丰田管理的14条原则

第一篇：丰田管理的14条原则

丰田管理的14条原则

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

丰田公司对于理念的追求，这种目的感就像一个有机体在丰田内部成长，成为最重要资产。

例如，丰田以为顾客、社会与经济体创造价值为起点，做为产品／服务设计工作的出发点，这种使命导向的重要意义是：丰田认为它本身所应该负起的责任，领导者就必须担负起来，这也是这家公司和竞争者的区别，也是大多数试图效法丰田的公司欠缺的要素。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间降至零，以达到无间断流程，往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计划。无间断流程在丰田整个组织文化中也很显要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计划、经常停止、启动、停止、启动的方法。但是，理由并不仅是要快速输送材料或资讯，还要把流程和人员连结起来，以便立即浮现问题。无间断流程是促成真正持续改善的流程和员工发展的关键。

原则3：使用「后拉式制度」避免生产过剩。

你的客户需要零组件时，你须照他们要求的时间与数量供货，不能有任何差池，你该怎么办？最常见的因应方法是租个仓库，存放大批存货。丰田的经验证明，这是个错误的解决方法。

实际上，根据预测或是经保证的需求来堆积存货，几乎总是导致混乱、救火、客户要的产品正好没有库存。丰田发现更好的方法，是仿效美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据顾客实际从货架上取走的数量，经常补充货架上的存货。

原则4：使工作负荷平均，工作应像龟兔赛跑中的乌龟一样。

实际创造一个无间断流程的唯一方法，是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是「平准化」(heijunka)。丰田努力找出许多聪明的方法，尽可能使工作负荷平均化，弹性使用承包公司和供应商的人力来处理突然增加和高峰的需求。

原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。

丰田在日本赢得尊荣的「戴明品质奖」，也赢得专业汽车研究机构鲍威尔公司所设置的每一项评选奖。为顾客提供品质是丰田的价值主张的驱动力。使丰田在品质工作方面与众不同的要素是什么？这得追溯至该公司的创办人丰田佐吉，当年他看着祖母在手动织布机前像奴隶般辛苦地工作。后来，丰田佐吉发明了动力织布机，解决动力织布机的一个恼人问题。

当有一根纺线断掉时，若没有人发现此问题，并停止织布机，接好纺线再重新启动，那么，在那根断掉的纺线之后织出来的布便是瑕疵品，形同浪费。解决方法是在织布机里内建一个像人一样有侦测能力的装置，一旦侦测到有纺线断掉，就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题、需要协助，丰田佐吉发明了「安灯」(andon)制度，发出需要协助的讯号。这项发明成为丰田生产制度的主要支柱之一—自动化。这是丰田的「内建品质」(built-in quality)理念的基础。当发生问题时，必须立即停止作业，马上解决问题。当下的生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，将能提升长期的生产力。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

可预测、可重复的流程是无间断流程和后拉式制度的基础。丰田发现，把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取截至目前为止的学习，并以此标准为基础，继续改善的工作，然后把改善纳入新的标准。若没有标准化的流程，个别员工可能使用他们自己的工作方法而达成显著改善，但除非进行即席讨论，否则没有人能向他们学到这些改善的方法，此外，当个人调离此工作时，所有学习将因此丧失。标准化之下的标准可作为真正且持久的创新的启动点。

原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。

任何一座丰田制造厂，你会看到纸看板在整座工厂里流通，他们在解决问题时使用活动挂图，工作团队天天更新绘制于纸上的图表，连在有数以千计的零件不停流动输送的售后服务零件仓库里，也到处可见实体的视觉辅助。在丰田的工作环境中，到处都有讯号与标示，为什么？因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看电脑萤幕，会使员工的注意力从工作场所转移到电脑萤幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。

原则8：使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及流程。

技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支援员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。

丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。

另方面，丰田总是追求他们的技术能跟得上潮流，并鼓励员工在考虑新的工作方法时，破除思惟的框限。若一项适合的技术已经过资讯调查与充分测试，就应该快速且非常有效地实施。

原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者。

丰田的领导者是组织内部自行栽培，不是从组织外聘雇。丰田并不认为经理人的职务只是完成工作和具备良好的人际关系技巧而已，经理人被视为丰田模式的肩负者，他们比任何员工更需要在他们所做的每件事中展现丰田的理念，包括他们所作的决策，以及他们如何作决策；他们必须担任丰田模式的教导者，也必须对实际的工作有巨细靡遗的了解。

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

和许多丰田的员工(他们通常称呼员工为「团队同仁」)交谈时，你会发现很明显的一点，他们谈到丰田、丰田的理念，及他们的工作时，相似多过差异，有强烈的共同目的感，成员之间形成坚实的文化。丰田有很坚实的内部文化，他们往往称之为他们的DNA，丰田也非常明白在所有同仁之间保有这种DNA，并持续努力强化其公司文化的重要性。丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产制度的理念，以达成杰出成果。工具只不过是工具，任何公司都能仿效，但技艺精湛的艺匠就算随便摆放工具，让别人轻易地偷走它们，他也不会担心任何拿走工具的外行者会取代他的地位。光是仿效丰田的看板制度与安灯制度，并不能使你的公司成为世界一流的精实企业，真正具体实现丰田生产制度成效的，是那些工具的使用者和他们使用那些工具的方式。

原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网路，挑战它们，并帮助它们改善。

丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以最低价格来榨取它们创造的价值。丰田把事业伙伴视为丰田公司的延伸，丰田对社会的贡献中有一部分是对事业伙伴的支持，使它们因为和丰田合作变得更好。这是「尊重人性」概念的一部分。挑战是丰田模式的核心价值观之一，是促使员工及事业伙伴成长与发展的要素。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。

如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题与作出改善，这意味你必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是「现地现物」。不要只根据别人呈报的资料或电脑萤幕显示的东西作出推论，远距离地解决问题。

在丰田，你若是负责为某个问题提出可能的解决方法，公司大概会问你是否曾亲自到现场查看状况，若你的回答是：「没有，不过，我看了相关报告。」那你最好有心理准备，公司会指派你一项作业：亲自到现场去查看。这是丰田的基本信念，负责解决问题和作决策的人必须对情况有深入了解。即使是高阶主管，也应该尽可能亲自查看情况，丰田的文化不接受只从部属的摘要报告中获得肤浅表面的了解。

原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。

日本的管理模式是在作决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。丰田也不例外，不过关键不是达成共识，而是探究可能的问题与解答，找出最佳解答。丰田采行的方法，是问5次「为什么？」彻底分析问题的根本原因，表面的问题往往不是真正的原因。当丰田的员工向上司呈报某个问题时，上司提出的第一个问题可能是：「你怎么知道这是真正的问题所在？」第2个问题是：「你跟谁讨论过？他们赞同这个解决方法吗？」所谓「根回」(nemawashi)系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，并奠定一旦作出决定后就能快速执行的基础。

原则14：透过不断地省思与持续改善，变成一个学习型组织。

建立了稳定的流程后，应立即展开持续的改善，包括使用著名的「问5次为什么的分析方法」和「计画、检查、行动」工具，以决定造成缺乏效率或缓慢的根本原因并提出有效对策。

当你的公司有稳定的流程时，所有人都能明显看出浪费与欠缺效率的情形，便有持续改善与学习的机会，但必须透过人员才能产生学习，因此，公司也必须有稳定的人事、缓慢的升迁和非常谨慎的接班人制度，才能保护组织的知识库。学习指的是以过去为基础而向前推进，不是在每个新计画及每位新经理人上台后，又重新来过，另起炉灶。

第二篇：丰田供应链管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%9A%84%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 丰田的供应链管理概述

如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。

供应链整合的挑战

联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。

苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？

供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。

波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。

但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标

为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。

某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。

随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。

为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。

能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。

日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失

来源：中国计算机报

2010年02月09日17:29

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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超

过1000万辆。

丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业的管理变革，使ERP概念得以全球推广。

而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速

器脚踏板出现质量问题。

缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激

励并助其改进”。

事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应

链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，却没有日本市场。

难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。

问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。

以ERP为实施工具的精益生产在大规模制造业中的价值，正为我们国内企业所重视，但“召回门”事件提示我们，在供应链全球化展开背景下，此时生产规模可能是超大或者是巨大规模，在糅合各种变量后，原先的精益生产模型可能已发生不良变异，并随时有可能在某个链条上发生猝然的崩裂。

第三篇：丰田管理语录

丰田管理精彩语录

1、永远把今天的水平看成是最差的。丰田成功的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，培养工人的意识和技能方面不遗余力。

2、今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。2005年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。“好产品好主意”，这就是丰田对员工的要求。

3、巧迟不如拙速，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

4、要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力。

6、改善需要持之以恒。没有哪一项工作是不存在问题的，问题始终存在所以改善空间永远都有。

7、真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程。

8、为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝。

9、库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。

10、事故本身就是巨大的浪费。

11、要树立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、质量事故还是设备事故。要对每次事故作彻底的分析，找出原因，拿出多种预防和解决方案，并在其中选定最佳方案，出台相应的管理制度并严格执行。

12、丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误。

13、员工的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动安全；数量庞大的劳保用品一定按时发放、但员工在工作时竟然乐意不穿工作服。

14、任何成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱。企业做大了就是社会的、就是大家的。只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。如果我们的每位干部都时刻关爱员工，我们的凝聚力将给企业带来更大的成功。

15、丰田的精益生产模式，就是TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。

16、从经营企业向管理企业转变，向管理要效益，这才是制造企业生存发展的精髓所在。

17、中国企业与日本企业的最大差别在于技术研发能力。

18、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。

19、人力价值永远是最重要的价值源泉，应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得经验。

20、丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。

21、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。

22、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

23、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。

24、核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力。

25、中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事。

26、把管理直接建立在“以人为本”之上，在团队层面使员工获得了“剑”的精神，同时在工作层面使员工获得了“家”的归宿感。

27、丰田生产方式背后的文化基础是精益制造的14项管理原则；丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念。

28、丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

29、或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

30、丰田文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

31、现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

32、丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

33、日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

34、实施精益管理的第一步是用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。

35、不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。

37、制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。

39、制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。

40、从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。

41、制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。

42、组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制。问题解决与改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的事物，其精髓不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境；但是，要创造这种能够持续改善的环境，就必须尊重员工，促使员工积极参与工作的改善，达成团队合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不断改进组织的制度体系，分析工作、周密策划、建立和实施工作标准、操作流程，这是企业管理层最重要的工作内容之一，同时也是管理工作不可缺少的依据。也只有这样才能形成、强化和保持制度体系能力，才有可能消除无序管理、杂乱无章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的现象，组织目标的实现才有了制度保证。这是企业中重要的软件条件，没有这些，硬件条件作用的发挥就会受到很大的制约。

44、做人的原则是“共好”，做事的原则是“精益”！认真学习先进的精益管理理论并根据企业目前条件脚踏实地、循序渐进、坚持不懈地实施，企业的内部管理能力、市场竞争能力一定会稳步提高和不断增强，从而产生更好的经济效益和社会效益，这也是学习先进管理经验的根本目的和意义。

45、践行精益生产的主体就是操作员工。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。

46、在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。

47、在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。

48、精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。

49、在各个层面的交流与沟通中，丰田人极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念。

50、在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

51、什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。

52、精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。

感悟：

一个成功的企业必定是那种能够了解员工不同心理需求，并积极创造环境适应或满足员工这种需求，以求深入挖掘和激发员工潜力的企业。

一个成功的企业必定是那种善于集员工众人之智，不断对自身存在问题进行审视、发现、分析、解决、总结的企业。

一个成功的企业必定是那种有能获得全员上下一致认同，自己独特的文化理念、有自我修复的制度体系的企业。

一个成功的企业所凭借的东西有：实事求是的精神和态度（准则）、以人为本的文化理念（环境）、对卓越的不懈追求（目标）、对现状的深刻审视和深入剖析（能力）

思想和理念是实施创新创造最基本的原材料，让我们一起来拥抱这些熠熠闪光的小精灵吧！

摘录人：张之华

二〇一五年十二月三日

第四篇：丰田14大管理原则（范文模版）

丰田模式（The Toyota Way）

2004年消费者报告调查中排名前十四款车型中有七款是丰田或者雷克萨斯。这种排名情况已经连续出现了好多年。丰田模式在其中功不可没！

丰田模式的14原则是丰田在生产系统中应用的一套管理理念。其主要思想是管理决策的制定以最终的目的为前提，眼光放长远，有一套处理问题的步骤，通过培养员工为企业增值，并且认同持不断解决根本问题会促进整体学习的观念。在上个世纪80年代丰田就 以其出色的汽车品质和对客户的负责的态度被社会认同。丰田和雷克萨斯不同的车型在用户满意度调查中常常排在其他牌子的上面。比如 在2004年消费者报告调查中排名前十四款车型中有七款是丰田或者雷克萨斯。这种排名情况已经连续出现了好多年。密西根大学工业工程学教授 Jeffrey Liker认为，丰田的成功归功于他们设计和生产的模式。Liker和其他一些观察者相信丰田的成功源自他们生产系统背后的商业理念。14原则

丰田模式被称为“一套帮助人们持续提高他们的工作的工具”。丰田模式的14原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。下面是这些原则和一些简单的描述： 第一部分-长远的理念 原则1

 用长远的观点制定管理决策，即使不能达到短期的财务目标。

人们需要目的来寻求动力和设定目标。第二部分-正确的步骤会产生正确的结果 原则2

 创建一个持续的步骤把问题暴露在表面。

通过连续的改进重新设计生产步骤以消除浪费-改进。浪费的七种类型： 1.过度生产 2.等待

3.不必要的运输 4.过度加工 5.过多的库存 6.不必要的移动 7.缺陷 原则3

 使用“拉动”系统避免过度生产。

一个步骤会发出信号给上家说需要更多原料的方法。根据下一步操作发出需要的信号拉动系统只会生产恰好多的原料。要消灭过度生产这一步骤是必须的。原则4

 

均衡生产（平均化）。（工作要像乌龟那样，而不是兔子那样）。

这一点可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，也不会出现不均衡的生产水平。原则5

 建立一个停下来解决问题的系统，在第一时间把质量做好。

质量优先。丰田生产体系中的任何一名员工都有权停下生产报告发现的质量问题。原则6

 把任务和生产过程标准化是持续进步和赋权给员工的根本

尽管丰田采取的是官僚体制，但是操作的方式允许系统相关人员的不断的提高。他赋权给员工来帮助促进公司的成长和进步。原则7

 采用肉眼检查这样不会有任何隐藏的问题。

这一原则包含的是5S程序-这些步骤用于提高所有的工作场地效率和生产能力，帮助员工共享工作站，减少寻找工具的时间并且改善整个工作环境。

     清理：把不用的东西清理出来 有序：任何东西都有自己的位置 整洁：保持场地的清洁

标准：制定规则和标准的操作流程 持久：维护整个系统并持续改进

原则8  在生产过程中只给你的员工采用可靠的经过充分测试的技术。

科技是由制造拉动的而不是推动的。第三部分-通过培养员工为企业增值 原则9

 培养了解工作，奉行公司理念，并且带动别人去这样做的领导者。

这些原则如果不是常抓不懈也会失去效用。这些原则必须深入人心，直到变成一个人的思维方式。要对员工进行教育和培训：他们必须形成一个学习的整体。原则10

 培养符合你的公司理念的员工和团队。

团队应该有4到5个人和无数的管理要求组成。成功取决于整个团队而不是个人。原则11

 尊重你的合作伙伴和供应商，挑战他们的能力，并帮助他们进步。

丰田对待供应商和对待自己的员工差不多，对他们提出更高的目标，并帮助他们实现。丰田提供跨职能团队帮助供应闪发现问题解决问题，这样他们可以做的更好。

第四部分-不断解决根本问题会促进整体学习原则12

 

亲自到现场查看问题以充分了解整个情况。

丰田的管理者都要求到现场查看情况。不亲自体验现场管理者队怎么改进没有任何概念。并且管理者还必须奉行Tadashi Yamashima（丰田技术中心总裁）的十条管理原则：

1.明确最终目标。

2.自己的和别人的分工清晰明确。

3.根据经过确认和证明的信息和数据讨论问题。

4.充分利用别人的智慧和经验发送，收集和讨论信息。5.实时和别人分享信息。6.经常的汇报，通知和请教。

7.量化分析了解你的能力上的不足。8.永不停息的改善。9.跳出来看问题，或者是超出常理和标准考虑问题 10.时时注意保护自己的安全和健康 原则13

 

做决策的过程要慢，要通过协商协商，充分考虑每个方面；决定的实施要迅速。

下面是做出决策的步骤： 1.实地确认发生的问题 2.确认潜在的原因

3.考虑一系列解决问题的办法 4.成立解决问题的委员会 5.使用有效的交流工具 原则14

 

通过不停的反省和持续的改进形成学一个学习的整体。

形成持续学习的整体的过程包括批评一个人做的每一个方面。通常确认根源并解决问题的技术包括：

1.最初发现问题 2.弄清问题

3.确定问题发生范围或原因 4.调查根本原因（5个为什么）5.对策 6.评估 7.标准化 传达这些理念

丰田在 世界不少国家都设立了工厂，领会这些原则出现了一些问题。就像纽约时报指出的，只是在日本本土的时候丰田的这些企业文化很容易通过口口相传，在生产 全球化的情况下，很多不同的文化都需要考虑进来。“问题的多人有责制”，“现地现物”（在事情发生的地方而不是在办公桌上解决问题）和“改善意识”（居安 思危，永不停息的改进）等理念对很多北美员工和其他文化的员工来说并不熟悉。最近召回车辆数量的上升部分就归结于“没有把丰田对完美做工的着迷传给海外工 厂的工人和管理者”。丰田打算通过在美国和泰国设立培训中心来解决这一问题。

第五篇：跟丰田学员工管理

姜上泉：跟丰田学员工管理

楼主

发表于2012-01-17 15:57 |您是本贴的第157个阅读者

由若松义人先生编著，裴立杰先生翻译的《谁都能成为一流员工》是笔者见到过无数不多的好书，该书全面阐述了丰田员工管理和丰田员工培育的哲学，多次细读这本书后，便将这本书在员工培育和管理上的几个独特的观念进行摘录、整理、修饰、提炼，编写出《跟丰田学员工管理》这篇文章，与您共飨丰田人才之道。

丰田生产方式是当今全世界各行各业学习的楷模，丰田的成功，核心是人才培育和员工管理的独特哲学。记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才”。“先培育人才，再经营事业，商机由此而生”。

去年冬天，笔者在长春讲授《生产现场精益化改善》，一汽大众的培训部主管询问：“请问老师，丰田公司员工的奖金并不是很高，为什么丰田员工的改善行动力却如此之强呢？”

要回答这个问题，就得了解丰田对员工的管理方式，许多人误认为TPS/JIT就是直接引进丰田式的经营手段和方法，其实，丰田式的改革是从人员培育与人员管理方式开始的，这样，改革才能作为一种文化扎根于企业中。也难怪丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。

丰田员工管理的独特模式是什么呢？我们从以下三点进行探讨： 一．让员工学会动脑筋：

大野耐一先生说：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？

先询问各位管理者一个问题：“员工为何懒得动脑”？得到的可能有“工资太低、员工素质差、员工不关心企业”等等答案，看看丰田的说法，“员工懒得动脑的原因是管理者直接下达命令，告诉员工照管理者说的去做”。

直接告诉员工怎么做这样或许可以早日看到改革成果，然而，这样的改革无法真正帮助企业成长，如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即使短期内能够看到成效，管理者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。

丰田生产方式最看重的正是让员工“自己寻找答案”。

举个案例：“这条生产线有7名员工，效率太低，请想办法减少到5名”。一位丰田的基层管理人员接到上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出具体的指示，但得到的答复却是“请你自己寻找答案吧”。

这位基层管理者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理想的解决方案。这位丰田基层管理者切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能实现自身的价值，为了让员工学会动脑筋改善工作现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有价值”的口号。

有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的小问题或来自员工的点滴启示。有些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。

因此，丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。

二．“人性化”的管理：

是否日系企业严格的管理制度没有人性化？是否日系企业森严的等级制度不把员工当人看？多数提问得到的答案几乎都是肯定的。事实上，日系企业是最会把员工当人看的，日系企业是最懂得以人为本的，日系企业员工的能力是高于其他企业员工能力的。

什么是人性化管理？什么是以人为本？

先分析一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。

有三种解决方案：

第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。

第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。

选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。

所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。

真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。

从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。或许我们可以把丰田式的人性化理解为“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理方式，才称得上名副其实的“人性化管理”。也难怪大野奈一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉”。

以人为本，如何发挥员工的智慧是一切工作的基础。三．与员工面对面沟通：

丰田有一句话叫“成为值得员工信赖的领导者”。丰田生产有不少词语强调人与人之间合作关系的重要性，如“不要离群索居”、“开展互助活动”等。这些话语中透露出的信息其实都离不开与员工有效的沟通方式。

理光公司的滨田广会长认为，要想让“员工满意”，必须先让“员工理解”。这一句真是一针见血。

分享一个案例：某企业推行TPS生产方式，遭遇到员工的强烈抵制，他们认为，TPS生产方式提高了生产效率，就要减少工作人员，自己就会丢掉工作。有一天，他们向工厂负责人提问：“这么改下去，最后就不需要我们了吧？”因此，大家自然会认为“TPS就是为了裁减人员”。

如果企业负责人没有面对面向员工解释清楚这样做的原因，TPS的推行就注定失败。与员工面对面沟通，让每一个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。因此，丰田鼓励管理人员多到一线现场倾听、询问。

例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理人员与员工一起集思广益，现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守。

所以，我们常说：“员工认同的事情更容易被员工执行”。

管理人员不要独自冥思苦想现场的改善方法，要养成经常与员工面对面沟通，收集点滴启示，并把启示转变为改善对策的习惯。那些习惯于聆听员工的声音并归纳总结的人，总是能够得到更多的启发。

大哲学家苏格拉底说：“答案尽在问题中”。管理界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不会问的”。

记住，向员工问问题是没有成本的。

答案就在员工心里，管理人员仅仅需要做的是问正确的问题。管理者唯一愚蠢的问题就是你不去问。

丰田有一句名言“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费。激活员工改善的智慧潜能是丰田的核心竞争力”。管理的第一要素是人（彼得·德鲁克）。员工管理最有效最恰当的方式就是“发挥员工的智慧，让员工自己找答案”。