了双重损失，一是浪费了有限的资源；二是应该培养的员工得不到有效的培养。与前两年相比，“跟风”的现象，即什么课程流行就上什么课，哪个讲师名气大就请哪个讲师的状况得到了很大的改善，但这样的现象依然存在：注重课堂的“笑果”，忽略培训后的效果。

表面上，这些问题似乎和培训体系的建立没有关系，但实际上，这都是因为没有完善的培训体系，或者虽然有体系或制度，但没能严格地执行和落实而造成的。

企业建立有效的培训体系，可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果；可以改善企业为了培训而培训的现象。避免培训的盲目性和临时性；可以让培训作得更系统、更持久，它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。但要注意的是培训体系不是固定不变的，必须是一个动态的、开放的系统，一定要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

2．培训体系包含哪些内容

在建立培训体系之前，要 搞清楚培训体系所包含的内容，同时要了解企业自身培训管理 的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工 作，如图1所示。

■培训体系的构成 ●培训组织机构：是指企业培

图1培训体系的构成

训组织的结构设置，包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。

●培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。

●讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。

●培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。

■企业培训成熟度等级

建立培训体系时，培训管理者如何了解自身企业培训管理的现状，可以参考由美国卡内基麦隆大学的软件工程学院开发的培训成熟度模型。这个模型将企业的培训管理水平分成了五个等级，企业可以对比自己的现状，找出不足和差距，从不成熟、非正式的培训体系阶段向成熟、系统的方向去努力。

★ 一级水平

●培训组织机构：没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作；培训管理的职责也不明确；没有专人负责，培训管理员通常由人力资源部等部门的相关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训实施等专业知识，不论从时间的投入到培训管理的技能，都无法有效推进培训工作；培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主；培训管理工作的重心放在培训项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设。

●培训课程体系：没有课程体系，培训课程基本从外部采购，缺乏内部开发的具有企业特色的课程，对课程体系的建设了解较少。讲师队伍建设：暂时没有讲师体系，培训基本依赖于外聘讲师，但因为依据自身的培训需求来选择和评估外部讲师的能力很低，所以不能 很好地选择外部讲师。

●培训支持体系：在硬件方面没有或缺少基本设施，不能保证培训的正常运行，培训信息系统尚未建立起来，无法搜集、整理和提供课程、讲师、学员等各个方面培训的信息；在软件方面，没有培训制度和严格的培训管理流程，所以不能依据培训管理流程来实施培训。

★ 二级水平

●培训组织机构：设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作；在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训管理员；培训管 理工作的职责比较清晰；初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业技能；培训部的职能仍以服务为主，根据公司的需求积极开展培训工作；培训管理工作的重点由单纯的培训实施有意识地转到建设培训体系上。

●培训课程体系：开始建设课程体系。根据岗位能力的要求或通过能力素质模型测评规划课程体系；培训部按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置；着手开发一些课程，对自己无法开发的课程引进外部资源。整个课程呈现形式以知识讲授为主，课件的表现形式也比较单一。

●讲师队伍建设：讲师体系开始建立，按计划培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求，所以还是以聘请外部讲师为主；内部讲师激励制度逐步建立，鼓励内部员工开发及讲授课程；内部讲师基本只能讲比较初级的基础课程，授课技巧和能力不足；选择外部讲师的范围扩大；没有建立起辅导员或教练员队伍，员工在岗培训的管理尚不到位。

●培训支持体系：在硬件方面，培训设施如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，收集公司内、外部培训信息，培训部搭建E-Learning平台，并将其与传统教育相结合；在软件方面，开始建立培训制度、课程体系、讲师培养、培训组织，并依据培训管理流程开展培训工作。

★ 三级水平●培训组织机构：规模较大的企业设立两级以上的培训组织机构，通常将总部培训部定为培训体系建设和资源建设中心，其下属分公司的培训部门定为培训项目实施中心，培训管理的职责明确；培训部内部的专业分工逐步细化，专职和兼职培训管理员的人数配置比较合理；公司培训部门的服务职能向战略促进者的方向过渡；培训管理工作的重心放在建设系统的培训体系上。

●培训课程体系：培训部门在工作任务分析或岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，课程质量得以完善，但高端课件还需要外购。课件表现形式不仅仅是演示文稿或幻灯片，还要根据课程内容，适当运用视频或音频，以增强培训的效果。

●讲师队伍建设：企业内部具备了一定数量的讲师，依赖于外部讲师的课程减少；内部讲师数量有所增加，基本能满足内部员工培训的需求，内部讲师的专业知识和实践经验不断得到积累；外聘讲师数量减少；在外部讲师的选择上，积累了一定经验和资源；开始注重在岗培训，企业教练或辅导员开始发挥作用。

●培训支持体系：在硬件方面，培训设施能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训管理体系建立起来，可以查询培训机构、培训讲师、培训课程及效果等信息，能够对全公司实现资源共享，并可以在线进行需求调查，提交、审批、发布培训信息和课程等；软件方面，培训制度已经可以自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。

★ 四级水平

●培训组织机构：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责；培训管理员的专业水平很好，具有丰富的实践经验；兼职培训管理员也具备了二级专职培训管理员的水平；培训部的职能转变为战略的促进者；培训管理工作的重心逐步转向学习型组织的建设。

●培训课程体系：公司内部能够自行开发的课程越来越多，有 能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程。课件的呈现形式多样，能够满足不同学员的需求。

●讲师队伍建设：内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主，内部讲师的素质和授课水平较高，企业对外部讲师的要求越来越高；讲课成为内部讲师和各级管理人员的工作职责，企业内部员工争当内部讲师的文化已经形成；不定期召开讲座，相互分享经验，实行优胜劣汰制。公司领导积极推动内部讲师队伍的建设，在岗培训——OJT成为员工学习与发展的主要方式之一。

●培训支持体系：在硬件方面，根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，学习管理的系统越加完善；在软件方面，从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。

★ 五级水平

●培训组织机构：根据公司的发展和公司战略的变化，组织体系或企业大学在各个方面进行持续改进。

●培训课程体系：内部开发的精品课程不断增多；在课程体系规划、课程资源开发能力和课程的质量，以及课程配置等方面，都根据外部的变化和公司内部战略目标的调整而进行持续的改善。

●讲师队伍建设：具有包括内部和外部各行各业的讲师队伍，外部讲师包括专业人士、大学教授、职业培训师、企业家等，内部讲师包括各级领导者、内部专职讲师等；内部讲师队伍的专业知识、实践经验及授课水平具备了专业水准。

●培训支持体系：根据公司发展的需要，企业不断加大硬件和软件方面的改善。

3．如何建立培训体系

不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身 的特点和实际出发，与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：

■ 密切结合公司的发展战略和现况

培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。

例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之间分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。

■ 要维持层级和职能上的均衡

从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。

在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累，变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——一课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走 人，一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。

■ 征询有关部门的建议和要求

培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员厂需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。

在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据不同的对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。

■ 制订培训制度，并有效落实

有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业”会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。

■ 充分考虑员工自我发展的需要

员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。

培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。4．三星培训体系的启示

三星的培训体系充分考虑到了以上几个方面，其最大的特点就是纵横交错，就像地球上的纬度和经度。纬度即横向，是指并列的职能部门，根据部门业务和工作需要，以及经营战略的要求，设计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计的，专业性比较强。比如说，HR部门的员工，需要接受人力资源几大模块的培训；财务部门的员工，需要接受财务相关的培训；研发部门的员工需要接受专业技术的培训等等。经度即纵向，是指每个不同的职位或层级。与职能培训相比，层级培训的课程内容都是通用的，它可以保证员工随着职位的升迁，在不同的级别上受到适合本级别要求的培训，这就好比职位发展通道上的一道道门，每迈入一个新职务的门槛都要接受相关的培训。例如，晋升为基层主管，就要接受这个层级的培训；晋升为部门经理，就要接受以部门经理为对象的培训课程„„通过这样循序渐进的培养和训练，帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作用。

纵横交错的课程体系，其好处就是可以保证不同级别、不同职能的员工都能接受相应的培训。这个课程体系的基本框架，可以把单个的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起，为培训体系的系统化和规范化打下良好的基础。

除了这个框架上面相对固定和成熟的培训课程之外，还要结合实际情况，及时开发公司和员工需要的新课程，不断丰富和完善课程体系。

正如前面所提到的，一个有效的培训体系应该是一个动态的、开放的系统，不能一定下来就一成不变。建立培训体系的目的是为公司的发展和员工素质的提升而服务，必须根据公司和员工的实际情况及时进行调整和修改。

■ 建立课程体系的要点

(1)分析不同层级和职能部门的能力要求(2)搭建纵向和横向交错的课程体系框架，如图2所示。

图2 纵向与横向课程体系框架

除了职能培训和层级培训之外，三星还有很多其他的培训课程，如E—learning、语言培训、短期MBA、OJT教育等等。公司根据发展的需要，不断结合实际情况，开发新的培训课程。

■ 课程体系图(见图3)

图3 课程体系图

注：经理级以上的级别，不分管理职位和生产职位，均参加相同的管理课程 世界500强企业无一例外，都把员工培训纳入到了经营战略当中。作为中小企业和发展中的企业，首先要对员工培训有一个正确的定位，加强和统一企业高层对员工培训重要性的认识，然后再去建立适合本企业的培训体系，并把通过培训提升员工的素质和能力作为一项长期的、系统的工程去实施。否则，缺什么补什么，哪里有问题就培训哪里的方式，永远都无法形成完善的体系。培训的目的，不只是为了让员工胜任本岗位的工作，也不只是为了弥补员工工作上的缺陷和不足，更重要的目的是结合公司发展的战略，有目的、有计划地培养和储备公司所需要的人才和具有良好素质的员工队伍。

像三星、摩托罗拉等培训体系很完善的企业，基本依靠内部资源进行培训。对于尚且无法靠内部资源作培训的企业，就要采用内外结合的方法。需要注意的是，在内外结合时，务必要做到“两手抓”：一只手要抓外部资源的质量，即在引进外部课程和聘请讲师时，一定要结合公司的培训需求和目的；另一只手要抓内部资源的建设，决不能忽视内部资源的整合和内部讲师的培养。要区分哪些培训课程需要从外部引进，哪些培训项目企业可以独立运作。相比之下，专业技术和专业技能之类的培训，内部讲师更有优势，因而可以通过对内部讲师的培养去实施。同时，为了提高员工的培训参与性，一定要打破传统的培训观念，采用丰富多彩、适合成人培训的训练方法。

第二篇：三星电子员工培训体系研究

国 际 人 力 资 源 管 理 期 末 论 文

三星电子员工培训体系研究

摘要：随着中国经济的持续发展，企业之间的竞争已日益激烈，企业的长期生存和发展更重要的是他们的核心竞争力，即技术和人才。员工培训作为企业人力资源管理重要的模块之一，是企业的重要保证。三星电子作为韩国最大的电子工业公司，员工培训体系使培养了一批批作出贡献的，开创新局面的优秀员工，为企业的快速发展提供了重要保障，同时受到业界的广泛认可，成为了许多企业效仿的榜样。华为作为中国能拿的出手的国际通讯品牌，近年来，在拓宽市场的同时也面临着各种竞争性挑战，运用新的培训理论，学习同行业企业先进员工培训体系，才能充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用。关键词：三星集团

培训管理

培训体系

华为公司

I

目 录

摘要.............................................................................................................1

一、引言.....................................................................................................1

（一）研究背景..................................................................................1（二）研究目的..................................................................................1

(三）研究意义...................................................................................1

（四）国内外研究现状......................................................................2（1）国外研究现状....................................................................2

（2）国内研究现状....................................................................2

（五）研究思路和主要研究方法....................................................2 二、三星电子员工培训体系概述............................................................3

（一）三星电子人力资源管理简介..................................................3（二）三星电子员工培训管理体系..................................................3

（1）从培训课程来看..................................................................（2）从培训对象来看..................................................................4

（3）三星电子培训体系特点、优点分析...................................5

三、华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究...................................6（1）华为培训体系的主要问题..............................................................6

II

（1）华为培训体系的对策、建议..........................................................6

参考文献.....................................................................................................7

III

一、引言

（一）研究背景

高素质的人力资源已经成为企业在21世纪的战略性资源，培训作为提高员工工作能力及企业核心竞争力的有效手段，一直受到国内外企业的重视。在国外，企业特别关注员工培训，培训是员工教育发展的重要组成部分。美国的大通曼哈顿银行的8万名员工，每年用于员工教育培训的费用支出达5000万美元。著名韩国三星集团，要求新进入的员工必须进行一个月的培训，首先学习三星传统经营思想、礼节和团体意识，然后到生产现场进行观察和体验，最后再分配上岗。三星电子作为韩国三星集团的旗舰公司年出口额接近韩国出口总额的1/5，现在在全世界电机、电子业界已经进入了“全球前三甲”的行列。三星今天的成就离不开三星建设的培训体系。

在国内，越来越多的企业也逐渐意识到培训的重要性，视培训为提升企业的重要手段。联想集团公司高层把员工能力开发工作当作企业寻求发展的根本，同时成立了干部管理学院，对全体员工进行轮番培训。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，长期以来它将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，十分重视员工的培训。近年来，华为企业不断迎接各种竞争性挑战，要想持续健康发展，在全球化的市场竞争中获得优势，充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用，学习同类型企业先进员工培训体系，结合自身特点，运用新的培训理论和方法有针对性地对华为员工培训体系进行再设计提出建议刻不容缓。

（二）研究目的

本论文研究的目的就是想通过对韩国三星电子员工培训体系的系统研究，分析其特征及主要优势，结合华为现有员工培训体系，针对员工培训系统的有效性，注重对各层次员工业务技能、沟通能力和献身精神的培养，对其员工培训体系的改进提出对策建议，强调企业文化建设扎根于华为公司日常管理事务中，引导鼓励中高层领导、一线员工及中层管理者积极参与员工培训，不断完善培训管理模式，使培训工作落到实处。

（三）研究意义

（1）在知识经济时代的今天，培训是企业获得人力资源优势的重要手段，1

对三星员工培训体系系统研究，对同行业企业员工培训体系建设起到借鉴作用，特别是正处于发展阶段的大中型企业，可提高员工工作能力、增强企业的可持续发展能力。

（2）对提高华为公司员工培训体系建设具有重要指导作用，建立一套能够应对企业生存环境变化、实现企业发展战略、全面提高员工整体素质的员工培训体系，具有重要的战略意义。

（四）国内外研究现状（1）国外研究现状

klein 和veaver(2000)研究发现，公司积极帮助员工提高自身素质，有利于他们更快地适应新环境。员工往往也会在提升中更加认同公司的价值观，对组织的承诺也比较高。

Lambert(2000)认为，员工认识到组织为他们提供的价值，会促进他们回报组织的行为。培训必须得到员工认同才会发挥更好效果。

Catherine M.Sleezer(2005)认为在培训需求分析阶段，应该由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。

英国赫特福德郡大学（University of Hertfordshire)管理学硕士黄谷（2004）认为，培训不可能解决所有问题，但有效的培训能够提升员工能力和企业业绩。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式。（2）国内研究现状

国内学者对于企业员工培训的研究始于20世纪90年代中后期，主要对企业员工培训模式和方法、培训需求评价、培训效果评估及培训风险分析进行了研究。

吴宇虹（2004）和苏文平（2004）在培训体系方面进行了深入研究。吴宇虹认为，一个完整的培训体系应该包括讲师管理制度、培训课程体系、培训效果评估和培训管理体系，苏文平则以“培训逆论”现象为案例，通过分析员工培训体系中存在的问题和缺陷提出了进行有效培训的方式。

（五）研究思路和主要研究方法

研究思路：

(1)通过全面系统地研究韩国三星电子在培训管理体系的具体实践，从中得 2

到一些系统性的方法并分析其特点。

(2)对比国内华为企业培训管理体系方面的具体操作，分析各自的优缺点，探索我国同类型企业在员工培训管理方面的有效办法和建议，如，做好培训分析、制定好培训计划的内容、打造特色培训体系，尤其针对潜力较大的员工、同时要健全培训评估体系等。

主要研究方法：

通过网络搜集、文献浏览和图书馆相关期刊查阅等方法，获得在人力资源培训管理方面的相关理论，主要利用公开资料分析和相关视频采集等方式系统研究三星电子在员工培训管理方面的具体措施，从培训课程、培训对象、培训管理体系等方面进行归纳，总结其主要特征，类推国内华为企业，进行对比分析，探索一条适合中国同类型企业发展员工培训管理体系的便捷之路。二、三星电子员工培训管理体系概述

(一）三星电子的人力资源管理简介

三星的创始人李秉哲先生说：“我毕生用80%的精力去发掘和招揽人才、培养和教育人才。社会赋予‘三星人才宝库’的美誉，我感到无尚光荣和骄傲。“人才第一”的理念，已成为三星今天的核心价值观。

其人力资源管理的基本特征可以概括为以下三点：①严格遵守“唯才是举”的人才进入制度，而不唯“大学出身取人”，特别善用奇才、怪才、核心人才；②用人严格遵循“公平原则”，排除“人缘、地缘、血缘”关系；③充分信任与授权，遵循“用人不疑”的原则。

（二）三星电子员工培训管理体系

三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在。

三星电子公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，三星电子公司摸索出 3

一套完备的人才培训体系，它按照教育对象的不同，把培训分为经营管理类、专业技术类，每一类又按照不同层次进行培训。

三星电子所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由三星电子技术研修所、三星电子茨城工业专科学院以及三星电子京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同。（1）从培训课程来看

随着经营战略的变化，三星电子的培训课程也不断丰富与完善。比如，近年由于信息产业的发展，三星电子的经营也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外，由于三星电子的经营向全球化发展，所以国际教育成为三星电子公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，三星电子着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。（2）从培养对象来看

三星电子公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。

三星电子的经营是重视自主性的集团企业经营，三星电子的人才培训也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了三星电子公司一整套别具特色的人才培训系统。

三星电子公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。

虽然三星电子公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由三星电子综合研修所举办，专业技术人员培训主要由三星电子技术研修所、三星电子茨城工业专科学院以及三星电子京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由三星电子生产技能研修所举办。这些培训机构既自主努

力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为三星电子公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。（3）三星电子培训体系特点、优点分析

1、三星电子培训管理体系的特点

①三星电子培训管理体系最大的特点就是纵横交错，就像地球上的纬度和经度。纬度即横向，是指并列的职能部门，根据部门业务和工作需要，以及经营战略的要求，设计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计的，专业性比较强。

②独具特色的培训体系——多级培训制。三星电子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此三星电子长年保持着公司员工的高素质，这是三星电子强大竞争力的来源之一。

2、三星电子培训体系的优点

①三星培训体系拥有着一个独一无二的纵横交错的课程体系，其好处就是可以保证不同级别、不同职能的员工都能接受相应的培训。这个课程体系的基本框架，可以把单个的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起，为培训体系的系统化和规范化打下良好的基础。

②与传统的职能培训相比，三星电子的层级培训的课程内容都是通用的，它可以保证员工随着职位的升迁，在不同的级别上受到适合本级别要求的培训，这就好比职位发展通道上的一道道门，每迈入一个新职务的门槛都要接受相关的培训。通过这样循序渐进的培养和训练，帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作用。

③三星电子培训体系结构趋于明朗化。该优点主要表现为以下几个方面： {1}.建立起了自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责；培训管理员的专业水平很好，具有丰富的实践经验；兼职培训管理员也具备了二级专职培训管理员的水平；培训部的职能转变为战略的促进者；培训管理工作的重心逐步转向学习型组织的建

{2} 公司内部能够自行开发的课程越来越多，有能力开发高端课程，各个专 5

业类别都包含不同层级的课程。课件的呈现形式多样，能够满足不同学员的需求。{3} 企业内部员工争当内部讲师的文化已经形成；不定期召开讲座，相互分享经验，实行优胜劣汰制。公司领导积极推动内部讲师队伍的建设，在岗培训——OJT成为员工学习与发展的主要方式之一。

{4} 在硬件方面，根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，学习管理的系统越加完善；在软件方面，从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。

三、华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究

中国手机品牌华为可谓是中国能拿的出手的国际通讯品牌，它已经进军了140多个国家，为全球三分之一的人口服务，当属我们国人的骄傲。但是对于一个成长中的企业来说，华为的培训可谓是暴露了其体系中的一大弊端。

华为的培训不同于三星企业纵横交错的培训体系，专业性较强，实用性较大，华为的培训则是显得有点跟不上三星企业的规范与专业，华为的主要问题主要表现在一下几点：

1、是培训需求分析不足，对培训调研不够深入，浮于表面，对于一个大企业来说，这一点简直就是致命伤，好的培训能够深化企业文化，强化员工专业技能，这些是毋庸置疑的。

2、是华为对培训的计划制定也缺乏系统性和连贯性，培训计划的紊乱和不连贯会导致培训内容与培训计划的重复，对人力资源成本来说是一个不可估量的损失。

3、是培训目标与员工发展规划存在脱节现象，会导致推迟或提前培训时间，与培训需求不能同步进行，这就导致员工在工作上浪费更多不必要的经历，对工作本身产生不满意感。

4、是培训评估机制不健全，会导致不能很好收集培训的反馈信息与收集培训教师与教材等方面的信息一系列的问题。

作为中国市场上的本土手机巨头，华为的培训体系可以学习借鉴三星企业的体系，一下是一些关于改进华为培训的建议或者对策：

1、是要做好培训分析，在培训上体现“以人为本”的企业文化精神，突出培训为公司绩效服务的作用，因为培训的有效与否是直接与绩效相挂钩的。三星

在培训中就无时无刻的给员工灌输这种思想，这样就会潜移默化的让员工感觉到自己的存在感与被尊重感，这样会加强员工的责任感，对企业更加认可后，工作也会更加认真。

2、是要制定好培训计划的内容，确定培训目标，提高员工培训的覆盖面，设计好培训方法，制定培训控制措施。三星作为一个专业化与科技化并存的企业，其人力资源部门是非常受重视的，因为培训的主要操控部门就是人力资源部，他们会在每年及每月初始制定完整的培训方案，精准的掌握培训的各个方面的信息，从培训目标的制定到实施及最终的总结反馈，他们都有专人进行跟踪，及时反馈信息与整改培训不足的方面。

3、是要打造特色培训课程体系，尤其是那些潜力较大的员工，三星有专门的“人才库”，他们的信条就是“人才第一”，可见人才对大企业的重要性。所以对华为企业来说，人才的流失会导致其巨大的损失，这就要求华为将培训与员工个人的职业发展规划相结合，为这批员工打造特色的培训课程体系。

三星能够屹立于手机市场销售量第一的位置，与其培训体系的专业与规范是分不开的，所以华为如果能够深入了解三星培训的特色，能够取其精华融入本企业的培训中，并且加入自己公司的特色，那么培训这本是华为的弊处也能成为其优势。

参考文献：

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Behavior[J].Academy

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Management Journal,2000,43:801-815.[3]Slleezer,Catherine M.,Conti,Gary J.and Nolan,Robert E.2004.Comparing CPE and HRD programs:Definitions,Theoretical foundations,Outcomes,and measures of quality.Advances in Developing Human Resource,6(1):20-34.[4]彭剑锋.人力资源管理概论[M]。上海：复旦大学出版社，2003.[5]赵建军；华为技术有限公司员工培训体系构建研究[D]；兰州大学；2006年

[6]张正顺,《解密三星培训之道，卓越体系造就金牌员工》机械工业出版社，2008 [7]韩国三星集团官网http://www.xiexiebang.com/ [8]何守中；三星特色的培训体系研究[D]；2009年

[9]黄倩.我国国有企业人力资源管理的现状分析及对策思考.中国科技技术大学学报，2004，（4）：34 [10]陈红，加强职工培训提升企业文化，中国培训，2007，（11）：17 [11]王世英等，培训革命，北京，机械工业出版社，2008,140

第三篇：卓越体系成就员工--《三星培训》读后感

卓越体系成就员工

《解密三星培训之道》读后感

如果你刚刚享受完一顿大餐，欣赏完美丽的风景，最想做的一定是把你的感受告诉你的挚友，扩展、传播美好的思想与感受。这正是我看完《解密三星培训之道》的冲动，所以尽管我的文字幼稚而浅薄，我还是坚持写了下来。

二十年前，在我刚刚进入到工作岗位时，我希望有人指导我、培养我，指给我方向，帮助我成长，我没有如愿。二十年里，我与同事在工作闲暇讨论、争辩，如何让每个岗位都有优秀的、充足的员工来的担当重任，我没有找到办法。二十年后，我成为了培训管理人员，看到场景依旧、演员依旧，所以我也想依旧。这种思想意识显然与公司系统呈现你追我赶、百舸争流的形势不适应。因此，由困惑而求索，偶获《解密三星培训之道》，读后如醍醐灌顶，诸多感受一一道来。

首先，我们来认识一下三星。三星电子的品牌价值——162亿美元（世界第二十位）。三星电子在世界市场占有率第一的产品——17个。三星的全球分布——68个国家，430多个法人。三星在世界500强的排名——三个子公司名列其中：三星电子第38位；三星生命第247位；三星物产第475位。以“强硬派”著称的欧美企业的评价：韩国三星是继日本索尼之后亚太地区少见的“令人尊敬”的高科技集团。如此傲人的成就，他的成功秘诀是什么?三星自己的答案是：企业文化和价值体系。

那么，三星有什么样的企业文化？无论什么样的企业，一个团队、一名员工，如果没有优秀的企业文化作为后盾，就算其本人有再强的创造力也不可能取得好成绩。一个公司的文化氛围潜移默化的影响着员工的行为和做事的方法。三星企业文化的核心——五大价值观。“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢。”

“在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵活应用人才而拒之门外是经营的一种损失。”这个理念一致伴随着三星的发展，培养人才成了三星经营活动中重要的组成部分。在韩国国内，三星拥有世界一流的培训设施，设有十二个培训中心，可同时容纳9300多人。其中三星人力开发院是集团培养人才的摇篮，三星把它称为价值共享中心，知识创造中心和成果创造中心。三星认为，重视人才是最重要的价值观之一，也是不断取得竞争优势的重要源泉。几乎没有哪家企业是不重视人才的，但往往言行不一。三星的厉害之处就在于它能说到做到。比方说很多企业都说员工培训很重要，可一遇到经营状况不好的时候，培训就得靠边站，甚至放弃不做；但在三星，员工培训早已纳入了高层的议事日程，不论什么样状况，都要坚持对员工的训练培养，并把它视为系统工程，从没间断。

三星的培训有什么特点？如果说公司高层注重人才培养是企业是企业实施员工培训的先决条件，那么建立有效而有合适的培训体系，则是保证企业持续开展员工培训的第二个条件。有效的培训体系可以避免培训的盲目性、临时性，可以让培训做得更系统、更持久。三星的培训体系由五部分组成：培训组织机构、培训课程体系、讲师队伍建设、培训支持硬件系统、培训支持软件系统。具有五个方面的特点：一是密切结合公司的发展策略和现状；二是维持层级和职能上的均衡；三是体现有关部门的建议和要求；四是有效落实培训制度；五是充分考虑员工自我发展的需求。正是因为有了完善有效的培训体系，三星在企业文化培训、培训管理者的培养、现场管理者的培养、新员工的培训等方面积累了很多著有成效的做法。

企业文化的培训——培养员工的忠诚。只有让员工了解公司的文化，才能很好的按照公司的要求去做。那么如何才能达到效果？三星公司一是针对不同的层级有不同的要求。二是采用了灵活多样的方式。主要是案例影像法，增加学习的兴趣和氛围。概念视觉转化法，把概念图标化，配伍不同的颜色，印刷在工作生活物品上，让“虚”的东西触手可及。竞赛激励法，增加趣味性和参与度。戏剧表演法，让员工身临其境，深刻感受理解公司理念。神圣仪式法，震撼心灵，培养归属感、凝聚力和自豪感。另外还有一些活动例如给员工过生日，兴趣小组、公益活动等都是企业文化培训的组成。

新员工的培训——了解企业的第一课。三星的新员工培训称之为“入门教育”，有四周的时间，包含企业文化、价值观、职业规范、沟通技巧、人际关系、团队精神，引导新员工从学校人转向社会人和企业人，四星期后安排业务培训和现场实习。四星期的集中培训内容编排丰富多彩，其中企业文化是重头戏，以它为主线，安排户外极限能力训练、模拟经营、社会公益实践、产品销售等活动。培训结束不但形成了对公司的归属感，也燃起了努力工作的欲望。

培训管理者——员工培训的桥梁。一个企业是否重视员工培训，完全取决与公司高层人才培养的理念，而这样的理念要落到实处，就需要有懂培训，有能力、素质好、热情高的员工去推动。在三星培训管理者的角色不只是培训的组织者，还是需求分析者，课程评估者，课程开发者，资料管理者，传媒专家，监督者，沟通者，培训顾问，战略家。角色意味着职能，意味着管理功能的定位，因此，在看到三星培训体系完善的同时，也应注意到三星对培训管理者的定位。

企业的“兵头将尾”——现场管理者培训。班组长是班组建设的组织者和实践者，是一线工作的直接指挥员，也是班组工作的核心和带头人，他们是企业最基层的管理者，每天在生产现场从事管理活动。班组长普遍存在的问题：角色定位不清楚，管理技能欠缺，工作方法不当，缺乏自我管理等。三星班组管理的特色做法：班组目标的目视化管理；全员降低成本活动；全员设备保全管理；持续深入的创新活动；班组的公益活动。三星班组长应具备的四个管理技能：作业指导的技巧和方法；现场作业改善的方法；班组人际关系处理的方法；安全作业管理的方法。

看到上述的内容，肯定有好多人感到眼熟：我们也这样做过！我们正在这样做！可是为什么差距这样大？三星还有什么？我重新翻开了书，找到了！三星有强烈的危机意识，三星有自己的“三星宪法”。

“在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代这是不可能的。”三星要求员工始终以危机意识为指导，接受环境挑战，进行自我更新。如果用一个字来总结的话就是：变。从我开始变，自觉地变；从小的开始变，现在变；从容易的开始变，力所能及地变；向好的方向变，向成为一流的方向变。三星强调变化从“我” 开始，这个我不是别人，而是高层。正是这种以身作则，才能带领职工一起变化。变革的结果是，三星成为一家真正具备世界竞争力的企业。看到这，我联想起我们国网公司的“两个转变”不也正是这种意识的体现吗？我为国网的高瞻远瞩和即将迎来的事业腾飞，欢呼鼓舞！

“一个人能力差点没关系，但一定要有人情味儿。”“恢复我们的人性和道德并遵从礼仪规范和行为规范，不仅能够帮助我们成为世界一流企业，而且也为我们指出一条正确的生活之路。”人性美、道德性、礼仪规范、行为规范既三星宪法。看到这，我震惊了，恍然大悟了。一个企业竟然能够有穿透物欲的眼光，站在人类道德的至高点上，发住令我心灵颤动的宣言。那么，在它的麾下聚集的必是人类的精英和命运的宠儿，胜利和荣耀将与之伴随。我祈愿，我们的“三个建设”能够带领我们走向同样的胜利。

看到了如此成功的典范，学习了众多的技巧和方法，找到了方向和办法，作为一名培训管理人员，我们没有理由“知”而不“行”。让我们共同学习、消化、吸收、创新，打造自己的卓越员工培养体系。即使不具备推广实践的条件，我们也应当做好迎接春天的准备。

总之，翻开此书处处都是珍宝，很多做法和理念正是解除我们病症和困惑的良药。由于水平有限，我的节录和总结无法向您全面呈现，只能传达一个信息：此书来自一个实践者，值得精读。

注释：

《解密三星培训之道》，张正顺，机械工业出版社，2008年8月。

第四篇：三星的企业文化培训

培养员工的忠诚

——三星的企业文化培训

企业经营管理中有一个1·10·100的原则，其意思就是：如果只靠管理，企业最多生存1年；如果只靠好的战略，企业也许能生存10年；只有靠企业的经营哲学，也就是企业永续发展的DNA——核心价值体系，一个企业才能生存100年。

有些企业请咨询公司做企业文化手册，完成之后作了全员培训，并且所有员工都参加了考试。他们的办公室、会议室、楼道，到处张贴着标语和口号„„但翻开手册一看，却发现里面的内容条目太多，半天没有看出重点在哪里，要突出和强调的到底是什么。员工完全不了解公司为什么倡导这些内容，死记硬背那么多不理解的文字去应付考试，这样的做法不过是一种形式而已，对企业没有任何意义，甚至可以说浪费了资源。

《孙子兵法》中有这样一句话：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不威危。”对于企业文化，如果全公司上下都能视之为“道者”，那这个企业就可以朝着一个方向发展了，因为大家的劲儿都往一处使。如果员工不认同该企业的做法，就不可能在这个企业里做下去，即便留下来也不过是暂时的过渡。而作为企业，能够让员工认同的方法就是首先要让他们理解：公司为什么这么做事?公司为什么要提倡这样的理念和价值?公司要朝着什么方向发展?公司的愿景目标是什么?公司能为员工的发展提供哪些支持和舞台?这里的决定性因素就是所谓的企业文化。只有让员工上一个台阶去了解公司的文化，才能很好地按着公司的要求去做。因此，做好企业文化的培训，对企业而言是非常重要的一个课题。

那么如何作企业文化的培训才能让员工真正理解公司倡导的核心价值，并落实到实际工作当中„„这是很多培训主管时常询问的问题。要知道企业的员工培训与学校的教育完全不同，一味地宣讲或单 纯用知识教育的方式讲解，员工是听不进去的，当然就不可能达到较好的效果，而且灌输式的培训方法也违背了成人学习的原理。有实验证明：一个成人在没有互动只是听的情况下，其注意力只能维持二十分钟。三星的培训正是充分考虑到了成人学习的特点，非常注重培训的形式和方法。尤其像企业文化这样被人们视为“虚”的内容，就更需要灵活多样的方式。

不同级别的员工，在工作中担任的角色和发挥的作用是不同的，所以不能千篇一律采用同样的方法作培训。以企业文化的落实为例，高层要透彻地理解企业文化的本质，学习企业如何进行文化的变革，还要以身作则，大力宣扬文化，他们是企业价值的创造者、传播者和实践者；中层管理者要掌握管理团队的技能和方法，在带队伍的过程中体现出公司的文化，他们是企业文化的传播者和实践者；而基层的任务是除了理解公司的理念和文化，还要在自身的工作中体现出来，他们是名副其实的实践者；对于新人职的员工，要让他们了解公司的历史、文化、制度、行为规范等，用良好的组织风气和文化影响和塑造他们，让新人尽快融人到企业当中。

归纳和总结在三星企业文化培训中曾经采用过的做法，发现这些方法对调动员工参与培训的积极性、促进员工理解企业文化都起到了很好的作用。比如拍摄生动的影像资料、开展知识问答竞赛、组织戏剧表演等等。当然，要根据不同的对象采用不同的方法。

1．开发案例和影像资料的应用

三星对员工的企业文化培训是一个持续的过程，除了下属企业和分公司自行对全员进行普及性培训之外，在中国三星总部设计的每个层级的培训课程中，都要加入这部分内容。在四个星期的新员工人职培训中，企业文化的内容约占了四分之一的时间，而在其他的培训课程里，至少也要安排2～4个小时的时间。通过循环反复的学习和研讨，可以加深员工对公司核心价值的理解，加强员工对行为规范的遵 守，让员工知道公司为什么要坚持这样的价值观，其根基和出台的背景是什么，它是如何演变和发展过来的，公司企业文化的体系和架构是怎样搭建的„„为了让员工更好地理解这些内容，每个部分都通过经营实践的具体案例进行详细的讲解和说明，同时拍摄了生动而真实的影像资料，充分调动起了视觉效果。案例的穿插和影像资料相结合的方式，不仅提高了员工对企业文化的理解，而且也增强了学习的兴趣和氛围。

需要注意的是，在对员工进行企业文化培训时，重要的不是强调应该如何去做，而是告之哪些是应该做的，哪些是不应该做的。这两种做法的最大区别在于前者是被动的，告诉员工你要这么去做，而后者则是变被动为主动，给员工一个自我判断的空间，让他自己选择应该怎么去做。

穿插案例和采用影像资料的方法，针对高层、中层、基层和新员工等不同层级的培训都可以应用。此外，公司可以编写企业文化的案例集和手册发放给员工。

2．制作可视化的资料和物品

三星的五大核心价值是人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢。为了帮助员工更好地理解和记忆核心价值，三星在提炼五大价值观的同时，对每个价值都绘制出了象征性的图标，并分别用不同的颜色对其赋予了特别的意义，如图4所示。制作形象的可视化资料和物品，包括核心价值的图标和色彩、学习卡片、影像资料、水杯和T恤、宣传壁画等，可以让员工感觉到所谓“虚”的东西能够触手可及，增加了员工学习的兴趣和理解度。

图4 三星的五大核心价值

对上面五大核心价值的图形，三星赋于了以下含义：

人的形状，象征“企业即人”的理念和思想；

塔的形状，象征追求尖端和最高，代表不断挑战的意志； 大小箭头的同一方向，象征公司上下都要朝同一方向前进； 天平的形状，象征良心上保持平衡，不贪多也不可缺损； 两人对坐的形状，象征所有的人都是共相隔的合作伙伴。

对于五个图标的不同颜色，三星也作了精心的选择。不同颜色代表的含义分别为：

紫色：是由红色和蓝色融合在一起而形成的，它代表了统一和对立。在古代，紫色的原材料是最昂贵的，是非常稀有的颜色。人的形状选用

紫色，象征人才的宝贵和珍惜。

蓝色：是浩瀚天空的颜色，象征真实、永恒和伟大。塔的形状选用蓝色，寓意是追求最强的能力和最好的业绩。

红色：代表变化、动感、能量和力量。大小箭头选用红色，象征着要带着热情不断向前冲刺。

绿色：代表均衡、正直、协调和安定，是引起积极情感的颜色。平衡的天平选用绿色，象征诚实、正直和守法的精神。

橘黄色：属暖色系列，代表温暖和协调。对坐的人形选用橘黄色，象征共存共赢和温馨和谐的关系。

从核心价值观象征性图标的制作到不同颜色的筛选，都可以看出三星在这方面所下的工夫和对这项工作的重视，目的就是让员工能更好地理解公司的文化和核心价值。只有充分理解，才能去适应公司的文化与环境。

此外，可以把核心价值的图标作成培训的道具，就是将核心价值 的图标切压成很多小碎片(可以委托给外部做玩具拼图的制作商)发给每个小组一套，小组之间展开竞赛活动，并记录完成拼图的时间。通过这样的方法，能够加深员工对五大核心价值含义的理解，也能增强组员之间的合作精神，同时提高员工学习的兴趣。这一方法可用于基层和新员工的培训。

3．企业文化知识问答竞赛

在企业文化培训过程中，采用类似于智力竞赛的问答方式，不但可以增加培训的趣味性和员工的参与度，而且通过提前的复习和准备，可以对企业文化的内容加强记忆和理解，达到寓教于乐的目的。知识问答竞赛的方法，可用于不同层次的新员工人门培训当中。

注：制造企业的新员工培训可以分为两个层级：一个是以一线操作工为主的新员工；另外一个是有本科以上学历的新员工。

这是一个简单易行、且效果不错的方法，要求培训学员必须全员参与。具体操作可参考以下的做法：

(1)把企业文化的整体内容分成几大部分，对每个部分，事先准备竞赛的题目。

例如，三星把企业文化的整体内容分为三大部分：第一部分，挑战与开拓的历史；第二部分，经营哲学，包括经营理念、企业的精神等；第三部分，核心价值和经营原则。

(2)根据培训的人数，把学员分成若干个大组。

(3)每个大组到事先安排好的场地集中复习全部的内容(两小时)。复习结束之后，组长把不同的内容分配给组内的成员，要求每个人必须参加。

(4)列出物品准备清单，并提前准备好现场、座位、答题板等所需的所有物品。

(5)把内容进行排序，按着顺序进行答题比赛。

(6)每组负责答题的组员坐到指定位置上，其他组员坐在观众席 上。

(7)把每组的成绩记录下来后，进行综合评比。

有关企业文化知识问答竞赛的方法，不只局限于新员工培训，公司可以把这种形式作为一项企业文化的宣传和学习的活动，让全员共同参与。什么时间安排这样的活动?怎样进行小组的划分?准备哪些问答题目和内容„„都应结合公司的实际情况决定。

4、戏剧表演

企业文化培训采用戏剧表演的方式，是值得借鉴的方法。它通过演戏的方法，形象生动地展现公司发展过程中所坚持的经营理念、所倡导的公司精神和核心价值观，并以一个个真实的例子为题材，通过员工的自编自演，让他们身临其境，去感受和理解高层的经营哲学和思想理念，不但给员工营造出了轻松的学习环境和氛围，更有助于员工理解公司的文化。

这个剧本是怎么写出来的呢?剧本顾名思义，要有人物、台词和剧情，但它和艺术作品的剧本不同，这里的剧情都是三星在经营过程中所发生的事件，是具体而真实的鲜活的例子。对这些素材进行加工和编辑，就变成了一个个生动的小剧本。

为了便于员工的排练和表演，三星请专人对剧本进行了编写。整个剧本分为三大部分，第一部分展现了三星挑战与开拓的历史；第二部分展现了三星重视人才和技术的理念；第三部分展现了三星为人类社会作贡献、为成为世界超一流企业所付出的努力和具体的实践。每场戏里又包含了若干个具有代表性的事例所组成的小剧情，读起来很生动，参与排练则感受更深。

这个方法通常用于本科以上学历的新员工入门培训。活动的要求是所有接受培训的员工必须全员参与。

具体操作可以参考以下的做法：

(1)提前编写统一的剧本，并准备大量的学习资料。(2)以培训时划分的学习小组为单位，每组安排一名指导学长(3)给每个小组分派剧情和任务。

(4)准备道具、音响、照明等所需要的物品和场地。

(5)以小组为单位，首先分析剧本、查阅学习资料，然后角色分配、演出指导，最后进行排练，正式表演之前上舞台彩排一次。要求每组在8～10小时内务必完成排练。

(6)彩排结束后，按剧本的顺序，小组上台表演。

(7)分组进行主题讨论，并发表讨论结果和感想，每组派一名代表发表感想和收获。

(8)总结和评比，评选最佳小组。

这个项目重要的一点是要写出生动的剧本，可以请外面专业人员进行指导。对于别人成功的经验和做法，也许我们无法直接去套用或拿来就用，但通过借鉴可以得到启发，可以结合本公司的情况进行改进，然后把这些内化成适合企业自己的东西。企业讲求创新，员工培训也要不断寻找新的方法。

5．开展企业文化活动

企业文化相关的内容涉及面很广，不能只靠几次简单的培训就奢望产生好的效果。比培训更重要的是要通过各种方法，营造让员工能够“悟”到文化的工作环境和氛围。为此，人力资源的管理要密切结合公司的企业文化，定期组织和开展相应的活动，不断去推广和营造文化的氛围。很多公司都定期或不定期地开展一些文体活动，如歌咏比赛、体育竞技比赛、书法绘画大赛等等，其实这些活动都是企业文化的一个组成部分。

以2005年5月三星韩国总部举办的《2005年中国HR担当特别教育》的培训课程。这次培训的内容有三大部分：一是学习三星集团统一提炼出来的五大核心价值；二是参观三星具有代表性的现场，包括位于韩国水源的三星电子事业场以及三星下属的世界第四大主题 公园——爱宝乐园、三星的交通博物馆等；三是体验和感受三星集团内部非常著名的传统活动——夏季修炼大会。这是三星集团第一次派出海外员工代表一同参加集团性的企业文化体验活动。

三星的这个项目始于1987年，至今已经举办了20期，对象是以本科以上学历的应届毕业生进入三星工作1年的员工为主，管理层和老员工选派代表参加，而公司的高层领导每次都要亲临现场。

这项活动通常在每年的6月举行，基本日程是三天。第一天除了举行隆重的开幕仪式外，还安排了大型主题活动①、回首往事、下属各公司自行活动等项目；第二天是集团下属公司之间举行表演比赛——大型主题活动②、永远的三星——烛光仪式；第三天安排与公司高层的面对面交流和闭幕仪式。

三星夏季修炼大会是三星的一个特色和传统，其目的就是培养员工的归属感、凝聚力和自豪感，弘扬公司的企业文化。三星把这一活动视为新员工入门培训的总结活动，并早已成为三星企业文化不可或缺的一项重要内容。

这个盛大的活动给参会的员工留下了难忘的记忆。近万人的聚会，不但气氛热烈、场面壮观，而且一切都安排得井然有序，体现了三星这个组织高效的工作作风，它带给我们的不仅仅是一种震撼，更能让人感受到三星高度的执行力和凝聚力，体现了三星的实力和高水平的管理。一个企业要培养员工的归属感、凝聚力和自豪感，类似这样的活动是必不可少的„„当然，每个公司的状况不同，必须结合本公司的实际开展相应的集体活动。

除上面这样大型的活动之外，企业给员工过生日、学唱公司之歌、组织公益活动，以及开展“同好会”“兴趣小组”“爱心圈”等不同形式的集体活动，都可以说是文化建设的一个部分。

员工到企业里工作的目的，除了获取工资满足生存的需求之外，同时非常关注自己的职业发展和自我提升。如果企业只是让员工忙忙碌碌地干活，而没有为他们指出公司的目标、愿景、发展方向以及企业的追求、公司倡导的文化等理念层面的东西，就无法做到靠文化留 人。企业文化培训是员工培训中最重要的内容之一。

企业在进行企业文化培训时，首先要让员工知道什么是本公司的企业文化，然后通过不同的手段和方法让员工理解这些内容，之后才能谈得上让员工融人到企业文化当中。然而在培训过程中，却有不少企业的做法与之相反，他们强调员工要理解和融人到公司的企业当中，却没有让员工很好地了解什么是公司的企业文化。没有了解怎么能理解，没有理解，当然就无法融人。有这样一个例子：有家企业在作管理者培训之前，先由公司领导做了开场白，讲完培训的目的，就强调管理者要做企业文化的传播者。该企业在接下来的培训过程中安排了一个小环节，要求以培训小组为单位，写出公司企业文化的核心内容(经营理念、核心价值等)，结果在六个组中只有一个组写对了，而这个组里的一名员工就是负责这项工作的，否则也许是全军覆没。

有些员工对企业文化的传播和实践认识比较肤浅，认为这些是高层的事，跟中层和基层员工没有关系。因此企业在进行企业文化的培训时，一定要让员工们明白：公司所倡导的文化需要全体员工的认同和努力实践，这决不只是高层或几个人的事。

有的公司不分培训的对象、级别、内容及方法，动辄全体员工一起培训，这种“大杂烩”式的方式无法满足不同层级的要求，培训效果自然会受到影响。

要做好企业文化的培训和宣传，必须先梳理清楚公司的企业文化；然后针对不同的层级采用不同的方法。对于高层，可以采用讲座、座谈、研讨和交流的方法；对于中层，可以采用讲解、案例研讨、体验活动、角色扮演等方法；对于基层管理者和员工，除了用具体生动的案例讲解外，还可以采用问答竞赛、亲自体验等方法。同时，要注意把书面化的句子讲解得浅显易懂、由浅人深，并引用具体的事例加以说明，尽可能地贴近员工的实际工作，这样才能让员工感受到企业文化的存在，才能在工作中体现出来。

总之，要通过各种手段和方法让员工们理解公司的文化，理解之后就容易得到认同，既而才能去实践和行动。

第五篇：培训体系

培训体系（Training System）

企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

企业培训体系的特征

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

企业培训体系的建立

（一）良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提

培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以，要进行完善的培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。

美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。

（二）企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责

培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。

培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。

（三）要有具备自身特色的高质量的课程系列

课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。一般来说，培训的任务可分为三个方面：

1、丰富专业知识

2、提高业务技能

3、改善工作态度。通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。

（四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍

企业内部工种多，人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能承担所有培训授课，所以培训中心应主要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组建设中进行常规辅导。

企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。

培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题：



1、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平；



2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提

炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推

动企业内部知识整合；



3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制

相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程

开发的积极性；



4、慎选人员，保持队伍的相对稳定。

企业培训体系的重要性

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：

1、减少培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

2、通过提升员工的技能来提高工作绩效

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点（如培训使员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等），完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

3、使培训目标与企业经营战略更好地结合企业的经营战略是一项综合了企业的目标、政策和行动计划的规划。战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战

略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

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企业培训体系的运行

（一）建立和健全激励员工参与培训的机制

虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利的，因为学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。尤其是我国现有的很多大型零售企业中，有相当一部分的员工并未意识到提升自我竞争力的重要性。所以，如何解决员工从“要我培训”到“我要培训”的观念转变，是首先需要解决的问题。机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。下列制度对于培训体系的运行是必须的：

1、培训计划制度

把培训工作纳入到公司工作的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。

2、培训上岗制度

制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。不合格者不得上岗。

3、培训奖惩激励制度

把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。

4、培训课时考核制度

规定所有员工每年都要参加一定学时的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。

5、培训经费单列制度

培训要有一定的经费保证。要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。培训经费要随着公司的发展、利润的增长而逐步提高。

（二）重视培训考评和训后质量跟踪

企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。

培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。

（三）完善培训管理责任制

任何制度的推行，都必须把管理责任落实到人才会有效。为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制，在年终进行综合考评，凡培训工作开展不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才能见效。

（四）加强培训费用的合理控制

培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。应按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的规模与速率。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

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培训风险的防范

培训不仅是一项见效慢的投资，而且是一项高风险的投资。培训的风险主要体现在下述几个方面：

1、培训对象选拔工作的风险：培训对象选择错误，会造成预期目标难以达到，形成浪费。

2、培训效益回报风险：培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，形成浪费，就会使培训没有回报。

3、专业技术保密难度增大的风险：任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化为生产力和具体的产品。这就是通过培训使参与这一工作的人员掌握。显然，掌握的人越多，保密难度越大。

4、人才流失的风险：员工经过培训必然提高知识水平和工作技能，无疑提高了自身的价值，增强了自身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。如果其个人的回报要求在企业得不到满足，跳槽的可能性会增加。

5、培养竞争对手的风险：企业员工培训的目的就是为企业所用。如果人才流失，他所去的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。同时由于“跳槽”人员的待遇必然高于其在原企业时待遇，对在本企业的人员必然造成负面影响。

所以，企业在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。

企业的兴衰与每一个员工的利益息息相关，而员工的素质高低又是制约企业发展的命脉。在追求利润最大化的环境条件下，企业培训的成功与失败，同样关系着企业的兴衰和成败，所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人员培训两手抓，强调提高效益靠人才，人员培训出效益的观点。而完善的企业培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。