成长型企业文化五大困惑（合集5篇）

第一篇：成长型企业文化五大困惑

成长型企业文化系统的五大困惑

企业文化如何落地的问题，是企业文化建设中的难题，关键是要让企业员工能够认同创建的企业文化，这是来自于广大员工群众，又高于广大员工群众的。就像艺术来源于生活，但又高于生活一样。企业文化的困惑在成长型企业中有5种表现，解决这些困惑的根本是能够使企业文化建设真正落到实处。

1.没有文化或者企业文化反复修改。

没有文化的企业有的尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，不可能成为百年老店。企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。做企业重要的是要顺应形势，有高度。可持续发展诞生于非凡的高度和角度。

企业文化是灵魂，通过共同的价值观引导企业的运行是企业管理的最高境界，也可以说是企业的经营哲学。企业文化是企业制度和企业发展在人的价值理念上的反映，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。可以说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，它不可能成为百年老店，正因为如此。

海尔的成功就是因为他们有一个很好的文化。海尔本是一个连续几年都亏损的集体企业，1984年张瑞敏到任以后，抓的第一件事就是“不准随地大小便”，开始走上了“以规治企”的道路。

海尔的“零缺陷”的管理思想也是深入人心，在冰箱还是凭票购买的紧缺年代里，张瑞敏为了突出“零缺陷”的管理思想，连续砸了17台冰箱。

“如履薄冰，永远创新”是张瑞敏的座右铭，也是海尔企业的精神——永远都在创新，永远都保持着一种积极的心态来做每一件事情。有人说，海尔商标上的两个男孩，一个是我国的张瑞敏，一个是美国通用公司的韦尔奇。

企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，是什么都做不好的。在我们身边，很多中小企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，企业成长、发展的很多东西比较欠缺，属于“百废待兴”的阶段。处于这个阶段的小企业大多信奉“发展才是硬道理”，对发展过程中出现的问题，也是缺哪补哪，没有太多的战略和规划。

特别是面对企业的文化建设，小老板们分几种类型：一类是“无知无畏型”，这种类型的小企业根本不知企业文化为何物，该如何建设，重要性在哪里，所以企业的文化建设也就无从谈起。一类是“一知半解”型，这种类型看到很多成功企业或企业家的文化建设，自己也跟着“照猫画虎”，创造几条口号和标语，或从书本，或从其他企业照搬点文化的东西组装起来作为自己企业的文化进行推广。

这些小企业对“文化”都一知半解，企业的员工就更可想而知了。很多小企业都认为，企业文化对自己如今的发展阶段来说，是太大、太虚、太空的东西，他们不需要这些“大文化”。真的是如此吗？如果，他们小富即安，没有太大的志向，文化并不急需。因为我国这种的小企业多如牛毛，大多也过得还滋润。如果你远远不满足现状，梦想有朝一日成为叱咤风云的大老板，就要尽快在自己的企业里建立起“三头”文化，即奔头、对头、干头的文化。

（1）“奔头”文化。

企业要有“画大饼”的能力，指明企业发展是为了什么？企业的未来前景是什么？用正规的语言来表述，就是企业的愿景。没有愿景的企业是永远做不大的企业。道理很简单，员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么，他们根本就不可能有方向感和目标感。只能“当一天和尚撞一天钟”，把工作当成挣钱的手段。其实，人活着，都需要目的和意义，都需要精神的支撑。特别是对于“一穷二白”的中小企业来说，员工的待遇一般、福利一般、工作环境一般，如果没有精神支撑和动力，员工的流失率会很高，更谈不上对企业的忠诚和患难与共。这时候，小企业对未来画的“大饼”，对于员工来讲，就是在这个企业里干下去，有没有奔头的问题。

这方面有许多案例可以说明问题。比如，皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——“为了子孙的蓝天白云”。这句话激励了多少员工与他艰苦创业，在“沙漠里盖起了房子”。许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召，认为能提出这种口号的企业，日后一定是了不起的企业，从而义无反顾的选择了皇明。

再如，阿里巴巴的马云更不用说，他“画饼”的能力也是超一流的，从创业期就跟定他的“十八罗汉”，至今不离不弃，在企业充当重任。许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话，就毅然放弃外企优厚的待遇，投身到阿里巴巴的怀抱，尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。（2）“对头”文化.是指企业的价值观是什么。俗话讲，君子爱财，取之有道。企业的“道”是什么？认为做什么事情是对的？做什么事情是错的？做什么样的事情有价值？什么样的事情没有价值？“对头”解决的是员工做事的行为准则，只有按企业的价值观做事才“对头”。

上面例子中的皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续：追求人类与环境的可持续；追求消费者利益的可持续；追求人才培养的可持续；追求品牌的可持续；追求员工个人发展的可持续等。不可持续的东西，一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。所以，皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘，持续领航，因为它追求的是可持续。

上面例子中阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”——客户第一，客户是衣食父母；团队合作，共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化，迎接变化，勇于创新；诚信，诚实正直，言行坦荡；激情，乐观向上，永不放弃；敬业，专业执着，精益求精。

（3）“干头”文化.是指的企业确定的企业使命是什么？员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸？员工如何才能正确地做事情？如果把“对头”看作一个人的“言”的话，“干头”就是指的一个人的“行”，优秀的个人都是言行一致、表里如一的人。优秀的企业也概莫能外！“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么？是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。

皇明太阳能在创业初期就确定了自己的企业使命是“倡导绿色生活，营造绿色家园”。为此，该企业要求自己的员工自觉向全社会倡导节约能源保护环境的良好风尚；不以浪费资源也牺牲环境为代价，不断提高人民的生活品质；企业在以光热、光电、温屏节能玻璃、建筑一体化全方位为人类的安居乐业营造节能环保的绿色家园的同时，也为员工提供美满人生所需的安居乐业的绿色家园。

有人说：“没有文化的企业是愚蠢的企业。”诚如斯言！很多顶级企业诸如联想、海尔、平安保险、华为、万科获得成功的一个共同原因就是都有强势的企业文化。于是，更大一批的我国企业便都达成了一种共识：要赚钱，要持续地赚钱，得有文化！2.规章制度的执行步骤。

有法不用，要法何用？执法要令行禁止，社会才能和谐稳定；管理要令行禁止，企业才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。

建立一套科学的规章制度是搞好企业生产经营活动的前提，但是有了制度，更重要的是要严格执行这些制度，按章办事。有制度容易，按制度办事难，让每个能人都按制度办事就更难。因此，企业领导者对这些问题要常抓不懈，做到有章可循，违章必究。

能不能按章办事决定了领导有没有威信，决定了领导者能否把队伍带好。就每个人来说，要自觉按规章制度来办事。特别要强调的是，领导要带头执行这些规定，率先垂范，以身作则。

在执行规章制度时存在的一个不可忽视的问题是：执行者必须严肃认真。这种态度本身也应当成为一条纪律，一项制度。同时，对制度的执行情况还要定期检查。要使组织的规章制度更好地发挥其管理功效，在执行规章制度时还必须遵循正确的步骤。

概括起来，规章制度的执行步骤包括以下几个方面：（1）提前做好准备工作。

准备工作是执行规章制度的前奏，只有做好了准备工作，执行的过程才能顺利且达到预期效果。一般情况下，准备工作包括思想动员和落实要求两个方面。思想动员，主要应该强调执行制度的重要性、必要性，以及执行后所产生的效果；落实要求，主要是落实范围（在什么区域执行）、期限（执行时间）、负责者（谁来执行）。

（2）付诸实施。

一般来说，实施前要正确理解制度的内容，然后制订措施，认真贯彻。同时，也要注意观察实施过程中的情况，并做好记录和数据收集与管理。

（3）检查执行情况。

在实施过程中，要检查各项工作是否按制度要求执行，并找出异常情况及其原因。同时，还要检查实施效果，看最终目的是否达到了，要用事实说话，不凭印象办事。

（4）抓好信息反馈。

信息反馈是一切经济系统正常运作的一个重要环节。通过信息反馈可以了解规章制度的执行情况，并从信息整理中找出规律，再做出新的规定，这样才能使制度不断完善。

（5）综合考核。

一般来说，考核是强化规章制度的一种重要手段。考核的内容包括工作态度、工作能力、技术业务水平和工作业绩等。通过对能人的技术和业务的考核，可以确切地掌握每一位能人的工作状况和业务能力，作为能人定级、降级、提升和授予职称的重要依据。

（6）总结经验。根据检查考核的结果，企业领导者可以把成功的经验和失败的教训加以总结使其标准化（制度化、规范化）。这样，下一次进行相同工作时就不必再重新讨论、研究和请示了，可直接按标准进行，并防止问题再次发生。对于没解决的问题，找出原因后放到下阶段的修订工作中去。

在现代社会，许多企业都制订了成套的管理制度、规章标准，大到厂规厂纪，小到领物规定、作息规定，不可谓不完善。如果这些制度都能真正地执行和贯彻下去，对企业绝对有着莫大的助益。

3.没有人对结果负责，面对问题总是选择借口、推诿。

“没有人告诉我这个项目周五到期”、“但是团队领导的工作就是在任务优先级改变时让大家都知道”、“我们部门的责任不是打扫另一个部门犯错留下的残局”，等等，这样的借口经常从办公室小隔间、最高管理层办公室和工厂车间传出。如果他们对企业的项目态度如此肆无忌惮，那么这就是企业的责任问题，而且这会造成比你所能想到的更多的伤害。

对项目领导、公司和客户缺乏责任是一个严重的问题，这会降低执行力以及个人和团队的业绩，并且导致和助长相互指责的企业文化。如果大家都忙于相互指责，却不能在最后期限之前完成工作，那么工作将不能达到标准，客户也不会满意。

另外，逃避责任对优秀员工会有消极的影响。他们经常被要求清理低效员工留下的混乱状况，这让他们筋疲力竭并心存不满。与此同时，那些责任较少和不愿意承担责任的同行却在享受较轻的工作压力，这其实是对糟糕表现的纵容。

如果今天的组织缺乏责任会是多大的问题？这确实是一个相当严重的问题。为什么不能一直让员工对结果负责呢？概括起来，有这样几个原因导致了这一现象的出现。

（1）“等待和希望”综合症。

“这一切都会过去的”，假设糟糕的表现会随着时间的过去而自己改善。“他们将会学习，”没有人会真正讨论满足承诺和交付结果。或者，假设员工知道他们应该做什么。即使你会给他们一些质疑的好处，但“这次”往往会变成“下次”，随后的情况是：“什么？再次发生这种情况？”

（2）“他们知道我的感受”。大多数人喜欢用假设来释放间接的信息和微妙的信号，一则表达我们的不满，二则阐明需要做的不同事情以及需要如何做。其实，结果极不可能是这样！可是，很多人更喜欢这样做而不是更直接地讨论问题和对承担责任的需要。不幸的是，这样做没有任何作用。

（3）“这将变成争吵”。

即使与另一名员工的协作并不困难，但是几乎可以百分百地确定这名员工可能会有不同的观点。许多领导人认为这样的不愉快的谈话将转化为争吵，最好是任其自然，避免冲突。虽然在短期内“任其自然”可能更容易，但从长远来看，事情将发展成为更难以处理的问题。

（4）“我阐明了明确的期望，当时我就认为如何如何”。

说出这样的话，事实上并没有阐明明确的期望。如果没有这个基础，那么在你听到不止一个观点或者当话题转变为争吵时，请不要惊讶。记住：要求团队成员的所有事情都是可计量或已知的，甚至客户服务或质量等定性输出的一些组成部分在他们做好时领导者也是知道的，完全可以设置这些事情的期望值并进行监测和计量。

（5）“我将使失去动力或失去他们”。

项目经理所面临的挑战之一是使优秀员工对其行为负责，这与工作流程和组织的价值观是一致的。你可能会倾向于给这些“超级明星”一些回旋余地，因为认为他们对团队的成功很重要了，你不想破坏他们的势头。不幸的是，这会在团队中形成一种不受欢迎的动态，因为人们开始认为，你如何达到目标都不重要了，只要你这样做，你就不会对其他方面的业绩负责了。

（6）“他们会认为我是微观管理者”。

多年以来，顾问和学者们已经把对微观管理的恐惧根植于许多项目领导人的内心深处，我们不惜一切代价避免受到它的影响。在世界上，“合作”风格是受人尊敬的，而“命令和控制”风格是令人不悦的，监控实践有一个不应得的坏名声而且不受欢迎。其实，你委派并授权给别人的越多，你越需要监控和跟踪进度。跟踪和监控进度不是微观管理的同义词，如果做得好，监控能够成为建设性的活动，可以提供机会修正进程并对优秀业绩进行表扬。

（7）“如果我亲自做，事情将更容易”。

当你拨打电话时，自己亲自做可能看起来像一个好主意，但这却是很少见的错误谬见。如果你无法让别人负起责任，而是你自己承担该工作，那么你将成为糟糕业绩和缺乏责任的恶性循环的帮凶。如果你不打破这种恶性循环，将永远必须亲自做该工作，因为你已经错过了可训练的时刻和设定预期的机会。你可以帮助创建一个工作环境，使员工在工作时具有更高的责任水平。

4.员工遇到问题，把责任上移。

企业中经常会遇到各种各样的问题，可是当这些问题遇到喜欢推卸责任的员工去处理时，往往会将事情推得更为复杂凌乱。这类员工非但不反省自身的错误，反倒指责其他部门或个人的工作没有做到位，导致他的工作无法正常进行。作为管理者，你会选择用何种方法来解决此类事件呢？

（1）让员工学会尊重他人对问题的所有权。

要教育管理者和员工懂得，问题是有所有权的，要学会尊重他人对问题的所有权。

在管理实践中，我们要充分认识到部门间、员工间相互指责、相互埋怨，甚至相互拆台的严重危害，旗帜鲜明地反对并及时制止这种现象的发生，逐步养成出了问题重在研究解决问题以及防范问题再发生的好习惯。只要不是管理者或员工故意为之，就应该对问题当事人采取包容的态度。如果必要的话，还可以明确规定，部门间、同事间不允许简单指责对方的不足或问题；实在需要谈论问题的时候，也必须是善意的和建设性的。只要能够持之以恒，部门间、员工间的争吵就会越来越少。（2）让员工学会自省。

要让管理者和员工懂得，是人就会有问题，是人就会犯错误，学会自省更有利于问题的解决和个人的成长。要培养管理者和员工自省的习惯，除了革新过去那种爱追究责任的恶文化之外，还需要更深层次地颠覆对问题的认知。要将管理中的问题当做是改善机会，甚至是财富。看到了问题，就是看到了改善的机会，所以要奖励发现问题的人。

在精益管理实践中，要适时开展全体员工找宝活动，即动员员工查找自己和自己身边的问题，为集中解决问题、快速提升管理水平创造条件。只要坚持这么做，管理者和员工从此不再惧怕问题，不再回避问题，并逐步养成自省的良好习惯。

（3）培养员工的主人翁意识。

要设法引导管理者和员工行动起来，以主人翁的精神主动发现问题，想办法解决问题。当我们要求尊重问题所有者的时候，人们也许会担心，尊重问题所有者会不会造成问题的搁置。而正确的思维是，尊重不等于放任，与尊重问题所有者同等重要的是，激励并约束问题所有者更主动发现问题，毫不拖延地动脑筋想办法解决问题。

如果只强调尊重问题的所有者，而不能及时动员他们解决问题，不仅会造成具体问题的搁置，还会助长他们的惰性，是十分危险的。

在企业内成功推行精益管理的关键，就在于通过积极运营改善机制，营造浓厚改善氛围，促使管理者和员工在反省自身或工作中的不足和解决问题的过程中乐此不疲，快速成长。

5.老板有方向却无力量，员工有力量却无方向。

因为老板要决策，他的资源相比之下更多元化，力量也比员工分散。员工的力量体现的更具体。不在老板的位置上，看不到很东西，所以看上去老板有力量没方向。

方向也只有少数人制订，多数人去解读和服从，所有也不能说员工没有方向，只能说老板在意的和员工的站的角度不全相同。老板的方向和员工的想法一致，方向相同员工事半功倍。反之，事倍功半，很受打击。员工的方向大多数时候，最多被倾听，没有被重视，时间长了也就不去想方向了，想了又不长工资，想还累。老板不一定要你有想法，想升职还是做好领导给的任务比什么都强。所以说，员工看上去又力量没方向。老板有方向、却无力量，员工有力量、却无方向，根本原因就就在于企业缺乏组织执行能力。

（1）创造基本条件。

要使提升企业执行力的方法取得成效，是有一些基本条件的。这些条件主要是诚信、优秀的战略和以人为本。

所谓诚信，这里的“诚”就是指真诚，也就是说，公司要对客户、消费者真诚，老板、管理者要对员工真诚，不能有欺骗、玩弄、轻视客户、消费者、员工的思想和行为；“信”指信用、信任、信誉，也就是说，企业要说到做到，老板、管理者不能言而无信，或者不遵守诺言，同时要学会信任员工，才能维护自己的信誉。

诚信和执行力都是企业的核心竞争力之一，诚信是执行力的必要前提。所谓“人无信不立”，企业也是一样，如果不首先建设企业，建设管理者的诚信，再多的方法也无法真正提升企业的执行力。试想，一个企业如果动不动就说话不算话，今天答应员工要提高福利待遇，明天就忘了；今天说要解决员工的生活问题，明天就不提了，那么这样的企业是不可能会有执行力的。

优秀的战略其实是指工作的方向要正确，方向都错了，再怎么执行，也出不了成果，当然就无所谓执行力。这一点很重要，有些管理者往往自己决策失误了，到了最后，找个借口说下面的执行力太差，才导致了最终的失败。

所以，每个管理者要经常反思一下：我的决策是不是科学的，我做的是不是正确的事？然后，再才回头研究一下，是不是执行上除了问题？如此才能找到问题的根源。

“以人为本”喊了很多年，但是，如果问一问一些老板、管理者，估计很多人无法说清楚这其中的含义。很多民营企业存在很狭隘、很短见的用人思想，都是考虑我的企业需要什么人，不需要的时候就一脚踢开。这样的用人思想，必然导致员工的对抗、应付、阳奉阴违。试想，一个没有安全感、没有发展方向的环境，能产生高执行力的团队吗？

“以人为本”至少有尊重人、了解人、依靠人、服务人、发展人这样一些内涵。对于尊重人，有一些企业，对员工很不尊重，动辄开口大骂，很让员工寒心。对于了解人，管理者要用心去了解员工，不要把员工假设成是无所不能的、是十分理智的，或者是很坏的、是天生很懒的，应该认识到每个人都是普通人不同的人、有不同的需求。

对于依靠人，要把人力资源视为企业的核心竞争力之一，相信企业的业绩是团队取得的，而不是管理着一个人取得的。

对于服务人，企业发展的终极目标应该是让每个人健康、富足、快乐，而不是单纯利润的增长，只有让员工安居乐业，才能构建和谐的百年基业。

对于发展人，要建设学习型团队，要重视员工的教育培训，不断提高员工的各方面素质与能力。

（2）通过不同的方法来提高企业的执行力，构建企业的竞争力。有了以上的这些基本条件，我们可以通过不同的方法来提高企业的执行力，构建企业的竞争力。

一是领导者要反思自身的问题。企业的执行力低下，不要一句话说，就是下面的人怎么样怎么样，而是要先反思一下自身是不是有问题。只有先改正自己的问题，并找出问题的根源，才能采取有效的方法去解决。

可以着重从以下方面来进行反思：从执行力的基本条件进行分析，我们做了哪一些，哪一些做得不够好；从宏观上分析，有没有哪些用人、机制、组织上面的决策失误；自身性格、知识、技能有没有哪些不足需要提升的；从组织客观环境方面考虑是否满足相应的要求。

二是要分析你用的重要干部是否称职。高层管理者很可能是执行力低下的罪魁祸首，所以，要提升企业的执行力，要好好看看，你的高管们是不是用错了，是不是让无德者居高位，是不是让无能者当大任，是不是让不合适亲人把持重要岗位，如果是，那就赶紧采取措施，该换的换，该撤的撤。

三是看看你的组织是否科学。组织上面，要注重以下几点：设计科学的组织架构，确保不会出现职能缺失，不会出现繁多的工作重复与交叉，不会流程过于复杂，不会信息传递缓慢，不会决策缓慢等等；不要出现组织的臃肿现象，裁撤不必要的部门与岗位；不要出现组织的倾斜，要有互相制衡的机制。

四是建设人才梯队。要有一个比较系统的用人计划，并考虑人才的晋升、替代、储备、流动、更新的问题。

五是建设系统内部管理制度。企业发展一定阶段必然要求建立一套系统的、行之有效的管理体系，才能真正向现代化企业迈进，才能提高管理效率，真正在激烈的市场竞争中生存发展。

企业只能有一个管理体系，而其他体系只能是这个体系的组成部分或者补充。因此，要认真看待企业各项管理制度、各种认证标准体系、各种信息系统、各种为满足客户需要而建立的文件体系、各种为满足政府及相关部门需要的文件。很多企业，由于缺乏对这些体系的有效梳理，导致员工无所适从，最终导致管理效率的极其低下。

一个企业能够有效地整合以上所有的管理体系，当然最好。但是事实上，一般企业的管理水平难于同时满足多种体系的要求，如果同时建设多个管理体系，有可能就会每个体系都难于发挥真正的实效。

根据众多成功企业的经验，科学的制度体系建设方法应该是选择基础的、重要的管理体系进行建设，待时机成熟再逐步引入其他的管理体系。

建立管理体系的目的，就是要用制度管理来替代人治。因此，在管理体系的落实上，管理者应该起表率作用。只有真正确立“制度第一，总经理第二”的管理思想，管理体系的作用才能真正发挥出来。

管理体系建立后，逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更高的档次。

六是重视培训工作。关于培训工作，以下几点是最重要的：如何形成一种学习的氛围。一个企业如果没有学习的氛围，而是靠强硬的灌输方式进行培训，效果不会很好；培训计划。培训计划必须能够真正体现企业的经营阶段的需要与重要，又能体现员工的意愿；讲师队伍建设。一个企业其实存在很多人才，我们如何摆这么优秀人才找出来，并让他们来教其他人，这其实是培训的核心工作；加强教材库建设，只有形成自己的教材体系，才能使培训真正落到实处。

七是建立监督考核机制。没有监督，就没有办法对执行的情况进行控制；没有考核，就没有办法，有效对执行的过程与结果进行评估。监督考核是执行力提升很关键的一环。

监督可以从以下几个方面着手；直线监督，每一个上级都要学会使用科学的方法去监督下属的工作；行政监督，主要是通过行政部门的监督；数据监督，主要通过财务与信息系统进行监督。

八是建设科学的分配与激励机制。分配机制上，要体现几个原则：稳定性，即薪酬福利里面一定要有稳定的、固定的薪资构成；公平性，包括外部公平与内部公平，外部公平是指薪资水平与同行业、与社会行情比不能低，内部公平是指分配要合理，要根据价值要判断；渐进性，要有晋升的机会，比如工龄、级别等；绩效性，薪资福利要与企业绩效及个人工作绩效挂钩。

九是与时俱进。社会是在不断变化的，管理始终是动态，所以，企业一定要有持续改进、与时俱进的思想与做法，不断调整工作思路，不断修订制度，不断优化资源配置，不断修正组织上的不足，这样，确保执行力的不断提升。

十是培育企业文化。文化是一种积淀，是在企业的各个发展阶段不断形成。也就是说，企业文化是做出来的，而不是说不来的。在企业的各个阶段，企业家的一言一行、每一个决策、每一个行动都在不自觉中形成企业文化的一部分，也在不自觉中灌输到企业员工的脑子里，因此，只有在企业的各个阶段注重企业的行为，注重企业家的行为，一个企业才能逐渐积淀出健康的、优秀的企业文化。

企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜。

如果大家都忙于相互指责，却不能在最后期限之前完成工作，那么工作将不能达到标准，客户也不会满意。

要培养管理者和员工自省的习惯，除了革新过去那种爱追究责任的恶文化之外，还需要更深层次地颠覆对问题的认知。

老板有方向、却无力量，员工有力量、却无方向，根本原因就就在于企业缺乏组织执行能力。

第二篇：成长型企业文化的建设思路

成长型企业文化的建设思路

内容简介：企业在不同生命周期对于企业文化建设的需求和方法是不一样的，进入成长期的企业更需要企业文化管理。企业文化建设越来越受到成长型企业家的重视，日渐成为企业经营管理中的热门话题，然而就如何成功进行企业文化建设?

“一年的企业靠运气，十年的企业靠经营，百年的企业靠文化。企业文化是企业发展生生不息的源泉，企业在不同生命周期对于企业文化建设的需求和方法是不一样的，进入成长期的企业更需要企业文化管理。企业文化建设越来越受到成长型企业家的重视，日渐成为企业经营管理中的热门话题，然而就如何成功进行企业文化建设笔者在此分享几点想法：

大家都知道企业文化建设分了三个层次：理念精神文化(MI)，物质形象文化(VI)和制度行为文化(BI)

很多企业做文化建设工作将重点放在理念文化和形象文化上，甚至认为企业文化是无形的，致使文化没法落地扎根，甚至让员工感觉虚无飘渺，觉得企业文化很务虚，而笔者根据多年来的观察总结，认为企业文化是否做得好，关键重点应该放在制度建设与员工行为规范上来。华为总裁任正非先生对此有一段精辟的论述：“企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，即反对什么，提倡什么?企业文化不只是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。企业文化的实质就是员工的行为文化，而员工的行为文化是通过制度来约束和实现的。华为把朦胧的文化，变成制度性的文化，通过制度性建设，实行法制化管理。”任正非提出将文化融入制度的口号。联想企集团创始人柳传志先生也认为：“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想企业文化要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。远大集团CEO张跃先生对企业进行制度化文化建设更是高度重视，远大的制度几乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作规则，小到衣食住行，应有尽有，这缘于张跃对制度本身的热爱，他认为是拿破仑法典而不是任何的艺术或哲学作品更能代表西方19世纪的文明精髓，他觉得繁琐的《拿破仑法典》给人规定责任和约束的同时，也赋予了法国人最大的自由。他的一段经典论述更是应该让国内广大成长型企业家有所感悟：“我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定所有活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好 和坏之分，而是成和败之别。要么成要么败，没有制度是一定要败的!所以领导者一定要非常投入地去建立制度体系，非常忘我地去维护这种体系。这种维护是需要决心的，因为任何一件事情都会有负面的东西，但是我抱着这样一个顽固的信念，如果没有制度的话，我的错误犯得还会多一些。确实经常有人说，这个制度是不是太苛刻了，有些事情是因为制度的限制而办错了，但是我坚决认为这不是制度的错，如果是它的错的话，那也是由于制度不够完善、不够细致造成的。”

什么是制度化文化建设的核心指导思想?笔者总结了三点，和大家分享一下：

核心思想之一：有法可依。有法可依就是说做任何 工作要制定“游戏规则”，要遵循“政策、原则、流程、条件 标准”等依据，不是拍脑袋，不是凭直觉和个人喜好。做到有法可依，不管是员工 离职还是岗位变动，后来者都可以依据该项工作已经制定的政策、流程、标准、作业指导书等文件继续开展工作，而不是换一个人，换一个样。并且有利于培训新员工与实施员工技能培训。

制度管理的核心思想之二：有据可查。有据可查：做任何工作，都要留下“记录，文件、数据、文字 和图表”等见证性的材料。做到有据可查，一方面可依作为对工作完成情况检查的依据，另一方面可依对工作过程进行分析，以便发现改善工作过程中存在的问题。

制度管理的核心思想之三---火炉效应：

1、警示性：火炉是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。

2、即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。

3、平等性：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。4一致性：每次你用手触摸烫炉，保证每次都会被烫，不会有一次例外。治企如同治国，法律神圣不可侵犯，制度同样不可违返。要带一支部队，治军必严，而要管理好一个企来，同样必严，功则奖，过则罚，不可不奖，不可不罚。华为认识到企业进入快速成长发展阶段后，则需要制度化的管理，在推行制度化建设管理时，大多数企业都是引进国内外先进管理经验，将先进的管理制度应用到企业的日常管理中，很多人都会提出“根据中国国情，根据实际情况，进行改造，有选择地应用。” 但是任正非反其道而行之，宁愿“削足适履”，完全照搬。对于华为总裁任正非来说，学“削足适履”却是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以适IBM的“履”。任正非明确提出了引进IBM先进制度管理模式的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的制度管理变革持续地推进下去。制度化管理就是按照一定规则办事，它的开始阶段，可能会丧失一些效率，但从长远来看，规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期，许多人还是不按规则办事，制度无法推行下去，这才使任正非下定决心要“削华为的足，适IBM的履”。经过几年的磨合，员工的职业化水平有了很大提升，企业管理水平也到了国际先进水平，成为了行业的佼佼者。

第三篇：新员工面临的五大困惑

新员工面临的五大困惑

新员工在试用期会面临哪些困惑呢？归纳起来大概有以下五种：

其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会有这样的困惑，是否自己会被这个群体接纳？曾有位性格内向的女孩子刚进入公司就表示忧虑：“在学校时同学们说，工作中的人们比较难以相处，我也看了不少杂志上的文章反映工作中人际关系的复杂。我现在很担心不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闲话，我的私人生活会不会被人过份地干扰。”同事是否能友好相处、有一个融洽的工作环境，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的刚跨出校园的毕业生）的几个问题之一。现实中，有不少人因为难以与同事相处而换工作。

其二，企业的价值观是否和我的一致？每个人在成长的过程中都会形成自己的价值判断，企业也同样。员工在接受企业的价值和理念之前，会进行价值的比较。他通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？如果他的价值观与公司里其他成员的价值观格格不入，相差太远，那么新员工就有可能离开这家公司去寻找一个更容易接受他的价值观的工作环境。

其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司，通常都满怀期待。他们迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。

其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这家公司里，我究竟能学到多少东西？我的能力能否得到提高？现今，可以说几乎所有的员工选择企业的时候，都会有类似的疑问。在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。

新员工适应工作的2个注意事项

新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能适合新企业。企业对新员工一般也有一段时间的试用期。为了顺利度过这段“磨合期”，达到企业、机关报员工双赢的目的（既消除新员工被解聘的风险，又降低企业的“聘用成本”），双方除了应采取积极的态度外，还应注意做好以下两个方面的工作：

1．新员工自身的努力

（1）尽快融入企业的文化。通过入司教育和自己的用心观察，通过积极交流沟通，理解企业文化的精髓，搞明白企业提倡什么，反过什么。如：“待人接物”的原则是什么？等等。对企业文化的把握不仅仅要看企业宣称的宗旨和提倡煌精神，还要通过具体事例和各种途径（如公司会议、和新上司及同事私下交谈）去感悟，找出“只可意会不可言传”的东西。深刻领会企业文化的内涵并努力使自己的行为规范符合企业的文化，使自己的身心融入企业的大家诞中。

（2）尽快提高相关的知识和技能。到一个新单位往往由于自身能力和经验的缺陷、信息的不对称、环境的不熟悉而不能尽快胜任工作，这就要求新员工必须要付出更多的艰辛和努力，要善于向他人学习，尽快展示自己的价值。同是要注意不要“急于求成”，看准了再表现。要知道不好的第一印象需要很长时间才有可能改变，“欲速则不达”讲的就是这个道理。

（3）新参加工作的学生要注意做好从“学生”向“员工”的转变。要注意调节自己的心态。防止一进公司就“不习惯”和“看不惯”，然后由于不能很快适应环境和胜任工作而“盲目悲观”，从而失去对工作的信心和克服困难的勇气。

2．企业要营造有利于新员工成长的环境

（1）上司的新切指导。上司有培养新员工的责任的义务。上司要经常与员工沟通，弄清楚新员工的品行和能力等方面的情况，以便正确地领导和培养新员工。在给员工分配工作和任务时，首先要思考所分配的工作和任务是否正确，要知道“做正确的事”比“正确地做事”更为重要；其次，要指导员工明确工作的目标和要求（衡量标准）；第三，要提供工作所需的必要资源。另外，在培养新下属的过程中，上司应注意沟通技巧的应用和自我品行的修养。对新员工的进步要及时肯定，对新员工的建议和意见要给予重视。切不可为树自己的权威，而对下属横加指责，这样下属表面上可以能会唯唯诺诺，但实际上领导的威信却大打折扣。从管理学的角度讲，上司和下属发生矛盾时，不对的永远是上司。

（2）同事的热情帮助。老员工需要发扬企业的精神，避免狭隘的本位主义思想，更不应有“欺生”的现象发生。其实，“同事”就是“同志”。大家既然有缘在一起工作，就应共同努力成就事业。一个部门、一个只有齐心协力、相互帮助，才会形成内聚力和竞争力，就像条条小溪汇成大江一样。部门领导要致力于本部门的团队建设，倡导下属间开展积极的“比、学、赶、帮、超”。公司也要制定相应的团队鼓励政策，注意表彰“先进集体”。

（3）人力资源部、工会等组织的主动关心。人力资源部要与新员工加强沟通，密切掌握他们的思想动态，及时解决新员工在工作和生活方面的困难。帮助新员工直辖市与上司、同事及下属间的关系。工会作为“职工之家”，更要积极主支找新员工谈心，向企业有关方面反映新职工的心声和意见，协助企业做好职工的政治思想工作。

应当指出，良好工作氛围的营造，不仅需要企业各级员工的主观努力，也需要有一套相应的考核激励措施和制度加以保证。人力资源部可以将新员工的满意度和稳定率作为其上司的一项考核指标，把“热情帮助同事”作为一般员工的考核指标，把关心和帮助新员工成长作为人

力资源部和工会的重要工作目标，考核结果与相关人员的绩效工资和奖励挂钩。只有建立了这种良好的用人机制，才能把新员工这种新资源转化为企业的新资本。

浅谈降低新员工离职率的技巧

很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。

造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。

融科的新员工导入计划

融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自2003年以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。

“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起

吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。

部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。联想的“入模子”培训

很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。

入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。

国有企业的特殊性

国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。

该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。

人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。

国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。

第四篇：现代企业文化五大要素

现代企业文化五大要素

企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以下五大特征：

1、速度文化

由于互联网的普及，现代企业的竟争越来越表现在人才和时间上的竟争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。

2、学习文化

近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。

3、创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制订企业中长期发展战略、市场定位、营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制订和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

4、虚拟文化

新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其它媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。

5、融合文化

人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型

“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，它使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。

第五篇：论企业文化的五大功能

题目：论企业文化的五大功能

在认识组织文化的功能前，应先知道什么是功能。功能是指一系列影响、改变他系统以及抵抗、承受他系统的影响和作用的能力，是一系列从周围环境中取得物质、能量、信息而发展自身的功用。通过功能的定义可知，功能是指一种能力和功用，组织文化具体的功能和功用可从两方面认识：第一，组织文化可以影响其它事物，同时，可以对其它事物的影响产生反映；第二，组织文化可以从环境中获取物质、能量和信息，并且在这个过程中得到自我发展。这仅仅是从总体上认识，还应该更进一步地去了解，到底组织文化具有哪些特殊的功能。

组织文化越来越受企业界的青睐，最根本的原因也正在于它具有一些非常重要的功能。为了尽可能地发挥组织文化的作用，学者们也相继探讨组织文化具有哪些功能。根据国内的主流思想，可以将组织文化的功能归纳为以下八个方面：导向功能、协调功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、教化功能、增誉功能和辐射功能。

一、导向功能

组织文化是一种价值取向，可以引导企业主体的态度和行为。企业的领导者和员工是企业的主体，因此，组织文化对领导和员工具有导向作用。组织文化主要从三个方面发挥导向功能：

第一，通过价值观发挥导向功能。组织文化的核心是价值观，组织文化的第一任务也即是影响和引导所有成员的价值观，让企业成员自觉自愿地与企业保持一致。成功的组织文化可以把组织的价值取向变成员工的价值取向，潜移默化地改变员工态度，从而引导员工行为。

第二，通过目标发挥导向功能。在特定的组织文化下，会形成特定的目标，这些目标既是为了符合外界环境的需要，更是为了符合组织内在的需要。由于员工认同组织的文化，也会认同与文化相一致的目标。当组织目标与员工目标相一致时，员工在实现组织目标的同时，也实现了个人目标，因而具有强烈的动机努力工作。

第三，通过行为规范发挥导向功能。为了落实价值观、实现目标，需要更为具体的行为规范。行为规范是组织文化的重要组成，它更加详细地引导员工应该如何行动，从具体层面，或者说从细节上体现组织特有的文化。行为规范可以帮助员工理解组织文化，更能让员工从行动上实现组织文化。

组织文化的导向功能具有自发性，也具有强制性。

第一，组织文化必然得到大多数成员的认同，使他们在很多方面达成共识。由于对事物的看法比较一致，员工的态度与行为自然而然地符合组织需要。内心的认同，驱使人们产生期望的行动，这是组织文化不同于其它管理手段的重要特点，因而它具有更加强烈的引导作用。

第二，组织文化的引导功能也具有强制性，这往往被多数人所忽视。文化不同于权威命令，不是必须执行、必须服从，相反，具有更多的弹性。但是，组织文化一旦形成，就会建立起一套价值体系和规范标准，可以从某种程度上引导成员行为。当成员的态度和行为与组织文化出现悖逆情况时，员工发现自己无形中与其他成员和组织对立，不得不承受巨大的心理压力，在这种压力的驱使下，员工不得不改变行为。此时，强制的导向功能发挥作用，也就是说，不管员工内心认不认同文化，但他会尽可能地表现出符合文化需要的行为，避免落入孤立的境地。

二、协调功能

世界无处不充满矛盾，只有在矛盾中寻求和谐才能得以生存。文化是润滑剂，可以缓和各种人类社会矛盾，可以看到，具有同样文化的人群往往可以融洽相处。组织文化是一剂良方，不但可以协调组织内部关系，还能协调组织与外界的关系，从而为组织的发展创建和谐的环境。

塑造组织文化的一个主要目的是让所有成员形成共同的价值观，因而在同一组织中工作的人往往有很多共同语言。他们对事物的看法、对待事物的态度以及处理事物的方法都有很多共同点，人与人之间的沟通会更加容易。沟通是交流信息的手段，也是增进感情的方式。顺畅而愉快的沟通自然拉近了人们的距离，人们相互理解，相互支持，甚至相互关心，和谐的氛围非常有利于协调人际关系，而和谐的人际关系是组织顺利运转的重要前提。

在同一个组织，部门间的冲突时有发生，这是一个普遍存在的现实。部门之间的矛盾往往起因有二，一是因为各部门的利益不同，二是部门间相互不理解。事实上，这两点都可通过组织文化解决。首先，利益不同仅仅是部门间的局部利益不同，但是，大家的共同利益是一致的，也就是组织的整体利益。只有企业赢利，部门才能跟着获利，组织文化恰恰能让所有的部门认识到这一点。也就是说，当各部门具有相同的价值观，从更高的层面来认识企业时，才能舍小利保大利、舍近利求远利，相互协调，追求整体利益。其次，由于从事的具体工作不同，部门间往往互不理解，只想到对方不支持自己工作，而不考虑兄弟部门的困难。组织文化不但可以让大家在思想上更接近，还能培育一种相互理解的氛围，减少部门摩擦。

由于企业是追求利润的组织，经常因为追逐利益而破坏了与外界的关系。时常看到各类报道，如降低排污成本污染环境、争夺市场恶意诽谤同行竞争者、虚假合同骗取供应商材料、伪劣产品对顾客造成人身伤害、偷税漏税„„这些行为都是不道德的，但如果抛开一切谈企业，它本来就是一个利益追逐体，所以这些行为又都是可以解释的，说到底就是为了利益。因此，作为经济产物的企业更加迫切地需要组织文化，健康、持续的发展观才能让企业在关心利益的同时，也关心社会。只有这样，才能缓和矛盾，协调组织与外界的联系，实现持续发展。

三、凝聚功能

组织是将一群人以某种方式结合在一起，因而组织本身就有凝聚作用。但是，这是表面的凝聚，人们为了某种利益而甘愿加入到组织中，而并不意味着人们是发自内心地视组织为自己的归宿。虽然在名义上归属某个组织，在行动上也是在为组织服务，然而是否是发自内心的全心全意服务，其绩效差异是非常巨大的。组织文化具有凝聚功能，可以产生强烈的向心力，使成员真正地融入到组织中。

为何组织文化具有其它管理手段无法比拟的凝聚作用？通过分析发现，组织文化可以充分满足Maslow（1943）需要层次理论中的两大需要，即交往需要和自我实现需要。

首先，人具有交往需要，希望得到友爱、融入某些集体。除了家庭以外，工作单位是人们最主要参与的组织，每天有相当一部分时间在单位工作，与身边的同事交往。从内在需要来讲，人们希望能成为组织的一员，得到组织的认可，与同事愉快地交往。

组织有明确的目标，过于刚性，而组织文化恰恰能迎合人性需要。通过组织文化，可以加强人们的归属感，可以调和人际关系。

其次，人有追求自我实现的需要。自我实现需要是一种使自己成为理想的人、完成与自己最大能力相称的工作的需要，是人的最高追求。工作是实现自我价值的途径，可以在工作中发挥最大的能力，可以通过工作达到个人目的。然而当个人目标与组织目标不相符时，个人的发展就会受到局限，最终另谋高就。组织文化具有同化作用，可以让人们建立共同的价值观、共同的目标，在长期熏陶下，成员会将工作作为事业，把组织当成实现自己理想的地方。一旦被认为可以组织中得到自我实现，那将激发中员工最大的潜能。

组织文化具有同化作用、规范作用和融合作用，这三种作用的综合效果就是组织文化的凝聚力。分析这三个作用发现，组织文化确实起到了其他管理方法不可替代的凝聚功能。

四、激励功能

激励是指激发人的行为动机的心理过程，通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱力，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。几乎所有的书中都将激励功能和约束功能分开描述，事实上，约束功能可以归入激励功能。根据强化理论，人的行为是对外部环境刺激所做的反应，只要控制行为的后果，就可控制人的行为。可以通过三种强化手段达到激励的作用，这三种手段是正强化、负强化和消退强化。正强化是肯定和奖赏以加强行为，负强化是否定和惩罚以消除行为，消退强化是不予理睬让其自动终止行为。因此，激励并非仅指积极的一面，还包括消极的一面，即不仅激发正确行为，还限制错误行动。所以，约束功能是激励功能的一部分。

组织文化可以从正面激发员工。随着管理研究的深入，人的作用越来越受到重视。组织文化即是以人为中心，关心人、尊重人、理解人、重视人，因此文化本身就有激励作用。同时，很多激励手段都需要通过组织文化得以实现，比如信任激励、感情激励、宣泄激励、目标激励、参与激励、尊重激励、宽容激励、榜样激励等，这些激励方法必须通过组织文化才能得到充分的实施。绝大多数激励方法与组织文化结合后，可以显著地扩大激励效果。

组织文化可以从负面约束员工。约束功能也被称为规范功能，组织文化可以通过刚性约束和柔性约束达到规范人们行为的目的。首先，规章制度是组织文化的体现，它明确地告诉员工该做什么、怎么做、以什么为标准等，可以具体地规范员工行为。规章制度具有强制性，如果违反，将会受到批评、警告、扣薪、降职、解雇等处罚。其次，道德规范是组织文化的再现，它通过影响员工的思想来约束员工行为。道德规范没有强制性，但却更强烈地影响员工所为，因为如果行为不被组织认同，一方面因思与行不同而自责，一方面还要承受舆论压力。内心的折磨远甚于外在的惩罚，因此，组织文化可以通过有形无形的手段约束成员。

五、辐射功能

组织文化是社会文化的重要组成部分，是不可或缺的子文化。社会文化是一个大系统，直接影响和决定着组织文化的主要方面；但是，组织文化也有反作用，也可以影响社会文化。有人戏言，抽着万宝路、喝着可口可乐就是美国人。可见，当一个公司的组织文化非常强大时，丝毫不能忽视它对社会文化的影响。

组织文化不仅可以影响组织内部，还可影响外部环境，当发挥后者作用时，就被称为组织文化的辐射功能，也被称为扩散功能和外部功能。组织文化主要通过三条途径向外部辐射，即通过产品、通过员工、通过宣传。

产品是提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的事物，它包含了实物、服务、场所、组织观念等内容。作为组织与社会联系的重要载体，产品凝聚了组织的各种理念，如生产观、资源观、技术观、品牌观、决策观、审美观、服务观、营销观等等，几乎所有的企业理念都会最终体现在产品上。当客户接触和使用产品时，他能通过产品感受到公司的文化，并潜移默化地受其感染。

员工是组织的成员，他们更能理解和传递组织文化。员工是组织文化的创造者，也是组织文化的实施者，长期熏陶的结果，会使他们的一言一行打上特有文化的烙印。同样背景的两个人，当他们在不同的公司中工作一段时间后，能明显地感到他们的差异。员工在工作中待人接物，在生活中与人相处，都会不由主地将这种文化气息带给身边的人。

宣传工作是企业的一项重要工作，它是企业与社会沟通的途径。通过宣传，企业可以树立形象，扩大影响。张裕集团的“爱国、敬业、优质、争雄”精神，同仁堂的“德、诚、信”理念、海尔的斜坡球体论„„这些组织文化通过各种媒介向外宣传，目的是让社会理解企业，从而进一步接受产品。然而这些文化的传播不仅让公众理解企业，更是渗透进社会文化系统中。